对于希望好好发展的创业企业来说，股权架构是最能体现出企业差异性、理念和价值观的关键问题。事实上，股权问题，比其他问题，更有可能扼杀一家新公 司，甚至会在公司设立之前就使其戛然而止。所以，对公司而言，确定股权如何分配，是非常意义的一件事情，首先需要弄明白三个问题：
一、谁应该作为创始人
这个问题听起来很简单，但是实际上是一件棘手的事情。创始人这个身份很明确，但是实际情况却经常模糊复杂。最简单的方法是：创始人是承担了某种风险的人。
通常而言，公司的发展可以大概分为三个阶段：
1.创立。在这个阶段，公司的资金都是创始人投入的，外部没有什么融资。公司很可能会失败，你投入的钱很可能会损失掉。你也会因为创业而失去工作，失去工资，最后公司失败了还得再找工作。
2.启动。公司有钱了，可能是投资人投资的，也可能是产生了一些营收。这些资金让你每个月都能有一点收入。当然，你的工资比你在大公司里工作要少。 在这个阶段，50% 的公司会失败，然后你需要再找一份工作。这样的情况下，你不仅失去了一份工作，而且因为你之前的工资低于大公司的正常工资水平，所以你其实工资上也会有损 失。
3.正常运行。你获得了跟求职市场差不多水平的工资。公司应该不会失败掉，即使失败了，你也只是像正常的“失业”那样，而不会有更多的损失。
所以，确定谁是创始人的方法是：如果你为一家公司工作，这家公司很初创，以至于都不能付工资给你，那么你就应该是创始人。如果你从一开始就领工资，那么你就不是创始人。
二、创始人的身价如何确定
创始人的定义是，为公司服务、但公司无力支付工资的人。创始人的主要工作，就是为公司创造收入——或者是投资，或者是营收。所以，创始人的价值由两个因素决定：
(1)他们的贡献;
(2)市场的认可。
第1项反映了公平性的原则，第二项则反映了经济因素。
现在，让我们来建立股权分配的公式。当然，这个公式可能不那么正确，但是应该错的不离谱：
1、初始(每人均分100份股权)
我们给每个人创始人100份股权。有些初创企业从一开始就在迅速发展，所有的创始人一开始就加入了公司。加入公司现在有三个合伙人，那么一开始他们分别的股权为100/100/100。
2、召集人(股权增加5%)
如果某些初创企业的联合创始人都是某个合伙人(召集人)牵头召集起来的。尽管这个合伙人可能是CEO、也可能不是CEO，但如果是他召集了大家一起来创业，他就应该多获得5%股权。那么，现在的股权结构为105/100/100。
3、创业点子很重要，但执行更重要(股权增加5%)
“点子毫无价值，执行才是根本”这个说法虽然不那么正确，但是跟实际情况也差不多。如果创始人提供了最初的创业点子，那么他的股权可以增加5%(如 果你之前是 105，那增加5%之后就是110.25%)。注意，如果创业点子最后没有执行下来，或者没有形成有价值的技术专利，或者潜在地发挥作用，那么，实际上你 不应该得到这个股权。
4、迈出第一步最难(股权增加5%-25%)
为创业项目开辟一个难以复制的滩头阵地，可以为公司探索出发展的方向、建立市场的信誉，这些都有利于公司争取投资或贷款。如果某个创始人提出的概念 已经着手实施，比如已经开始申请专利、已经有一个演示原型、已经有一个产品的早期版本，或者其他对吸引投资或贷款有利的事情，那么这个创始人额外可以得到 的股权，从5%到25%不等。这个比例，取决于“创始人的贡献对公司争取投资或贷款有多大的作用”。
5、CEO应该持股更多(股权增加5%)
通常大家都认为，如果股权五五对分，那么实际上公司无人控制。
如果某个创始人不信任CEO，不能接受他持有多数股份，那么这个创始人就不应该和他一起创业。一个好的CEO对公司市场价值的作用，要大于一个好的 CTO，所以担任CEO职务的人股权应该多一点点。虽然这样可能并不公平，因为CTO的工作并不见得比CEO更轻松，但是在对公司市场价值的作用 上，CEO确实更重要。
6、全职创业是最最有价值的(股权增加200%)
如果有的创始人全职工作，而有的联合创始人兼职工作，那么全职创始人更有价值。因为全职创始人工作量更大，而且项目失败的情况下冒的风险也更大。
此外，在融资时，投资人很可能不喜欢有兼职工作的联合创始人。这可能导致你在融资上遇到障碍。所以，所有全职工作的创始人都应当增加200%的股权。
7、信誉是最重要的资产(股权增加50-500%)
如果你的目标是获得投资，那么创始人里有某些人的话，可能会使融资更容易。如果创始人是第一次创业，而他的合伙人里有人曾经参与过风投投资成功了的项目，那么这个合伙人比创始人更有投资价值。
在某些极端情况下，某些创始人会让投资人觉得非常值得投资，如果他参与创业、为创业项目做背书，那么就会成为投资成功的保障。(这种人很容易找到， 可以直接问投资人，这些人的项目你们无论在什么情况下都愿意投资吗?如果投资人说“是”，那么这些人就值得招募过来作为合伙人)
这些超级合伙人基本上消除了“创办阶段”的所有风险，所以最好让他们在这个阶段获得最多的股权。
这种做法可能并不适用于所有的团队。不过，如果存在这种情况，那么这些超级合伙人应当增加50-500%的股权，甚至可以更多。这个增加的比例取决于他的信誉比其他联合创始人高多少。
8、现金投入参照投资人投资
先设定一个理想的情况，即每个合伙人都投入等量的资金到公司，然后加上他们投入的人力，构成了最初的平均分配的“创始人股份”。
但是，很可能是某个合伙人投入的资金相对而言多的多。这样的投资应该获较多的股权，因为最早期的投资，风险也往往最大，所以应该获得更多的股权。这样的投资应该获得多少股权呢?可以参照通常投资的估值算法，找一个好的创业企业律师来帮助你计算。
例如，如果公司融资时的合理估值是五十万美元，那么投资五万美元可以额外获得10%股权。
9、最后进行计算：现在，如果最后计算的三个创始人的股份是为200/150/250，那么将他们的股份数相加(即为600份)作为总数，再计算他们每个人的持股比例：33%/25%/42%。
三、最错误的做法是股权五五分
我想起了很早之前我创办的一家叫Ontela的公司。我们公司最初只有二个人，Charles Zapata和我。我们在地下室进行头脑风暴，我们每个小时都能冒出不计其数的想法，一个想法比一个好，从商业概念到核心价值，再到以更好的方式做成本 账。不管什么问题，我们都能达成一致，或者迅速解决我们俩人之间的分歧。生活多美好啊。所以，我们决定股权五五分。
直到六个月后，当我们决定辞职，并投入我们的积蓄时，我们发生了第一次争执，这次争执几乎搞砸了我们的公司。
我的意见是：“初创企业垮掉的最常见原因是：创始人们无法解决他们之间的分歧。创始人无法解决分歧时，他们不会管公司，只会收拾东西回家，尽管公司本来还有机会发展下去。”
四、对Joel Spolsky《创业公司如何公平分配股权?》一文的反驳
Joel Spolsky对如何分股权的问题也进行了深入的思考，但是他得出了一些不同的结论。他的这些结论并不正确，原因是：
1.他混淆了“容易”与“公平”。股权五五分是很简单，但并不公平。准确地分配股权很公平，却很不容易。
2.他主张回避冲突，不要为自己计算股权。这是相当错误的做法：如果你想要计算自己的股权，那么最好尽早，在投资人还没有进入之前就解决这些问题，并且也要在还没有雇员工之前就解决这些问题(以免在员工面前暴露创始人的不合)。
3.他给员工太多的股权，以至于牺牲了创始人的利益。员工的回报应该以工资为主。绝大部分工作是创始人做的，但没有工资。员工则至少有工资做保障。如果公司失败了，创始人的风险比员工大的多。
4.他没有考虑到市场的实际状况。通常分配给员工的A类股大概占20%。Joel的模型中，分配给员工的占33%，这意味着创始团队才能分到33%。
5.欠条没有任何价值。大多数企业都没有办法融到资金或者产生收益。对于这些公司，很多投资人在投资前会要求创始人撤销公司出具给他们的欠条。最好的做法是将其作为可转换债券或股权调整的依据。
6.需要提到的一点是，Joel认为联合创始人的股权在任何情况下都需要进行成熟期(或锁定，vesting)的限制。Joel的这一点倒是挺正确的。
Joel Spolsky确实非常成功，但是我估计他这是第一次跟联合创始人和投资人一起创业。他的想法看起来非常的理想化，但是在经济上是不合理的，也没有反映市场上的主流做法。
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]]>这篇文章对我的触动也很大。不过，作为创业职业经理人的我，打算写写“创业公司的职业经理人”，和大家分享分享职业经理人的甘苦生涯。
在台湾工作了六七年，三年前，我转战大陆，并接手一家创业公司，成为这家公司的CEO。在我的认知中，创业公司的职业经理人同样要面临创始人要面对的问题：市场定位、产品的精准判定、人员招募以及业务成长的压力。
虽然他们省略了资金投入这一步，但他们同样背负着来自员工、投资人以及自我要求的压力。不仅如此，职业经理人面临着更高的心里期待——投资人会认为,请你来就是要你把公司做成功的，如果做不好就请立即下台，这还不像美国总统不管做好与否都能干上四年。
以下是我作为职业经理人以来所积累的经验和关于管理公司的想法总结，林林总总写了不少，供大家参考。
一、“打平-盈利-扩张”的三个阶段
1)找到盈利方向，咬紧不放。投资人找职业经理人通常都有很明确的目标，其中最重要的是“打平break even”(实现盈亏平衡)。在这个打平过程中，最首要的是找到盈亏平衡之所在——赢利点在哪、如何找寻?找到以后如何去打平、去攻克?这些是创业公司惯常面临的问题。
好在，一个职业的经理人是具备抓到盈利模式(business model)嗅觉的，重点是，他们能否在有限的时间里向投资人证明，这个盈利点可以深度挖掘并持续创造利润。而当你成功向投资人证明，其实也就意味着你找 的赢利点够精准、够有挖掘潜力，你在第一阶段的里程碑就已经可以树立。
在创业公司刚成立、规模尚小、资金并非充裕的情况下，这绝对是门学问，我把它归纳为一个四字诀——“攻守兼备”：业务的进攻与成本的控制二者兼备，只有这样才能打平盈亏。
2)过了山头，持续盈利。投资人当然也不会仅仅只看打平阶段短暂的报表，持续盈利才是他们关心的重点。这其实也是职业经理人最大的挑战，一个公司是否能健康发展，关键看这个阶段。
关于如何实现盈利，国内创业界有很多种做法。我觉得“持续盈利”这个词所代表的意义是——如何“拓展业务线、提高团体素质、建立深度品牌效益并为第三阶段的扩张做准备”。所以如果你真正走过这个阶段，就会明白其实这才是三个阶段中最难的一步，因为它要同时“为发展扩大做准备”和“持续保持盈利状态”两个要求前后兼顾，因此坚决不能因为过了盈亏平衡的山头而放松警惕。
这一阶段最大的瓶颈是团队水平——团队的核心干部成长速度能否跟上公司成长速度。如何提升核心干部能力、找寻更有能力的人员快速加入团队、团队新旧人员是否能够良性融合且朝着共同目标迈进等等，这是持续盈利阶段的重点所在。
3)扩张版图，奠定行业地位。打平盈亏转入盈利以后，公司的整体业务已经开始随着市场的上升稳定成长，同时，在行业内也拥有了一定的地位。如果撇开“并购、上市、资金运作、企业策略联盟”等因素不谈——因为这里我主要针对的是想要长期独立发展经营的企业。
除了营造企业形象、做有价值之事以外，职业经理人本阶段要面对更重要的课题：如何扩大版图、进行行业整合并完善整体的策略布局。 我想引用小米创始人雷军的一句话——“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。一个优秀的职业经理人在策略布局上必须一开始就有脉可循，因为对于企业的经营来讲，宏观策略的布局就是抢占制高点，如同战争中抢占制胜点一样重要。
二、“不止画饼，你还要打仗!”——你能带领团队持续成长多久? 在团队方面，通过“画饼”建立起员工对公司的 认同感很重要。但事实上，一个职业经理人能把公司团队带上怎样的高度，才是投资人更关注的方面。他们除了看重营运状况之外，也非常在乎你在初期团队的建立 以及核心人员的成长上有多少付出和成效。他们十分清楚公司成功的关键在于团队素质，而职业经理人的学习力和领导力将决定这一团队的高度。所以大部分的投资 人在选择职业经理人时，都希望我们能确保将会带领团队前进至少两年。
三、有关金钱：团队&投资人间的利益平衡。成长中的企业常常会衍生员工奖金分红、福利制度与企业利益相 冲突的矛盾。这真的不是一个能轻易回答的问题，我也还在不断找寻两者平衡的路上。但是我有一个理念——“为企业创造利益最大化，为员工寻求价值最优化”。 也正是因为这个理念，我一直都尽量做到在达标投资人要求的同时尽可能多地满足员工在物质及心灵上的需要。
不过应该所有职业经理人和创业者都知道：员工薪资福利的提升一定是建立在公司正面发展和良性循环的基础上，没有这个基础，公司根本没办法养活人。 所以请记住胡适先生的话——“要怎么收获，先怎么栽”。这句名言强调了基础的重要性。
四、价值观不断被挑战——你这么优秀为什么自己不创业? 我相信许多优秀的职业经理人都会被问到这个问题——因 为你经营管理卓有成效，使企业实力有更大提升。同时，你还会遇到努力鼓吹你合伙一起创业的人，或是身边好友想跟你共同创业谋划未来。但我认为，对于创始人 成功可能只有一次两次(当然创业成功一次估计也就够吃了)，但职业经理人却能将成功的经验不断嫁接与复制。
对于职业经理人来说，从投资人手里接过“棒”，然后开始培养和带领初始团队走向成熟、扩展公司规模、完善内部机制，完成这一系列的环节与过程，最终把企业带上新的高度。在这个过程中，我们获得的成就感并不亚于任何一个创始人成功创业的成就感。
五、创始人&CEO不是一个人OK吗? 这种情况我虽然没有真正遇到过，但是直觉告诉我应该会是“情况复杂”吧!我常常遇到很有idea的创始人，他们非常有想法和主见，但往往他们都没能把公司带过“打平阶段”，因此更不要说做到“持续盈利”。
所以一个真正成功的创始人需要具备把idea落实、完成目标、建立价值并带领公司长期走下去的能量，而不仅仅是有一个较为独特的idea就行了。
以上是我任职创业公司CEO以来的五大经验总结，在努力实现目标的过程中，我们需要放低姿态，对员工负责、对投资人负责、也对自己负责。 最后我想借用猎豹移动CEO傅盛说过的一句话，给所有的CEO和职业经理人共勉——“一个公司最大的瓶颈是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。”
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李想：泡泡网、汽车之家创始人，现车和家创始人
李想第三次创业是造车，像特斯拉一样的电动车，但目标是超越特斯拉——这听起来是个不可思议的想法，但鲜有人认为这不可能。10个月，李想甚至还没有让公众看到任何车相关的影子，他的新项目就已经被汹涌的风投砸进25亿元。
风投砸钱无非两点，看人和看事，就看人而言，李想就已足够有影响力和号召力。这个出生于1981年的35岁年轻人，此前是中概股最年轻的“霸道总裁”之一。在高三放弃高考主动辍学后，李想先后创立了IT垂直网站泡泡网和汽车垂直网站“汽车之家”，并成功带领后者登陆纳斯达克。
2015年，李想再度转身创业，创立了电动智能汽车品牌“车和家”，在受到广泛关注的同时，外界也对这位80后连续创业者的创业经历心存好奇：一个80后高中肄业生何以屡屡创业成功，成为名副其实的霸道总裁？
近日，李想回顾16年创业经验，洋洋洒洒写下近2万字长文，分享了10个连续创业过程中得出的经验。
以下为李想的2万字创业干货原文：
经验一：用户永远是最重要的
先从我自己介绍，80后创业。我真正接触电脑是从高一开始的，之前其实家里也买不起电脑，所以我基本上从初一到初三，买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志，就不停地在看。
高一买了第一台电脑，那时候第一台电脑大概8000块钱，奔腾133。买了电脑以后，我发现这些报纸杂志上写的非常不靠谱，我一直认为这些编辑还有作者，说的都是对的。当我自己真正接触电脑的时候，发现他们写的90%狗屁都不是。
所以我当时干的第一件事情，我就按市面上最流行的文章风格写，怎么选电脑、选显示卡的，写这样的东西。当时比较幸运，我投的第一篇文章，被《电脑商情报》全文刊发，占了一个整版，而且基本上没改。那是我在高一的时候第一笔收入，大概600块钱。后来我不停地写稿，写了非常多。
到了高一下半年的时候，拨号BBS（惠多网）流行起来了，大家用14.4K的Modem开始拨号，和邮件列表一样讨论问题，包括对骂。到了上高二的时候，就开始有个人网站了，也能够上网了。我申请自己的个人网站，叫显卡之家，因为那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息港排名第一，还有一个竞争对手排名第二。那个第二名的，后来成了我的合伙人，樊铮。
到了高三的时候，那时候是互联网泡沫最严重的时候。赚钱非常容易，网站上的广告展示一个月有1万多块钱收入。加上稿费我一个月差不多有接近2万的收入，比我爸我妈加起来多10倍。
