- 今年8月26日，国家通过了新修订的《药品管理法》，处方药未被列入不得在网络上销售的药品种类中，被视为是冲破网售处方药的信号；
- 到8月30日，国家医保局又正式发布了《关于完善“互联网 ”医疗服务价格和医保支付政策的指导意见》，互联网医疗服务项目正式纳入医保支付范畴，扩大了医疗线上化范畴，也有利于实现真正的“医保脱卡支付”；
- 今年11月，“4+7”带量采购从试点扩围全国19省（现在也被称为是后“4+7”时代），药企将要千军万马争过集采独木桥，而在国家收紧医院市场的当下，药企将更多的走向院外市场，互联网成为重要渠道。
也因此，业内人士普遍认为，互联网医药的春天来了。譬如卫材中国区总经理冯艳辉认为，互联网会加快创新药的市场准入进程。 中宏保险首席执行官兼总经理张凯则指出，互联网可大幅提升医疗服务的深度、广度和速度，不论是险企，还是药企、医疗企业都能参与其中，共创以患者为中心的服务体系。
作为细分领域内的第一股，1药网母公司111集团（NASDAQ:YI ）也在“春天里”求变，包括全面升级了其T2B2C战略（即科技企业“T端”赋能B端、服务C端）；另外，1药网联合创始人兼执行董事长于刚博士也提出，要建立全渠道商业化平台，并推出了面向C端的原研药福利计划等，意在让药企能更好地应对后“4+7”时代，也为公司寻求更多的商业空间。
1药网联合创始人兼执行董事长
具体来说，在T2B2C战略升级层面，1药网进一步丰富了药企、药店、患者、险企服务体系外——已基本形成“医+药+支付”的服务闭环，还新增了组织服务体系；同时，正式提出了患者全生命周期管理方案，即通过CRM系统进行全方位的患者管理服务，利用精准内容推送增强服务黏性，增强用户忠诚度，进而提高用药依从性和续方率，从而起到缓解病情的作用。
另外，1药网还建立了去中心化的医学代表学术推广平台——时珍，意在通过专业内容服务，包括医学视频、在线直播、医学项目调研以及医药学知识互动等，来推动药品的市场教育。据悉，该平台现已招募1000名医药代表。1药网联合创始人兼董事长刘峻岭透露，未来希望借此撬动几万个医药代表，实现对当地医院的有效覆盖。
至于全渠道商业化平台的搭建，刘峻岭表示，随着带量采购的扩围，未来市场将是创新药的天下，而创新药最大的需求就是如何实现商业化。这一平台战略的提出便是为了响应上述需求，包括利用自身线上线下一体化医药健康平台，帮助药企覆盖1-2线城市大医院和大型连锁药店之外的药店、诊所、民营医院、社区医院、3-6线医院以及患者，为药企提供互补的增值服务等。
刘峻岭指出，虽说今年已进入“4+7”的23个SKU出现了负5%的增长，但今年是行业接受变化的一年，出现此种现象实属难免；但要看到市场还有700多个SKU还没有被“4+7”——即未被带量采购，但马上会被带量采购的，这一市场将有20%多的增长，而增长主要来自于那些创新药，这会是未来药品流通的基本格局。
据介绍，全渠道商业化平台战略具体会包括几个方面的内容：
- 2C渠道广覆盖，1药网目前有超过2000万C端患者服务平台，已实现对21万家以上的药店的服务覆盖，预计年底会服务中国超过一半的药店，包括诊所、民营医院，以及三四五六线城市公立医院，最终实现三四五六线城市的全渠道覆盖；
- 透明的数据服务，让药企能随时随地做合规审计，并获取多维度数据，包括产品SKU多少去了C端、多少去了药店、多少去了某个城市、哪个医院、哪个医生开的处方、哪个医药代表在覆盖它，等等，服务药企的精准营销和精准开发；
- 原研药福利计划，通过医生问诊、用药指导、线上续方、药师服务等全流程系统化运营，服务患者，增强患者用药依从性，进而帮助药企提高原研药的可及性。
得益于此，1药网在药企方的覆盖面越来越广。据悉，截至2019年第三季度末，1药网已与150家国内外知名药企达成了战略直采合作，并成为众多药企布局院外的优先选择的战略合作伙伴。
