不过，传统中医诊断讲求的是“望闻问切”，当与互联网结合之后，中医依旧面临不少挑战。比如，如何面对中医的“望闻问切”？中药材如何通过互联网保证质量？中医生和患者接受中医互联网吗？对此，动脉网试图从政策、中医互联网诊疗类型、市场痛点和发展趋势等维度进行分析，期望能为行业参与者提供帮助。
中医药与互联网医疗的双重机遇
2015年5月，经国务院同意，中国政府网发布《中医药健康服务发展规划（2015—2020年）》，文件中特别提到，运用云计算、移动互联网、物联网等信息技术开发智能化中医健康服务产品。这份我国中医药健康服务业未来五年发展的纲领性文件，也是该领域首个国家级发展规划。
自此之后，国家大力发展中医药意图明显，中医药利好政策出现“井喷”之势。据动脉网不完全统计，自2015至2019年年底，仅在国家层面就发布了30条中医药相关政策。
从战略顶层设计，到法律保驾护航，再到切实可行的指导方案；从中医师人才培养，鼓励和要求申办中医院再到医保支付支持；一系列政策的核心目的就在于“振兴中医药事业”。
2017年12月4日是中医药发展史的重要节点。这一天，国家中医药管理局发布的《关于推进中医药健康服务与互联网融合发展的指导意见》指出，中医药将在医疗、养生保健、健康养老、文化旅游、服务贸易、大数据应用等方面与互联网技术融合发展。这一文件从深化中医医疗与互联网融合、发展中医养生保健互联网服务等方面勾勒出了我国“互联网＋中医药”的发展路径。
2018年4月，国务院办公厅发布了《关于促进“互联网+医疗健康”发展的意见》，确定了政府支持互联网医院发展的基调。中医互联网医院也随着潮水向前挺进。虽然有互联网医院新政出台，但因为新政对互联网医院建设和审批提出了要求，尤其是要求各省份建好省级互联网医疗监管平台后才能审批互联网医院，这一年，绝大多数省份都未建好监管平台，中医互联网医院仅有2家。
进入2019年后，多地监管平台相继建成，互联网医院审批加速，数量猛增。到2020年，在疫情防控需求推动下，互联网医院建设提速，1月-4月新增的中医互联网医院数量已超过2019年一半，预计下半年还将持续增加。除了公立中医院在建设互联网医院平台之外，互联网上还涌现出大量中医互联网医疗平台。
根据动脉网统计发现，现阶段的互联网医院类型中，综合医院占主流；而专科医院的互联网医院项目，中医院的数量最多。中医互联网医院虽然无法实现线上把脉，但同样可以在线复诊，有很大的想象空间。特别是在疫情催化下，互联网医疗“无接触问诊”出现了爆发式增长，互联网医疗拥有千亿市场规模已成共识。而在互联网医疗加持下，中医药在我国医疗体系中的价值也将得到进一步显现。
中医互联网医疗的两种模式
随着互联网医疗政策的不断推进，“互联网+中医药”的相关应用广泛，目前比较普遍模式有两种：其一是自建互联网平台+线下医馆；其二是以实体医院为主的公立中医互联网医院。
自建互联网平台+线下医馆
线上搭建诊疗平台，线下设立实体中医馆，并借助HIS系统等实现互联互通，进而完成从中医问诊、开方、配药到宣教等诊疗闭环。国家支持社会办医，医生多点执业等政策，也对这一模式的发展起到了促进作用。“打铁还需自身硬”，企业需要具备雄厚的资金基础或是成熟的商业模式，以及强大的资源整合能力，才能承受线上线下双业务的运营成本。
上医仁家就是“自建互联网平台+线下医馆”模式的代表企业之一。据上医仁家CEO曹雪莉介绍，目前平台中医注册量已超过4万名，90%以上来自三甲中医院，超过60%是副主任级别以上。目前，平台已累计服务数百万人次。2020年5月，上医仁家线下医馆达到15家，预计目标是建成100家医馆。
上医仁家拥有自有药材供应链、自有线下医馆、自有线上平台，得以联动线上线下场景，增强了医疗服务即时性，并将医疗服务从馆内诊疗延长到院外健康管理，扩展了医疗服务范围。线上以微信服务号、APP为载体的上医仁家互联网平台，线下以自有的百家连锁医馆“医珍堂”作为实体服务支撑，以及拥有从药材种植到药品派送的药品流通全流程的自有药材供应链。
患者就近选择医珍堂就诊，医珍堂采用“一位首席专家+一名私人医生”的诊疗模式，专家对患者进行由表及里精准辨治，私人医生持续跟进患者健康情况，为用户提供药、食、动、思、养、知全疗程诊疗服务。线上互联网平台则为提供线下预约面诊、即时复诊、医患教育、院外健康管理服务。此外，互联网平台还设有“上医甄选”板块，提供商城、中医文化普及、专业诊疗学习服务。
自有药材供应链覆盖药材种植、炮制、调剂、配送等各个药材流通环节，从源头把控了药材质量的同时，也有效地控制了企业运营成本。另外，自有药材供应链体系的空中药房也为快速扩展线下医馆积累了建设资金。
上医仁家利用线上平台、线下医馆为自建供应链提供需求，在供应链不断完善的过程中反哺其平台和医馆，使得生态圈进一步壮大，从而构成商业闭环。这一模式的好处在于，能够将中医师的服务半径从馆内延伸到家庭，将低频诊疗行为转化为健康管理等高频健康需求。
公立中医互联网医院
中医生是中医互联网医院最核心的资源，公立医院在这方面有天然的优势，再加上其本身医疗资源也更丰富，市场认可度高，能够快速投入中医互联网医院的建设。
公立中医院拥有线下资源优势，互联网医院业务也主要集中在核心医疗部分，如诊前的咨询、问诊；诊中的问诊、开方；诊后的药品配送等。不过，在建设互联网医院的过程中，公立中医院可以将线下医疗资源往线上迁移，提高常见病、慢病复诊效率，通过远程会诊、医联体等方式促进优质资源下沉，推动分级诊疗实施，缓解医疗资源分布不均难题。
中医互联网的四大痛点及解决方案
虽然中医药产业发展形势一片大好，但中医互联网在实际推进中仍存在一些难题，主要集中在四个方面：
