增长是企业发展的一项重要工作，战略则是影响企业增长的重要因素。如何才能制定正确的企业战略呢？上一讲，我们分析了美团的八步增长战略。接下来，我以高德地图、知乎、乐视等为例给大家进行增长战略维度的拆解，下面是我总结出来的五大维度。
一、单点突破
我以高德地图为例。
我们都知道在中国过去的这十几年时间里，私家车的数量飞速增长。既然开车，就要认路。所以随着移动端的崛起，手机地图、手机导航渐渐成为了很多车主的刚需，甚至很多没有车的朋友平时打车也会打开手机地图来导航。在这种情况下，地图变成了一个非常精彩的切入点。
十几年前，我刚买了车，那个时候市场上有很多款地图软件，我试过很多，但体验都不如我最后使用的高德良好。后来我渐渐成为了高德的忠实用户。
某天开始，我忽然发现高德是一个人与基于地理位置的业务的完美连接点。比如最早我在地图上搜一个餐厅，发现这个餐厅地图位置下出现了团购券；后来我搜影院，发现下面可以直接买电影票；再到后面我搜一个酒店，居然可以通过地图直接完成酒店预订。这些业务的接入让我眼前一亮，应该说这是一个完美的业务结合点。
大家都知道其实在这个年头做业务发展是要打广告的，但是广告有很多种不同的打法，越是精准，效果越好，性价比越高。高德的这种链接人与业务的做法就非常的精准，而且不会让人厌烦。所以我觉得高德地图找到了一个良好的切入点，打造了很不错的用户体验，又从这个切点链接了一系列的生活服务类业务。
在我的总结里，这就是单点突破，是业务增长战略的切入点选择。大家在做自己的业务增长的时候，也可以仔细去思考，我的这个业务，最完美的切入点到底在哪里。也许有的时候不在你想卖的商品本身。
二、由内而外
下面我们再来看第二个增长战略的维度，就是由内而外。
先练好内功，再迅速地成长。知乎其实在这一块是一个非常经典的案例。
2011 年，知乎创立之初，就邀请了一批优秀的大咖，包括像李开复、雷军、徐小平，入驻到知乎这样一个平台，去产生内容，跟大家进行问答互动。他们是知乎精心邀请的第一批种子内容生产者，除了他们之外，还有很多的内容消费者，同时也是内容生产者，因为他们可能会问问题，会互动，他们也是知乎精选的种子用户。
在那个时候，知乎是不开放注册的，要通过邀请码来完成注册。而邀请码是不对公众开放的，只是通过种子用户和大咖们，在他们的圈层里面发放。在这种情况下，整个群体的质量就非常有保障。在大概两年的封闭运营期里，知乎通过大咖和种子用户群体积累了大量的优质内容。
2013 年之后，知乎就开始进入了开放注册阶段。这时，知乎用户不可避免地开始爆发式增长，爆发式增长的后果就是平台的内容和用户素质出现了良莠不齐的情况。
于是知乎非常适时地开始精选内容，推出“知乎日报”这样的产品，帮助大家推荐优质内容。
与此同时，知乎也开始推出所谓的内容进化机制。这个机制最初是根据文章的点赞数量或者被踩数量来决定这个文章是得到更多的曝光和推荐，还是被折叠。这样，优质内容就可以被更多的人看到，而劣质内容自然也就渐渐地失去了流量。
在这个阶段之后，应该说知乎进入了一个高速成长的阶段，随后，它更大的爆发是在2015 年。
知乎的领域最早是 IT 和金融（因为它的种子大咖主要是这些行业的），从 2015 年开始，它快速地拓展到更多的领域，像文学、艺术、音乐、电影。每一个领域都有着大批感兴趣的用户。因此，它的内容和消费者，随着领域的扩展而增长了，知乎的用户也就进入了一个全面爆发的阶段。
在爆发之下，用户和内容进一步变得良莠不齐。所以接下来知乎进行了两个非常关键的操作。
- 一个就是推荐优质的内容。根据一篇文章的打开率、完读率、跳失率等文章阅读指标，来确定这个文章是不是被大多数人感兴趣。如果是非常优质的、指标非常良好的文章，它就会被推荐给更多的人。像今天的今日头条、抖音也都采用了这样的机制。
- 第二个就是知乎推出的反垃圾系统。自动识别垃圾内容、垃圾广告，甚至对于发布这些内容的账号实行封锁。
就这样，通过内容推荐和反垃圾系统，知乎保障了平台的内容质量，在内容爆发式增长的情况下，使得它的调性并没有出现太大的滑坡。
知乎成长的最后一个阶段就是 2017 年的知识变现。
这跟大环境是很有关系的，消费者的版权意识和政府对版权的管理在这个阶段不断发展。早期大家为知识付费的意识是很薄弱的，但是到了 2017 年，知识付费的气氛和习惯在逐渐形成。在喜马拉雅这些知识付费平台的努力和推动之下，大家渐渐地愿意为知识来付费了。
这时候，知乎就非常适时地转向了知识变现。通过支付书店、 live 讲座、付费专栏等使平台迅速进入变现阶段。
在知乎的整个发展过程中，发展阶段非常鲜明，并且始终有效地控制平台的调性，最后在合适的时机对业务进行变现，应该说这是一个非常完美的由内而外的增长。
三、锚点绑定
接下来，我通过乐视的案例给大家讲解“锚点绑定”。
乐视这个案例很特别。它最近眼看着就要退市了。但在 16 年以前，乐视的拓展战略其实是取得了极大的成功的，而它近年来的失败主要是它的多元化业务发展战略拓展过快，因为它在自己并不擅长的业务领域的悬崖边“蒙眼狂奔”带来的后果。
今天在这里要讲的主要是它 16 年巅峰时期以前的业务增长战略。
回顾乐视的发展过程，2004 年乐视成立，在随后的几年里，乐视开始大量地购买版权。那时候的版权还在类似于白菜价的阶段，所有的音乐、电影、电视的版权价格都很低，所以乐视将很多的资金都用在了版权布局上。