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]]>4年后，于刚和刘峻岭率领1药网的母公司111集团，再次出现在大众的眼前。从过去的1号店，到如今的“中国互联网医药健康行业赴美上市第一股”，在外人看来，于刚好似天生就自带成功的光环，在创业之路上一路披荆斩棘，屡获殊荣。
但在于刚看来，创业远没有这么简单。这更像是一场马拉松，而上市仅是创业过程中的一个里程碑，一个新的起点。外界所看到的都是高光时刻，而如果真的想要创业，再成功的人都必须经得起折磨，忍得住寂寞，耐得住诱惑，要不断地去证明自己。如何才能在创业的荆棘之路上获取桂冠？如何才能将不可能变为可能？
我们有幸采访了于刚，请他以过往的创业经历，谈一谈让创业走向成功的关键。
以下内容根据与于刚的对话整理。
111集团联合创始人兼执行董事长 于刚
01 要素一：控制权非常重要
在经营1号店的时候，我们因为对资本理解的浅薄缴了学费，在融资过程中，逐渐失去了控制权。创业者融资的时候宁可放慢速度，也不要失去控股权。有的时候，欲速则不达，公司以为引入了投资者会有更快的发展，但投资者往往与创始人的发展战略意见不一致，反而导致增长的停滞和战略难以顺利实施。
公司融资时，尽量不要有一票否决权。一旦有了一票否决权，未来要进行收购并购，或者开展其他重要的决策事项，很容易因为一票否决权导致无法实现。
创业的历程让我们深刻理解到控制权的重要性，因为它直接决定公司的战略的实施和决策的速度，以及公司是否能够长期的健康发展，如果过早被资本约束，那公司就可能失去实现远大愿景的能力。因此，我们在创建1药网时设置了超级投票权，选择在美国上市并设有AB股，保证了创始团队理想的实现。
离开1号店时，就像是自己养育了多年的孩子突然要出走，非常难受不舍。但同时我也清楚，如果我的智慧和能力不能得到充分发挥，就必须去寻找新的赛道，去创造更大的价值。按照当时1号店的资本架构和决策机制，公司业务发展增速已经大幅放缓了，更重要的是，如果没有决策权和快速决策的体系，你不可能在激烈的市场竞争中成为赢家。
02 要素二：正确的行业+合适的定位
为什么选择医药行业？因为这是一个永远阳光、永不落日的行业。当前中国经济不断发展，人均可支配收入每年以超过8个百分点的增速攀升。当人们收入增加，首先投入的是什么？健康，因为每个人都希望提高生命的质量。第二投入的是教育，因为要学更多的东西，不仅自身要成长，还要关心孩子的成长。第三投入的可能是旅行和娱乐，让生活更快乐。
在这其中，身体最重要，没有了身体的“1”，后面加多少“0”都没用。既然每个人都要在“1”上投入，那我们就做对了。中国医药健康行业以12.1%的年化增速快速发展，远高于GDP的增长速度，在未来五年的时间内医药健康行业的市场规模几乎翻倍，在中国，很难再找到这样高增速的行业，也说明了医药健康行业的价值和重要性。
但是互联网医药健康行业很难、水很深。就是因为这份“难”，才给了我们去攻克的机会，在成功攻克后，才会有成就感，才会有护城河。如果只是一个简单的模式，要么别人已经都涉足了，根本不会给我们留下机会，要么很容易被复制，难以产生大的价值。
互联网医药健康能解决一切问题吗？肯定不能。有大量疾病，尤其是初犯的疾病，都需要患者去医院去做检查。医院能够提供验血、X光、CT等各项检查，中医还要把脉，这是互联网难以解决的问题。
所以从最开始，就要清楚自己公司的定位。我们定位的是聚焦需要续方的慢性病群体，这个市场已经足够大。因为中国的三大慢性病（高血压、糖尿病、心脑血管病），每个病种都超过了一亿人。
03 要素三：解决行业痛点，造就核心要素
我们认为在这个行业的核心成功要素是什么呢？
首先，从事互联网医药健康，要有高效的智能供应链。中国有六千多家药企、超过48万家终端药房、1.4万多家中间流通商，最大的连锁药店占市场份额不到2%。而在美国，三家连锁药店巨头就占据了85%以上的份额，且这三家流通商都是90%以上的份额。但如果把中国所有最大的流通商的市场份额相加，都不到30%，行业呈现高度碎片化。药品销售具有分销、批发、医生、医院、零售等环节，但作为终端消费者，无法知道每一层各自浪费了多少，什么导致了低效和不透明。