到了高三我面临一个艰难选择，是否高考。说服父母其实不难，我爸妈是中央戏曲学院毕业的，不像身边的同龄父母特别寄希望于孩子上大学。另一方面，每个月寄来的钱我爸妈都看见了，因为我上大学，最终还是要去挣钱，还是要去找一个工作。他们也觉得这是一个好的机会，比我上大学其实更有希望，可能上了大学，这个机会就错失掉了。
回过头去想，我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高。其实特别简单，我发现所有的网站在用户访问最多的时间段（凌晨），没有更新。但是大家都是早上上网，因为那时候第一网速快，第二是上网费便宜。那时候我跟他们唯一不同的一点是我每天早上5点钟起床，开始做更新，6点到6点半的时候就更新完了。
网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站看。其实我在整个高中的时候用了这么一招，就把信息港里同类的个人网站都干掉了。竞争对手还骂我是一个神经病，每天那么早起来更新网站，他们一直骂到自己的网站没了，也没有像我一样早起更新，这是当时特别好的一个机会。
后来我不上学以后，我想怎么把这个网站真正商业化，做成一个真正的商业网站，那时候商业网站不多。我们注册公司的时候，最开始在石家庄，工商局不知道什么叫互联网，非说我们是网吧，所以我们基本跑了有不下十趟，最后才拿到无数的证据向他证明有互联网这么个东西，不是网吧。
另外更重要的一点，不懂技术对我来说是最大的障碍，我当时把跟我竞争的人拉进来，因为他懂技术，会写代码，会管理服务器。1999年是我高中毕业，他大学毕业，所以他是我的第一个合伙人，樊铮。当时以我的网站为主，我说了算，所以我得占60%的股份，他占40%的股份，所以他就把他的网站关掉了，送给别人了，我们开始一起做这个网站。我们合作了16年，从1999年开始的。
经验二：大势不好，再努力也没用
2000年的时候，个人网站转成了泡泡网，其实泡泡网发展的并不顺利，因为做泡泡网最核心的初衷，是从个人网站开始，这是我的个人爱好。这个个人爱好（喜欢电脑硬件）毁了后面很多的事。
那时候并不懂得什么叫管理，什么是团队协作，那时候想着自己尽可能努力，自己尽可能去做更多的事情，也不懂得沟通，也不懂得怎么去调动员工的积极性，建立什么样的管理结构。所以基本上一个公司能犯的所有的错误，都在泡泡网淋漓尽致的全部犯了。
另外一个问题，我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢，其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年，2003年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键，平缓或者下滑的时候，再努力就没有用了，圈地变成了抢地。
我们那时候基本上每天工作14个小时以上，但是竞争对手一天也能工作12个小时，除非你一天工作30个小时能超过他，在市场不增长的时候，活着还是很容易的，想要成第一基本上没有机会了。
经验三：创业一定要找到能成“NO.1”的领域
2004年的时候，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。
做新领域的第一重要的因素不是喜欢，我可以不喜欢，但是必须在这个领域能做到第一，因为常年做老三是个非常痛苦的事，什么都改变不了。因为你去客户那里，跟客户谈，客户说因为老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，客户说什么，我们就答应什么，很被动。所以我们要找一个成为第一的领域。
当时筛选了三个领域，一个旅游，一个房地产，还有一个汽车。
1） 分析自己擅长什么，能不能干成
先看的房地产，泡泡网当时有大概100多人。那时做的最好的是搜房、焦点，当时最好的房地产网站。我们去研究搜房，发现它成功的原因是各地的分站，因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，它开了分站。我看了一下，有将近1000人分布在全国，后来我们想一想，这个事做不成，因为我们总共才100多人，让我们去管理一个全国分布在那么多城市千人的规模，这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。
第二个看旅游，旅游当时做的最好的是携程，那时候还没有人会拿着手机App下单，那时候携程做的最多的事，是在各个机场发一张卡，拨打电话订机票酒店。访问网站也都是拿着电话，没有人直接在网站上下单。我去研究携程，当时最厉害的是呼叫中心，也是好几千人，这个事太难了，我们做这么大的呼叫中心根本不可能，所以把旅游这件事放弃掉了。
2）对手很差，即使是后来者也有机会
最后看了汽车，当时一看汽车太好了，简直为我们量身订作。为什么，第一，汽车是标准化的产品，你看到宝马3系，在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的，这跟我们做的IT产品非常相似。汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少的多，汽车的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第一个因素。
第二个因素，看看这个行业里的人怎么样。我当年就说这是一帮垃圾，所有的人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西，懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车网站没有，所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了，竞争对手太弱了，比IT网站的对手们弱的太多。
3）看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程
再看第三个是不是好的时机，因为我们特别在意时机是不是好的，因为泡泡网错失了时机。我们发现汽车是一个特别好的时机，为什么？因为当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似，是一个卖方市场。
在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车，从生产出来第一辆开始加价，到换代退市都在加价。随便一个4S店开了以后，一年回本。今年的4S店，库存车堆的没有地方放，雅阁的优惠3万元起。
当时认为任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。
经验四：把握用户的要素，需求和频率，以及信任感
反思第一次创业时候，我是一个超级技术专家，对硬件技术了如指掌。但是后来发现，无论多么懂这些技术，如果没有抓住用户诉求，自诩的专业、竞争力，更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变，必须以消费者、以市场为导向，我们再懂技术，也把技术扔到一边去，这是做的第一个改变。
除了选择一个好的领域，还有一个重要的是以用户和市场为导向。做汽车之家开始基本没招什么人，找了一个合伙人、两个技术，就把网站做出来了，有一个人写论坛，一个人写产品库，一个人写发布系统。用了三个月，春节以后，这个网站的底子就做出来了，那个时候总共4个人。
开始有网站出来的时候，我们也会去跟身边的朋友聊一聊，说我们要做一个汽车网站，给我们提点建议。朋友两类观点，一类观点是，你们是做IT网站的，搞什么汽车网站呀，没钱（因为当时汽车网融了上千万美金）没资源没人脉，说你们。泡泡网的利润，就别瞎糟蹋了。
还有一些朋友对我们比较熟一些，看我们之前也是从零干起来的。他们给我们的建议，说我们最好去现有的汽车网站，还有汽车媒体，挖一些成熟的人过来，这样可以起步更快。
但是这两个建议我们都没听，第一个已经走上这条路了，就不会再退了。第二个，当时所有的媒体、所有的网站，这些从业人员都不是我们想要的，因为没有任何人考虑用户的需求。如果改变他们，这个难度远远大于我们培养新人。所以春节过后招了一批大学生进来，从零开始写我们想要的东西，是最容易的。
最开始到我们到处签转载协议，把各个网站的内容转载过来，保证网站有一个基本数据库的结构。同时我们开始干了第一件事情，做用户喜欢看的产品库。
为什么做产品库，当时除了做产品库，什么都做不了，因为我们不认识任何汽车厂商的人，没有任何汽车专业人士，也没有汽车方面的人脉。我们也尝试给汽车的公关公司打电话，想要一些测试车，想参加活动。我们打过去，人家一般问我们是做什么的，我们说我们是汽车之家。对方说你们是汽车之友吗？我说不是汽车之友，是汽车之家。
这件事解释了三年。我说我们是汽车之家，一个新的网站，还没说完对方基本就挂掉电话了。我们思考用户的需求，当时所有的汽车网站，没有几个网站拍真实图片，他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是什么感觉，就跟你去相亲，看到的全是PS的照片。
用户看车也希望尽可能接近实物的照片，当时PS很过分，能PS一个18寸的轮毂出来，结果你买到发现是15寸的轮毂，都能做出这样的效果。当时我们看到用户的一个诉求就是，我要看到真实的图片，所以我们当时干的第一件事情，每人（总共也没几个人）一个数码相机，去4S店里，对着这些车拍照片。
由于多年的互联网从业经验，我们一上来规划了非常严谨的数据库结构，这个到今天为止都没变过。把车按照人的习惯分类，按照外形、内饰、座椅，还有其他每个细节，我们定义到图片每个细节的角度都固定。一个车所有的角度，从哪个角度拍的，都是固定的。这为后来做图片对比、数据库分析，提供了很大的帮助。
开始做汽车网站的那年有上百个汽车网站，2005年用了不到一年的时间，我们的访问量就进入到汽车网站前五名，当时没有任何推广费用。
后来，我们用了我高中时候用的那招，在更新频率想办法。我们发现所有的汽车网站周六、周日都不更新。我们就周六、周日做两部分内容，时效性比较强的放在周六更新，一部分定时发布，周日更新。这样周六、周日都有更新，那时候访问量哗哗涨，属于白送流量。因为任何的消费者周六日都需要看车，那时候真的没有什么东西可看，一个网站一篇文章恨不得看十遍。
我们做这个以后发现还是不够，为什么，那时候每天早上上班的时候，打开电脑都会看网站，你看网站跟前一天的内容一样，多么伤心。当时做第二个设定，每天下午额外更新一批内容，放在第二天的早上8点更新。所有人在早上打开网站的时候，仍然只有一个网站是更新的，就是汽车之家。
后来又做了第三个改进，到晚上访问高峰期的时候增加更新。最开始PC时代8点钟、9点钟是高峰期，还是没有人更新，后来我们又做了晚上8点更新。我们用了更新这么一招，不到半年的时间，我们的访问量进到前三名，当时还是一点推广费都没有做。当时我们前面还剩两家汽车网站。
到今天为止，全年365天坚持周六周日、重大节假日、早晨、晚上有更新的网站，更新的内容是全面的，不是简单的文章，文章、行情全都更新，所有的用户到这里都知道更新多少个，不要让他猜，你对这个东西一直坚持做，他能感受到。我觉得这十年能够坚持下来，就我们一家，到今天为止没有第二家能那么干。别的网站经常上来一个新的总编，热闹一阵，做了两三个月，就打回原形，该怎么样怎么样了。这帮助我们的访问量进入了前三名。
进入前三名，开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源，汽车厂商发布会、试驾会，都可以参与了。第一次拿到参加汽车厂商试驾会的邀请，那是我们最兴奋的，2006年中的时候，这时候我们干了第三件重要的事了。在我们参加试驾会之前，所有的汽车网站在参加完汽车厂商的试驾会以后，文章的发布时间一般是一周以后，这根本不是互联网公司，简直太龌龊了，难以置信。
我们打算改变现状，把一帮人叫来，第一次怎么做？三天更新，还有的同志说，我们咬咬牙，干脆第二天更新。我们当时做了艰难的决定：第一，必须当天更新。第二，所有的图片、所有的文字全部原创，厂商的一张图片和一个文字都不许用。基本上那天为止，试驾会结束后出去玩的时候，有一个网站的编辑回到酒店里，去更新去了。这件事我们一坚持也坚持了九年，到现在为止仍然是这样的。
后来我们变成了整个汽车网站和汽车媒体的公敌，因为你很多时候抢他们的利益，在商业上并不太当回事，但是你让他们活的没那么舒服，就开始恨我们了。中间也遭受到非常多抵制，甚至用公关的方式限制我们提前抢先发文章。我们发现最聪明最优秀的厂商就没有参与抵制我们，经常一个月前就把试驾车给我们。别人发上市价格的时候，我们的测试文章就出来了，聪明的厂商都是这样。到2006年底，用这三个方式，让我们的流量变成了汽车垂直网站的第一名。
经验五：团队管理，企业文化不应该需要解释
泡泡网早期的时候，我们不招外边的能人，招来的员工，其实更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，团队里边没有什么强的人。当遇到问题的时候，都想着自己怎么学习、怎么解决。有什么样的能力，就做成什么样。
到了汽车之家，这种思维模式就逆转了。我们必须要做到第一，任何我们自己能做到第一的，我们自己去做，我们做不到第一的，必须找到能帮助我们做到第一的人，来加入到这个团队，他要什么都可以。
汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来，因为的泡泡网的人已经是习惯了IT网站的那种思维逻辑了，我们希望一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变，但是原来的员工不一定能改。
2006年的时候。我们第一件事已经完成了，我们有了流量，要开始做经营管理了。在我们流量做到第一之前，什么广告都不接，送上门的广告都不接，不接任何广告。那时候接广告更有意思，某个广告商来我们这里，投200万，放哪无所谓，前提是他们要拿走100万，都是这样的。整个汽车广告行业都应该感谢我们，我们把汽车行业不给回扣变成了可能，流量第一腰杆硬。
我们流量做到第一，底气就硬，要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子的人脉，用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第一件事，他给我们介绍了财务总监，我们选了一个最年轻的。还有很多人，跟我们不合。最后找了当时普华永道的经理，现在是负责我们财务的副总裁。
当时想找COO，他给我介绍了五六个，最后选了一个最不可能的，是秦致，因为很早之前就见过秦致，第一次见他的时候不太喜欢他，他也不怎么搭理我，后来聊了以后发现这是我们想要的人。那时候他在265.COM，卖给了Google。当时秦致有三个选择，一个是去Google，还有去我们这里。还有一个很大的广告公司，把机场的广告全拿下了。
秦致来，跟我们团队的人不停地聊，后来选择了来我们这里。我管用户相关的，秦致当时并不管我，他管所有商业和管理相关的。
其实我刚才讲的，如果按照顺序，我们2005年到2006年，做的第一件事有了产品，这是第一件事情。秦致来，对我们最大的帮助，到今天为止，我们聊的时候他才觉得，他没有意识到当时的帮助是如此巨大的。
秦致给汽车之家最大的帮助，他把我们变成了一个真正的企业，而不一个简单的公司和网站产品。怎么变成企业的，他来了以后，先拉着我们所有人，因为他觉得这个企业的氛围特别好，所有人都真实的一塌糊涂，也不会吹牛。他先拉着我们所有的人去读《从优秀到卓越》，还有《基业常青》，这两本书，他帮团队找到了一些人才，更加完善了整个管理团队，比如我们销售的头。当时2007年的那批人，到现在为止没有一个人走的。那批的七八个人，至今为止一个都没走。
所有人都在读那两本书。这两本书特别有意思，每过一段时间，再读一遍，理解都是和上一次不一样的。很基础的书，很多年了。所以他来了以后，给我们干的第一件事，除了组建团队，就是帮我们做企业文化，这个不是他编出来的，是什么，他通过我们过去干了两年的嘴说出来的，达成共识，形成我们的企业文化。
到今天为止，汽车之家经营了十年。再回去看，当时团队一建立，企业文化一旦有了，其实汽车网站的胜负已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司，最大的问题是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。
企业文化到底是什么？