面诊问题是中医互联网医疗最大瓶颈
“望闻问切”是中医的最大特点，在互联网时代也成了中医的最大瓶颈。2018年，国家层面出台的互联网医疗三份文件中，都明确规定了互联网医院要挂靠实体医院。互联网医院的作用在于把医院的服务向前延伸到患者端，如在线咨询、分诊，向后延伸到了慢病管理、健康管理。
目前，通过互联网医院就诊的患者多是病情稳定的复诊病人，初诊、病情不稳定的患者仍选择线下机构就诊。所以，首诊、中医的“望闻问切”仍然需要线下中医医疗机构的支持。无论是从政策的要求，还是医疗行为本身所需，我们都可以看出线下场景在实际诊疗中的必要性和重要性。
但由于医疗资源分布不均，本就不多的优质中医医生资源集中在一线城市，二三线城市缺少优质中医生资源，面诊较难。而且，线下实体医疗机构如何发展也是一个难题。
线下实体建设前期需要投入大量的资金和资源，若无明晰的商业模式，发展速度慢，也很难盈利。如何确定线下医疗机构的定位？如何对线下门诊进行有效的管理？如何构建盈利模式来覆盖线下的高成本？一系列的问题都是互联网企业发展线下实体需要面临的问题。
为了解决不同区域患者的面诊问题，上医仁家提出“自营+加盟”双战略，给线上平台提供稳定的线下实体医馆支持。
自营方面，上医仁家线上互联网平台的优秀中医拥有一定患者量后，可入股线下医馆，成为医馆股东、创业者。得益于中医馆备制案的政策利好，以及上医仁家自有供应链的支持，每家医馆只需三到四个月便可落成，投入资金也可控。目前上医仁家分为省会级店、地市级店、县级店，其规模大致是省会级店500平米，地市级200平米，县级100平米。
加盟部分，上医仁家提出“上医100+”中医馆新生态解决方案，采用加盟医馆的形式，是以“轻医馆”的形式快速、规模化推进，既满足不同地区的用户面诊需求，也能帮助中医馆实现互联网转型。同时在商业模式上，上医仁家也解决了现有医馆的专家少、利润低、获客难、规模小等众多痛点。
中药材如何在线上保持质量标准统一
目前，中医药存在着流通方式传统、效率低下，且质量难以形成互认的统一标准等痛点，再加上生态环境恶化、农药等肥料不合理使用、硫磺熏蒸过度等不规范操作造成药材品质低劣、安全性、有效性也得不到保障，制约了中医药现代化、产业化的发展。
中药材要从种植地采购、加工炮制后，才能销售到医疗机构、药品批发企业，中间要经历多个环节的市场主体。比起近年来越来越高效的西药采购，中药流通的链条长、效率低，交易方式传统。传统中药供应链是由供应商到医疗机构，再到煎配中心，最后到患者。于中药供应商而言，客户分散、管理成本高；于医疗机构而言，中药材采购、管理成本高，一人一方配置成本高；于煎配中心而言，质量管控参差不齐，个性化服务能力低下，规模化、品牌化程度低；于患者而言，取、煎药耗时、耗力。
2020年7月7日，12省联合成立了全国首个中药材采购联盟在山东济南落地，山东互联网中药材交易平台、山东省中药质量检测平台等一批配套平台和项目同期启动。这是全国最大规模的中医药产业创新联合体，有助于推进中药材集中带量采购，减轻患者负担，也预示着中医药发展将进入合规化时代。
基于其核心资源，上医仁家也构建了一条完全自有的中药材供应链，覆盖药材种植、炮制、调剂、配送等各个药材流通环节。
在药材栽种上，依靠100多家道地药材种植基地，上医仁家药材全部自种自采，从产地、种源、年限、 采收季节、手法等严格要求，从源头保证药品质量；在药材炮制质量上，上医仁家选择在行业内唯一国家级非物质文化遗产中药炮制传承基地进行药品炮制，保证中药质量；在药品调剂上，线下医馆医珍堂自设调剂中心，近百台智能化设备自动调剂，并与红外指纹图谱库进行质量控制，全国数百名专业职业药师复审，做到配药零误差；在药品配送上，患者在上医仁家微信服务号下单，平台就近当天发出，全国 80% 城市次日送达，解决患者取药难题。
中医生职业路径不清晰，与医馆粘性不强
中医馆大多盈利模式单一，主要来源于中医医生坐诊、汤药等。医生在“医带患”模式的先天优势，医患之间的互动性更强。而医馆与医生仅是劳务关系，双方联系不稳固，医馆容易被中医生裹挟。医生资源一旦外流，医馆运营会受到明显影响。
为改善这类问题，上医仁家通过线上平台、线下医馆、药品开单等多方面服务中医师，保障中医医生诊疗质量，提高中医生收入，打破一般平台与医生薄弱的关联。
上医仁家自建中医传承体系，从医疗质量、传承教育、品牌形象、产品转化对执业中医医生进行评价，通过系统在职培训、市场运作等提高中医生市场竞争力。除了建立师带徒、老带新等制度外，特别邀请名老中医定期开展针对性极强的疗法、医技培训等，帮助体系内的临床医生提高水平。上医仁家还打造了一个目前规模最大的名医约诊库，金世元、晁恩祥等数位国医大师也在其中，仅北京地区的专家就达到500位，皆是三甲医院副主任以上中医医生。
清晰的成长路径也能“留住”医生。上医仁家打造鼓励与支持医生 “创新”、“ 创业”的双创平台。互联网平台上的医生拥有一定患者量后，便可入股线下医馆实现医生个人品牌的建立，便于手艺、知识、产品、经验的成果转化。
在这个过程中，上医仁家会中医医生提供诸如选址、装修、筹备、谈判等方面的支持。据曹雪莉介绍，上医仁家建立的中医传承体系，能够更好对接线上诊疗平台和线下中医医馆。名中医可以传授手艺培养中医人才、传承中医文化，进而提升医疗服务质量，有利于全国布局。
市场教育困难，文化传承陷入困境
因为不了解，所以误解丛生。“中医仅适合治疗慢病”这一想法很普遍，其实不然，中医并非只与慢病挂钩，其在急诊、重症、后期调理、亚健康人群管理等都有显著疗效。
