年初在自己接手一块全新业务的时候，自己定下了目标之一即是”打造一个敏捷、团结、有战斗力的团队”，由于HC原因，除了团队已有正式员工外，只获得了实习同学的名额。业务从0到1构建过程中，有4名实习同学参与到了其中，为了让团队成员充分发挥自己的热情与潜力，在她们刚加入时我给大家以“如何高效工作？”为主题做了一次培训。
从实际效果来看，几位小朋友在工作中都表现出了明显超出同龄人的高效。
01、如何看待互联网工作？
实际上任何商业产品都是用户价值与商业价值之间的平衡，只不过互联网产品多了一个技术实现的衡量维度。
道理很简单，但就如王阳明所说的知行合一需要“事上练”
比如很多做产品的同学在需求分析时会考虑到技术实现难度而将需求范围进行自我阉割。
或者是在业务同学的压力之下放弃对用户价值的考虑。
儒家经典《大学》首章曰：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”
正确看待互联网工作首先要扎扎实实搞清楚的事情是知道互联网产品的“本末”、“先后”，这就是先用户价值，再是商业价值，再是技术实现，尤其是产品岗的同学。
商业价值有业务同学给你battle，技术实现有技术人员给你打折扣，如果产品人不优先捍卫用户价值，那么产品的根就没了。
抓住了根，自然就可以种瓜得瓜种豆得豆。
反之如果执迷于枝叶，则会不识庐山真面目。
02、我们的价值
这部分是当时让几位新同学反复去体会的部分，我说的很直白，虽说我们是在做一个赚钱的生意，但是放在我们心中第一位的还是我们对用户的价值。
因为所谓的学好难、学坏容易，去干伤害用户价值的事情很容易且还可以短期收获商业利益，但是坚守用户价值往往短期内还会增加成本减少收益。
正是如此，我们心中才需要反复琢磨我们对于用户而言的价值。
03、做事的原则
第一就是做计划，创造出精益生产方法的丰田内部流传一句话，“用80%的时间做计划，用20%的时间做执行”
这个跟孙子兵法的“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也”的理念是一致的。
抽象来看，做成事无非是：想到、做到
事不成，无非是计划做的不好，要不就是执行不好
有了详细、靠谱的计划，执行时就需要大胆，对于新人而言前瞻后顾的心态很常见，希望小马拉大车，必须给新同学强烈的鼓励：
不要怕犯错，犯错往往是成长最好的机会。
当然犯错是建立在有计划的前提下的，而不是冒冒失失明知有坑也往下跳。
关于执行，《乔布斯传》提到过一个故事：
现任苹果CEO库克曾经在担任COO时，在任职初期的一次会议上，他听说苹果公司的某一家中国供应商出了问题。“这太糟糕了。”他说，“应该有人马上去中国处理这件事。”30分钟后，他看着还在桌前坐着的一位运营主管，面无表情地说：“你怎么还没走？”那位主管站起来，没带任何行李，直接开车去了旧金山机场，买了机票飞往中国。他后来成了库克的第一副手。
04、协作的价值
关于这点可谓是好的互联网团队区别于传统企业团队的核心竞争力。
团队绩效有两个变量：
团队成员能力、协作效率
三个臭皮匠能顶一个诸葛亮，无非是在协作效率这个变量上拉高了分。
提出这个公式是让新同学在心中种下一个坚定的信念，协作很重要！
05、团队文化
战略都是打出来的。
靠谁打？
靠团队！
团队战斗力最好的体现在于团队文化。
好的团队文化是有战斗力的必要条件。
互联网业务的高度不确定性的背景下，在我理解，好的团队文化有三点：
平等、透明、互信
平等、透明很大程度上是为了达成互信。
06、提问的力量
鼓励提问是为了培养新同学的批判思维。