我们所做的，就是提高供应链的效率和透明度。111集团具有业内高效的智能供应链，我们首先从药企那儿直采，然后直接提供到患者或者零售终端，省去所有中间环节。用我们的App可以发现，我们“1药网”的价格与平时从药店购买的价格之间，平均有10%-20%的差额。
其次，要充分利用数据和科技。我们会给顾客打一百多个标签，知道顾客的行为和画像，可以实现精准化营销和个性化服务，极大地提升了效率。你知道平均一个患者去医院要花多少时间吗？三个小时。看医生能有多长时间？平均七分钟，半个小时做各种各样的检查，剩下所有的时间全在等待，或者在路上。又比如患者在外地，要去大城市三甲医院看医生，如果患者有慢性病心脑血管，或者搭了心脏支架，可能会需要终生服药。如果每次服药，都要再千里迢迢去医院，找医生开处方，每个处方有效期还只有30天，多浪费时间。通过互联网医院在线诊疗获取电子处方，并能购药送到家里，就省却了这中间所有的无效时间和费用。
再次，从事互联网医药健康，要具有专业度和抓住时机。互联网医药健康市场巨大，并且现在还处于非常初期的阶段，竞争还没有白热化，目前还在做蛋糕的阶段，还没到切蛋糕的时候，是非常好的发展时机。另一方面，医药健康具有高度专业化的特点，并非每个企业一进入医药行业，就可以立刻打败其他家。比如，如果要与国际上的药企进行战略合作，没有一年半、两年的时间，根本搞不定。国际药企都有完整的流程，还有合规性要求，并且要与内部各个部门达成一致。等谈到具体合作细节时，国际药企还会来做详细的尽职调查，一遍遍看数据、系统、流程，等待最后确认合作时，一晃眼就发现时间过去了很久，这是都必须走的过程。
我们现在已经和150家国内外知名药企达成战略合作，包括拜耳、辉瑞、礼来等，这其中每一家企业，我们都花了好几年的时间去沟通。不管是阿里、腾讯，或是亚马逊，无论谁要涉足这个领域，都要花费这些时间，并不是花钱或者企业的规模大就能得到的。
04 要素四：凡事都要做到极致
我是一个追求完美的人，认为一切事情都要做到极致，做到最好，才能展现真正的能力，体现这么多年积累的知识和经验。我从小就是这样，做什么都想赢，没做到最好，就会非常难受。我以前打篮球的时候，在球场上也很拼，打球太猛甚至腿都骨折了。
如果是在战争年代的话，我可能是战场上的将军。我对战争的场景都很熟悉，没有任何畏惧感，喜欢大场面。竞争的环境能激发天性，我有非常强烈的竞争意识，做一切事情都希望能赢。
我对下属也是同样的要求：凡事要做到极致。如果你来混一份工作而不是干一份事业，就不要到我们这里，企业不是养老院，不是慈善机构。在1药网，如果有人开会讲一些很虚的词，比如说到下个月的目标，有人说“我尽量、我努力”，这些大家听了都会嘲笑。
我们要的是实实在在的汇报，要有数据支撑，比如不能说这个季度有显著增长，而是要说较之于上个月，本月营业额从A增长到B，与往期相比，增幅孰高孰低，是否达到预期，原因包括一二三，对于没完成的任务我的行动有那些。我经常在会上要求大家，不要上来就放一页ppt或者空谈，要先说亮点、不足，以及要做什么。我们已经足够放权给各层的管理者们，要听的是最后达成的结果和行动计划。
多数的一线工作我都做过，包括仓库收货、入库、上架、拣货、分拣、包装、送货，我也做过客服，还有公司的地推。要领着大家一起创业，我希望尽可能了解各个环节，做到心中有数，了解一线也能帮助我做出明智的决策。在战场上，即使士兵再有激情，也不能让他们平白送死。当小伙伴们知道我们能打胜仗，再加上大家凡事都有做到极致的职业操守和创业激情，就能形成非常好的氛围。
05 要素五：在半小时内完成会议