在《新型冠状病毒感染的肺炎诊疗方案(试行第三版)》中，中医治疗方案在总结分析全国各地中医珍疗方案、梳理筛选各地中医治疗经验和有效方药基础上，将临床治疗期分为轻型、普通型、重型、危重型、恢复期，而且添加了一二三号通治方。
因此，增强大众对中医的认可度，要多加注重用现代语言诠释中医治病原理，用简单的语言和表达方式，让老百姓听得懂、愿意听。
由于中医药行业承载了我国悠久的历史，如何创新，如何保留，在业内还存在着争议。上医仁家CEO曹雪莉最后表示，中医药的发展必须要遵循“传承不泥古，创新不离宗”的理念。中医、中药是中医药产业的核心，将“核心”创新容易毁掉中医药的精髓。所以中医的创新点可以在服务模式、商业模式等上下功夫。
同时，中医药的延展空间不仅仅局限于诊中。互联网与中医的高契合度，使得中医药能够更灵活的向整个大健康产业延伸。诊前防未病，诊中治疗，诊后康复。从病前到愈后，从线下到线上、从院内到院外、从单次到周期，中医药的大健康可涵盖百姓的衣食住行各个方面。全新的中医互联网模式正在改善传统医疗场景下只为患者提供单次、随机诊疗服务的局面。
而在整个大健康产业的布局上，中医互联网医疗还可以连接产业链上的多个参与方，例如医药零售、药械企业、商业险企等，打通医疗全产业链，融合各方医疗资源，为用户提供贯穿生命全周期、覆盖健康全场景的中医药产品及服务。总的来说，中医互联网的发展蓝图中还有诸多可以勾勒的空间。
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]]>一、互联网医疗健康行业的供需分析
互联网医疗健康行业是一个涉及到多种角色，多种供需关系的复杂系统，其中涉及到的角色包括：
1、服务对象：用户（患者）
供需关系的起点，整个体系中一切业务的发展追根溯源，最终都会落在用户（患者）这一端，如果没有用户（患者）的需求，整个行业将不复存在。
2、服务执行者：医生
为用户（患者）提供服务，解决用户（患者）需求的直接参与执行者，医生的能力和服务质量直接关乎着整个行业生态的健康发展。
至2019年末，执业（助理）医师386.7万人、注册护士444.5万人、乡村卫生员84.2万人。
3、服务管理者：医院机构
在当前社会体制下，医院机构依然是医生的管理主体，其中主要形式包含：医联体、医院、社区中心、个人诊所等；同时医院机构也是医疗服务的管理和监督者。
2019年末全国医疗卫生机构总数达到1007545个；
医院总数目为34354个，公立医院11930个，民营医院22424个，三甲医院1516个；
基础医疗卫生机构中数目为954390个：社区卫生服务中心35013，乡镇卫生院36112个，诊所和医务室240993，村卫生所616094个
4、服务监督者：政府监管部门
政府监管部门的职责是监督和管理整个医疗健康行业的正向发展，规定整个行业哪些业务可以做，哪些业务不可做，不同的时间、不同的场合下可能可做和不可做的业务都不相同。
5、服务支付者：医保&自付
由政府、个人、社会企业共同参与，支付能力和范围的大小直接影响着这个行业的活力和生机。
2019年，全国卫生总费用预计达到65195亿元，政府支出17428.5亿元（占26.7%），社会卫生支出29278.0亿元（占44.9%），个人卫生支出18489.5亿元（占28.4%）。人均卫生支出4656.7元。
医院次均门诊费用290.8元；人均住院费9848.4元；日均住院费1079.1元
二、以用户（患者）为中心的医疗健康业务分析
用户（患者）是医疗健康行业的起点也是中心，“以患者为中心”这句口号在医疗健康行业已经喊了很多年了，首先看一下患者中心主要围绕着哪些角色：
1、以患者为中心的医-患圈（D-P）
核心是医生为患者提供的服务。
2、以患者为中心的医-医-患圈（H-D-P）
核心是在上一层的基础上加上医院对医生的管理，医院对患者的管理。
3、以患者为中心的医-医-医-患圈（G-H-D-P）
核心是在上一层基础上再加上医政部门对医院、医生、患者间涉及到的所有的关于人、事、钱的管控和规则的制定。
不同的半径范围内解决不同的问题，随着以患者为中心服务半径的扩大，解决的问题，涉及到的角色也越来越复杂。
三、医生需求分析
医生的需求可从两个维度去进行分析：
- 纵轴：虚拟需求和实物需求，其实是马斯洛需求层次简化版，虚拟需求即马斯洛需求层级的上层，实物需求则对应马斯洛需求层级的下层。
- 横轴：内部修炼和外部索取，“内部修炼”类需求即医生可在外部的帮助下自己主动去学习成长获得；“外部索取”类需求即必须依靠外部的人或团体给予才能获得。
“内部修炼”类需求主要体现在医生在工作中的综合能力和超高效率上的追求。
“外部索取”类需求主要体现在医生在行业内的收入和地位影响力上的追求。
四、医院需求的分析
B端的需求归根到底离不开名和利，医院也不例外。
1 名
从对获得“名”的动机进行分析，可以将“名”分为三级：
三级名：被动做的，不管结果。
因为别人做了，所以我们也得做；因为上面政策要求做的。
二级名：被动做的，但是业务倒逼，需要看结果。
线下实际业务驱使去做，有需要的时候才会去使用。
一级名：主动去做，主动提意见，想要赢得行业影响力，为用户提供优质的服务体验。
从自身业务和将来发展考虑，主动去思考线上的业务流程和场景，以及患者的需求。
2 利
从对获得“利”的对象进行分析，可以将“利”分为三级：
三级利：通过服务从用户直接获利，直接收用户的钱为用户服务。
二级利：通过将服务打包到第三方服务中，从第三方服务所属企业获利，第三方服务从用户那获利；间接收用户的钱为用户服务。
一级利：卖流量、卖广告，收别人的钱提升用户的就服务体验（理想型）