很多人说的企业文化，我们很早达成一个共识，企业文化是一帮人约定好，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好。很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争。但是你去问每一个人，哪怕企业被他搞死了，每个人都说我对企业好、其它人对企业不好，都这么说。你听他讲也有道理。但是你们最大的一个问题，你们从来没有约定过，什么叫对企业好。
其实第一件事情，除了做使命、做愿景，跟着书里学的，最重要的做了企业文化。企业文化当时怎么做的，我们就说到2007为止，大家做到今天，做的好的，最根本的原因是什么，或者你希望这个企业变成什么样的企业，因为有了这些动力，变成什么样的企业。
当时所有人是一个完全开放式的，所有人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，所有人写在第一条的是把消费者的利益放在第一位，根本没变过的东西，所有人都想到这一条。写了很多，包括还有一条，特别有意思，当时有了同事写一条，和喜欢的人在一起工作，这条后来被我们否掉了，我说为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是仍然会和他一起工作。
最后弄了一屏幕，很简单，剩下三条，这么做是对企业好，不这么做，就不是对企业好。所有的人拿这三条评判。
第一条是我们的原则，把消费者的利益放在第一位。
第二条是我们的判断方式，做正确的事，不做容易的事。
都说的特别通俗。后来很多人非得叫真，什么是正确的事，什么是容易的事。当时做销售给回扣容易，不给回扣难，但是当时不给回扣是正确的。招来的广告销售，说做汽车不给回扣，怎么可能。两年以后，每次到总结会的时候，他们都说当时最重要的决定就是没给回扣。为什么，因为汽车的广告额度太大，很多客户一年一个亿以上，给十个点的回扣，你要他命。所以如果给的回扣多，他就再也不会给你更高的额度了，因为他也考虑自己的一个状况。
第二点，一个很重要的原因，汽车厂商老换人，汽车厂商尤其负责市场口的，基本两到四年就会换一拨人，换一拨人会停掉大部分媒体的广告，除了汽车之家。因为他们知道汽车之家不给回扣，不用调查上一任拿什么钱，从谁那拿多少钱，所以汽车之家从来不停，我们的广告不受人员变动的影响。
第三个，不要想着给回扣这些事情。他们最大的感受，对回扣这件事，省了更多的时间，变成更多的业绩。更重要的是，他们认为自己前所未有的受客户尊重，这是他们后来最大的一个感受。以至于他们有的人后来跳槽出去以后，很快就回来了，他们已经受不了给回扣的风气了。
第三条，当然根据我们过去的那些经验有关的，很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上，牛逼的做不到，这是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分没有能力，最后做到两三分，最后累计，100分里拿到个两三分。
我们发现把基础的做成，就已经决定胜负了。60分以上的事情，决定你能赢多久，所以我们第三条，在执行层面的时候，又有一个标准，先做好60分，再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致，因为基础的事是最容易拿分的事，也是最容易决定胜负的事。这是我们当时定的三条企业文化。
还有一个是《基业常青》里讲的企业的愿景。我们的愿景到今天没变，可能听起来有点土，那就是“帮助汽车消费者购买和使用汽车”。这个事我们争了很长时间，我们到底是帮汽车消费者，还是帮汽车用户，还是帮汽车发烧友、爱好者。我们必须帮消费者，消费者好定义，他买了车才是消费者，不买车的我们不服务。所以你在汽车之家是看不到概念车的，汽车之家不做概念车。车展也不拍模特。我们只服务消费者，这是当时定义的很重要的东西。
企业文化带来的效果超出了我们的预期。到现在为止，我们的销售，一个案子如果违背消费者的利益，就不接广告了，他能做到这个程度，这个非常有效的帮助我们管理公司，管理到今天，而且大家非常认可。
这种东西，到了一定的程度，会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候，很多人受不了了，所以这是对我们最大的一个帮助。
所以判断一个创业团队，它是公司还是企业，我觉得最核心的问题，是它到底有没有企业文化，而且这个企业文化有没有遵守。当然你如果看到一个企业的文化，十条二十条，这个公司也挺危险的。无论是公司目标还是公司企业文化，最好的方式是你能做到讲出来，不需要解释，大部分人都能听明白。而不是看到一条，就需要解释一次。后来我看很多公司做企业文化，也有这样的，出一条，再配合一页解释。出一条，再配合一页解释，那个在使用过程中就累死了。
为什么我们的人去了别的公司，别人给双倍的钱挖角，最后他们还会再回来，因为他不适合别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受，不要照顾任何人的感受，因为形成这个氛围企业就毁了，你们每个人把自己最该做的事做了就行。
所以带来的好处就是，我们也从来不给加班费，因为他认为那个工作就是他自己的，这个东西很正常。有的时候考虑加班费，员工说我们不要，因为他说包括餐补都不要，他说我贴这个的发票还不够麻烦的。
我看很多公司一个人有三四个助理，我们公司所有的9个VP，只有一个助理，那个人只是负责帮我们协同所有人的时间。我们希望每个员工把自己的精力放在发挥他自己最大价值的事情上面。
如果你去参加汽车厂商的现场发布会，你会看到，围着车拍照片最认真的，厂商坐在那说这一定是汽车之家的。还有很多4S店，比如一个4S店，厂商把资源给到4S店了，这是一个抢先发的车，我们编辑去拍到半夜。马上4S店的经理第二天给我打电话，你们的人不睡觉吗，怎么早上起来就更新文章了。
我说我们大家认为就该这么干。他们说你得给他们发多少加班费？我说我们没有加班费，这是我们用的一些大家非常认同的方式，其实员工自己也愿意，因为他也不愿意天天猜领导想要什么、领导想干什么，我们在沟通的时候是一样的。
在做任何决策的时候，都是一个特别简单的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以后不争论，马上说，说完以后归类，紧接着大家排序。最后我发现，其实我想要的跟他们想要的都是一样的。
为什么很多公司决策特别慢，开会开的又臭又长，最核心的问题，大家开会的时候，每个人建立在不同的视角上开会，所以认识是不一样的。大家正常的智商，如果看到的东西是一样的，非常容易做出相同的选择，而且大家都会认为是自己的选择。所以我们的会议效率非常高，和很多公司很不一样。
另外创业给我的另外一项提升，是如何跟人聊天和沟通。以前最不会说话的就是我，说完话就让人讨厌我。我原来说话的时候太在意自己了，太在意把自己想说的一股脑说出去。
后来我多了两个能力，一个是我会听，我会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这，因为他面对的这些人，我是最耐心听他讲东西的。因为我相信，一个人愿意把所有的事都跟你讲了，就会对你无比的信任。我之前是不听的，什么事我自己说了算，我完全不听，所以团队特别不稳定。基本上一年走掉50%的人，很正常，但是汽车之家是所有互联网公司人员流失率是最低的。会听是第一个。
第二个，讲对方能够听的进去的东西，我肯定要讲自己想要表达的，但是要讲对方能听得进去的，而且尽可能讲对方能听得懂的东西。所以你做任何一个PPT的时候，尽可能不需要解释就能够听得懂，因为这时候的效率是最高的。从公司的总裁到最下面的员工，大家看完以后的理解如果是一样的，不需要多余的解释，这个公司的效率会高的一塌糊涂。
经验六：商业模式的建立，圈地—产品—运营—商业
2007年开始，我们变成一个企业。再往后就开始商业，我们的商业逻辑其实从最开始做的时候，就已经赢了门户，所以后来超过他们都是水到渠成的事情。
我们怎么看商业，就是互联网的流量问题，我们很早就定义了，作为一个互联网平台，本身的商业模式跟商业地产是一模一样的。
商业地产的逻辑，拿万达举例子，第一件事情是要有一块土地，所以他拿了一块地。第二件事情，我要有产品，他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。紧接着第三个阶段干什么，我要开始运营，所以有了物业、保安、招商部、销售部一堆东西。第四个阶段，万达要商业化、变现，它的变现方式是什么样的，我把公寓写字楼卖掉，我把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错，但是出租都不好租，所以他选择了自营，这是万达整体的变现模式，有卖掉的，也有出租的，还有自营的。这是一个最标准的商业地产的逻辑。
我们当时认为到了互联网层面，商业本质没有发生变化，但是土地的持有模式发生了变化。那是当时的认识，比较肤浅，但是那几年足够用。
我们再来看互联网是一个什么样的逻辑，互联网开始是没有土地的，我先有产品，我们有了产品库，资讯、论坛。我们有编辑，有产品运营，有一堆人，跟万达的第三个阶段非常相似，运营团队。第三件事情，我们才有了土地。分为两种方式，一种是运营有了自己的流量，另一方面，我们当时最早买网址，主要因为秦致是265的，所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来，和其他网站相比是质的差别，把所有的都超过了。我们一部分流量是自营的，另一部分是买的，跟去买土地是一个道理。
我们认为最重要的环节是第三个环节，互联网土地的获取。我们发现互联网的土地，跟现实中的土地价值的衡量模式一模一样。有两个指标形成土地的价值，用户数量乘以用户的消费能力。比如举一个例子，长安街上的地铁口跟天通苑的地铁口，人流量差不多，但是长安街上的地价可能贵三倍，因为我们确实相信，在这个地铁口出来的人的消费能力，比那个地铁口出来的人消费能力高3倍。
IPO前有VC要投资我们，惊奇地发现我们的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他讲一个道理，我说我们的价值肯定比豆瓣高得多，为什么，因为我们的流量差不多，但是来我们这的都是买车的，去豆瓣听音乐看书的，商业价值产生巨大差别。如果放到今天，每个用户10倍的差别，所以我们就应该比它贵10倍，这跟现实中的土地一模一样。
而且现实中的土地很难形成垄断，互联网会出现一家到两家把土地垄断了，后来的人想买土地买不着。这是为什么后来很多汽车厂商、汽车4S店集团自己做了电商，一年十辆卖不出去，没有土地，和现实中不一样，互联网一点土地都没有。所以到了第三个环节，才开始有了土地。
第四个环节是商业化，我们当时广告卖的也很好，固定的广告费，跟公寓、酒店一样，第二年没开始，就卖光了。我们发现有大量的用户购买车的流量，这跟商场非常相似，所以我们应该去全国铺分站，去把这些流量租给4S店，因为它跟在上面开个4S店一样。它在上面开一个店，一个月可以多卖出去十几辆车、二十几辆车，太划算。
所以我们本身自己叫经销商的模式，跟万达商铺出租模式其实相同。我们那时候还有很多流量，做酒店、做影院还不合适，因为那时候电商还没有起来。我们尝试了把流量做电商，自营，都不太顺利。
现在顺利了，大家现在从网上买个车不是问题，本身我们电商模式，还有C2C的二手车模式，更像万达里面的影院，还有酒店，采取了自营的方式。这是我们完整的一个商业模式。
有了这么一套商业逻辑，我们去厂商那里讲这套商业逻辑的时候，给厂商再消化成他熟悉的营销漏斗模型，从用户关注，到用户喜欢你的车，到用户购买你的车，到最后都有数据模型。
有了这个商业逻辑，汽车品牌非常容易接受我们的模式，无非是给你分配多少收入比例。4S店一旦投了，投入产出比太高了，一个月只付几千块钱，平均能卖十几辆车，我们用这种模式一直走到了今天。今年前面的两个模式，广告模式加经销商的模式，加起来收入大概是30多亿，去年大概是20多亿。这是我讲的商业的这一块。
再往后，到现在为止我们又遇到新问题，其实我们本身的出租模式，现在这一块是我们最大的收入，不是汽车厂商的广告。我们团队其实非常清晰地分为三个大团队，一个团队是到处去获取土地。一个是把我们的流量极致商业化。还有一个新的团队，那天我跟你讲了新商业模式，我们要符合未来的全新商业模式。
经验七：升级商业模式，抓住三个特点
新的模式有三个特点，你要掌握你的用户和行为数据，只掌握用户是没有用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值，因为他拿到的用户的信息，跟你去交管局买到的没有差别。
你必须熟悉他的行为数据，他在你这里干了什么，必须清清楚楚。所以回到汽车之家，汽车之家非常清楚知道每个用户的购车行为，过去几个月对什么车感兴趣，在哪个地区，我们都清清楚楚知道，转换效率非常高，这是第一个因素。
第二个因素，必须掌控交易和服务质量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了服务。最明显的例子就是出租车公司，如果你这个钱给了出租车司机，你获得的服务就是那样的。如果这个钱给到滴滴快的，获得的服务就是另外的状况。如果你想获得最极致的服务，肯定像京东那样，你最好是自营。如果实现不了自营，必须实现的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以传统的商业模式非常有意思，包括汽车厂商，对4S店估计能翻出来满满一桌子的条例，来管理4S店，但是因为它的商业模式是一个批发的商业模式，服务根本就没法控制。
掌握交易和控制服务，我觉得中国现在各行各业都面临这样一个改变，包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店，因为现在批发模式注定着品牌和经销商，还有消费者的利益完全不一致，这是巨大的问题，而且有很多行业，都是面临这样的改造，包括装修行业都是这样的。
第三点，利用用户的行为数据和交易数据，用技术提升效率，形成这么一个闭环。开黑车的时候，一天大概接五到十单，但是开专车能接三十单。早些年订丽华快餐，催着也到不了，他们想怎么送怎么送。但是现在你看饿了么，都告诉你多少分钟能送到，真的能送到，而且他们的人一天多的能送上百单，这都是在提升效率。过去我们总是讲，互联网公司要轻要轻要轻，现在看来轻不轻无所谓。第一重要的是对用户有没有服务好，效率够不够高。
技术可以帮助进行管理。过去想象一个公司快速的开始管理几万人是不可能做到的事情，但是现在一个企业快速管理几万人的工作，就没有什么问题，在互联网公司里很普遍，京东、美团、饿了么等。而且他们管理的效率远远高于传统公司。这是我们汽车之家再往下会发生的变化，最直接的就是我们自己会来卖车，会从厂商买断，各种各样的方式来卖车了。而且你卖车的时候，其实都融进来，包括也会做一系列的事情，这是汽车之家到今天为止做的事情。
经验八：提高转化率要理顺交易链条，把握核心环节
卖车这件事，很多人认为我们成功率非常低，有人认为有阿里、京东在，我们接下来怎么做，我们把卖车所有链条从头拉到尾，发现这里边哪些东西都会做，哪些东西我们不能做。会发现在整个链条里，从头拉到尾，唯一不能做的是我们自己没有支付工具，我想用别的支付也没有什么问题，这不是个事。
所以从最开始采购车，一直到最后把车交到用户手里，再做售后，整个链条里找到了两个核心竞争力，是京东和阿里都不具备的。我们实际在卖的过程中，发现出来的竞争力。
第一个竞争力，我们所有用户虽然能在网上买车，但是要电话咨询，而且几乎100%都要咨询。能不能做到一个车卖出去不咨询，发现做不到。至少未来三到五年，全是要电话咨询的。用户三类需求，我知道你商城上面有现车，一定要确认一遍，从而会放心，听到的和看到的是不一样的。很多人去买东西，淘宝页面上写的清清楚楚，但是你还是会拿着旺旺问一下，车这么大件更需要。
第二个是有明确需求的人。这个人知道自己想买什么车，但是他很懒，我告诉你我想要什么颜色的，什么型号的车，大概多少钱，你帮我去找到。
第三类的用户，我在两个车里不知道选哪一个，你给我一个建议，同时你帮我把这个车买了，这是解决基本需求。因为这类人，现在的第一个呼叫中心发展挺好，早就做满了，这个每天解决好几百辆车的购买。
第二，再往下，我们最开始的转换率很差，电话打过来，3%的转换率。因为我们的电话顾问之前都是4S店的顾问，他们说我们能做到10%以上，我们分析是为什么。我们说因为你没有见到用户，你见到用户大概知道买车的积极性，知道他有没有钱，知道他想怎么样。我们也有一招，我们有用户，用户有过去三个月的访问习惯，所以我们马上开始改进我们的数据系统，基本上用户接到电话的时候，或者拨过去电话的时候，这个用户过去三个月在我们这里的画像就出来了，关注哪个车、什么价位。这件事如果做了，阿里和京东更没法做了。我们就用这件事，转化率提到6%，不如到店的转化率高，但是已经非常高了。这是我们的第一个核心竞争力，所以我们在全国到处去招销售顾问，来我们这做电话顾问，这是一个重要的环节。