到了 2009 年，中国政府开始大力加强互联网知识产权保护。版权价格开始飞速飙升，乐视所拥有的这些版权资产也在迅速升值。
在 2010 年，乐视上市，随后它又迅速地拓展到影视、文艺、体育等领域。在这个过程里，乐视以版权积累为发展基础，通过内容不断地拓展它的用户群体。
2015 年，乐视进行了更加有魄力的操作——以极低的价格推出乐视大屏智能电视。
还记得我第一次听到乐视电视的时候非常惊讶。在那个时候平板大屏电视的价格是非常昂贵的，在屏幕尺寸，屏幕效果、分辨率参数等条件差不多的情况下，乐视的价格可能只有市场同类电视的一半甚至都不到。
后来，我仔细观察和思考乐视电视的价格策略到底是什么目的，然后发现这其实是它的发展战略中，在消费者端打下一个关键锚点。
电视具有几大特点：
- 耐用。消费者买了电视，往往可以使用 5 – 10 年，远远超过手机等电子产品。
- 高频。大多数的家庭，天天都会打开电视。
- 电视的受众通常是一整个家庭。
这样，当消费者购买了乐视电视，就类似于乐视在这个家庭打开了一个“窗户”，这个家庭就被乐视完成了绑定，类似于扎住了一个锚。我称之为“锚点绑定”。
一旦有海量的用户被绑定到乐视电视，随后变现的手段就非常丰富。乐视可以卖会员，可以在电视上做广告，可以对内容进行收费，可以做电商，也可以在电视应用商城，对上架应用收费或付费推荐，还可以通过内容进行品牌合作和商业推广。
总结来说，只要用户在这个平台上，它就有非常多的方式来不断地黏住这些用户，持续地用这些流量进行变现。
虽然乐视现在已经不再是一个如日中天的企业了，但是我们会看到小米其实也在采用类似的做法。我举这个例子是因为我觉得乐视是非常有魄力的先行者，在中国创造性地打造了这一内容产业的“刀片-刀架”模式。
四、群体延伸
再到下面我们以拼多多为例来看增长战略的第四个维度——群体延伸。
过去很多年我们都认为电商两强鼎立的格局根本不可能被撼动（淘宝和京东），但是现在拼多多华丽丽地迅速崛起，电商的江湖已经是三强并立的格局。
拼多多的崛起是它避开红海，通过针对性极强的商品、价格定位和社交玩法，在下沉市场成功席卷消费者，随后在顾客群体上持续进行延伸的结果。
拼多多的创始人黄峥在拼多多之前，就曾推出一个叫“拼好货”的 APP，那时还有其它一些社交电商像 U 掌柜等，也都在使用拼团模式。这个模式在当时是一个比较亮眼的创新，拼多多其实是采用拼团这个模式的多个企业之一，但它的定位非常的鲜明，主打价格低廉的产品，同时推出一些花费很多时间换取相对比较少的利润的玩法。
它赶上了两个特别的机遇。
- 一个是移动端高速崛起，而社交玩法基本都是依赖手机实现的。大约在 14 、15 年，移动的业务量迅速扩大并超越了 PC 端，拼多多就在这个拐点上起步。
- 第二个就是，淘宝 14 年在美国上市以后，受到了非常多的挑战，大家认为它的商品存在各种各样的问题，所以后来淘宝开始严格地清理他的商家，据说当时有 300 万商家出走淘宝。
这部分商家中有很大一部分被拼多多所接盘，由此拼多多拥有了大量的提供“物不一定美，但价一定廉”的商品的商家，从而实现了定位，也解决了供应。
通过这样的商品定位，再加上它的玩法的刺激，它就精准地锁定了小镇的中青年。也许这不是拼多多的本意，它一定是在大城市和低县级城市同时推广的，但是在当时的大城市里，竞争已经非常激烈了。京东和淘宝已经有了非常强的话语权和控制力，而对于低县级城市来说，市场还处在一个相对蓝海的状态。
与此同时，我们也会看到在小镇的消费者群体，他们有自己的特征。跟大城市相比，他们有非常充裕的时间，有很紧密的社交圈子，也会比较有兴趣通过时间去换取一些其实还比较少的利益。拼多多推出的发红包砍价、返现等方式其实都需要大量的时间，而且最终换来的利益可能并不大。对于大城市的群体来说，花这么多的时间去参与这些玩法的吸引力有限。
与此类似，美团也是开始于低线级城市，然后迅速延伸到大城市的低端消费者。因为大城市也不都是高消费人群，也会有像学生、老人、低端务工人员等消费力相对较低的人群。他们的消费特征，也具有小镇青年的很多特点。
同时，拼多多又迅速地去对接农业产地，打通供应链，推出源头直采的低价农产品。这就切中了大城市的偏好绿色、健康、新鲜、廉价的优质农产品的消费者群体。
拿下了低线级城市的消费者后，拼多多开始向高线级城市加速渗透。
一方面，投入大笔资金在公交站、CBD 、顶级综艺节目、春晚等做广告。
同时，重点补贴高端消费者偏好的商品，如 iPhone 11、戴森吸尘器、吹风机等。通过此类商品，拼多多打开了通向高端消费者的窗口，开始向大城市的主力消费群体持续渗透。
后面这一步是我对于未来的预测。要成为真正顶级的电商，拼多多不可避免要拿下全域消费者，培养金字塔尖的高端消费者群体在平台的消费习惯，而不仅仅是让他们薅一下有真补贴的高端标品的羊毛。
我相信拼多多后续会非常积极地去跟更多的高端品牌合作，引入轻奢的品类，全力提升服务和信誉的保障，成为可以放心地买到精品的购物平台。当然，那时拼多多的定位和起家的基因不可避免地会发生偏离，和京东、天猫也会产生更多的直接冲突和竞争，胜负之数还未可知。
五、圈层建设
增长战略的最后一个维度，我用两个典型的圈层 APP ：Keep 和薄荷，来说明如何打造圈层，创建场景，从而产生高粘性，获得场景溢价。