医院借助互联网的发展目的即是为了扩大医疗服务半径，提升医疗服务体验，从中获得名和利。
五、总结
跳出互联网医疗健康行业进行总结，作为一个To B的PM，在面对一个如此复杂的行业时如何将产品从0到1的建立起来：化繁为简，由简变大。
1、标准需求集
核心需求，该需求集是一切需求的基础，直接决定了产品能不能用，如果没有该类需求，客户不会买单。
原则：异中求同、极简极精。
来源：市场分析、行业标准、国家标准。
关联因素：资源（人力、财力）、进度。
目标：标准需求集不断变深变大，抢在市场前面建立产品优势，将自己产品的优势功能被市场认可为不可或缺的。
2、基准需求集：
基准需求，该需求集的深度直接体现了产品在市场中的差异化程度，是对标准需求的深化和延展，是与市场其他产品的差异和优势所在，助于客户的选择。
原则：异中求同，发现市场上可能存在的共性需求，抢先建立基础优势。
来源：产品战略、规划
发展因素：市场的认可度
目标：不断向外扩张，增大自己产品与其他竞品的差异化，同时不断向内聚集转化为标准需求集。
3、水准需求集
个性需求，该需求集的范围直接反应了该产品能匹配的业务能力，是对不同业务需求进行的个性插件化扩展，可以满足不同分类的客户需求；
原则：同中存异，但是“异”的市场也不能太小，“异”即垂直市场的深耕；
来源：大财主的需求；
目标：在垂直发展中寻找共性的东西，或者利用标准和基准集中共性的东西去发展垂直市场；
4、发展方向
标准需求集类似于轮轴。轮轴是最坚硬的，发动机直接带动轮轴，轮轴的质量直接决定了轮子是否可以转动，行程是否可以开始；
基准需求集类似于轮辐，轮辐的长度以及与轮轴间的摩擦关系决定了行程的速度和长度；
水准需求集类似于轮胎，轮胎的的质量和种类以及与轮辐间的结合紧密度决定了轮子可以适用的地形种类和行程的路线（水轮、陆路、沙漠、草地…）；
发动机即为市场、政策、科技、社会等；
发展方向1：向外不断扩张，延伸出多个垂直专业的市场，垂直方向同样以这个模型向外扩张，最后形成一个生态；
发展方向2：向内坍塌，向外扩张的市场最终在标准集的凝聚力作用下最终统一成一种产品形态，后续的战场交个运营；
写着写着身体好像有点虚了，就写到这，下篇文章补上案例。
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这次会议我想讨论在用互联网技术实现患者体验优化，医疗服务内涵升级时，我们以怎样的一个姿态战斗。
在得出结论前，首先要讨论对“互联网医疗”业务的几个基本认知。
1、互联网医疗并非技术主导的业务技术和业务的关系有三种，支撑关系、伙伴关系和主导关系。在互联网医疗领域，技术扮演的是支撑和伙伴的角色，而非主导角色。
支撑关系是信息技术支撑业务过程实现了流程优化和数据沉淀。伙伴关系指信息技术成为业务伙伴，为决策提供量化依据。主导关系是指信息技术实质性改变了业务的内涵。
客观地说，互联网医疗是业务模式创新而非技术创新。在整个业务过程中，并未用到何种高精尖信息技术。中短期内，线下诊疗环节仍是不可或缺的服务主体。互联网技术和运营增加了服务内容，优化了服务过程，但并未改变业务的实质。
2、以业务结果为导向我们要摒弃传统企业管理中，铁路警察各管一段的工作文化。也要摒弃IT公司乙方的思维模式，所谓以合同约定交付，不管开发的系统有没有人用，有没有产生实质业务价值。
在我们的业务实战中，一定不要迷失于片面的工作内容，而要以业务结果为目标。所谓的业务结果就是我们设计的服务和产品是否真正满足客户需求，客户愿不愿意用，愿不愿意付钱来用。因此，业务团队、产品团队、开发团队、运营团队要在一开始就融合在一起工作，不能分彼此，朝共同的业务目标努力。
3、医疗服务是“互联网医疗”的根为什么当前互联网医疗领域大部分公司都没有太大价值，因为他们没有“根”。“根”就是线下的医疗资源。挂号、线上轻问诊、科普教育等等都在医疗服务核心业务的外围打转转。不能真正解决客户问题，是当前互联网医疗公司最大的痛点。
实现互联网医疗服务的价值需要帮助客户真正解决问题，能找到对的医生，能看好病，能用对药，能产生治疗的结果。这些仅仅凭互联网技术不能完成，需要医院、医生、护士的深度参与才行。
基于这三点认知，得出我们的战斗姿势是“两眼紧盯客户需求，一手拉实体医疗资源，另一手拉内外部合作伙伴，脚踏实地，快步向前”的样子。进一步解读其中的含义。
1、 两眼紧盯客户需求要了解客户真正的痛点是什么？他们要解决哪些问题？愿意为什么服务付钱？
不要沉迷在办公室臆想需求！不要开发没有经过客户小范围测试的功能！不要做没有商业模式支撑的业务！
2、一手拉实体医疗资源要实现与医疗服务中最核心的团队的深度融合，一起围绕患者需求定义产品，一起审阅现有的工作模式找出利用技术优化的部分，一起开发新的服务，并进行演练保证服务质量。
3、一手拉内外部合作伙伴要实现内部团队的深度融合，不能再画地为牢，分部门建壁垒，要建立围绕业务目标的联合项目小组，把业务、产品、技术等等不同能力组合的团队融合在一起，以业务结果为导向做事。
也要与外部的资源融合，知道我们能做什么，不能做什么，还有能做但不必要做的一些事情，与合作伙伴建立优势互补的协作关系。
4、脚踏实地，快步向前不要想一口气吃个胖子，一开始就迈太大的步子容易拉胯。在创业的初期，在每一个新业务创立的初期，先用小步快跑的方式启动，在不断的试错过程中找到真正的业务模式，创造商业价值。
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]]>4月15日，由复星医药旗下复星医疗集团推出的“复星健康+” 在线医疗平台开始上线试运营，到5月15日一个月的时间，“复星健康+”平台的注册用户破百万人，累计5万多名医生注册。