高效非常重要。我曾经在亚马逊工作，在那里学到了小团队快速决策的柔性管理方式。亚马逊将小团队叫做“Two Pizza Team”，指两个披萨就可以喂饱一个团队。通常而言，每个团队不超过12个人。每个披萨团队长期为一件事负责，负责把这一件事做到最好，比如有团队负责管库存优化，就一直做库存优化；有团队管网络优化，就一直做网络优化；有团队负责顾客承诺，就一直坚持如何把承诺越做越精准，服务越做越好。每个团队自身就具有决策权，不是重大战略决策不需要请示上级。
在亚马逊开会前，会议召集者要写一份不超过六页纸的会议需要讨论的话题，包括会议讨论的内容，以及主要问题和建议。在会议最开始的5-10分钟，通常都是读这一份文件。读完之后，大家用20分钟的时间讨论并拿出解决问题方案，保证会议在30分钟内完成。
我也曾在戴尔工作，亚马逊开会不用PPT，而戴尔沟通要用PPT。但是戴尔规定，PPT必须在三张幻灯片内，将所有的主要内容讲完，其余内容补充在后面作为附录，如果别人问到了就翻过去，不问就跳过。戴尔的效率也非常高，总部最高管理层有任何的决定，都会在24小时内传达给全球所有的员工。
戴尔、亚马逊的管理和执行力都是一流的，111集团现在还在初期，虽然成立了九年，但是峻岭和我全身心投入的时间只有四年，我们还需要做得更好，包括是否所有的目标都使命必达，是否说一不二。当然在业界里，111集团的执行能力还是不错的。在公司，我们召集会议的要求是：开会时，任何铺垫都不要做，直接说今天会议的主题，包括哪些问题、建议，以及需要讨论的元素。对于合适的方案，我们就向前推动，若不合适，就给出建议。我们也经常站着开会，速战速决。
“我的一生都要创造价值”、“就是因为这份‘难’，才给了我们去攻克的机会，在攻克成功后，才会有成就感”、“一切事情都要做到极致”、“半个小时结束会议”……在与于刚的对话中，可以清晰地感受到他对事业昂扬的斗志和不灭的激情。他就像是一个斗士，商场如战场，他率领员工披荆斩棘；他力求完美，用“极致”的高标准对待自身与公司；他强调效率是金，注重每分每秒，甚至在采访刚结束，就马不停蹄地准备开启下一场会议。
极致、高效，再加上对行业痛点的精准判断力，以及对于资本更为成熟理智的态度，正是这些要素的叠加与重合，才产生了“化学反应”，让于刚将不可能变为可能，带领创业团队走向成功。
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]]>误区一：只要有流量，就会有销售
不少人误认为有流量就会带来销售。不错，电商有句名言称流量为王(Traffic is the King)，流量是电商的基础，但千万不要忽视流量质量的重要性。销售额=流量x转换率x客单价，流量只是其中的一个因素。转换率定义为顾客到网站上来到最后下单完成购买的比例，客单价是顾客从该网站一次购物的平均消费。低质量的流量转换率低，且即使顾客下单也只是领取赠品或只购买深度折扣的商品，对利润和价值的贡献为零甚至是负的，这种流量应该果断地过滤掉，不要让其占用服务器、物流和客服资源。我们曾和一些游戏和视频网站合作，但效果都不理想，因为这些网站的用户目的性很强，就是玩游戏和观看视频的，没兴趣做其他事情。
在获取有质量的流量这一点上，我们的做法是将各个不同渠道来的流量细化管理，制定不同的流量策略和转换率目标值，详细分析各渠道来的流量特征并用不同的营销方法来应对。比如说：门户，游戏，视频网站大多用来做品牌宣传;返利类的网站联盟来的流量则用促销信息促成购买，并对网盟的量加以一定的控制以降低对其的依赖;由搜索引擎或导航网站来的流量则用精准的搜索内容、关联推荐、丰富的品类中心内容促使其转换;社交网站我们用热门话题和相关联的商品利用口碑营销来传播。
误区二：好的的线下零售商线上也一定能做好
不少人认为，线上线下都是零售，只是渠道不同，只要商品好，在哪里都好卖。这里轻视了这两者的巨大差别。线下和线上的零售各有各的优劣势，若不能扬长避短则可能一事无成。线下零售具有实体商品体验性，商品立即可得性，通过场景刺激临时冲动性购买，店员近距离服务等特征。线上零售具有无店面虚拟购物，拥有大量顾客信息精准营销，口碑营销传播的速度和广度，不受地域、时间和货架空间的限制等特征。