先举个罗辑思维的例子。罗辑思维通过罗胖 60 秒语音积累起来了一个爱好学习、非常忠实的内容消费群体。它曾经推出过一个罗辑思维神秘图书包：有 6 本号称是罗振宇亲自精选推荐的神秘图书，售价 499 元。6 本都不知道是什么的书，这个价格很贵了，但是它的限量 8000 套图书包，在 90 分钟里全部卖光！
消费者的这种狂热，来自于他们对罗振宇本人的认同，也就是所谓的信任背书。
后来有淘宝商家也去进了一些图书包，挂在淘宝上卖，却基本没有销量，即使降价到 300 元依然零成交。这个现象背后的原因，就是在淘宝的大环境，并没有罗辑思维的场景，也就是依靠罗振宇的个人魅力所凝聚起来的圈层对他所推荐的图书的认同。
这就是场景溢价。
我们再来看看 Keep 和薄荷是怎么样做圈层建设的。
Keep：
首先，它们从一个消费者的普遍痛点切入，构造场景与圈层，比如节食、瘦身、健身。
某天，小胖可能在体检之后，或者是见了相亲对象之后，突然产生这样的冲动：我要瘦身，我要健美，于是，小胖开始进入场景。
小胖开始了瘦身实践。一开始去简单跑跑步，或者买了张健身卡开始健身。
后来，小胖开始跟朋友探讨他们的都是怎么健身的，怎么做更科学。渐渐的小胖开始上论坛，研究攻略，开始接触到更大的健身群体和更多的内容。于是，小胖进入圈层。
再到后面，小胖想要更加专业地健身，听说了 Keep ，于是下载了这个 APP ，开始每天模仿上面的动作示范来健身，圈层渐渐对小胖产生强大的黏性。
后来，小胖想要理解动作的关键，确保动作的正确性。但是他发现，如果想要听Keep 上详细的讲解，得到更专业的指导，就需要买会员。
小胖一开始忍住没有付费。终于有一天，小胖发现平板支撑腰部很酸，担心受伤，急需了解动作要领，于是小胖付费成为了会员，解锁了动作要领的讲解部分。这时，健身课程成为商品，Keep 开始对小胖变现，而小胖也真正入坑了。
小胖常常看到有些 Keep 上的动作，需要相应的健身器材和装备。虽然在 Keep 上这些装备的价格和质量，跟淘宝同价位商品相比，都不具备优势，但是小胖相信 Keep 的专业性，因此毫不犹豫地在 Keep 下了单，并且买了越来越多的器材和运动服。这样， Keep 持续提升从小胖身上获取的价值，实现了场景溢价。
随着小胖健身的进展，和 Keep 论坛的朋友交流中，谈的东西也越来越专业，圈层亚文化在小胖身上产生越来越深入的影响。小胖也开始贡献内容，比如分享他的体验与成就，晒出他的健身照片。这些内容，又吸引了更多的健身人士进入圈层。
在这样的“人、商品、内容”围绕着平台，在社交氛围的持续循环中，飞轮效应不断体现。Keep 上的社群越来越大，变现能力越来越强，围绕着健身场景，一个运动爱好者的圈层打造成功，形成了强大的内聚力和圈层文化，并持续带给 Keep 变现能力和场景溢价。
薄荷：
薄荷也是如此。用户从最早的节食开始，减少午餐晚餐的食物量，更关注的是体重。
后来，用户渐渐了解到控制热量摄入是关键，于是开始查询各种食物的热量，针对热量而不是饭量进行控制。这时，他们可能会看到，薄荷在食物热量数据方面很专业，于是成为了薄荷的用户。
再到后来，用户开始关注摄入和消耗的平衡，而不是一味少吃，节食变得越来越科学。此时，用户开始希望了解自己的基础代谢量，也包括 BMI 指数，脂肪等级这些重要健康参数。这时候，可以告诉他们这些参数的健康秤进入了他们的视线。
然后，薄荷的 APP 告诉用户，通过健康秤，APP 可以获取用户的基础消耗量，进而推荐每天的食物搭配，以做到“收支平衡”。
这时，薄荷 APP 的一个骚操作是，它表示它只能连接薄荷健康秤。其它健康秤的数据，哪怕连输入入口 APP 上都不提供。这样，用户就很自然而没有选择余地地只能购买薄荷健康秤了，除非不需要薄荷的食物推荐，而这正是薄荷最主要的核心价值和优势所在。
圈层建设是通过一个非常精准的场景切入来打造一个特殊群体的模式，就像明星的粉丝团、米粉，或者马拉松跑团这样的群体。
他们有自身的信仰和价值观，是平台的忠实用户，进而这个平台所传递的价值就可以在这个群体里放大，平台就可以得到更好的商业机会。
最后简单做一个总结：
通过这 7 个经典案例的战略复盘，我们可以看到，找到与业务可以实现无缝衔接的切入点，先由内而外打造好产品，做到PMF ，随后通过锚点绑定来产生强大的粘性，进而不断地在人群上复制迭代，并在地域上进行拓展，最后通过圈层亚文化实现高度的场景溢价。
这就是增长战略的五个维度，以实现阶段明确、重点清晰的用户和收入的阶段式增长。以上就是我今天的分享内容，谢谢大家。
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]]>大家好，我是亚马逊高级产品总监徐霄鹏，今天我分享的主题是“以美团、拼多多等经典案例来看增长战略的五大维度”。战略和定位是影响企业增长的重要因素，其中，增长战略会极大影响企业的增长速度及效率。本文作者将以美团为例，分析企业要如何制定增长战略，希望对你有帮助。
众所周知，一个企业的增长跟它的战略和定位有紧密的关系，可以说一个企业能否快速地增长，它的增长空间、增长机会以及增长效率如何，很大程度上都受到增长战略的影响。
一、增长战略两大基础
什么是增长战略？增长战略包含以下三个部分：
- 首先，是企业自身的定位。企业要明确自己到底要聚焦什么样的业务，创造什么样的价值，服务什么样的客户；
- 其次，是企业资源的部署和配置的模式；
- 最后，也是非常关键的一点，是企业的业务和顾客群体拓展思路。