在复星医药董事长陈启宇的解读中，“复星健康+”的+，除了意味着“红十字”（健康）和“家”（家庭），也代表了“连接”，深度连接复星的生态。在“复星健康+”平台中，可以看到，保险服务（包括复星联合保险、复星保德信、复衡保险经纪、星恒保险代理等）、复星星选、国大药房关爱+等医、药、险全产业链供应商的入驻。
资深互联网医疗观察人士、七乐康前副总裁胡艺凡向亿欧大健康指出，从互联网医疗发展的四大基础要素——医、患、药、险来看，复星布局互联网医疗基本具备先天优势，但挑战也在于此，“很多时候资源越多，越难整合，这需要集团的顶层设计和管理”。
胡艺凡以支架手术、器官移植来比喻互联网+医疗的改革创新，“不管再怎么匹配，一段时间内，还是需要靠抗排斥药物让人体的其他器官和机能有个适应、接受的过程，在互联网+医疗领域，这个抗排斥药物不仅是企业决策者对互联网思维的认识，还有下面的理解和执行力。这不是复星的劣势，是整个业态的劣势。”他进一步说道。
互联网医疗常态化：从义诊到复星健康+
作为国内领先的医疗健康产业集团之一，复星医药以药品制造与研发为核心，覆盖医疗器械与医学诊断、医疗服务、医药分销与零售等诸多业务。其中，在医疗服务领域，复星医药旗下复星医疗集团拥有4328张床位，业务覆盖珠三角大湾区、长三角及淮海经济区。
复星下场互联网医疗服务的开端源自2月27日，新冠疫情爆发之初，为了缓解大量的就医问诊需求，复星医疗集团集结佛山禅城中心医院、徐州矿务集团总医院等10多家医院及诊所的近500位医生进行了为期三天的在线义诊。
这场义诊截至到2月29日晚间，累计访问量超过30万，日均线上问诊量较此前也激增超过20倍。鉴于此，复星医疗考虑将互联网医疗服务平台转入更常态化的模式，通过持续整合成员企业资源，推动医疗数字化、信息化的改造升级。
于是，“复星健康+”成为了那个新的契机，4月15日，由复星医疗推出的“复星健康+” 在线医疗平台开始上线试运营。
“复星健康+”目前在微信小程序中上线，依托佛山市禅城区中心医院互联网医院的资质，将复星旗下近30家线下实体医院的服务进行线上化升级，主要提供服务板块涉及线上问诊和咨询、名医直播、复星健康家庭管理计划（FHMO）等几大板块。
根据5月15日“复星家庭日”活动上公布的数据，“复星健康+”试运营期间的注册用户已超90万人,累计5万多名医生加入线上健康咨询与义诊行列，同时平台从5月1日起开设的名医直播讲堂栏目，在线直播讲座超过百场。
同时，“复星健康+”还上线了核酸检测快速预约，服务覆盖北京、上海、武汉、深圳等20个城市，提供检测服务的机构累计已经提供了超过100万人次的检测服务。
对于这一产品，陈启宇认为，与市场上其他一些在线医疗平台相比，“复星健康+”背靠海量的线下医疗资源，包括国内竞争力排名第一的民营医院佛山禅城医院以及深圳恒生医院、徐矿总医院、上海卓尔荟等复星旗下大量实体医疗机构，遍布全国十多个省市。
不过，根据亿欧大健康的实际体验及观察，目前“复星健康+”在线问诊板块上，医生的接诊量普遍较低，多为20个以下，且医生回复及时性有待提升。
胡艺凡也表示，“复星健康+”像是佛山市禅城区中心医院的互联网医院平台，不是真正意义上的平台型互联网医院，目前也只能提供轻问诊服务，虽然也有其他医院包括跨省的医师在平台上，但受限于医师在互联网医院做多点执业备案的限制，只能提供轻问诊服务。
“严格意义上，‘复星健康+’这款产品并不是真正意义上的在线诊疗产品。从功能和服务上既没有体现出实体医院互联网医院的服务特色，也没有平台型互联网医院的功能特征，目前提供的也只是轻问诊服务，感觉还在很浅层很基础的试水在线医疗服务阶段。”其补充道。
有民营医院运营管理人士则向亿欧大健康指出，复星医药本身是药企，跨界医疗服务难免有技术不足带来的短期弊端，从目前的情况来看，复星在互联网医疗上的布局主要以预热为主，能否迎来飞速发展还需要契机。
复星的长线布局：家庭健康管理与开放生态
从目前各家企业的实践来看，医、患、药、险是互联网医疗发展的四个基础要素，从这个角度来看，胡艺凡认为，复星布局互联网医疗可以视作得天独厚。
“从商业模式的维度，这里的‘药’不是指药品，而是药企，‘患’则可衍生为用户，当然再加上投资线下实体医院的话，那可以说四个基础要素复星全占齐了，这是其他平台型互联网医院不可比拟的。”他具体说道。
上述民营医院运营管理人士也指出，现阶段，互联网医疗平台迫切需要解答的问题在于，如何让医疗需求用户不仅止步于线上问诊，如果复星从目前的业务出发，在医药、服务、保险、养老等布局方面做足资源整合，也许是不错的出路。
不过，难题也随之而来，互联网医疗行业还没有出现一家模式完全跑通的企业，难有经验可供借鉴，如何通过互联网医疗去做资源整合，是大家很长时间内面临的共同难题。
胡艺凡认为，要通过互联网医疗实现资源整合，首先要先明确定位，是诊疗还是预防，“诊疗是存量，预防才是变量、增量”，目前我国人口健康状况分布以亚健康人群、慢病人群为主，在他看来，以“医疗+保险”为基础，建立一个系统性的健康管理生态体系是一大趋势和方向。
从复星当前的动作来看，他们似乎也正在循着这一生态体系目标前进，其中，家庭健康管理和开放生态是其重点关注方向。
目前，在“复星健康+”的生态会场模块，已经引入了保险服务（包括复星联合保险、复星保德信、复衡保险经纪、星恒保险代理等）、复星星选、国大药房关爱+等医、药、险全产业链供应商。