我们发现另外的一个重要的环节，是交车环节，交车环节非常像电商里的物流，我们尝试让4S店帮我们交车，服务质量很差，消费者认为谁交车就是在谁手里买的，而且交车的时候，你才能吃到金融业务，能够给他带来更好的体验，所以我们建立交车的团队，我们的人给用户交车。
因为有了交车环节，我们对支付环节又往下下降，很多人不喜欢交全款，他喜欢交一部分钱，到现场刷POS机就完事了。到现在为止，用户的满意度都非常高，因为我们会把车洗的干干净净的，站在用户的角度讲这个车怎么用，不是按照说明书，或者干脆不讲。
我们不会把整个过程拖拖拉拉的，一个车基本上在一两个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车，你去买车，交车环节耗你一天时间，体验非常差。我们这一天的时间，把牌基本上都上好了，做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力，帮助我们很多东西。我们掌握交车能力的时候，就有能力支配4S店了，我们控制了服务，又获得了免费的场地，他们获得售后和保险用户。
你会发现所有的需求很有意思，我们建立这个体系，用户所有的需求变化都能接受。一个北京用户在买平行进口车，打电话过来，我可以买这个车的同事，还需要你帮我把二手车卖掉。所以经常一个客户，我们可以做好几笔生意。
然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法，只是提供销售线索，现在牢牢掌握用户，而且这个模式必然能成，卖车并不难，只是我们在耐心等待。耐心等待更多的经销商和汽车厂商的利益冲突的结束。
经验九：产品服务决定销量，品牌决定利润率
我觉得企业要到一定规模的时候，才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战，一个是刚才说的新商业模式，另外一个是品牌的问题，品牌特别难做。我通过两个案例，才了解什么是真正的品牌。企业文化，我们大家定一个标准，什么叫为企业好，其实品牌最根本的是建立一个标准，什么叫对用户好。
现在很多公司干的最蠢的事，拿着自己的公司文化当企业品牌讲，有些公司天天对用户讲自己的公司文化，用户很反感，因为跟我一点关系没有。很多企业也错误的把知名度当成品牌来讲，其实这是两码事，因为知名度是流量的问题，是流量的事，土地大和品牌好没什么必然的关系。
我讲的第一个案例，是我从做汽车开始有一件事特别不理解，就是丰田是大众品牌价值的5倍。因为那时候我们自己特别喜欢大众，而且大众丰田的销量也就差10%左右。直到前一阵，速腾后悬挂断裂那事，我总算明白了，这俩品牌价值为什么差5倍。
我们去看一个问题，首先看这两家公司的企业文化，丰田的企业文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水线上，工人的动作都要定义。你去丰田国贸会议室，他们一个人从一个会议室到另外一个会议室，都要小跑，非常讲究各种各样的效率。
大众是工程师文化，大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接，大众给所有人的印象，他是一个工程师的文化，这两个不同的企业文化。
到了品牌这一块，你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系，他在塑造一种很轻松的品牌形象。丰田的广告，无论是超级碗，还是最早的威驰，朴树唱的歌。包括新的卡罗拉，配着流行乐，品牌形象始终统一，轻松、积极。你会发现任何人买丰田无所谓，大家买丰田是它的品牌，不是产品，因为丰田的任何产品拉出来都不是性能和功能最好的，但是就是卖得最好。在美国媒体的测试中排在前面的，永远两个品牌，一个是大众，一个是马自达，但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的一个车型。
大众则是典型工程师的表现。大众的广告，你会发现大众没品牌诉求。你再想想对大众的广告有什么印象，它没有任何主题，今天拿平底锅拍你的脑袋，你怎么买这个车回来。明天又一个犯罪分子，在车里爆炸了，说我的车很结实，犯罪分子被炸死了，但是车没事。还有一个?潘浚??谑约莩道镆庖??际钦庋?墓愀妗Ｗ詈蠓⑾置挥衅放扑咔蟆?/p>
出现问题的时候，对于消费者的态度就更不同了。丰田2008年经济危机的时候，刹车出了问题，但是根本不是丰田的问题，是美国政府打压丰田。需要丰田去哪里道歉，就去哪里道歉。需要向谁道歉，就去向谁道歉。
大众在中国都断轴了，无论是DSG问题，还是后悬挂问题，大众基本用一年的时间天天在讲我没错。最后是质检总局逼着他们召回了，他们的理由是为了你好召回，但是我们仍然没错，这太像工程师，嘴巴死硬。大众虽然已经做到很大，但没有企业品牌，一直拿企业的文化当着品牌使用。
最后我们发现品牌和什么有关系，产品服务决定销量，品牌决定利润率。特别明显一点，品牌并不能决定销量，但是品牌决定利润率。大众如果减去了保时捷和奥迪，单看大众，它的利润率基本只有丰田的三分之一，他们卖的差不多级别差不多价格的车。这是我的第一个感觉。
第二个感觉，最大的变化是苹果，我们始终在分析苹果，因为苹果太成功了，所有人看着苹果从几十亿美金涨到了几千亿美金，苹果实在太成功了。但是挖掘苹果最深层次的原因，一层一层往回倒，今天看到它出手表，再往前看到手机，再往前看多iPod，到底哪个是最大的转折点。
其实之前苹果不做品牌，是讲企业文化。过去一想到苹果，马上想到乔布斯，苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起，极客精神，打破旧世界，全是这样的。但是当你消费的时候你怎么想，大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系，你知道这个品牌，知道它怎么样，公司创始人很牛，这个品牌跟你没关系。到今天为止，出现同样问题的一个企业叫特斯拉。
乔布斯回归苹果以后最大的变化，苹果真正做品牌，苹果企业文化仍在延续。一个很明显的特征，品牌在先，产品在后。他把Apple Computer变成了Apple，这时候品牌就不一样了。苹果的广告再也不讲革命了，也不讲乔布斯了，回想一下苹果做的广告，从那个时刻开始到现在基本是一致的。流行音乐、轻松的画面、舒适的体验，这么多年以来，画面氛围都是一样的。
包括苹果的颜色，他去了以后，做了一个产品以后，发生了变化，以前的苹果电脑还是透明壳的，五颜六色的。从那以后，苹果所有的产品都变成了黑、白、银、灰，没有人会讨厌的颜色。
苹果首先建立了一个账号，从iTunes开始，他发现我要真正树立品牌，需要自己来建店，我需要更多的产品是我自己直接销售出去的。也包括其实后来产品颜色定义、体验定义，它不再走极客，而是让大多数人满意的设计。
有人说苹果的成功是乔布斯怎么做产品，其实想想不完全是这么回事。我们看到最大的变化，在产品之上、开店之上、服务之上，是苹果真正做的品牌，是品牌支撑着它，有了后续所有的产品。是品牌开始让它开始广告是这么打的，企业的宣传是那么宣传的，所以这是苹果的最大一个改变。
苹果是所有的电脑品牌里唯一的一个把帐号体系建立起来的，也是把品牌搞的最简单清晰的。如果一个人脑子没有进水，基本上不会讨厌苹果的。苹果是转型到新商业模式下最成功的企业，没有之一。企业品牌、用户帐号体系、销售模式，缺一不可。
后面看到的所有东西只是结果，但是最大的转折点在品牌层面。而苹果的品牌真正变成亲民的，让每个人都喜欢的品牌，这个世界上任何一个科技产品，能够做到这个程度的，几乎没有，就这一家。
随之这个品牌又运用了新商业模式，跟着品牌同步存在的是新商业模式，因为只有这个商业模式，才真正对消费者最好。所以你买任何手机，下了多少软件，消费多少软件，苹果一切的了如指掌，所以他想把产品改进好，几乎没有难度。这是我看到的苹果的一切。
所以很多公司发展到一定阶段的时候会遇到瓶颈，他们的企业文化很好，但是没有品牌，缺少品牌定义，怎么去判断、怎么去做产品服务。
汽车之家定位的品牌叫“可信赖”，因为用户在这里选车买车，这跟很多的电商没有差别，但是真把它做到，其实并不容易。如果我们定义了可信赖以后，就会有取舍，有些东西很有流量，但是这个东西跟可信赖是不符的，我们就应该停掉，这指导着我们产品和服务下一步怎么做。
用户在买车的时候，很多企业会报着很虚的价格，从而显得自己便宜。我们不这样，我们会告诉你实际的价格是多少，我们卖多少，价格要透明，包含的三年保修是多少钱，包括上牌，我们所有的东西都透明，让用户可信赖，这是接下来品牌要做的事情。如果让一个创业公司一上来就考虑品牌的事，对他要求太高了，但是到某个阶段的时候，其实限制企业最核心的问题就是没有做品牌。
我们最好做产品的方式分三个级别，最高级是品牌，品牌定义的要给消费者带来什么样的感觉。第二层，我就觉得定义的是需求，但是如果两个企业同样满足相同的需求，一定是品牌决定消费者的选择。第三个层面是功能，它们是一层一层分解下来的。
苹果之所以现在的手机电池变成不能拆卸的，一个原因是它的第一层需求。设计足够漂亮，如果设计足够漂亮，真的没有办法做成一个换后壳的，它是这个逻辑下来的。因为决定购买的是手机好不好看，不是你换不换电池。
如果一个企业站在功能的角度去做一款产品的时候，你去问任何人，需不需要换电池，所有人说我需要换电池。大部分的企业说，你需要换电池，我就给你换电池。这个团队越专业，就越容易犯错，堆积很多的人做功能，做很多功能。
因为你单独拿出来每个功能都觉得是对的，因为你没有上一层的判断标准。你如果有上一层的判断标准，你会发现很多的功能其实是不需要的。这是我们做产品最初级的，从功能的角度出发。终极的，是从上往下的角度出发。高级的从品牌角度出发。从下往上的都是初级团队。
第二个问题，智能硬件有没有需求，肯定有需求，因为过去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第二个错误，总想着成本价，回头赚数据的钱。
用户没人在意你成本多少钱，你成本多少钱关我屁事。很多人对外宣传定价的时候只在乎了自己，但是什么是对用户重要的。比如SUV，中国人都喜欢SUV，本质上消费的是安全感，不是安全性，更不是越野。现在乘用车40%的销量是SUV。SUV的用户里99%从来没有去过越野，甚至连公路水泥路都没有下过。而且这里边90%以上只有前驱，没有四驱。
还有中国人要买加长的车，最核心的问题不是因为我坐在车里腿部空间不够，他的功能是次要的，而是感受层面的东西，是因为中国人没有安全感。为什么中国人没有安全感，因为中国人没有信仰，没有信仰，必然就缺乏安全感。所以这时候他觉得车更大，就会更安全，他要的安全感不是安全性。
经验十：创始人需要具备的五项特质
学习能力是第一重要的。而且学习能力不是说你要看什么书，任何的维度都是你要学习的。换成另外一个维度讲，因为我经常跟我创业这个团队讲，因为我没当过员工，我说怎么能够成为一个合格的创始人，创始人需要哪些能力。我们大家聊完以后，形成了一个共识，作为一个创始人需要有梦想，因为你有梦想，别人才真的愿意跟着你。所以，创始人需要梦想，学习只是基础必备的能力。
第二个要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信，我做泡泡网的时候不自信，做汽车之家是非常自信的。自信的最核心的一个原因是对自己的认知，你知道自己想要什么，知道自己能放弃什么，你就自信了。很多时候不自信就是什么都想要。而且因为你自信了，很多人就会信任你，让别人信任你的动力，是来自于你有梦想，你自信，这是作为一个创始人的第二个重要因素。
比如说我再回顾我第一个创业的时候，我只有梦想，但是我不自信。我就自然做不起来了。
第三个通俗一点的叫出好题，说白了，要把战略方向先搞的特别清楚，因为越简单有效清晰的战略，会让团队的效率大幅度提升。牛逼的战略是用普通的人达到非常好的结果，糟糕的战略让天才变成蠢货。
我们要往哪走，大家要看到，所有的战略就是我们知道自己在哪个位置，达成梦想最有效的战略在哪里，而且简单有效，大家听的明白的。汽车之家2015年的目标非常简单，第一，通过自己的手卖出去300万辆车。第二，把可信赖的品牌真正深入人心。我们要塑造自己的品牌，这个品牌的一个核心叫可信赖，符合这件事的做，不符合这件事的全都砍掉。
第四点，要坚持，如果不坚持，什么都白搭了。坚持很重要的一点，一定要坚持拿到结果，有想要成为第一的决心，因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干，所有人都想做到老大，只是没有人敢去想。
最后一个要分享利益，懂得跟团队去分享利益。说的容易，其实也很难，既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。
所以一个创始人，一定要符合这五点。我们经常回顾看，过去之所以很多东西没做成，是因为这五点里缺了几点。
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]]> 1. 闪电式扩张是什么？
Reid Hoffman:Greylock合伙人， LinkedIn创始人
Reid Hoffman: 闪电扩张来自BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线- 那么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精 光。如果你输了，你会没有后方而牺牲。所以就像一场赌博。
创业公司也是，当你决定去扩张，这时你是铆足力量和财力要去扩张时，如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。
2. 创业的建议不会适用所有阶段
Reid Hoffman: 取决于你是在什么阶段。
在3-4人的创业公司，15人的团队，往往不同于100个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。
Marissa Mayer:CEO Yahoo， formerly of Google
Marissa Mayer:Eric 说过，在规模化的不同阶段1,10,100,1000人，每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘，代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。
3. 规模化最重要的是考虑什么时候进行
Reid Hoffman: 从有个主意到直接进行规模化是没有意义的。如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。
John Lilly:Partner at Greylock， former CEO of Mozilla
John Lilly: 在OS1和OS阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。当你进入到OS3-其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。
Brian Chesky:founder and CEO of Airbnb
Brian Chesky: 前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers(早期主要竞争者)的礼物是让Airbnb去快速扩张。我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了1年。
4. 在找到产品市场合适点前要慢速
Sam Altman:President at YCombinator
Sam Altman: 我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的。而最糟糕的创业公司往往会说，“我有十个员工，我是不是很厉害！”如果你有员工，就会有burn rate资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化-你没准备好也不需要它们。
比如：Aribnb用了九个月才招到第一个人，Dropbox花了足够长时间去招人，Stripe花了6个月才招第一个。
Eric Schmidt:former CEO of Google， Executive Chairman at Alphabet
Eric Schmidt: 保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。
Patrick Collison:founder and CEO at Stripe
Patrick Collison: 我们在招人时候就是花了很长时间。在开始6个月我们才招了2个人。下面的6个月我们招了3-4人。我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。