在信息过载的当下，每个人能接收到的信息、方法论差别不会太大，所以很多情况下只要是勤奋和聪明程度差不多的人大家关于在“把事情做对”这方面差别不会太大，在这种背景下想脱颖而出更多靠的是去质疑要做事情的前因后果，在质疑的过程中厘清事情的本质，找到“对的事情”。
比如曾经在团队里，有一个勤奋、逻辑都很好的小朋友，在他负责的工作中有一个需要消耗大量精力的产品配置工作，在日复一日的配置过程中他只是高效的完成同时私下的抱怨，却没有真正去思考过这些大量配置的工作是否有简化的可能，事实上当把这件事列为专项去分析时，理清了上下游系统的交互关系，通过系统重构将配置时间压缩到了原有的十分之一，如果能早些质疑现状找出解决方案节省下来的时间可以做多少更有意义的事情呢？
07、目标管理
OKR概念容易理解，但是它的精髓却是最难掌握的。
因为它的精髓是帮助组织塑造自我挑战的文化
它要求做到以下几点：
- 组织内的信息透明化，从上至下的OKR都公开可见
- OKR达成不和绩效挂钩，挂钩了就是外在激励或惩罚了，与自我挑战的精神相悖
- 组织的扁平化、信任感，培育员工的归属感、主人翁精神
- 团队成员的高自我成就意识
以上任何一条做不到，都难以发挥OKR的精髓
08、时间管理
时间管理不好造成的一个后果就是，忙了一天头昏脑胀但是却想不起干了些啥。
因为自己的时间被别人切碎，自己主动计划、掌控的时间太少。
时间管理可以从长（月，OKR）、中（周计划）、短（次日的计划）着手。
09、如何开会？
职场上不会开会的人很多，典型问题是开会效率低，会议议程提前不确认，开会时不能聚焦议题开展，会而不议、议而不决、决而不行、行而不果。
10、如何做计划？
做计划最基本的能力要求是结构化的能力，基本功的训练方法首推咨询界扛把子麦肯锡的金字塔原理了，MECE（“相互独立，完全穷尽”）
计划管理可以利用如Teambiton这样的工具
11、互联网公司的核心竞争力
曾经关于互联网思维有过很多种说法，在这些年自己的从业思考中，在我看来互联网公司的核心竞争力无外乎两点：
1.尊重、洞悉用户价值
这点本应是商业社会的常识，但是在中国互联网公司在激烈的竞争下相对其它产业而言尊重常识的动力更强，所以也磨练出了相对其它产业的优势。
2.敏捷
天下武功唯快不破，但是如何做到又快又好，还能灵活应对变化，这需要敏捷的能力。
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]]>我是一位6岁的互联网人，4岁的产品经理。我的职业生涯，也并没有那么顺利，包括最近的离职，其实也并不在我的计划之内。
此次离职的整个过程大致如下：周一与部门经理沟通，周二整理简历，周三投简历，周四上午初试、下午复试，周五拿到offer。整个过程持续5天，从投简历到拿offer历时3天。
今天是我的生日，时间过的真快，一转眼已经“19岁”了。面试时，我还自我调侃了一下，说自己现在刚好是“当打之年”。正好值此之际，总结一下自己3天拿到offer的经验，以及反思一下自己的职业生涯。内容如下，希望与君共勉！
“被迫”的离职
一、 动荡的经历
近一年来在这家上市公司的工作经历，真可以用“动荡”两个字来形容了。
入职两个月，直属领导离职，我们的小团队被重新分配到其他的团队当中。在与新团队接触的三个多月时间里，我的新任领导对我爱答不理。我还以为是不欢迎我的到来，结果年底才知道，我的新任领导，也打算离职……
一年多的时间，两个部门，三个领导。面试官对我的评价也很到位：“其实这一年多一些的工作经验，按照这种情况的话，可能实际上有效的工作时间，也就是七八个月的样子。”
二、 神奇的环境
给我调换的新部门，我来了以后才知道，这个部门之前是没有产品经理岗位的，还是我们的部门经理去人力资源部，新申请了这样的一个岗位。