除此，在515复星家庭日活动上，复星对外发布了复星健康家庭管理计划FHMO系列产品，这款产品主要针对家庭用户，为其提供私人家庭医生服务的健康管理计划，涵盖家庭医生计划、会员服务权益以及企业云医务室等三大产品系列。
陈启宇指出，FHMO中的F代表了Fosun和Family双重含义，而复星在药品研发、医疗器械、医疗服务、医疗保险等领域经营多年积累的全方位健康管理能力基础上推出的FHMO，能够为家庭用户提供多样化的健康相关产品选择，并将C2M模式融合到健康管理中，逐步形成自主选择、甚至自主设计的家庭健康管理方案。
据了解， FHMO还将从建立家庭健康档案，线上即时问诊、预约诊疗，到定期主动式健康管理和干预服务，为家庭客户提供线上和线下一站式健康管理服务，帮助用户逐步完成防病于未病的健康管理模式转变。
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]]>2020财年，阿里健康净亏损为1570万元，上一财年为亏损8194.9万元，彭博一致预期为亏损8333.3万元；阿里健康经调整净利润为2.61亿元，同比上一财年的1.22亿元增长114.8%。
报告期内，阿里健康医药电商平台业务收入11.7亿元，同比增长69.6%，天猫医药馆的商品交易总额（GMV）约835亿元，年度活跃消费者超过1.9亿，上个财年末为1.3亿；医药自营业务收入81.34亿元，同比增长92.4%，线上自营店年度活跃消费者超过4800万，上个财年末为超过2700万；消费医疗业务收入2.14亿元，同比增长67.1%。
除此之外，阿里健康的互联网医疗业务收入3842万元，同比增长221.2%；追溯和数字医疗业务期内收入3949.1万元，同比增长2%。
根据财报，阿里健康在支付宝设立了独立的医疗健康服务频道，截至2020年3月31日，支付宝已经签约的医疗机构数超过15000家，其中二级和三级医院数量超过3900家，并在全国17个省，近400家三级医院接通医保支付。
另外，受疫情期间本集团推出的一系列包括抗疫宣教、在线问诊等便民服务的带动，阿里健康医疗健康服务的活跃用户数呈大幅增长，2020年1季度，支付宝医疗健康频道累计净活跃用户数超过3.9亿。
另外，阿里健康与蚂蚁金服投资的“浙江扁鹊”所承建的“浙江省互联网医院平台”，截至2020年3月底，已有超过400家包括三甲医院在内的医疗机构入驻，实现了浙江省所有地级市的全覆盖。
5月27日港股收盘，阿里健康报18.08港元，跌5.24%，但阿里健康年初至今已经累计上涨100.89%，其最新总市值为2339.5亿港元。
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]]>互联网医疗中，处方流转是真需求吗？本文作者从不同的角度对此展开了梳理与分析，一起来看看~
最近我创作了一系列的「处方流转」相关的文章。（具体见后面所附的相关文章）
文章发出后，引起很多读者的积极反馈，其中有一类声音特别响亮，那就是：
你说了那么多「处方流转」的内容，那最根本的，「处方流转」到底有需求么？能不能赚钱？
那接下来，本文就来剖析下「处方流转」中最关键的内容。
本文仅仅来剖析在业务生态中，「处方流转」到底有需求么？
至于，能不能赚钱？咱们下一篇文章继续聊。
真假需求？
从第一性原理来说，一个事情能够做起来，要看参与这个事情的各方有没有需求？
那对于「处方流转」来说，到底有没有需求呢？
或者说，为何参与到「处方流转」的各个角色方要进行「处方流转」呢？
在回答这个问题前，我们先来看看都有哪些角色会参与到「处方流转」中来。
按照产业链上下游来说，我们只抓取主要对象：
药企、医院、医生、患者、第三方公司。
那接下来一个个来分析。
1. 药企
对药企来说，「处方流转」真的有所谓么？我们从增量、存量两个角度来看。
增量：「处方流转」只是药物在终端环节流通层面的转移，并不创造直接增量，那是否会因为患者可以在线上或院外拿到药，而带来增量呢？我个人认为是不太可能呢。
所以，对药企来说，不创造增量，这事儿没意义。
存量：存量呢？原来药品在院内开具、销售和出药，流转后在院内或第三方平台上开具，在线上销售，在院内药房/云药房来出药，对药企来讲，有所谓么？
药企难道因为药品不在院内销售，就不需要去维持原有的利益格局么？这怎么可能呢？
而且，三方在中间插了一道，极有可能跟药企再收个过路费。
所以，对药企来说，存量转移的同时，没有为药企省钱，这事儿没有意义。
PS：
这里可能会有人说，在存量转移的情况下，有些费用可通过某种方式来合规化，降低了当前「高开票模式」下药企的风险。
对这种观点，我想说，真的么？药企风险真的会被降低么？原来“传统”线上医教平台、线上患教平台、所谓的“医生科研平台”、“医生学术平台“等等，这些药企已经玩的很666了。
你又新开了一个，可能会再边际降低下风险，但能有多少？
降低的这点儿风险，还要搞那么多事情，值得么？
2. 医院
医院，咱们要分一下类别，非盈利的公立医院和可盈利的私立医院。
公立医院，本身没有盈利的义务，虽然那些新政策后，对公立医院来说药品已经不赚钱了，甚至，每100块还要赔6-10块。
但，又能怎样，院内药品那么复杂的情况，长期形成的业务形态，谁能动得了？谁会去动？
所以，仅仅是院内已有的存量药品业务，对于医院来说，没人想动。
私立医院，更没有可能了，私立医院还是可以通过药品来赚钱的啊，为啥要流出去？它没有任何动力啊？
PS：
有一说一，有一点儿也许是可以的。
那就是第三方公司绑着医院来联合运营或者代运营，当然得基于个工具或平台了，这个基于的东西，有可能是「互联网医院」，有可能是「院内流程线上化」，有可能是帮医院处理「不好定价的非标产品」等等。