在过去的 30 年里，应该说有两大战略理论对于世界企业界有非常大的影响。
战略一：竞争战略
第一个是著名的迈克尔波特的竞争战略。这个战略侧重于创造与众不同，选择不同的活动序列来提供独特的价值组合。
在《竞争战略》这本书中，竞争战略一共分为三个要点，或者说竞争三部曲，分别是总成本领先，差异化和聚焦。
1）总成本领先
说到总成本领先，大家可能最容易想到的是以规模化生产、规模化销售这样的方式来有效地压低成本。
但其实，成本的压缩无处不在。
有很多企业通过改进销售渠道来压缩成本，比如说通过社交方式来卖货，最近的直播更是把销售渠道的变革拉升到了一个全新的高度；还比如说通过深度整合供应链、对接源头产地来压缩渠道环节……这些方式都使得企业在某方面的成本快速下降，在某一个环节取得成本的优势。
2）差异化
差异化又是一个完全不同的思路。
举一个非常典型的例子：在中国的八九十年代，中国家电快速发展，很多企业从无到有，开始不断地去推出各种各样的家电产品。
随后家电行业进入了一轮非常激烈的价格竞争。大家都在纷纷降价，想要迅速占领市场。但是我们都知道价格的下降空间是有限的，同时还可能会牺牲一定的体验功能。
但海尔就脱离低价竞争的常态，转而提供全方位的服务体系。通过服务的差异化和当时很多不断牺牲品质，追求廉价的家电拉开差距。
最终，通过“服务”层面的差异化，海尔取得了家电行业的巨大品牌优势。
3）聚焦
下面再讲一下聚焦。
一个非常明显的案例，就是格力。格力在它高速发展的时期里，专注于做空调。最高峰的时候，空调在它的业务里占比达到了 97% ，几乎可以认为那时它只做空调。
当然一个企业的发展达到一定规模之后，难免地会开始追求多元化。但是在它的高速增长和发展的过程当中，聚焦，应该说是格力取得行业领先优势的重要战略因素。
战略二：蓝海战略
竞争战略可以说是增长战略的第一大思想来源，但在最近 15 年里又出现了一个全新的战略，影响了整个企业界，尤其是整个互联网产业，它就是蓝海战略。
蓝海战略可以说是竞争战略里面差异化的一个放大。它专注于为用户提供如今市场上还没有被提供的价值，找到一些全新的价值取向和价值切入点，从而使得没有被满足的消费者群体迅速得到满足。
大家可能比较容易想到这是在避开当前的红海去做一些别人没有做过的事情。但其实所谓的蓝海战略远不止于去做大家没有做的事情，而是可以去挖掘全新的价值维度。
比如说近年来一个非常明显的例子就是喜茶。在大家的传统观念中，谈到茶饮，自然会去关注茶的种类、烘焙工艺、口感，甚至它的包装和品牌定位。
但是喜茶走出了一个完全不同的路线。它通过精美的外形，切中年轻人心理的命名，以及非常符合年轻人口味的设计和创新，找到了新的价值切入点，从而在茶饮这个相对传统的领域创造了一些全新的价值。
这两大战略是制定企业增长和发展战略的重要基础。
所以我们再来重新解读一下增长战略。
首先，一个企业要得到快速的增长，显然不应该陷入红海苦战，除非有巨大的资本进行碾压。对于大部分企业来说，寻找价值蓝海是成功的一个关键方式。
价值的蓝海会出在哪里？
往往会出在全新的科技趋势上。举一个例子，比如说最近中国正在全力地推广 5G ，那么 5G 相关产业就会获得全新的机会。而传统的民用光纤产业，就会渐渐地开始走下坡路。所以怎么样能够找到未来的趋势，是找到蓝海的关键。
当然，我们也可以关注全新的消费者与消费观。像 95 后、 00 后这些年轻的消费者们会更加地注重个性，也更加认同国货。他们可能在专注于性价比的同时，又会在他们喜欢的东西上一掷千金。所有这些全新的趋势其实都是可以找到增长点的，找到增长点是蓝海战略一个非常关键的思路。
此外，我们也可以通过细分用户群体获取种子用户，并逐步向更大的群体拓展和渗透。
比如拼多多，它在崛起的时候，最核心的用户群体就是所谓的小镇青年（还有小镇中年）。他们有充足的时间和兴趣来参与一些有趣的玩法从而获得一些微小的利润，并且更倾向于在平台上购买一些相对来说性价比很高的商品。他们是拼多多的切入点，随后拼多多在用户的圈层和群体上不断地延展。
还有另外一种方式，就是像美团一样，从一个刚需的领域（餐饮团购）切入，随后再不断地去迭代。
二、综合案例：美团的八步增长战略
下面我带大家看一个综合性的增长案例，就是美团。
美团最早的做法效仿的是当时美国刚刚兴起的一个团购模式—— Groupon 模式。这种模式里一个比较典型的价值要点，就是所谓的“一日一团”，每天推出一个精选团购，让消费者来购买。
但是很快，这种模式就出现了一些问题。因为餐饮是强地域限制的，但是我们在互联网上的购买是不受地域限制的。那么如果消费者在美团上看到了一个非常好的餐厅团购产品，但是这个餐厅离他很远，那绝大部分人是不可能去购买这个产品的。在这种情况下，对于消费者来说，很多时候就只能望梅止渴，没有办法享受到团购。
而对于餐厅来说，平台一日只推出一团，巨大的流量涌入会导致订单量远超出餐厅的接待能力，类似于电商行业的爆仓。
在这种情况下，美团对传统的模式进行了改进。
1. 「一日一团」到「一日多团」
美团将“一日一团”模式改进为“一日多团”，提供给消费者更多选择的同时，实现了餐厅的分流。
2. 「短期限时」到「长期灵活」
最初的团购产品是短期限时的，比如一个团购劵的有效期可能就两周。但是基于消费者和商家的共同诉求，美团延长了产品的期限。对于商家来说，延长时间会带来更多客源；对于消费者来说，减轻了购买负担。