当产品经理需要与一群开发人员共同参与产品设计，并且关键人员还是一些干了十年左右的老开发时，这种环境可想而知。
“干架”成为了日常，前段时间总结的《产品经理“干架”指南》，也是根据实际工作总结出来的。
但经历了两个事件，让我彻底放弃了抵抗~
两个事件1. 在原型评审的时候，我们的一位老开发对着我的原型指点江山：在列表页跳转到详情页的标识上，用“查看详情”四个字不专业，专业的人都是用一个箭头图标！
2. 我说自己没有接触用户的途径，不了解实际的需求。然后得到的反馈是：别人做产品也没见过用户，并且搞清楚需求，本来就是产品经理的事！
唉，既然抗争无果，我心想，要不然就老老实实地当一个执行层吧，完成领导安排的任务，最起码也对得起来公司时签订的一纸契约。
于是我就把重心放在了产品经理专业能力的提升上面，而弱化了业务能力。这是一段“快乐”的时光，因为我在公司只需要完成领导安排的任务就可以了，我有了很充裕的时间，来提升自己的专业能力。
期间，我还经常跟小伙伴调侃说：“我要是部门领导，我就把我自己这样的员工给开除了。”
结果，还真等到了这一天，周一部门领导找我约谈。总体来说，向我传达的观点大概是这个意思：没有达到部门的预期，实在是与团队融合不来，可以考虑一下换个部门或者换个工作。
虽然我也不知道这个预期到底是什么，而且我觉得问下去也没有什么意义。就像刚开始我来到部门的时候，专门咨询过我们部门设计产品有没有什么要求或标准，得到的回答是五个字：需又快又好！
部门领导那样的话都说出口了，那我该走就走吧。虽然我是正式员工，虽然我也可以选择不走，但是我知道，以后的升职加薪，基本上都与我无缘了~
三、 自我的反思
无疑这是一段失败的工作经历，对于我个人以及公司都是有损失的，并且公司付出的成本会更高。现在回想一下，有几个方面可以总结一下：
1. 在工作过程中，缺少了“证明”的过程。
有很多事情，到现在我仍然认为自己是对的，比如产品设计应该从能用，到好用，再到好看。然而这些内容，在我们的团队里面，是真的没有人能够理解，并且有人跟我说：既然设计产品了，那就一步到位！
其实也不是我水平高，他们水平低，这只不过就是一个“信息差”的问题。我在产品经理这个岗位也摸爬滚打好几年了，而他们一直从事的都是开发工作。
在这个过程中，如果我能够主动一些，比如从领导手里要来一个产品独立负责，并且用实际行动证明一下，“从能用，到好用，再到好看”和“一步到位”的利与弊。或许我现在处境会大不一样！
2. 越级汇报是永远的雷区。
这一点到目前为止，我依然是坚信的。虽然在此次事件中，我甚至连一个辩解或者证明的机会都没有得到~
在实际的工作过程中，即使我们的直属领导做的再不好，即使我们有很多的问题，通过直属领导得不到解决，也坚决不要越过直属领导，向大领导直接汇报。
如果你这样做了，那么结果很可能就是，要么你走，要么你的直属领导走。而通常情况下，会是你走……
纵使有很多时候，我们会觉得自己很冤屈，这也是在实际工作过程中经常遇到的情况，但是我们要相信，直属领导做的不好的地方，别人会发现，自己努力做的好的地方，别人也会发现。
3. 好聚好散，能多一个朋友，就不要多一个敌人。
我的离职，很客观地说，部门和个人都是有责任的。
有时候该表现强硬一点也是需要的，比如我在字里行间就表达过，我是正式员工，如果想让我走的话，可以走辞退的流程，让我主动裸辞是不可能的。
然后我与部门之间，也达成了双方都能够接受的协定：这段时间，不给我安排任务，想去面试的话，说一声就可以了，离职的缓冲期可以有一个月左右的时间，只要按时打卡，工资照发。
平心而论，部门待我不薄，只不过有时候水土不服也没有办法。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。而淮南与淮北本身，并没有好坏之分。