这个只是做增量，或者是做医院无法做的，不动医院已有的内部业务，那这是可行的，医院也是喜欢的。
3. 医生
讨论医生又分几个场景，院内和院外。
医生在院内坐诊，原来已有的业务生态，已经可以很好的满足医生的需求了，医生没理由折腾。
医生在院外休息时，可以在互联网医院上执业，开具处方，至于处方如何被兑现，医生可能也不关心，因为线上这部分的处方，对医生有无关系，可能三方已跟医生沟通好，可能不会有额外的兑费。
因此从医生角度看，也没太所谓，只要能赚到钱即可。
4. 患者
对患者来说，为何他要选「处方流转」呢？
我想无非就是从省钱、省时、省力，这三个角度来看。
这三个里面，依据人群不同，权重程度不同。
我们先说一下省钱。
药品分几种，可统筹的，可乙类医保的，全自费的。
目前「处方流转」平台（我不是针对谁，我是说市面上的各个平台），有哪一家敢说自己搞定了统筹？有哪一家敢说自己接入了医保（哪怕是扣医保中的个人部分）？
没有这个条件，省钱这事儿，根本不复存在。
一大批对金钱敏感的用户全部没有了，尤其办了门慢特的患者，也是最需要长期用户，比较聚集的用药人群，也是大部分人群，就被筛掉了。
我们再来说一下省力和省时。
「处方流转」最终到用户手里面，有两种方式，一种到家，一种到店。
最常见的是到店，也就是到离患者家附近最近的门店取药。
且不说药店有没有这个医院的「特定院线品种」，如果没有，肯定这事儿成不了。如果有，那为何还要在线上走一圈呢？直接到药店就好了啊，去药店了，还能刷医保，难道是因为闲么？
PS：
这时候一定有人说，到药店可能买不了处方药。
我晕，现在都2020年了，稍微大一点儿的城市（也就是有意识或者被教育要做「处方流转」的区域），哪个药店不花个几千块钱给自己上一套「互联网医院药房终端」啊。
患者来了，需要补处方，把这套系统打开，患者跟线上医院问一问，处方拍一拍，线上搞一张合规处方，so easy。
所以，从患者来看，这个东西必然也是一个小众、离散、长尾的需求。
5. 第三方公司
第三方公司，这个还用分析么？
哪个第三方公司不做着要吃掉医院处方，划走专业市场药品份额的梦想，毕竟几万亿的大市场呢？
当然想做了。
总之，写到这里，我也不想来给出总结的论点，大家自己看吧，写的挺沮丧的。
另外，我自己建议，从大趋势来看，药品也一定是有搞头的地方，但可能不是现在啊，预计是什么时间，我也不知道啊？
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但公立医院建设“互联网医院”并不简单。“院长们其实还是要过心理门槛，（转线上后）复诊的收益一定是降低的。”好大夫在线创始人兼CEO王航在参加亿欧大健康《互联网医疗，破局之路如何走？》的线上直播活动时表示，公立医院需要转变心态。随着“互联网医院”的普及、用户使用习惯的渗透，线上问诊很可能成为大的收入来源。
“去年全国共有81亿人次（在公立医院）就诊，如果其中1/3转到线上，大概会是2000亿的市场体量。”中国医促会互联网分会副主委兼秘书长、乌镇互联网医院创始院长张群华认为，互联网医疗更有助于建立稳定的医患关系，分级诊疗、精准匹配和精准治疗是它的三大优势。
在这些“正规军”自立门户前，以好大夫在线、微医等为代表的第三方平台已经在互联网医疗赛道深耕数年。在这次疫情中，它们跨区域调配医生资源，拓展了咨询、义诊等专区，缓解了定点诊疗的压力，证明了自己作为抗疫“第二战场”的价值。
今年3月，国家医保局和国家卫健委联合印发疫情期间的“互联网+”医保服务指导意见（以下简称《意见》），将互联网医疗正式纳入医保。此番接入医保也是政策对其重要性的认可和推动，一定程度上打通了该行业的最后一公里。
4月，山东省互联网医保大健康服务平台开出了全国首张平台型互联网医院的医保电子结算单，而该平台背后的发起方之一是微医。有行业人士认为，互联网医疗由此可能将形成“医疗、医药、医保”的闭环。
在外界看来，第三方互联网医疗平台会因接入医保而受益，但好大夫在线创始人兼CEO王航持不同的视角：“对接医保确实引领了行业的创新，但后续发展还要看将来能否真正上量获得利润。”另外还需考虑医保的资金安全性问题，以及资金能否得到高效利用。
可以预见的是，随着公立医院未来批量化建设“互联网医院”，对于第三方互联网医疗平台而言，机遇和挑战并存。
公立医院建“互联网医院”：第三方平台的新生意？
公立医院特别是三甲医院的“互联网医院”，短期内会出现虹吸效应。据乌镇互联网医院创始院长张群华介绍，黑龙江省人民医院的“互联网医院”刚上线，就从原来每天1500个接诊量变成了3000个。随着公立医院入局线上诊疗的趋势不可逆，第三方互联网医疗平台的患者被分流也将成为必然。那么作为互联网医疗的“老兵”，它们的新机会又在哪里？
第三方互联网医疗平台与公立医院合作是一条新道路。建设“互联网医院”的过程，并非是简单地从线下转移到线上。首先，公立医院需要改变对互联网商业模式的认知以及甲方心态。王航认为，在做好用户服务方面，第三方平台有经验协助公立医院搭建专业的线上运营体系。与此同时，第三方互联网医疗平台商业模式也会随之变化：从单一的toC模式转变为toC和toB相结合的模式。
在此基础上，两者有望构建上下游的产业链关系。“长远来看，大家会各司其职，变成像京东天猫和海尔的合作关系一样。”王航表示。
这个思路背后的逻辑是：是否每家医院都有必要建立自己的“互联网医院”？
实际上，公立医院的“互联网医院”建设过量将造成资源和资本的浪费。另外也会增加患者的使用成本，比如每次去一家新医院就诊或网上就诊，都要重新下载它的App。如果公立医院的“互联网医院”都集中在2-3家平台上，有利于提高各方的效率。