5. 关键事情其实只有那么几件
Reid Hoffman: 创业阶段总是在救火。这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭二有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。
6. 为了扩大规模，往往要做非规模化的事情
Brian Chesky:PG给我们路线很多指导。最重要建议就是有100人爱我们 > 100w人喜欢我们。
硅谷有个风气，当你做app你总是期望病毒增长去达到百万级用户。这是最不切实际的想法，而相对来说，让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。
我们没有办法让100万人在airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。这就是保罗·格莱厄姆曾经说过的 「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让100人爱上你也很难的-让人去喜欢你很容易。
在YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片因为那时候iphone没出来，很难将照片传到电脑中。
Nirav Tolia:Nextdoor CEO和创始人
你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？
Nirav Tolia: 我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我。或者，我们是否可以获得业主协会的花名册，逐一检查。 所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。我们只是在噪音中寻找信号，然后系统地用技术来让 事情自动化。
早期的时候，我的联合创始人Sarah会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有5个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。
我们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师，产品经理，5/6个工程师，1个分析师，让他们尝试模拟 Nextdoor在早期的样子，做一些不会规模化的东西。举个例子，最近我们在Nextdoor启动一个功能，就是按需寻找保姆。当我们试用这个时，这个 我们已经在帕洛阿尔托和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。
很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和供应相比配。
我们吸引用户程度一直很高：41%的会员每隔一个星期至少使用Nextdoor 3次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试(Toothbrush test)： 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？
7. 为何扩张是在第一位的？
Allen Blue:LinkedIn 联合创始人和产品战略VP
Allen Blue:150人是可保持稳定的社会关系的数量。一旦你的公司超越150人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。OS3公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。
8. 扩张的第一步是把团队由一变二，分为产品团队和支持团队
John Lilly: OS1与OS2最大的不同是搭建团队。团队可以拆解成两个领域：
1. 团队一：集中在工程，产品，设计，增长；
2. 团队二-集中在防御和支持：办公室、法务、PR、 顾客服务、销售、运营、HR、招聘。团队二的建立就是为了去支持产品和用户的增长。
9. 招聘是规模化扩张的第一优先级
Eric Schmidt: 有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，你需要找有一些成绩、适应压力的。
Diane Greene:founder and former CEO of VMware
Diane Greene:在开始招聘很难。一开始VMware的idea没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当VMware扩张时候，一个月招了100人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。
Jeff Weiner:CEO of LinkedIn
Jeff Weiner:在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘。当你试图招150人，则需要专门的招聘人 员。当你试图招1500的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。招聘背后机制在每个级别上变的更复杂。
不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要150至300人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。
10. 判定人才的框架
Shishir Mehrotra:former VP at YouTube
Shishir Mehrotra:需要对人才有个判断的框架，然后去决定个人的级别。X轴是这个人能力能做的，Y 轴是一个员工能够应付的自我管理程度。例如，PSHE:经理需要指出问题，给一个初级方案，再建议指导，你的工作就是基于指导完成。PSH:给你一个产品 和初级方案-你去解决。PS:给你问题你去想怎么解决。P:给你一个指标，你自己去发现问题。
有人把这称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为“培训之轮”(training wheels)。对于员工来说，问题是：在没有任何“培训之轮”的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少？
还有就是学习不是线性的。典型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。
在YouTube的梦之队。你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：
第一组，“牛逼组”(awesome bar)，这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人(让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励).
第二组，“打工组”(hire bar).
第三组，“别干了组”(dont hire bar)，这些人可能你不会再请了。
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]]>1、闪电式扩张是什么？
Reid Hoffman，Greylock合伙人、 LinkedIn创始人
闪 电扩张来自BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线，那 么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精 光。如果你输了，你会没有后方而牺牲，所以就像一场赌博。
创业公司也是，当你决定去扩张，你是铆足力量和财力去消耗，招了大量人去压上。如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。
2、创业的建议不会适用所有阶段
Reid Hoffman：取决于你是在什么阶段。在3-4人的创业公司，15人的团队，往往不同于100个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。
Marissa Mayer，CEO Yahoo、formerly of Google
Marissa Mayer：Eric 说过，在规模化的不同阶段1，10，100，1000人，每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘、代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。
3、规模化最重要的是考虑什么时候进行
Reid Hoffman：从有个主意到直接进行规模化是没有意义的，如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。
John Lilly，Partner at Greylock、former CEO of Mozilla
John Lilly：在OS1和OS阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。当你进入到OS3，其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。
Brian Chesky，founder and CEO of Airbnb
Brian Chesky：前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers（早期主要竞争者）的礼物是让Airbnb去快速扩张，我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了1年。
4、在找到产品市场合适点前要慢速
Sam Altman，President at YCombinator
Sam Altman：我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的，而最糟糕的创业公司往往会说，“我有十个员工，我是不是很厉害！”如果你有员工，就会有 burn rate资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化，你没准备好也不需要它们。
比如：Aribnb用了九个月才招到第一个人，Dropbox花了足够长时间去招人，Stripe花了6个月才招第一个。
Eric Schmidt，former CEO of Google，Executive Chairman at Alphabet
Eric Schmidt：保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。
Patrick Collison，founder and CEO at Stripe
Patrick Collison：我们在招人时候就是花了很长时间，在开始6个月我们才招了2个人。下面的6个月我们招了3-4人。我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。
5、很少的事情是关键的
Reid Hoffman：创业阶段总是在救火，这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭，而有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上，比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。
6、为了扩大规模，往往要做非规模化的事情
Brian Chesky：PG给我们路线很多指导，最重要建议就是有100人爱我们 > 100w人喜欢我们。
硅 谷有个风气，当你做app总是期望病毒增长去达到百万级用户，这是最不切实际的想法，而相对来说， 让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。我们没有办法让100万人在Airbnb上，但我们可以做到100人热爱我们。这就是保罗·格莱厄姆曾经说 过的 「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让100人爱上你也很难的，让人去喜欢你很容易。
在YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片，因为那时候iPhone没出来，很难将照片传到电脑中。如果你能让一个人爱你，那么你可以一个个来做，挑战是如何规模化。
Nirav Tolia，Nextdoor CEO和创始人
你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？
Nirav Tolia：我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我，或者，我们是否可以获得业主协会的花名 册，逐一检查。所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。我们只是在噪音中寻找信号，然后系 统地用技术来让事情自动化。
早期的时候，我的联合创始人Sarah会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有5个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。
我 们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师、产品经理、5/6个工程师、1个分析师，让他们尝试模拟Nextdoor在早 期的样子，做一些不会规模化的东西。举个例子，最近我们在Nextdoor启动一个功能，就是按需寻找保姆。当我们试用这个时，这个我们已经在帕洛阿尔托 和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和 供应相比配。
我们吸引用户程度一直很高：41%的会员每隔一个星期至少使用Nextdoor 3次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试（Toothbrush test）- 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？
7、为何扩张是在第一位的
Allen Blue，LinkedIn 联合创始人和产品战略VP
Allen Blue：
150人是可保持稳定的社会关系的数量。
一旦你的公司超越150人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。
OS3公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。
在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。
8、扩张的第一步是把团队由一变二（产品团队和支持团队）
John Lilly：OS1与OS2最大的不同是搭建团队，团队可以拆解成两个领域：
团队一：集中在工程、产品、设计、增长；
团队二：集中在防御和支持，办公室、法务、PR、顾客服务、销售、运营、HR、招聘，团队二建立就是为了去支持产品和用户的增长。
9、招聘是规模化扩张的第一优先级
Eric Schmidt：我写了书《 Google是如何工作的》，1/3的内容是关于招聘。有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，学到的是你不要一般的人，你需要找有一些成 绩，适应压力的。Google Larry和 Sergey，Airbnb的Brian评估每个候选人直到100人左右。
Diane Greene，founder and former CEO of VMware
Diane Greene：在开始招聘很难。一开始VMware的idea没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当VMware扩张时候，一个月招了100人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。