这里以营销举例。线下零售多数依赖海报和平面广告来推广，利用店铺场所的环境及声、光、味等效果刺激购买，也有通过销售人员与顾客面对面交流来推介商品。而电商通过SEO/SEM、EDM、网盟、门户网站广告、SNS合作来获取流量;同时拥有大量的顾客搜索、收藏、购买、关联商品的数据和信息，可进行精准营销。并用landing page、链接、用户评论、打分系统等方式为顾客提供知识性、经验性、权威性的推荐。我们曾经尝试过借用线下零售通过发放目录和海报的方法来推广，发现效果奇差。首先由于需要先让顾客上网，多一个环节导致顾客流失和转换率低，再则顾客多数仅通过电话购买海报和目录上展示的数百个商品，不上网去浏览我们在线的数万个商品，导致价值贡献低。加上海报和目录上商品的库存和价格不能进行实时调整，导致其更新速度慢而无法适应电商的动态运营。
误区三：只要抓好了某一个关键点顾客体验就好了
不少电商创业者问我做了哪件事把顾客体验做好的?一般都认为，把和顾客有直接接触的配送和售后客服做好就把顾客体验做好了，这是一个很大的误区。顾客体验是一个综合考量，牵涉到商品的丰富度，销售价格，送货的及时性，售后服务的优劣，系统和用户界面的简单方便易用，等等。顾客体验的改善是一个从一点一滴做起的长期的过程，没有magic和一蹴而就的方法。
1号店从上线的第一周就开始每一天由客服经理发出一个日报(Daily Report)，内容是顾客通过各个渠道(电话、邮件、论坛、网上调研等)给我们的反馈，这份日报将这些反馈意见系统化的归纳分类，指定责任人和解决时间。每周我们都要把这个问题清单给清掉。这种繁琐的事情做几天几周不难，可一年365天每天坚持却是不容易的。
其次我们将每个部门的KPI都和顾客体验关联起来，比如说，我们产品部和顾客体验相关的KPI有商品丰富度，缺货率，动销率等;配送部有送货及时率，配送成功率，错货少货破损率等;客服部有一次问题解决率，24小时问题解决率，顾客满意度等。通过这些KPI，我们让每一个岗位员工都明确他们的工作是如何影响到顾客体验的。最后，我们把第三方机构每周通过问卷调查所得到的顾客满意度指标和我们所有员工的奖金、薪资和提升挂钩，让顾客体验的改善成为每个员工的必须关注点。每周我们用Pareto分析将影响顾客体验的主要问题找出来并形成项目去逐一解决。通过这一系列举动，我们才将顾客体验持续提升。
误区四：只要规模做大了成本自然就降下去了
电商是一个规模游戏。由于电商早期需要在人才、IT技术及硬件和物流设施上有可观的投入，需要一定的规模才能摊薄这些成本。从而容易行成一个误区，认为有了规模，成本就自然会降下去。不错，有了规模就有了谈判砝码，增加的量可以帮助降低采购、物流以及营销成本。但容易忽略的是对商务模式的可扩性(scalability)的重视。当一个商务模式不可扩时，规模越大成本越高或者成本的降低远远达不到预期。比如说，有网友提议在小区里通过物业和保安建提货点，管提货点的兼职人员也可以做小区推广和区内送货。这种模式完全不可扩，它增加了一个中间层和其相应的时间和成本，如何招聘和管理这么多小区的兼职人员将是一场噩梦。
还有不少其它的误区，如垂直电商较容易成功，电商的成本一定比传统零售低，等等，但由于篇幅有限，在此不一一赘述。
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]]>1号店是国内首家网上超市，由世界500强Dell前高管于刚(全球副总裁)和刘峻岭(全球副总裁，中国和香港区总裁)联合在上海张江高科园区创立，2008年7月网站正式上线，成立仅3年半的时间，以每月业绩28%的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C网上购物平台。