3. 「过期不退款」到「过期退款」
这是美团最精彩的一次操作。那时，正处在所谓的千团大战时期，几乎所有的团购企业都把大量的融资用在广告营销上。
但是美团在千团大战这个非常烧钱的阶段，没有选择把钱全部用在广告上，相反它选择把钱用在实现“过期退款”上。
对于消费者来说，买了一张有使用期限的券，但是到期了还没用，就是一笔损失。用户购买团购券的钱就成为了团购平台的利润。这是当时团购平台的一个标准盈利模式。
此时，美团忽然推出团购券过期自动退款，这一做法受到消费者的极大欢迎，消除了购买团购券的后顾之忧，但也给其他企业带来了巨大的压力。虽然团购行业一片哗然和抗议，但随后也只能纷纷跟进，但大量顾客已经转向了美团平台。
美团的这几步战略，一步接一步地迅速提升了用户体验。
在增长理论里面有一个概念叫做 PMF 指数，代表产品与市场的匹配度。它的计算方法就是通过调查，得出如果这个产品在市场上消失了，会感到非常失望的用户比例。
而魔法数字是 40% ，也就是说只有当一个产品的 PMF 指数超过了 40% 的时候，说明整个产品处在一个用户体验非常良好的阶段，代表用户非常喜欢，然后才建议企业进行下一步的快速推广和*流。
美团在经过这一系列操作之后，它的 PMF 指数应该已经远超 40%。所以说美团在这个阶段里打磨出了非常好的用户体验，同时在整个餐饮的方向上聚集了一批忠实的用户。
4. 「狂拜访狂上单」到「头腰尾」
客观地讲，美团是一个双边的平台。它的平台上有两大群体，一个是顾客，一个是餐饮商家。
餐饮商家的不断提升和成长，可以更多地来满足大家的口味，提供更丰富的产品，让顾客有更多的选择，所以顾客也会随着商家的提升而迅速提升，而顾客的提升就会带来更多的订单，更多的订单就会让商家有更大的动力去入驻平台，并提供更多的产品和更好的折扣。
所以我们可以看到这两条边是相互循环相互促进的，但是在打造这样一个双边平台的过程中，有一个很关键的点就是我们到底从哪一端开始驱动。
多边平台的企业，往往选择其中一端作为主要驱动力。像淘宝是从商户开始驱动的，像 Uber 是从司机开始驱动的，而美团选择的驱动侧是商家。
美团最初的“狂拜访狂上单”策略是发动地推团队去扩展美团上的商家。当商家数量达到一定规模之后，它又进一步地进入到“头腰尾”战略，将商家分为头部商家、腰部商家和尾部商家，并针对它们分别采取一定的策略。
首先说一下头部商家。头部商家主要指的是那些品牌著名、顾客众多的餐厅，而不是指高端的餐饮商户，比如典型的肯德基、麦当劳、必胜客。像这样的餐厅非常海量，美团的策略就是通过“预付保量、重点补贴”这样的策略说服他们入驻美团。
对于这些饭店来说，那个阶段他们入驻团购平台的动力并不足，尤其是在美团的早期阶段，很多的餐饮企业还对“团购”这个新形态处在观望的状态。对于这些著名的、销量巨大的企业来说，通过打折优惠吸引顾客似乎是没有什么必要的。
但对于美团来说，拿下这样的头部企业其实非常关键，所以美团就推出了一个所谓的“重点补贴，预付保量”的策略。
打个比方，美团去跟肯德基谈，承诺“我一天帮你卖出去 10 万份汉堡”。对于肯德基来说，销量有保证，肯定是非常乐意的，但是他不愿意提供折扣补贴。美团就说没关系，我用我的资金来进行补贴。
所以当肯德基上架以后，很多的消费者看到肯德基 10 块的汉堡可以用 8 块来买，对于很多本来就要购买肯德基的人来说，他们当然会很高兴去买这样的产品，所以这些消费者因为肯德基这个品牌和美团的折扣和补贴，就会成为美团的用户；
同时对餐厅来说，美团很有魄力地把他们承诺的量的资金先垫付给商家，商家也就不担心销量能不能达到，何乐而不为？
所以就这样，他们拿下了很多的头部商家。
我们再来看腰部商家的操作，腰部商家是指那些品牌很著名，但是可能没有那么大的规模的店，比如说区域连锁，像全聚德、俏江南。这些店可能没有肯德基、麦当劳那么多的连锁，但是它的品牌知名度很高，粉丝群体也不少。
对于这些腰部商家，美团采用了签独家的策略。因为对于美团来说，能够把这些企业作为独家引入到自己的平台，他们的用户自然也就会成为美团的忠实用户。
在这种情况下，独家策略其实也能够得到商家的支持。因为美团平台的流量非常的巨大，所以对于这些商家来说，他们能够换取非常多的顾客到店。美团也就成功地赢得了很多的腰部商家。
而尾部商家就是指路边的小店。这些饭店可能没有那么大的知名度，但是他们数量众多，非常长尾。如果我们把全国的这种长尾餐厅的顾客加在一起，它们的量说不定比头部还要大。
尾部商家的数量惊人，所以美团采取了“主抓覆盖，让商家来进行自助式服务”的策略。就是帮他们开发自助服务的后台，在符合美团规则的条件下，自行定义和上架团购产品。这样，尾部商家可以自行去美团上上架自己的餐厅，然后上架他的团购产品，进而获得美团平台的流量。
所以我们会看到在这三个层面上，美团都非常漂亮地制定了针对性策略，使得流量在商家的带动下迅速增长。
5. 「线上获客」到「线下要流量」
对当时的美团来说，当线上的流量达到了非常高的高度之后，它就开始进行维度拓展，向线下要流量。
大家可能还会记得大约在 14 、15 年的时候，很多餐厅的桌上出现了团购企业的二维码。大家扫这个码就可以直接进入到团购平台上自己所在的餐厅，可以通过优惠买单或者直接购买团购产品来得到一定的优惠。
其实大家可能会觉得稍微有些奇怪，餐厅为什么要让顾客扫码来得到折扣，顾客都已经到店消费了。