部门有着这样的决定，是“于理”，我也能够接受。而“于情”方面，大家都是来工作的，也没有必要相互为难。
最后请大家吃一顿散伙饭是很有必要的，开开心心地来，开开心心地走。虽然不在一起共事了，但是“情”还在，这个“情”在以后的某个时间，说不定就能够用得到了，毕竟互联网的圈子真的很小的。
职业生涯规划
介绍完了我的个人情况，我们再来看一下产品经理的职业生涯规划吧，等到对于职业生涯有了一个宏观的认知以后，我们再来细说求职这件事。
在我的概念里，产品经理这个岗位没有太多的细分，就只有三种：产品助理、产品经理、产品总监。
一、 产品助理
通常为工作的前两年，一般不超过三年。
产品助理是一个执行层的角色，这个阶段的主要任务是做好领导分配的工作，帮助领导达成相应的目标。
从产品的层面来说，产品助理可能更侧重于一个个的功能或者功能模块，比如做好一个登陆功能，或者是一个界面首页的设计。
“器”的运用，是这个阶段应该掌握的。
用好Axure、Visio、office等工具，能够按照领导的要求完成任务，分担领导的压力，这就是一个合格的产品助理了。
二、 产品经理
一般在工作的三至五年，我们可以担任产品经理这样的角色。
产品经理主要任务是，按照公司或者决策层指定的方向，细化需求，并对于产品的整个生命周期进行把控，保证一个产品能够按照既定的方向落实下去。
“术”的总结，在这个阶段或许会比较重要。
这个阶段，我们已经无暇顾及诸多细节的内容了，我们可以把正确的以及能够提升工作效率的方式方法，传递给产品助理，让他们来帮助我们完善细节。
三、 产品总监
做产品工作五年以上，我们就需要朝着产品总监的方向迈进了。
一个五年的产品经理与一个七年的产品经理，在专业技能方面（例如Axure），两者的差别几乎是微乎其微的。而将两者区分开来的点，就在于对业务的深耕细作！
产品总监的主要任务，是需要能够发掘方向，引导需求的。
如果没有在一个业务领域内，有着一定的沉淀和积累，怎么可能提出深刻的见解以及方向性的建议呢？就算是我们敢提，那么作为公司的管理层，公司的老板，他们敢接受这样的见解和建议吗？
在这个层面，“道”的培养，或许就比较重要了。
至于“道”是什么，老子曾经说过“道可道，非常道”，也就是说，“道”这个东西，是可以用一定的方式来表达，但不能够用一般的方式来表达。所以，我们经常会听到“悟道”这个词。
在我的理解里面，“道”更多的是指一种思维方式，就比如我们在互联网从业多年，与另外一个在房地产行业工作多年的人，看待同一个事物的关注点与出发点，肯定是不一样的。
关于求职的一些总结
接下来让我们进入关键环节，来聊一聊我3天收到offer的背后，有一些什么样的逻辑。
如果你想换工作，那么高薪求职的通道排序，你一定要知道：
等到我们三十岁以后，如果还在通过投简历求职的话，那么从这一点来看，我们的职业生涯是略显失败的。
我的这次求职，是通过HR内推的，但HR也只是提供了一个途径，并没有决定的权利。摆在我面前的还有两关，一个是产品总监，一个是企业副总。
周四的上午与腾讯出身的产品总监初试，聊了一个多小时，从HR那里听说的结果是：“用人单位想要这个人。”
周四的下午与华为出身的企业副总复试，也是聊了一个多小时，最后的一句话是：“我明天让HR给你打电话。”
整个过程看起来很顺滑，但也有一些不太如意的地方，回想一下，有三个方面值得思考与借鉴：
一、 圈层
也就是我们所结实的人脉，是一些知名企业，例如腾讯、百度的产品经理以及猎头，还是说只认识公司内部的与我们日常沟通交流的这些同事。
这里给出一点个人的建议，永远不要把自己“卖身”给公司。HR问我，说你是希望工作与生活是一体的，还是说工作与生活是区分开来的。