1号店用独特的商务模式和创新的技术平台为顾客和商家创造价值!“全力满足顾客需求，追求最完美的顾客体验” 一直是1号店的核心经营理念。1号店始终坚持双赢的理念，为供应商和顾客创造价值，自身的价值也就得以体现;做业界第一的顾客体验，是1号店每一个员工的使命，要让中国数亿的家庭用户，都能足不出户，就能享受一站式购物的便捷和乐趣。
1号店董事长于刚简介
男，湖北宜昌人，1982年毕业于武汉大学物理系。美国德州大学奥斯丁分校迈康管理学院讲席教授，运筹学家，中国科学院数学与系统科学研究院教授、博士生导师，武汉大学数学与统计学院教授、博士生导师，中国国家973项目首席科学家。2003年被评为武汉大学第三届杰出校友，于刚博士是一号店的创始人之一并任董事长。
曾任戴尔公司副总裁，主管戴尔全球在亚太地区的一百八十多亿美元的采购和物流业务。在此之前任亚马逊副总裁，管理其全球供应链包括配送、采购、库存和库容，曾在美国创立科莱科技公司任总裁和董事长，二零零二年科莱科技被埃森哲并购。于刚博士曾任美国德州大学奥斯汀分校迈康管理学院 Jack G. Taylor 讲席教授，物流和运营中心主任。2002年获国际运筹管理科学应用最高奖—— 弗朗兹·艾德尔曼(Franz Edelman)管理科学成就奖。教育背景：于刚获宾夕法尼亚大学沃顿商学院决策科学博士学位，康奈尔大学物理学硕士学位，和武汉大学物理学学士学位。
【1号店发展模式和方向】
1号店，电子商务型网站，2008年7月 11日，“1号店”正式上线，开创了中国电子商务行业 “网上超市”的先河。公司独立研发出多套具有国际领先水平的电子商务管理系统并拥有多项专利和软件著作权，并在系统平台、采购、仓储、配送、和客户关系管理等方面大力投入，打造自身的核心竞争力。以确保高质量的商品能以低成本、快速度、高效率的流通，让顾客充分享受全新的生活方式和实惠方便的购物体验
【于刚创业时的梦想】
改变人们的生活方式。给大众提供很多的实惠、便利，让他们足不出户，可以让他们享受新时代、新的生活方式。
【于刚创业成功的秘诀】
1.创业是马拉松，不是百米冲刺，不要急于求成;
2.创业要迎难而上，容易做起来的事情也容易被复制而缺乏价值;
3.创业需要激情，激情能激发创造力，可以把不可能变为可能。
【创业是马拉松，不是百米冲刺，不要急于求成】
将创业当成百米冲刺最大的危害在于其忽视对创业成功的基石的灌注，包括企业文化的创建，核心竞争力的打造，知识产权的保护等等，甚至包括组织架构的设置和系统架构的设计。没有坚实的基础结果是欲速则不达，早期的快速导致瓶颈的快速来临，甚至让创业流产。
【创业要迎难而上，容易做起来的事情也容易被复制而缺乏价值】
迎难而上才能创造更大价值创业时选择做什么极为重要。过于简单的商业模式别人一定都想到了，若市场上没有，则一定是商业模式本身有问题或是实现起来特别困难。容易的概念即使是你第一个想出来，若有较大的价值也会马上被别人复制，比如说Groupon团购模式。
迎难而上才能创造更大的价值，但要遵从中国的一句古话：没有金刚钻就别揽瓷器活。不是人人都能证明哥德巴赫猜想的。于刚认为迎难而上要满足以下几个条件：
1.要清晰地了解困难之所在; 2.要有克服困难的核心竞争力及方法和工具; 3.要有坚韧不拔的毅力。
搭档刘峻岭和于刚在创建1号店时选了一条艰辛的道路，以大品种、快消品为主的综合类网上超市起步。他们感觉，网上超市的概念很直观容易被顾客接受，而且是满足大众所需，获取顾客的成本会低，顾客的黏性会很强。但这类商品大，重，易漏，易损，保质期短，比图书、数码、服装类商品的服务半径短得多。他们仔细分析后发现快消品的电子商务最难的是供应链管理，而我们在这方面有多年的经验、知识和管理能力。于是我们大量地投入供应链管理系统的打造，让供应链管理成为了我们的核心竞争力。
【创业需要激情，激情能激发创造力，可以把不可能变为可能】
激情把不可能变为可能在英文里，Passion是指一种强烈的内驱力，一种极度的喜爱，一种偏执的信念。人在激情的支配下，常能调动身心的巨大潜力，完成看起来不可能完成的事情。