但其实餐厅的逻辑是这样的，换取团购平台流量的一种牺牲或者说一种付出，让他们有条件去入驻团购平台，然后得到更多的流量扶持。所以很多商家在条款之下，也就愿意把他们线下的流量进一步地导到美团的线上。
6. T 型发展战略
接下来我们来看一下所谓的“ T 型发展战略”。
什么叫“ T ”型？其中的一横，就是指团购平台，而一竖，就是垂直领域。美团最初是从餐饮的团购开始切入的，在餐饮团购领域聚集了大量流量之后，就陆续开始开发更多的垂直领域。
最早的一个垂直领域是电影。美团在 2012 年推出了猫眼电影，并开始不断地获取电影的顾客。因为电影相对来说是比较标准化的，而大部分影院又接入了标准化的系统（在线购票、在线选座），所以客观讲将电影票的购买接入他们自己的平台本身只是一个技术上的打通。
所以电影的用户被导入到团购平台，成为了团购平台的用户，而餐饮的用户也会被带到电影领域。
在这种情况下就构成了两个业务的良性循环。
随后，美团在非常多的业务上都不断地切入，在整个平台上整合流量，形成生态，进行各个业务之间垂直的互动。
包括之前，美团收购摩拜，还推出美团自己的共享单车。其实美团应该也并不是想通过这个业务盈利，而是想凭借共享单车这样一个高频的应用，来争夺支付方式，并为美团整个平台带来流量和更高的使用频率。
就这样，美团渐渐地成为了巨无霸的生活服务平台。
7. 地域拓展战略
所谓地域拓展就是指美团是从底线级崛起的，在渗透高线级的过程中和点评大战，最后合并，完成了对高低线级的全覆盖。
8. 产业链深耕
美团的最后一步战略，就是通过产业链的深耕，来建立宽阔的护城河。
当美团成为生活服务平台的巨无霸之后，它开始迅速地做产业链上的深化，来帮助商户提升价值、打造系统、提升效率。
所有的这些操作其实产生了一个非常强大的效果——巨大的粘性。
因为如果商户用的系统是跟美团对接的，甚至是由美团提供的，数据沉淀其中，服务效率通过平台的系统进行保障，那么平台对于商户的粘性自然非常大，商户也就很难流失。
在每一个阶段，美团都有非常明确的侧重点，与此同时，在整个增长体系下，它也完美吻合了增长理论所追求的：从切入点到 PMF ，再到多边平台和维度拓展，最后再建立行业壁垒和粘性这样的一个大的思维体系。
本期内容就到这里，下期我会围绕高德地图、乐视、 keep 等经典案例，跟大家拆解增长战略的五大维度。
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而在首次关注该账号后，它所推送给我的第一句话就是：“科技、文化与互联网的逐梦之旅，让我们一起共享生态世界。”看到这里，不禁感叹那位曾经让许多人梦想窒息的人，可能真的回来了。
之后，打开这封标题为《打工创业、重启人生，带着我的致歉、感恩和承诺》的公开信，开头贾跃亭就开门见山地向外界宣布，“6月26日，经过近一年的努力，我在美国申请的个人破产重组程序终于完成，重组方案正式生效，同时债权人信托也正式设立并开始运营。”
至此，回顾贾跃亭破产重组一案的发展过程，从2019年11月26日位于FF总部，面对20家债权机构的35位债权人及律师代表的并不慌张，而是一字一句地诉说其赴美两年以来的心路历程与难言之隐；到同年12月11日，前法拉第FF汽车CEO贾跃亭申请破产重组一案再次出现新变故。继上海懒财资产管理公司之后，上海奇成悦名投资合伙企业申请取消贾跃亭个人破产重组计划。
再到2020年2月28日，贾跃亭债务处理小组发布声明称，在与债权人委员会多次协商并达成一致意见之后，贾跃亭已于当地时间2月27日正式向加州中区法院提交经破产重组律师及债委会律师共同签署的破产重组方案核心条款清单。再到6月26日，其破产重组案获得大多债权人支持，终获通过。贾跃亭终归还是成为了中国在美破产重组的第一人。而整个过程就像一身泥泞的前者，几经周折地洗了个澡，然后什么事都没有发生，最终重新开始。
至于破产重组成功的意义，按照贾跃亭的说辞，“对于我的全体债权人来说，大家将以FF股东的身份共享FF未来成功的成果；对乐视网股民来说，也可以在满足一定条件后从债权人信托当中获取既定份额的补偿；对FF来说，这意味着资产价值得到了高度认可，股权融资和推动中美双主场战略的最大障碍得以消除，FF的发展也正式走上了快车道。而对我个人而言，则意味着人生的重启。”
不可否认，创业的二十年中，贾跃亭足以称作一位“盗梦者”，一位“演说家”，更是一位“赌徒”，总能在一切即将泯灭之时，使其再次燃起希望的火苗。他的这段说辞，或许依旧夸张，可是相比毫不作为的一地鸡毛，破产重组案完成后虽不能尽善尽美，但的确成为了解决多方“死局”的唯一方案。
随后，贾跃亭向全体债权人表达了自己的歉意，“创业二十年来，我经历了太多的起起伏伏。尽管外界评价我所创立的互联网生态模式无疑是成功的，并为很多同类企业所证明，但一个不容回避的事实是，我是乐视体系一夜崩塌的第一责任人。我深知相关各方以及你们的家人由此蒙受了巨大的损失，我要再次向大家表达最诚恳的歉意。”
看到这里，回想起那些曾经因为贾跃亭的过失最终陷入困局、甚至人财两空的供应商、客户、股民，只想说这份道歉或许并不足以弥补他们的损失。但是相比某些犯错之后彻底消失的懦夫，贾跃亭还算有着属于自己的些许担当。
并且在公开信中他也承认，曾经有朋友劝说过放弃FF，把股权卖掉然后用破产清算的方式“躲”在美国一了百了。但是最终他选择了不放弃与逃避，而是想要给予大家一个确切交代。