我的回答是，我希望两者是有界限的，但是这个生活对于我来说，并不是吃喝玩乐，而是我需要有时间来反思自己，提升自己。
洞穿圈层的途径有很多，我个人采取的就是大家现在看到的这种方式，搞知识分享，做公众号。
一年多的坚持写作，让我结实了界内很多优秀的产品经理，期间也有企业领导和猎头通过公众号以及我在各大平台发表的文章联系我，给我提供工作机会的。
洞穿了圈层以后，能够让我不仅仅局限于“投简历求职”这一条途径，而是有了更多的选择。
二、 信任背书
产品经理的实力相对来说，是比较难以量化的。
能够进行考验的，或许只是一些最基本的内容，例如用Axure画个原型，这个是可以看出基本功的，但也仅限于基本功。
想要对产品经理有一个全面的了解，只是通过口头的交流，往往是很困难的。而且就算是面试时，这人口头表达的非常好，在实际工作中也可能会出现说的与做的不相符的情况。
这个时候，就需要一个“信任背书”的概念了。我们可以通过语言把自己描述的，或者说包装的很厉害，但是口说无凭啊，怎样才能够证明呢？
对于产品助理来说，可能一个原型、一个文档，足以证明；对于产品经理来说，一篇文章、一个证书，也可以证明；对于产品总监来说，界内的影响力，自己负责产品的影响力，这些都是证明。
信任背书的目的，更多的在于提升企业的效率。就比如企业有时候会卡学历，我们不能说一个大专生的水平，一定不如另外一个本科生的水平。但是从概率上来说，本科生里面优质人员的概率，肯定是要高于大专生的。
在我们求职的时候，一定要准备一下这些内容，一方面足以证明我们的实力，另一方面，在面试时，还可以让面试官围绕着这些我们熟悉的内容展开提问。
三、卡我薪资的环节
开篇我也提到过，这次的离职，并不在我的计划之内。在面试谈薪资的时候，就体现了出来。
在我前几年的工作经历里面，可以说没有大厂的工作经验的。而目前的公司可以说是属于一个大厂了，但是刚一年多一点的时间又离职，结果就造成，这一年多的大厂经历，非但没有给我提升价值，反而让企业抓着这一个点，压低了一些我的薪资水平。
面试时，也会问我一些行业认知的问题，我在这方面回答的确实不好。面试时，人力总监给我表达的一个观点，我是非常认同的：在一个行业待到三年以上，才开始真正的能够自主产生价值，如果连三年都待不够，或许根本没有资格来评价这个行业。
这也是我接下来职业规划的目标：选定一个业务领域，然后进行深耕。想要达到的目标是，在某个业务领域内，不需要特别多的人，最起码能够有一部分人（例如竞争对手）提到这个业务领域，可以想起来我的名字就足够了！
结语
文章的最后，再给工作年限不长的同学一些建议吧：
工作的前三年，甚至是前五年，都可以多体验一下不同的公司，不同的行业。但是从工作三年开始，就需要思考业务方向的事情了，在工作五年的时候，就需要选定一个业务领域进行深耕，朝着产品总监的方向发展了。
我也认识一些HR的朋友，之前曾经讨论过这些类似的话题，他们表达的观点是：
一年一跳槽的人，那肯定是不敢用的，毕竟太不稳定了，还没给公司创造任何价值，就又走了。
但是工作了五年八年还没换过工作的人，也是不太敢用的。
如果他所在的是个大平台，稳步提升的话，那另说；如果就是一个普通的公司，那么这个人的工作习惯以及思维方式都是很固定的，重新适应一个环境，可能会特别困难。
也就是，我们在30岁之前，简历上能够有三份工作，这是极好的。等到30岁以后，选择一个长期稳定的业务方向进行深耕，提升自己的影响力，这才是一个正确的道路！
我要开启新的征程了，让我们继续结伴同行吧~
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