创业要看你的起因和目的是什么。是希望逃离职场的约束和玻璃天花板，来测试一下自己的能力和潜力?是想试一把运气也许能功成名就?是追求时髦还是被其他创业者的成功所诱惑?是享受这个坎坷的历程为自己人生增添一次丰富阅历?是做自己想做的事去完成自己一个梦想?可以把不可能变为可能。
于刚更希望我们的起因是后者，因为创业的风险是极大的，在前10年创业企业的存活率也就是2%，更别说成功率了。前几个理由都没有办法让你忍受住寂寞经的起磨难，更不会让你有坚定的信念去不屈不饶的去遇山开路，遇水搭桥。
峻岭和于刚创建 1 号店也是靠这种Passion。他们辞去戴尔外派高管的职位，从戴尔给我们租的豪宅搬出来，开始亲身体验创业所有的点滴。在一个10平方米的办公室里一张办公桌我们面对面坐了四个多月讨论和撰写商业计划。给公司取名，设计LOGO，在招聘网站上发广告，挤公交地铁去拜访供应商，参与系统设计;在仓库里入库，上架，拣货，盘点;给顾客配送，做客服;与供应商，配送商，推广商谈判;促销选品，广告语编词;等等。
于刚每天早晨醒来都急于去办公室工作，用峻岭的话说，“每天都处于亢奋之中。”
激情升华了他们的创造力，让他们遇到困难时觉得“沧海横流方显出英雄之本色”。你要寻找的就是你的Passion。
创业需要激情，激情能激发创造力。
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]]>“价格战是不正确的商业模式”
上海张江高科园区的一栋不起眼的小白楼，就是1号店的总部，和“语不惊人死不休”的京东刘强东及当当网李国庆相比，于刚无论是在言论上还是做事风格上都没有那么显山露水，而与1号店CEO刘峻岭共享一间办公室，并在办公室内安置会议桌的做法，在其他企业领导人也颇为少见。“扁平快的管理模式，是1号店最大的特色。”1号店的员工在和南方日报记者聊到两位老板的管理特点时表达了自己的感触。
作为电商行业的一分子，“电商价格战”的话题是无法逃避的。电商的价格战可谓由来已久，而今年六月的电商价格战可谓异常猛烈，也让电商“优胜劣汰”的速度加剧。从京东商城的高调点燃战火，到苏宁易购的火速跟进，再到天猫商城的豪砸巨资后来居上，电商的价格战打得不亦乐乎。然而电商价格战这个“老大难”问题，在于刚看来，似乎和1号店并没有太多的关系。“你看我们就算在六月电商价格战如此猛烈的情况下，也不会有多大动静。因为在我看来，价格战是不正确的商业模式，不符合商业逻辑。”于刚对于电商同行们的所作所为，可谓是“真心不认同”。
“两年内行业将回归理性化”
“价格战是不对的，我不赞同价格战。”于刚对电商价格战有非常清晰的认知。“电商应该做的是提供最好的用户体验，为用户提供价值，而不是价格战。价格战是不健康的，是靠烧钱来获取订单的一种方式。”于刚对电商价格战的批评，很大一部分的底气是来自其“置身于价格战事外”后所获得的成绩，据于刚表示，在刚刚结束的7月4周年店庆月中，1号店三个小时内完成了2008年全面的销售额，两天内完成了2009年全年的销售额，一个月内完成了2010年全年的销售额。而且在1号店的数据统计中，2400万注册用户中老用户对每天订单的贡献率达到了70%。“电商们热衷于价格战并不是顾客的问题，而是电商行业恶性竞争所导致的，电商们只有盈利才是硬道理。”
对于电商行业未来的发展，于刚向记者总结了他的看法，其中摆在首位的则是“理性化”的行业趋势，在于刚看来，电商同行们为了培育市场和相互竞争，做出了很多“不理性”的行为，例如所谓的“免运费”等的举措，都是属于不理性的范畴，因为成本最终还是需要承担的，而如今电商们普遍不再无条件地免运费则是属于回归理性的一种表现。
“据我判断，电商行业在两年内必然回归理性。”于刚称。
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