Jeff Weiner，CEO of LinkedIn
Jeff Weiner：在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。
当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘；
当你试图招150人，则需要专门的招聘人员；
当你试图招1500的人，你需要来源方、招聘、调度、管理和人员支持这一整个群体。
招聘背后机制在每个级别上变的更复杂，不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要150至300人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。
10、判定人才的框架
Shishir Mehrotra，former VP at YouTube
Shishir Mehrotra：需要对人才有个判断的框架去决定个人的级别。（高级vs初级－级别3的产品经理和级别6的产品经理）
有 人称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为“培训之轮”（training wheels）。对于员工来说，问题是：在没有任何“培训之轮”的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作职责是多少？还有就是学习不是线性的，典 型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。
在YouTube的梦之队，你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：
第一组，“牛逼组”（awesome bar），这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人（让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励）；
第二组，“打工组”（hire bar）；
第三组，“别干了组”（don’t hire bar），这些人可能你不会再请了。
在面试时候，他们采用4－5人作为招聘标准参考。招聘员工来干活容易，但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。
11、记住即使在规模化下，伟大产品往往诞生于小团队
Eric Schmidt：我看到很多相同的模式，伟大的产品通过小团队来做到：有卓越领袖，去掉一些非核心需求，在高强度高压下工作，做出一些产品。正确的答案就 是小团队真的可以行动并改变世界。在Google的10年我工作过的成功项目都是从1－2个人的idea开始。比如Windows从一个人开始，UNIX 从2个人，Java一开始一个人，Gmail 2个人，Android是小团队，Linux是1个人。
12、从外部招人 vs 内部提拔
Reid Hoffman：应该是内部和外部相结合。
如果都是内部的人，除非你有很多的规模化体验。很少人有这种后期经验。
如果都是外部的人，你会失去那些关心问题的忠诚的人，他们一周工作100小时。
两者之间的平衡，创始人承认他们的强项和弱点，外部人（投资/董事会）可以帮助和批判他们。
Mariam Naficy，founder and CEO of Minted
Mariam Naficy：如果我长远看，人们总是从内部成长，但需要几年，这是为什么你需要建立最强的唯一的领导。我们带来外部的高层在一些没有独特经验的地方，比 如财务和HR。而在经验的地方，我们众包领域就是从内部提升，我们不能从外部找人去培训因为他们不能理解所有学的。我们的艺术总监和文具总监都是从内部成 长的。我们财务副总、人力副总都是外部请来的。
我们现在有很强的资本让大家去成长，我们招聘外部顾问帮助提建议和提升管理层。对于艺术总监和文具总监，我们找到零售业的资深人士去指导他们，这样也给我们带来更多的建议而不是仅仅自己的。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>1. 尝试彻底坦率
Kim Scott 的整个职业生涯都围绕一个目标：营造一个员工热爱、团队协作良好的工作环境和氛围。后来长期在 Google 担任团队顾问的过程中，她了解了 Google 公司领导营造一个员工能从工作中感受到快乐的方法，那种快乐的氛围是那么浓厚，甚至一眼就能看到。而在担任苹果大学资深教员的过程中，Scott 了解了苹果是不同作风，但是初衷一样：营造一个人们能发挥自己所有潜能并享受工作的环境。现在作为 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的资深顾问，Scott 将自己多年的经历心得凝练成了简单的几个字：彻底的坦率。所有公司创始人都可以利用它来帮助员工喜欢上自己的工作并发挥出自己最大的潜能将工作做好。
上面的横轴就代表 “直接挑战”，用 Scott 的话说，就是 “敢惹怒对方”。直接挑战他人对很多人来说都是很难做到的，因为说不好听的话就会显得没礼貌。然而一旦你成为老板，你就必须要清楚哪些员工作做得好，哪些出问题了，这是你的职责所在。从上图可以看出 “彻底的坦率” 源于 “个人关心” 和 “直接挑战” 的结合。彻底的坦率是非常有好处的，它对事不对人。
”在我看来，当员工工作做砸了的时候，批评员工不光是你的职责所在，它也是你的道德义务。”
2. 像 Slack 那样善用用户反馈
Slack 具有最厉害的产品营销经验，只要使用过 Slack 的用户几乎都会成为它的忠实粉丝。Slack 的 CEO Stewart Butterfield 和他的团队是怎么做到这一点的呢?产品正式推出前，他们会进行一段时间的测试，在测试期间充分了解用户需求，搜集信息数据，为研发提供必要的用户数据支持。“我们会非常谨慎地利用从各个渠道获得的用户反馈信息，我们会认真整理校对、输入和搜集用户发给我们的所有信息数据。通过这种方法，我们可以真正做到以用户为核心，开发和优化他们真正需要和在乎的功能。此外，我们还会进行定量的统计分析，举个例子，我们经过统计发现，一旦一个团队使用 Slack 发送的信息超过 2000 条，他们就会成为 Slack 的忠实用户。了解了这个之后，我们引入了新的用户体验机制，让用户使用 Slack 发送的信息尽快达到 2000 条的这个临界值。事实证明，这个方法确实非常奏效。
3. 学会授权
学会授权是 Quip COO Molly Grahan 的经验。创业公司在发展早期，每个员工都很兴奋，大家都有忙不完的工作。但随着公司的发展和员工规模的慢慢扩大，就会发生一件非常有意思的事情：大家会变得越来越紧张兮兮的。一个新员工加入之后，你心里难免会嘀咕：这个新人会不会抢了我的工作?如果他们工作做不好怎么办?我又该怎么办? 新员工加入公司后，难免会接手之前你做的部分工作，这时你的内心感受就像是一个小孩必须要将自己的乐高玩具和其他人分享一样，很不是滋味。随着公司规模的日益扩大，一定要学会授权和放权，这是成就一家伟大公司的必经之路。
4. 让速度成为一种习惯
“在其它条件一样的情况下，跑得最快的公司总会赢。速度是一家公司的创始人所应具备的关键特质，在任何行业都是这样。我也相信，和锻炼与健康饮食一样，速度也可以成为一种习惯。” 这是 Upstart 的 CEO David Girouard 坚信的一个道理。建议：何时做的决定比做的决定是什么要重要得多。在开始每项决策流程之前，都要考虑这个决策值得花多少时间和精力去做。在我看来，有些决策值得花很多天去进行辩论和分析，但大部分决策最多只需要花 10 分钟就应该可以确定。不管你做什么事情，都要问自己这样一个问题：“这项工作为何不能更快地完成?” 如果你能经常问自己这样的问题，并让它慢慢发展成为一种习惯的话，这对于整个公司的执行速度和效率都将产非常深刻的影响。
“如果一个计划可以立即强力执行，就算这个计划不完美，这也要好过一个下星期才能出炉的完美计划。”
5. 警惕天使易、A 轮难的问题
First Round 的管理合伙人 Josh Kopelman 发现在 A 轮融资中有这么一个现象：2015年 获得种子轮融资的创业公司翻了两番，这让他们习惯性认为 A 轮融资也不会很难，于是为 A 轮融资金额设定了更好的期望值。然而他们不知道的是，正是天使轮的充裕资金使得未来 A 轮融资更艰难。为什么这么说呢?因为 A 轮融资总数没变化，所以如果种子轮融资成功的公司数增加到四倍，这也意味和你在 A 轮融资种抢钱的竞争对手的数量也同样会增加四倍，融资难度可想而知。如果问我怎么看，我认为应对这一趋势的关键是：创业者在获得最原始那笔资金后，要保持绝对地精简和考虑周到。我最近和一个不费吹灰之力就拿到种子投资的有才华的年轻创始团队共事。六个月后，他们开始融 A 轮，终于对融资这件事的恐怖有所觉醒。他们融到了钱，但没拿到预期金额，难度比原来想的要大得多，而且用了好几个月才结束交易，用这个 CEO 话说：“种子融资超级快，然后进入 A 轮，我们的业绩数据开始被审问，这种感觉，就像小学毕业后直升大学，难度可想而知。”
6. 你的团队的能力=你的执行能力
在联合创立两家创业公司并将他们分别出售给甲骨文和 Dropbox 后，Jessica McKellar 俨然已经成为科技界的一颗冉冉升起的耀眼科技明星。在她为外界称道的诸多事迹中，人们对她高效的技术管理最为钦佩，作为一个多年中沉浸在编码中的她而言，要做到这一点其实并不容易。她在技术管理的过程中懂得了这样一个道理：
“你需要时时刻刻去帮助提升团队中每一个人的能力，这样才能打造强悍的执行力。”
如果你已经由自己写代码转做技术经理，那么你就不要在想着自己去写代码了，虽然这会让你觉得自己没做什么实事。务必牢记这一点：如果你能帮助团队中的每个人去快速提升自己并发挥各自最大的价值，你通过这种方式完成的工作量将会呈指数级增加。你需要为团队成员制定具有高影响力和冲击力的项目去做，同时要确保符合他们各自的兴趣、期望创造的价值和希望的成长路线。如果能做到这样，团队中的每个人在工作中都会充满动力和激情。此外，还要让经验丰富的员工与经验比较欠缺的员工在工作中进行合理搭配，以老带新，定时请经验丰富的员工做经验分享，帮助年轻同志成长。
7. 忘了 GPA，这些才是科技创业公司应聘者应该具备的素质
在现有招聘规则的影响下，创业公司特别是科技创业公司想要招到合适优秀的人才其实是非常困难。有些应聘者从简历上看非常完美，但实际中他并不适合待在创业公司。Koru的创始人兼 CEO Kristen Hamilton 认为，想应聘科技创业公司的人应该具备这 7 项素质：韧性、个人影响力、团队合作精神、主人翁意识、好奇心、追求精准、行为举止优雅。Hamilton 还总结了一套如果通过在面试中巧妙提问来辨别面试者是否具备这些素质的方法。这七项素质适用于所有的招聘，但是每个公司都是独一无二的，每个工作岗位需要的人才也不相同。每个创业公司需要依据自己公司的类型和实际情况，结合这七种素质创造出最适合自己的招聘系统和策略。具体详见：《招聘经：如何在招聘中巧妙识别面试者的潜质》。
8. 要想实现可持续增长，可参照这个 “增长四部曲”
增长不单是指用户获取，用户获取实际上只是实现可持续增长的第一步。Facebook 的增长黑客 Meenal Balar 将增长概括为下面这四个关键步骤：
用户获取：如何让用户进来?
激活：用户进来后，如何让他们开始使用你的产品?
留存：如何让他们一直使用你的产品，并让他们愿意主动回来?
病毒传播：你如何让那些黏性用户愿意主动帮你邀请其他人一起使用你的产品?
上面的每一步都是多维的。以用户获取为例，产品曝光度、app 占用容量和价格因素都会影响用户获取。用户获取很大程度上与理解目标人群发现和向别人分享某款产品的行为习惯有关，你需要将产品用户获取策略与人们的习惯相符。同样的道理，“激活” 意味着要快速对产品的用户体验中的不合理之处作出反应，将用户的不适感降到最低。对于开发者来说，弄明白了用户与产品互动的方式以及他们为何喜欢它，激活用户就顺理成章了。她建议产品团队可以在交互设计中提升最受欢迎的功能的优先级。
9. 为研发人员转做技术经理制定 90 天的学习过度计划
研发人员如何顺利转做技术经理?David Lofteness 对此有丰富的经验。他带领过很多研发人员成功转型做技术经理，他在工作实践中总结出一套系统的理论：为新上任的技术经理准备的为期 90 天的过度计划。90 天计划分为三个阶段：
第一阶段：自行学习相关知识(第 1-30 天);
第二阶段：找到自己的工作节奏(第 31-60 天);
第三阶段：对自己进行评估(第 61-90 天)。
Lofteness 的 90 天计划不仅适用于研发部门，公司其他部门员工都可以按照这样的方法找到自己最为理想的职业发展道路，最后所获得的成果将会远超大部分人的预期。Loftenes 表示，技术经理是一个全新的工作，别认为自己懂一点管理知识、做一点管理工作就能称自己为一位经理了。当你成为经理之后，每一个人的工作幸福度、工作效率在很大程度上都取决于你。你对工作结果负有直接的领导责任，不过你不能直接做那些工作。
10. 现在就让绩效评估成为一个重点，不要拖到以后再做
自从 2013年 开始，AltSchool 的 CEO Max Ventilla 就一直致力于重新定义教育。为了实现这一目标，他吸取了自己在 Google 多年工作的经验，并学习和借鉴了 Google 在行业内备受推崇的绩效评估系统。他在 Google 的工作经历让他坚信：所有公司，不管在哪个发展阶段，都可以从正规的绩效评估中收获良多。于是 Ventilla 对 Google 的绩效评估系统进行了一定程度的调整，让它更适合创业公司。他认为，每年评估一次并不适合创业公司的实际，因为创业公司一切变化都太快，因此做年度评估基本没用。创业公司为了更好地进行产品迭代，需要及时获取各方反馈，所以他将一年一度的评估改为每个季度一次评估。这么做也许在别人看来太过复杂，万事开头难，他们考虑的不是眼前利益，而是长远目标。他亲自验证，在每一季度的评估中对绩效评估系统进行迭代更新，目前已经主导了 10 多次的绩效评估，通过从评估中收集大量数据，不断缩短每一次 11. 用 “原则” 代替 “政策”
“创业公司要想将官僚主义作风扼杀在萌芽状态，最好的方法之一就是让大家依据 ‘原则’ 办事，而不是依据 ‘政策’。这是 Airbnb 的工程副总 Mike Curtis 的经验。随着创业公司规模的不断扩大，日益滋生的官僚主义作风会严重阻碍公司的发展，因此 Curtis 的这条建议对创业公司很有借鉴意义。下面举一个 Airbnb 的例子：
过去的政策：所有开销都需要经过提前审批。
如今的原则：假如这笔开销是从你自己的账户支出的，而你为这笔开支是否有意义犹豫再三，这时你就需要提前向经理审批确认。
我曾饱受开销审批流程繁琐的困扰。Airbnb 过去的开支政策也非常的僵化、不灵活：不论金额多少，所有开支都必须要得到提前审批。所以他对原来呆板的开支审批政策进行了调整，定了这样一个原则：以 500 美元为界限，低于 500 美元的开支无需提前审批，超过的需要提前审批。调整后的结果?开支金额并没有随之增加，不过却节省了很多时间和精力。原则确定后，大家都遵循原则办事，做那些对公司是有利的事情。为了营造人人为公司考虑的文化，既需要正向的强化引导，也需要公司内群体的压力。
12. 打造一个能对市场快速响应的公司
Adam Pisoni 曾是 Yammer 的联合创始人兼 CTO(现在是 Always Be Learning 的 CEO)，他深知打造一个能够快速响应的公司的重要性。如何抛弃呆板的计划，去及时响应客户提出的真实需求?这就需要一个看似违反直觉的信念：“未来一旦变得不可预测，效率就会变成你的敌人。为了更好地理解这句话，可以参照下图：
为了打造一个能快速响应的公司，你需要将上图中带颜色的三个钉向右移动，不过要记住，它们是相互影响的。在图的左边，这是一个保密性极严和确保严格计划和绝对控制的公司，想象一下你在这种情况下是如何处理应对一个问题的。再看图的右边，这是一家公司透明度很高、授权程度很大、实验空间很足的公司，想象一下在这样的公司应对同一个问题会有怎样的不同。相信你已经看出快速响应能力的重要性了。
13. 每天 15 分钟训练，避开领导力陷阱
Chris Holmberg 是一位拥有 20年 指教经验的高管培训师，他培训过的学员既有创业公司的创始人，也有跨国公司的高管。用他的话来说，他是在构建一种能够解决任何问题的全新思考模式。他的核心理念是：每天花 15 分钟进行反思训练，在一个绝对安静的地方进行真正的反思。如何反思?他建议以 “它”、“我们” 和 “我” 这三个视角来审视这个世界，然而问自己这些问题：
“它” 视角：每天开始后，你是否一个一个完成工作清单上的所有工作?你是否做了重要但不紧急的工作?