至于未来，贾跃亭给出了四个关键词“改变、重启、承诺、期盼”。改变则是指随着一年前FF合伙人制的实施和几天前其个人破产重组的生效，贾跃亭已经把剩余全部个人股权装入了第三方管理的债权人信托，而他自此不再是FF股权的持有者，而成为以创业心态打工的打工者和用打工方式创业的创业者。
“尤其让我欣慰的是，我的债权人高度认同合伙人制，这也是我个人破产重组成功的核心原因之一。一年前，我主导了FF的顶层治理架构变革，推出了合伙人制，我拿出了绝大部分个人股权分给了合伙人团队和员工期权池，团队持股比例高达50%以上，而且这是在累计投入FF近20亿美金之后的比例，这在全球同类企业中是绝无仅有的。FF将是全体合伙人和全体员工的FF，也会是投资人和债权人股东的FF，大家的支持和全力以赴将是FF成功的源动力。”
这是贾跃亭口中的改变，我们更多感受到的则是FF从一家“一言堂”新势力车企，变成了由员工、管理层共创的企业。前者话语权的削弱，或许也预示着FF将会慢慢回到正轨，这也是贾跃亭口中所说的“重启”。
而“承诺”更像是一种补偿，贾跃亭表示：“作为乐视网创始人，我对乐视网的现状难辞其咎，所以在得到我个人债权人委员会的批准后，我已经在债权人信托中预留了不超过10%的比例，主要用于乐视网股民的或有补偿，待履行完相关法定程序后即可以实施，我也会安排专门的团队协调乐视网股民的赔偿事宜。”
“期盼”则更多体现了贾跃亭接下来一段时间真正要做的事——使得FF成功IPO、将其真正做成，因为只有这样才是对全体债权人股东、投资人与全体员工最好的回报。
并且据他透露，“目前，不仅是合伙人制，FF的研发、融资、BD等业务也进展顺利，车辆软件和操作系统不断升级；B2B业务推出后，已经成功与两家美国重要企业达成了智能行驶平台的合作协议，公司与国内的一项重磅合作也有望近期达成；与此同时，我们在2019年年初就已经制定的FF IPO计划也在紧锣密鼓地推进中，目前进展势头良好，我们正在筹划希望短期内快速完成IPO项目。”
最后，贾跃亭表示将继续以FF创始人、合伙人和CPUO的身份与全体合伙人一起将FF做成。并且再次感谢大家的理解、支持和信任，让他能够有机会重启人生、兑现承诺，也让他能够“踏上”回家的路。
必须承认，在读完贾跃亭所发的这封公开信也好、致歉信也罢，给予人的第一感觉就是态度还算诚恳。并且三年以来，他的语言能力并没有退化，依然可以称作“动之以情，晓之以理”。而选择再次出发的贾跃亭，启程之前需要解决的羁绊仍有许多，相比从前背负了更多人的期待与信任，压力可想而知。
至于结局，只希望命运多舛的贾跃亭不要又一次让人失望，相比梦想的再次窒息我们更希望看到它能实现，毕竟进入2020年以来已经目睹过太多的失败与骗局。
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据悉，该拍卖是由北京市第三中级人民法院发起，所拍卖的乐视网持有的1354项商标（其中五项已注销）起拍价格为136416.7元。
根据法院方面提供的相关评估报告显示，这些商标评估价格为194881元。
而这1300余个商标，包含大众熟知的一些乐视产品，例如“乐视TV”、“乐视TV超级电视”；还包括各种含有“乐视”、“LE”以及“乐”概念的中文、英文词语，可谓五花八门，涵盖范围较广。
这似乎意味着乐视的故事要结束了。
5月22日，历经7个月申请、谈判、投票和法院确认，贾跃亭个人破产重组在洛杉矶当地时间5月21日举行的听证会上获得当地法院通过，有望在6月初正式生效；
6月5日起，乐视网正式进入为期三十日的退市整理期，预计最后交易日为7月20日。按照相关规定，乐视网此次退市后再也不能重回A股上市。
据北京市第一中级人民法院发布的拍卖公告，6月13日贾跃亭所持有的乐视网股权将于6月13日被拍卖，起拍价5547.1万元，底价2.51元/股。
……
随着乐视网退市、乐视网持有的商标和贾跃亭股权被拍卖这一系列事件完成，是否意味着那个曾经红极一时的“乐视时代”正式谢幕了呢？
没钱还债只能拍商标
2017年7月初，贾跃亭远走美国，并且辞去乐视网董事长职务，公开表态自己将承担所有责任；同年年底，贾跃亭被列入失信被执行人名单，“下周回国”的称号也差不多是那时候扣在他头上。
贾跃亭走后，乐视网的状况也是每况愈下。乐视网虽然于2017年初获得168亿元融资，其中融创中国出资150亿元，但2017年全年亏损138亿元的业绩表现让贾跃亭的接盘者们可谓叫苦不迭。
之后的故事众所周知，乐视网的投资人开始了追债之路。
2019年6月12日，乐视网发布《关于公司涉及诉讼（仲裁）事项的公告》。公告表示，近日融创地产、天津嘉睿申请仲裁，分别要求公司立即支付借款本金12.9亿元、19.14亿元及利息损失、违约金等款项。仅融创地产和天津嘉睿申请偿还的借款本金总额已超过32亿元人民币。
值得注意的是，天津嘉睿实际上也是融创旗下公司，因此这三十多亿元债务都是乐视网欠融创中国的钱。
但是，乐视网名下已无财产可供执行。
2020年1月7日，北京市第三中级人民法院公布了有关融创地产公司等仲裁的执行裁定书。
根据该裁定书，北京市第三中级人民法院查询乐视网在金融机构开设账户情况、房屋所有权情况、车辆登记情况和工商登记情况等发现，乐视网名下已无可供执行的财产。