王航还观察到一个现象，在整个公立医院上线“互联网医院”的浪潮中，最热情积极地走在前面的往往是二线医院。“它们希望借助这次新机会获得增量。”
而在张群华看来，第三方互联网医疗平台的核心壁垒在于优质的服务。“通过分级诊疗对患者分流，再传导到医生手中，这是第三方平台得以生存的优势。”
机遇的同时也有不小的挑战。一方面，挑战来自于公立医院“互联网医院”的虹吸效应，但最大的挑战仍然在于商业模式不成熟。按照王航的说法，服务是互联网医疗的安身立命之本。但建立在服务基础上的“互联网+医疗”商业模式还未跑通，目前第三方平台的盈利空间主要来自药品和器械。
“整个行业的（商业）模式不健康，未来我们应该要为优质的医疗服务付费。”王航认为，用户为服务付费的意识不强是根本原因，很多患者接受不了为线上的咨询付费，这种意识的普及还需要相当长的时间。“其实第三方平台如果没有医保的支持，反倒是好事，这样大家会更关注自己的服务。”
能否抓住这次公立医院建设“互联网医院”的新机会，本质上还需要第三方平台以创新和服务为锚点。在与公立医院正面交锋时，第三方平台需要探索更多的合作模式，持续不断地创新、提供优质服务。其实最后大家都要殊途同归，互联网将作为一项基础设施更好地服务于患者。
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]]>疫情发展期间，互联网医疗行业可谓利好不断。
用户渗透率提升，公立医院参与度提高，行业支持政策更是连番出台。线上医保支付落地后，近日发改委一纸方案中提到的“探索推进互联网医疗医保首诊制”，更是令从业者激动不已。
值得注意的是，在此之前，互联网医疗多份指导性文件曾明确提出线上不得进行首诊服务。多位从业者对投中健康表示，此举突破了原先的监管政策，是互联网+医疗发展的重要里程碑。
在诸多利好加持下，一直不温不火的互联网医疗行业会成为下一个资本追逐的风口吗？
“弯道超车”的互联网医疗
陈小兵成立的云呼科技是从第三方基层医疗检测服务起家的。2019年下半年，为了抵御投资人口中的“资本寒冬”，他计划上线面向C端用户的互联网医疗平台。到当年12月底，云呼科技才刚拿到线上问诊以及药品销售的全套医疗资质。
疫情给了陈小兵一次突如其来的“摸底考试”。新冠肺炎发生后，云呼科技服务的基层医疗机构几乎全部停摆，刚上线的互联网医疗给了他很多“惊喜”。据陈小兵介绍，因为平台此前备了一批口罩等防疫物资，他们在不到一个月的时间里激活了大概100万用户，从最初的10来个订单猛增到最高峰5000个订单。
此次疫情让云呼科技线上平台的整体运营节奏被拨快了一年左右的时间，这并不是孤例。在不方便出门的时间里，大量用户涌入线上医疗平台寻医问诊。一直打着低频低转化标签的互联网医疗行业猛然拥有了一个“获客成本几乎为0”的红利时期。
在约印医疗基金创始合伙人兼CEO郑玉芬看来，线上问诊可能是互联网医疗获利影响最大的细分赛道，也是行业海量用户增长的来源。很少有人注意到的是，大家都在家里隔离后，作为线上医疗服务提供方的医生端活跃度同样提升了不少。
作为一家成立了十多年的互联网医疗平台，跟大多数同行一样，健康160在疫情期间也开通了免费问诊服务，平台用户访问频次增加了一倍左右。令创始人兼CEO罗宁政最意外的是，免费咨询量提升之外，平台上其他收费咨询项目的收入也在倍增。，像心理咨询等业务同样被带动提升。
自2000年互联网+医疗概念被提出后，互联网医疗行业从最早期的“挂号网”发展至此后的“乌镇互联网医院”，如今早已涵盖远程诊断、线上问诊、医药配送、医疗保险等多项功能，但一直以来行业发展进程缓慢。作为弱周期，强监管的行业，互联网医疗一直面临着用户习惯养成、市场推广、商业模式等诸多难题。
在疫情结束期尚不明确的情况下，被流量和行业政策“偏爱”的互联网医疗这次能如愿迎来风口吗？
“风口”还在路上
政策加持对行业利好不言而喻。
此次在国家政策层面提到“首诊”放开，在华泰证券分析师看来，这代表当前放开首诊的条件已趋于成熟，我国支持互联网医疗首诊的底层IT条件已经大为改善。在其看来，如果新冠病毒无法像 SARS 病毒一样完全消失，那么互联网医疗可能会发展为一种常态化的医疗就诊方式。
这无疑意味着互联网医疗行业发展的增量和机遇。
而在易观医疗行业分析师陈乔姗看来，“首诊”放开之前互联网医疗大多以第三方平台为主，责任归属不好划分，等公立医院的试点互联网医院做起来了，才有探索推进医保首诊的基础条件。目前看来，对于什么样的病症和情况可以进行互联网医疗首诊。接下来应该会划定一定的空间，应该是不需要依托仪器检查或诊断的病症，以轻症为主。
距离互联网医疗行业的真正“风口”，到底还有多远的距离？
汇鼎投资合伙人党锋曾在投等舱分享活动上提到，互联网医疗往往是以互联网降低数据信息的获取成本为出发点。但医疗的难度在于其商业流程复杂性，产品的非标性和支付刚性。
疫情早期的特殊性让互联网医疗降低信息获取成本的优势发挥到最大，在国内疫情缓减的“后半程”，能不能留住用户同样成为考验各大互联网平台的一大难题。
郑玉芬认为，在互联网医疗平台完成了把用户吸引过来这一步之后，下一步如果能让他在平台上交易，那用户后期留存的可能性就会大大增强。
如果平台只有针对疫情期间的在线问诊或资讯服务，那后期用户流失率会很高。在留住用户之前，平台自身的商业模式是否足够成熟，这很关键。
在“风口”到来之前，互联网医疗行业真的准备好了吗？
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