“我们” 视角：你是否为那些你每天与之打交道的人们增加了新的价值?和你交流后，他们是否得到了所需的帮助、是否更有动力、更富智慧和感恩之心?你是否确保每次都能清晰沟通，为他人带来了价值，同时也实现了自己的目标?
“我” 视角：你是如何管理自己的精力和心情的?自我保护方法包括健身、健康饮食、充足的睡眠，这些和工作一样重要。如果不照顾好自己，谈何帮助他人。
每周快结束时，Hoalberg 都会让自己的学员花一个小时时间重复上面的训练。不过这是对过去的一周的总结，以及对未来一周能出现的挑战和机会的展望。
14. 打造品牌需要持续测试新信息，不要停止
Gibson Biddle 是一位产品管理专家，他亲手打造的品牌公司包括 Chegg、Sega 和 Mattel，而 Netflix 是他最成功的品牌作品。在早期，打造这家公司的品牌不仅是要找办法推销 Netflix 的 “品牌承诺”，更要找到能够将全新的商业模式表述清楚的语言，并将这种表述语言据为己有。让人一听到这样的语言表述就能联想到 Netflix 这个品牌。
例如，流媒体(Streaming)这个词是人们之前从来没听说过的，Biddle 通过不断的测试调整，让用户一听到流媒体就联想到 Netflix 品牌。在 Netflix，我们不断测试非会员注册页面，让品牌深入人心，提高了付费用户转化率。测试中需要调整的东西非常多，包括了你用的语言、你的幻灯片以及一系列的 A/B 测试，直到让用户熟悉我们的品牌。
15. 公司价值观需要操作性比较强的语言来表现
Jeff Lawson 是 Twillo 的联合创始人兼 CEO，他在构建公司文化和价值观方面有着丰富的经验。为了改变以往公司价值观模糊不清的现象，他总结出重新构建公司价值观所要经历的三个阶段：陈述、实践和改变。Twilio 有 9 条价值观，每一条的表达都非常精确。这 9 条价值观中的每一条都以动词开头，每一条都在 5 个字以内，它们中的每一条都是戒律。Lawson 发现，这种精简、可执行的语言描述的效果非常好，操作性也更强。举个例子，“正直” 这个品质是比较模糊的，为此，他将 “正直” 换成了 “禁止耍小聪明”，这样一来，所有人的内心都有了警戒，效果也会更好。
16. 打造品牌，需要首先确定公司的 “目标”、“定位” 和 “个性”
Arielle Jackson 是一位业界知名营销专家。近 10年 来，他分别为 Gmail、Google Docs、Calendar 和 Voice 做过品牌定位。根据自己多年的市场品牌工作经验，他总结出了一套简单但强大的品牌营销框架，她已经利用这个框架帮助超过 30 家创业公司确定公司的目标(purpose)、定位(position)和个性(personality)，简称 3P，而确定这三大内容是打造一个知名品牌的关键一步。
确定品牌目标(purpose)，只需做好这个填空题就行：“对于你的公司而言，如果________，这个世界将会变得更好。”
品牌定位(position)则是那个让你独一无二的特质，且是能让你的目标用户联想到他们已经知道的东西。
品牌个性(personality)则是你给别人的印象，它和你向用户传达的内容关系其实并不大，它和你的表达方式关系更大，它体现在你的声音中，也体现在你的字里行间里。
公司的品牌是你对公司目标、定位和个性深思熟虑过后产生的结果。不妨按照上述方面尽快确定公司的目标、定位和个性，从而更好地打造公司的品牌。
17. 确定公司最重要的那个指标
Kamo Asatryan 是创业圈的名人，他是为数不多的研究过上百个移动应用并对它们的工作机制进行过深入科学地思考的人。通过研究，他还对这些产品如何通过改变来实现更快的增长有自己独到的见解。经过总结，他发现要想实现快速增长，他们需要做的就是确定那个最重要的关键指标。为了确定这个关键指标，他建议开发者在下面的两个填空题里填空，两个空格要填同样的词：
如果我们的_____ 实现了增长，在其它指标都没有变的情况下，我们的公司依然能够运行地非常好。
每一个用户只要采取了 _____ 行为，他们基本上就会成为我们的忠实用户。
如果用户刚开始使用你的应用，这种行为就发生的话，想不成功都难。其它指标都应该成为这个最重要的指标的字指标或者一部分。将公司的发展战略围绕这个最重要的关键指标展开。
18. 为获取有价值的用户反馈，一定要和用户面对面沟通
在产品管理方面，Michael Sippey 绝对算是这个领域的专家，在 2012 至 2014年 期间，他在 Twitter 担任产品副总裁。对于如何获取有价值的用户反馈这个问题，他根据自己多年的经验将其总结为 “最重要的一条原则 + 三个步骤”。他的这些经验对大部分公司的创始人和产品负责人都非常具有借鉴意义。
其中最重要的一条原则是：你必须每天都要和用户亲自沟通。三个步骤分别是：(1)至少安排 30 场拜访用户的交流会，否则你很难做出出色的产品。这条准则 Sippey 已经坚持了 20 多年了。通过与用户交流，了解用户遇到的问题，同时向他们描述你可能会开发的用来解决他们的问题的产品。这项工作没有做完之前，不要着手急着开发产品。(2)尽量动员各个部门的负责人都参与用户拜访;你不可能凭空独自就能想出一个创新性的产品解决方案，你必须让你的研发负责人、质量负责人、客服负责人和销售负责人和你一块参加用户拜访。(3)要专注于用户遇到的问题，而不是只顾着向他们兜售解决方案。你应该将用户真正关心的问题作为产品需求文档的指导内容。毕竟，产品成功与否取决于是否能解决用户的问题，而不是仅凭借好看的产品界面和时髦的概念。
19. 了解工程师团队中每个人具有的 “超级英雄特质”
Lloyd Tabb 是数据可视化分析公司 Looker 的创始人。他在组建工程师团队时，会将根据各个工程师身上所能体现的 “超级英雄特质” 来对他们进行分类和管理。他认为这样做有利于他将各个明星工程师的独特能力和团队的能力区分开来。“对于我而言，相比他们之前完成的工作，我更关心的是他们内心的驱动力是什么，这是每一个员工特质的一部分，也是他们之所以喜欢这份工作的原因。这也就是我所说的能让每个人强大的 ‘超级英雄特质’。”
具有不同 “超级英雄特质” 的工程师所擅长的东西是不一样的，例如，具有 “水行侠” 特质的工程师擅长潜入深层 API 里去修复 bug，具有 “闪电侠” 特质的工程师的开发速度特别快，具有 “斯皮尔伯格” 特质的工程师无需语言就能让软件进行交互。根据 Tabb 的 “超级英雄” 分类体系，努力让你的工程师在各自领域发挥最大价值，为他们提供可以发挥自己超能力的环境。
20. 解决基本的增长公式问题
Andy Jones 是在线理财管理平台 Wealthfront 的副总裁，主要负责产品的用户增长。在此之前，他曾先后在 Facebook、Twitter 和 Quora 担任产品经理和用户增长负责人，主要负责提升产品的活跃用户数。他曾负责投放过超过 1000 万美元的在线广告，开发过每个月能发送 5000 万封营销邮件的邮件投递工具，共做过超过 400 次用于用户获取和留存的产品 A/B 测试。简而言之，他就是传说中的 “增长黑客”。不管你是如 Johns 这样的资深人士，还是增长新手，都要牢记下面这个用户增长公式：
漏斗顶端(流量、转化率)×神奇瞬间(引起情感共鸣)×产品核心价值(解决实际的问题)=可持续用户增长。
漏斗顶端：谈及产品的用户增长，一个必须要问到的问题便是：这个产品是否能够获取流量并将其高效地转化为有价值的用途上?根据 Johns 的看法，这个变量其实更多是一种战术上的变量，在整个方程式中的重要性并不是那么明显。
神奇瞬间：这是用户在使用产品过程中产生的情感共鸣。在理想的情况下，这种神奇瞬间通常是刚开始接触产品和正在使用产品的过程中产生的。“我在 Wealthfront 就体验过这种神奇的瞬间。有一天，我一觉醒来，发现自己在 Wealthfront 上的理财投资一夜间帮我获得 3000 美元收益，这是在我没有做任何事情的情况下获得的收益。那时我突然意识到两件事情：一是，如果我有更多的钱放在 Wealthfront 上就好了，二是我应该全心投入到这个项目上 。”
产品的核心价值：这个因素直接影响到你的产品的市场规模、产品所要解决问题的合理性，以及你所做的产品 / 市场的假设的正确性。对于那些能够为用户带来 “神奇瞬间” 和产品核心价值确实存在的产品，这个漏斗的顶端会被自然而迅速地填满。
Johns 是从他的前任老板(Facebook 的用户增长负责人 Chamath Palihapitiya)那里学到的这个基本的增长方程式的。“Chamath 能够熟练地运用这个方程式来判断一个产品是否有能力实现用户的可持续快速地有机增长。回想由我自己主导的每个产品的用户增长时，我发现我也在坚定不移地遵循这个用户增长方程式。详情请点击：《Facebook 和 Twitter 的 “增长黑客” 告诉你用户增长的那点事》。评估所需时间，确保绩效评估能跟上公司的发展。
21. 在进行产品规模扩张的同时，保持精简的团队规模
Nate Weiner 是异常火爆的稍后阅读应用 Pocket 的创始人兼 CEO。如果用一种动物来形容这家公司的话，蚂蚁再合适不过了，因为他们有一个共同的特点：他们身上承载的东西的重量是其自身的许多倍。蚂蚁可以背负起远重于自身重量的东西，而 Pocket 也是一样，它仅凭借 20 个人就支撑起 2000 万用户，这些用户累计保存的文章和视频量超过 20 亿份。
Nate Weiner 建议，在产品规模化增长的同时，还需要保持较小的团队规模。因为小规模团队在专注、公司文化以及团队信任方面比大团队更有优势。在不扩张团队规模的情况下，要想实现产品的规模化增长，就需要让平台和用户成为发展的关键。首先，利用各种工具来提升用户活跃度，比如用户调研和版本测试;然后是创建一些简单的合作方式，让合作伙伴可以借助你的平台获得成长。“小规模团队的优势在于，它会促使你想办法让公司以外的人为你所用。
22. 轻便廉价的技术最终会取代复杂昂贵的解决方案
Mark Leslie 是 VERITAS 的 CEO，他在科技圈发现，以小吃大的案例屡屡上演。他总结出这样一个规律：轻便廉价的技术最终会取代庞大复杂和昂贵的解决方案。这在行业内屡次被验证。那么这对于创业公司意味着什么呢?作为创业公司，你会忍不住为你的产品开发尽可能多的功能，因为你手里有足够的资金，服务器成本也更低，你也有足够多的研发人员来做这项工作。而如果你能够克制得住这个冲动，这将成为你真正的竞争优势。你的目标应该是为这个市场上的低端用户人群开发真正好用的产品，用一个简单、易用的产品解决他们的真实需求，而这正在传统大公司所忽视的一个市场。一旦有了很好的用户增长，一定要一鼓作气，直到可以和传统大公司正面对抗。不过要留意身后是否有新入局者，它们可能在你不经意间侵蚀你的市场份额，就像之前你做过的那样。
23. 招聘时，先搞定关键人物
两年前，Nerdwallet 的 CEO Tim Chen 决定重新组建一个团队。但是他必须首先招到最初的关键资深员工，这些关键员工可以帮助公司吸引其他合适的人才加入。不过这对 Nerdwallet 并不容易，因为公司的资金不太充裕，公司也没有被主流媒体报道过，也没有著名的天使投资人做背书。于是他开始分析自己所有可以利用的人脉资源，后来他将目光锁在了 Florence Thinh 和 Dan Yoo 两个人身上(他们两个后来分别成为公司的人力资源副总和运营副总，当然这是后话了)。
他知道他必须要想尽办法搞定这两个人，但有没有什么特别好的方法。为了约到他们，Time Chen 分别用电话约了二位，并分别说另外一位想加入公司，看你是否也愿意一块吃饭聊聊。双方都很好奇为什么另外一位会想加入这家小公司，于是二人都同意赴约。后来三个人见面谈得很投机，他们两个人虽然后来都知道 Time Chen 耍了小聪明，但还是答应加入 Nerdwallet。更重要的是，这两个人凭借自己在人脉资源吸引了更多优秀员工加入。
24. 要想展现自己的影响力，无需靠大嗓门
很早的时候，Hackbright Academy 的副总裁 Angie Chang 就发现，问问题其实是影响他人最好的方式。举个例子，Angie Chang 问了一个会议组织者为何台上没有女性嘉宾，后来他们联合创办了 Women 2.0，这是全球最大的女性科技圈社群。为了塑造强大的个人品牌，Chang 选择一对一的私下沟通，而不是靠大嗓门。
“影响” 就是能让他人听从自己的建议并做出改变。她建议，在各种社交场合，一定要经常性说 yes，这些小的决定和在习惯上做出的很小的改变都会帮助你慢慢建立起自己的个人品牌。如果想利用你的影响力来推动一项工作或是影响公司进程，这就需要你在平日里持续努力增强个人影响力。选定合适的目标后，你需要用最平实的语言表述自己的期望和观点。每个人影响力的体现方式不同，也不需要相同。与众不同的影响力才能让影响力的效果最大化。此外，要想积累个人影响力，不仅需要面对面的沟通技巧，也需要一定的写作技巧，这样可以更好地借此扩散你的影响力。
25. 用数据驱动招聘
Jeremy Stanley 是 Instacart 的副总裁，他利用数据分析彻底颠覆了传统的招聘流程，重新开发了一套招聘系统。新的招聘系统可以大大提升招聘的质量。这套招聘系统明确了可以量化的目标：
准确性：要让新员工未来成长为公司卓越员工的概率最大化。
流失：招聘时，要让潜力股流失的概率最小化。
成功：要将 Offer 被接受的可能性最大化。
努力：努力降低招聘团队在招聘上花的时间。
接下来要设置期望达成的数字指标。下面是 Saithru 这家公司设置的目标：
准确性：新招员工中， 90% 都应该成为卓越员工。
流失：应聘的潜力股中， 80% 都会入职并一直干下去。
成功：发出的 offer 里，65% 的人都会接受聘用。
努力：招聘应该只花团队不到 10%的时间。
通过制定一个更好的招聘流程，不仅有助于识别优秀的候选人，还会降低人才流失率，同时还能减少在招聘上花的时间和精力。
26. 面对失败，不要掩盖
Don Otvos 在去年加入 Datahug 后，他开始着手变革销售和考核方式。他将重点从销售任务量转到交易完成率上。这样一来，考核重点不再纯粹以结果为导向，现在关注到了那些工作过程很努力但结果却并不乐观的销售人员。这对于整个销售团队都意义重大。有些人销售很努力，但交易完成率很低。对于这部分员工，Datahug 的 CEO Ray Smith 坚信：你的失败案例其实是完全可以拿出来说的，不用遮遮掩掩。大家都会看见我们面对失败的态度：我们不会选择开除掉销售员，而是尽可能多地给为他们提供帮助，让他们能获得最快的成长。 这样一来，销售团队中每一个人遇到问题都不会再遮遮掩掩，而会敢于提问，面对失败也会勇于承认。这样整个销售团队也会慢慢变得更好。
27. 提前准备一套销售用语
在三年时间里，Talenbin 成功搞定微软、Facebook 和 UPS 等一大批重量级的大客户，公司最后被 Monster 成功收购。作为 TalentBin 的联合创始人，Peter Kazajy 总结了一套有效的销售策略。其中第一步就是准备一套在销售过程中会用到的具有说服力的销售说辞，确保能迅速引起人们的注意力，并且能让他们对目前市面上的解决方案产生质疑，最终让他们相信如果不使用你们的产品对他们将是很大的损失。于是 Kazenjy 总结出了下面这个框架：
确认要解决的问题：你想要解决的问题究竟是什么?哪些人会遇到这个?这些问题目前的解决方案是什么，效果如何?