因此，法院于2019年12月6日、12月20日查封了乐视网名下商标权；于2019年11月22日查封了乐视网名下专利权。并且将乐视网纳入失信被执行人名单，对其采取限制高消费措施。法院指出，乐视网现无法提供其他可供执行的财产线索，暂无财产可执行。
于是，乐视网名下的商标被司法拍卖。
贾跃亭持有的乐视网股票也被拍卖
除了商标即将被司法拍卖外，贾跃亭持有的乐视网股票也将被拍卖。
根据北京市第一中级人民法院发布的司法拍卖信息显示，6月13日至6月14日将开始拍卖贾跃亭持有的2210万股乐视网股票，起拍价为5547.1万元。
此次拍卖的220万股乐视网股票约占乐视网已发行股份的0.55%，该股份已质押给了申请执行人。
标的股份5547.1万元起拍价对应每股价格为2.51元，系乐视网去年5月暂停上市前20个交易日的收盘均价。
这次拍卖系乐视网股票首次被公开拍卖，此前，乐视控股所持有的世贸工三项目、乐视网办公楼乐视大厦和乐视联合创始人刘弘持有的乐视影业股权均曾进行公开拍卖，但最终以流拍或者中止告终；
根据乐视网公布的2020年第一季度财报显示，截止至今年3月底，贾跃亭持有9.2亿股乐视网股份，占比23.07%，是乐视网第一大股东，目前已全部被冻结。
其次，贾跃亭哥哥贾跃民持有乐视网6367.84万股，占比1.6%，同样被全部冻结。
按照今日乐视网股价1.23元/股计算，贾跃亭所持乐视网股份市值约为11.32亿元，贾跃民所持股票市值约0.78亿元，兄弟二人共计持股市值约12.1亿元。
融创旗下天津嘉睿持有乐视网3.41万股股份，占比8.56%，是乐视网第二大股东。
除了拍商标、股票，连办公楼也被拍过
因为债务问题，乐视旗下各种资产被拍卖已经不是新鲜事，比如乐视大厦。
2014年，乐视控股子公司北京宏城鑫泰从八大处控股集团处购入该大楼，并更名为乐视大厦；
2016年11月，乐视控股以乐视总部大厦作为抵押，通过三方委托贷款14亿元，以乐视汽车生态内的易到为主体取得贷款。此后，这笔贷款未能还上，贾跃亭和妻子甘薇被列为失信被执行人，乐视大厦则成为了被拍卖对象；
2017年12月，多家房产中介公司透露乐视大厦即将出售，售价14亿元，但乐视回应称此事并不确定；
2018年7月，乐视大厦更名为乐融大厦，据媒体报道称，大厦已被乐视控股质押给了乐融致新。而乐融致新也就是原乐视网旗下电视运营公司乐视致新，后被剥离上市公司。
2019年10月，北京市第三中级人民法院表示，将于11月18日至11月19日公开拍卖乐视大厦，起价约6.78亿元；但这场拍卖最终中止，因有“案外人对拍卖财产提出异议”。据媒体报道，该案外人或是当时仍在此办公的乐视网董事长兼CEO刘延峰，据悉，他曾拒绝搬离大厦。
不过，刘延峰在2020年1月时回应此事称乐视网并未对拍卖提出异议。
融创中国疑似抛弃乐视网
所谓鸡肋，则是食之无味，弃之可惜。
如今乐视网之于融创，可能就如一只鸡肋一般。
有传言称曾经融创中国的孙宏斌通过某企业家介绍认识了贾跃亭，于是被贾跃亭忽悠投资乐视，实际上成了乐视的接盘侠。
贾跃亭跑到美国后，融创在乐视身上赔了一百亿。据每日经济新闻报道称，孙宏斌在2018年3月召开的融创中国2017年业绩报告会上，对于融创中国对乐视高达165亿元的损失计提，怒称：“别再提乐视了，再借他100亿元，我傻啊。”
随后孙宏斌将乐视网旗下主营乐视电视的核心资产乐融致新剥离。乐视电视曾被称为乐视网的“收入奶牛”，那么之后仅剩下视频网站为主的乐视网状况则更不容乐观。
如今，乐视网已经无力偿还所欠债务，拍卖商标以及股票也无济于事。在这种情况下，融创中国似乎想及时止损了。
6月3日晚，乐视网发布公告称，天津盈瑞汇鑫企业管理有限公司（下称“盈瑞汇鑫”，融创集团控制）与致新云网企业管理（天津）有限公司（下称“致新云网”）于5月22日签署《股权转让协议书》，致新云网受让盈瑞汇鑫持有的天津嘉睿汇鑫企业管理有限公司（下称“嘉睿汇鑫”）100%的股权，转让价格为0元。
简而言之，就是融创中国想间接转手所持有的8.56%乐视网股权，而且是免费转手。
但是这笔交易发生在乐视网退市前两天，并且接盘方致新云网刚于2020年3月25日成立。公告称本次受让意图系为获取乐视网的股份和嘉睿汇鑫对外投资的其他公司股权。
该公告发布后，深交所火速下发关注函，要求乐视网董事会说明盈瑞汇鑫转让其所持有的嘉睿汇鑫100%股权的原因，本次股权转让对价为0元的定价依据以及合理性，融创相关方是否存在规避股份减持限制的情形。
深交所还要求说明本次股权受让方致新云网以及其控股股东、实际控制人、董事、监事、高级管理人员是否与融创集团、盈瑞汇鑫存在关联关系或者其他隐性关系，是否存在股权代持等情形。
6月5日，乐视网回复关注函称，受让方致新云网与融创、盈瑞汇鑫不存在关联关系，不存在其他隐形关系及股权代持情形；融创不存在规避股份减持限制的情况。
此外，对于0元定价，乐视网回应称，乐视网股权仅为嘉睿汇鑫所持资产的一部分，定价系综合审慎考虑了嘉睿汇鑫所持资产的运营、财务、司法等状况及公司价值、市场声誉等因素，属于正常商业行为。
再有一个多月，乐视网即将完成A股退市，这或许就是乐视网的“告别演出”。“下周回国”而且还说要负全责的贾跃亭最终也没有任何表态。
无论最终结果如何，贾跃亭和他的乐视还是会在中国商业发展史中留下浓重的一笔。
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