解决方案：你提供的全新的解决方案的优势和与众不同之处在哪里?你提供的解决方案是如何解决这个问题的?
证据：为了证明你上述的说法，你有什么定性和定量的证据?
上面这三个步骤将是你的销售用语的框架。不过很多公司并没有意识到这个销售框架的厉害之处。 一旦你掌握了一套自己满意的销售用语，它将在销售、招聘、培训、案例分析和推介项目等工作上都将发挥重要作用。
28. 给用户一种拥有感
Grace Garey 现在负责运营一家非营利性健康慈善组织 Watsi。Garey 做的最成功的就是让用户通过这个组织获得一种独特的拥有感，并愿意主动帮组织宣传，通过这种方式留住和吸引高价值用户。而要让用户有拥有感，有时最简单的方法往往是最有效的。举个例子，在 Universal Fund 这个慈善项目上，Garey 给捐款者发放不同的号码，越早捐款的人发放的号码越好。用户非常喜欢这个新鲜的捐款方式，于是便争先恐后的捐款，此外，他们还将自己的号码纷纷晒在 Hacker News 和其他论坛上。人们总是希望拥有一些特别的东西，这些东西可能是虚拟化的财产，但对用户来说却很有意义。公司如果能做到让用户具有特别的拥有感，不仅能留住这些用户，他们还会主动帮你宣传。
29. 要尽快推出产品，再迭代完善
Ruslan Belkin 公司首席数据分析师 DJ
Patil 和 MetaMind 的技术副总裁 Ruslan Belkin 都认为：产品的完善并非一蹴而就的，它需要在一段时间里频繁地迭代更新。最关键的是你要尽把最初产品开发完成并推出市场，也许它非常简陋，但是在这个版本的基础上，你的产品迭代更新有了基础，也有了所需要的关键数据来源。我们没法一次性就将产品做得完美，但我们有时间对产品进行迭代完善。你手里面掌握的信息越多，产品的迭代更新速度就会不断提升。LinkedIn 的 “你可能认识的人” 功能以及 Twitter 的搜索功能都是这个道理。这两个功能都是花了好几年的迭代才发展到今天这样。有时候，测试实验得出的结论不仅针对产品本身，它甚至会改变产品开发的方式。
30. 要想颠覆巨头公司，你需要知道这些
《创业公司如何颠覆传统巨头?看看 Google Maps 当年是怎么做的》
Bret Taylor：斯坦福大学计算机科学专业硕士毕业，2003年 加入 Google，带领团队负责早期 Google Maps 产品的研发工作，他后来加入Facebook担任CTO 一职直至 2012年，他现在是 Quip 的的创始人兼 CEO。在开发 Google Maps 的过程中，他深刻体会到了创业公司要想颠覆传统巨头公司的艰难，当时 Google Maps 面临的竞争对手是在市场上占绝对主导地位的雅虎黄页。Taylor 认为创业公司要想颠覆传统巨头公司之所以如此之艰难主要有以下几个方面的原因：
庞大竞争对手已经搭建完成的根深蒂固的产品分销渠道;
习惯的力量远超乎你的想象。你要面临的第二个问题是，和你想象中的不一样，很多人其实并不是很在乎你的产品是否比别的产品要好。你最隐秘、最坚定的竞争对手就是用户的漠不关心;
仅仅做到产品的与众不同是不够的，你还要确保你的用户会为此买单。
那么，如何才能在竞争中取胜呢?对于这个问题，Taylor 根据自己从 Google Maps 的最终成功和在开发 Facebook 和 Quip 的过程中明白了两个非常重要的道理：
试图开发一款用户熟悉的产品是一个致命的错误;
你的产品必须能让用户用起来有一点不适应，这样才能让你的这款更好的产品为用户发现和使用。
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]]>刘宗孺的话道出了现阶段智能家居的一个尴尬现状，近两年智能家居话题大热，不断有行业巨头跨界入局，但不论是家电出身的海尔，还是手机起家的华为、小米，目前都没有实现真正的全屋智能，单一产品的智能程度尚未达标，全屋控制更是存在着品牌联动壁垒。
在智能家居大潮袭来之前，国内曾出现过一小波的智能热，但由于价格高、交互差等原因没能走进大多数人的家庭。2017年兴起的新一波智能热，将智能产品的定位锁定在了大众层面，很多智能产品被年轻人以玩具心态购买，尽管争议不断，但销量却在一路上涨。
成熟的智能产品能够为用户带来真正的生活便捷，并在交互过程中获取一定乐趣，可以说智能产品的用户使用习惯是一种不可逆的培养过程，一旦适应了它的便利性，很难回归到机械时代。如果将智能产品的发展定义为单品连接、物物联动、平台集成三个阶段的话，目前我国的智能家居产业仍处于第一阶段向第二阶段的过渡时期，而各品牌间操作系统不一致正是实现物物联动的最大障碍。
当前，我国的智能家居处于高速发展期，要实现最终的全屋智能，打破品牌壁垒是入局企业要解决的首要问题。
12月21日，物联网及智能家居解决方案服务商Broadlink 在杭州举办2018年度发布会，发布FastCon、Wi-Fi语音控制器Remote Master、小程序交互和全开放平台四项全新战略。
FastCon是一种全新的连接技术，可以将智能家居设备连接的步骤缩短，简化轻智能设备联网配置，实现智能指令与执行间的无缝连接，降低使用难度，优化智能家居的用户体验。该技术目前已在天猫精灵、小度在家、叮咚等智能音箱上实现应用，实现了智设备联网的零配置，让用户在给智能终端配网时，通过语音交互就可以完成配对。通过FastCon技术，BroadLink构建了一套流式语音传输技术，实现BroadLink意图云智能家居的自然语音理解。在发布会现场BroadLink COO姚博演示了通过语音控制500盏灯的零配无延迟控制。
当天发布的智能单品Remote Master红外智能遥控就是以FastCon为技术基础，支持语音控制、场景模式定制和控制的产品，实现一个家庭只需要配置一款Remote Master，即可控制全屋的家电设备。该产品将于2019年3月在海外首发，2019年中在国内销售。
小程序交互方式既用户可以通过该方式与所有智能家居产品实现与微信好友无异的互动，当需要一个空间或一场景内的能智家居配置和操控时，可以像建立微信群一样对该区域内的智能产品进行控制。
如果以上技术能够在全屋智能家居层面全面应用，那么家居产品将从简单的联网操作转向可与人实现感知互动的真正的智能家居产品，使家居真正智能化、人性化、便捷化。这也将会是打破品牌互动互联壁垒的一种快速解决方案，实现人、物、互联。
BroadLink成立于2012年推出可以对照明、空调、热水器等用电单品进行远程控制和电量统计的智能插座，这款单品的热卖让BroadLink走进了公众视野。此后，BroadLink又推出一系列传感器、环境监测仪、智能开关、Wi-Fi音响、智慧微管家等产品，这些产品可以自由组合、形成联动，为BroadLink打开了以单品切入全屋智能系统的局面。
据了解，目前Broadlink已形成了2C、2B、2IC（面向地产商）的三大业务格局，其中面向B端的WiFi模块是它的高优先级业务，企业将这一版块命名为BroadLink DNA解决方案。在该方案中，BroadLink为客户提供Wi-Fi模块、云服务、App定制设计以及DNA Kit系统接入服务，其中Wi-Fi模块年销量超2500万片，已有老板、志高、格兰仕、海信、苏泊尔、联想、长虹、欧普等200多家客户，这也使BroadLink间接占有了大量家电市场，为未来的全屋产品联动做好铺垫。
BroadLink DNA已有IOT云连接、AI运算、IOVT云服务三大云平台，BroadLinkCEO刘宗孺宣布2019年开始，BroadLink将免费开放这三大云平台全面，共享技术，建立生态连接统一标准，实现全行业互联互通。该战略也是BroadLink“为智慧生活而生”理念的进一步展现，本次发布的傻瓜配网、AI交互、跨平台互通几项新品和新战略都是优化智能家居用户体验、打破品牌壁垒的一大进步。
BroadLink CEO刘宗孺在当天宣布杭州古北电子科技有限公司将在2019年2月1日更名为杭州博联智能科技股份有限公司。他表示，BroadLink只关注与家相关的业务，会为了优化家居体验做更多的研究和努力。
从企业层面来看，不论是以单品杀入蓝海，还是用技术模块统一产品基因，做好智能家居的基础都是优质的用户体验。BroadLink成立五年已形成良性的智能生态布局，但想要将智能家居、智慧城市带入大部分的家庭中，所有入局者都还有很长的路要走。
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人生有三个阶段。第一个阶段是“无知无力”，就是你的知识不是很丰富，身体也没长好的时候，你只是一个小孩，还在念书。第三个阶段是“有知无力”，你积累了很多知识经验，可是你年纪大了，有想法也做不动了。只有中间的三十年，是“有知有力”。
我们现在大多处于“有知有力”的第一个十年里，在这个阶段，大家的工资基本上是没有太大差异的，你的同学也许早你一年升个组长、经理什么的，那不重要。最重要的是在第一个十年你要扎扎实实地投资自己。
第一个十年是你这辈子工资最微薄的时候，这个时候你可能是单身，你的收入可能仅能支撑你的生活所需。但如果你扎扎实实地把自己的基本功练好，第一个十年稳稳当当地走完，到第二个十年你就可能有机会成为一个部门的主管。
这个时候，你可能结婚了，可能有了孩子，如果做得还不错，你能做到一个部门经理，你的收入勉勉强强还能支撑一个家庭生活所需要的数目。但这还不够，上餐厅点菜的时候，你还做不到把价钱盖起来，爱点什么就点什么。
第二个十年你要学第二个东西，叫技巧，做事的技巧，为人处世的技巧，处理复杂事件的技巧。只有前面两个十年走得很扎实，你才有可能走到第三个十年。
第三个十年你能做的，是一个公司真正的大老总。这十年才是你财富积累的开始，你的收入会远大于你的生活所需，你可以开始和别人比较人生的财富。但不幸的是，绝大部分人走不到第三个十年。虽然都是同一所学校、同一个科系毕业，上课的时候坐在你旁边的同学，十年十五年之后，他的发展与你可能有很大的差异。
为什么很多人止步于第一、第二个十年便无法前行？因为他们不知道，这个世界从来没有任何一种工作叫“钱多、事少、离家近”。
我也不是学校毕业第一天就做老总的。刚开始做销售的时候，我只是马路上的基层销售人员。只要太阳还没有下山，我就一定在外面跑客户，找商机，做事情。等太阳下山了，客户也下班了，我就会回办公室做两件事。第一，把我一天跑下来的东西做一个总结；第二，把明天要去拜访的客户的资料再做个总结。常常是一抬头，已经凌晨两点了，这才忽然想起我好像还没吃晚饭，或者是好久没上厕所。
现在的年轻人流行一句口头禅，“我换工作了”，然后顺带告诉你，“我把老板给炒了”。但其实，年轻人工作更换太频繁，是一件非常危险的事。
我在看简历的时候，一不看名字，二不看学历，我首先就看这个人在每一份工作待了多久。简历里频繁更换工作会给我一个很重要的信息，这个年轻人还不知道他要干些什么，所以他老换。另外还有一种可能，是这个人缺乏责任感。新到一个岗位有两三个月的“蜜月期”，反正只是新人，大家对你的要求都不高，等做到半年、九个月，碰到第一批困难的时候最容易的决定就是选择离开，说一声“我不干了”，然后美其名曰“我把老板开了”。你“开”了几个老板之后，就会把自己也开了，因为到最后你的简历会让你没有地方可去。
我相信这样子看简历的老板不止我一个人。就算前面的功夫不扎实，有些人可能运气不错，也坐上了老总的位置。可是你会坐不住，那把椅子上有油，坐上去你会滑下来。一个企业运作到最后，都是实实在在的东西，不是光说大话就可以过得了关的。
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