不知道大家有没有考虑过，一款新产品上市后获得成功，背后的核心原因是什么?虽然影响产品成功的因素有很多，从设计生产到推广都可能导致产品失败，那整个产品最核心的环节是什么？对于一个产品来说，一个好的定位就已经决定了产品的成功，而不同层次的产品定位对产品价值也有着不同的影响。
我认为应该是产品定义，有些企业叫做产品企划，就是面对竞争激烈的市场，选择做一款什么样的产品比怎么去实现更重要。
因为定位精准了往往能成功一半，这应该是创始人与产品经理最头疼的问题了，也不是说非产品经理就不需要考虑这个问题，其实这也属于大设计的概念，从全局看问题的能力应该也是个人核心竞争力的体现。
这一期我们可以一起来聊下成功产品背后是怎么定位的？产品价值和品牌价值有些什么关联？为什么有的知名品牌被后浪拍死在沙滩上？
01 产品定位与价值
1. 产品定位
艾里斯在《定位》中对产品定位下了个新的定义:“如何让你在潜在客户的心智中与众不同。”
这里说的产品的概念是广义概念，产品是指向市场提供的，引起注意、获取、使用或者消费，以满足欲望或需要的任何东西。它可以是一件商品、一项服务或者一段一个人生规划。定义产品的重点并不在于产品本身，而是围绕客户心智展开，为的是在潜在顾客的心智中占领一个有价值的位置。
产品价值随着时代的发展也发生了一些变化，以硬件产品的发展为例，可能在过去通过强调产品造型和功能特征就能够产生一定的价值。
随着用户可选择余地越来越大，不仅要满足造型价值，功能特征和人机工程学效应。在不影响产品的有用性，好用性和吸引力的前提之下，满足用户的需要，要求和愿望已经成为更为重要的价值等级。
国际著名管理咨询公司麦肯锡发布的《2016麦肯锡中国消费者调研报告》显示：中国消费者的消费品类正从产品到服务、从大众产品到高端产品转变。这种高价值的产品定位需要前期战略性投入与计划，以用户为中心的产品定位策略才能在产品投入市场后在客户心智中占据有价值的位置。
2. 产品价值
当然更高层次的产品定位也会带来更好的价值，在大众市场营销时期，价值通常被看作是具有一定价格的产品功能或者产品所提供的服务，注重物美价廉，保持低廉成本，薄利多销。
而价值的真正意义应该是由生活方式驱动的，而不是成本价格。通常用户认为一件产品具备优良的品质，好用，有用且吸引人的，那么它就具备高价值。
相对于价格来说，消费者更愿意为与他们个人价值观相符的产品买单。比如当代年轻人的经济水平不太高，但是还是会关注苹果的产品并购买新产品，因为认可苹果产品的价值，尽管价格比较贵。
在用户购买力逐渐上升的市场上，往往这种高价值的产品定位会获得更高的利润，一件产品价值越高，售卖价格的的增长会超过成本的增长，其中的利润也会相应的增长。当然，除了价格成本差额带来利润，用户认可产品带来的价值。自然会带来更大销量，销售量的增长也会带来巨额利润。
从价格定位角度来说，并非高价值的商品价格一定就高。通过制定比竞争产品更低的价格同样可以获得更多利润，但是这种产品定位并不会削弱产品高价值属性。
通过工程和设计开发过程的有效结合，减少零件数量，找到合适的供应商资源，具备更加有效地生产加工和收尾程序，就能获得更低的成本价格。
小米生态链就是通过竹林效应，在最大程度上协调高品质和低成本之间的平衡，降低售价减少单间利润，但是能够建立客户忠诚度，与消费者共享成本削减的方式让企业以一种更有力的姿态进入市场，并且源源不断地产生高价值的副产品，进而获得更大利润，所以用户在购买小米高质量产品之后会对品牌产生信赖，更倾向于购买小米生态链其他品牌的产品。
02 品牌价值
1. 从产品价值到品牌价值
通过建立品牌来提升用户忠诚度的途径，高价值产品的市场占有率持续增大进而带来更大的利润。因为高价值产品定位决策是在和用户建立起一种长期关系，一旦满需消费者的期望值，建立相同价值观，用户很可能在未来都购买相同品牌的商品，甚至会主动关注品牌的新产品产生强烈信任感和忠诚度。
消费报告也显示。越来越多的中国消费者开始只关注少数几个品牌甚至某一个品牌，例如在服饰品类，愿意选择自己关注范畴之外品牌的消费者比例，已经从2011年的约40%降至2015年的不足30%。
任何品牌战略的核心都是使用产品或者服务的成功体验，广告，形象和营销在当代市场上发挥的价值越来越弱，而且不能够改变产品失败的事实。产品定位最开始是找到市场产品机会缺口，进而将其分解为产品价值机会与产品定位，产品功能特征，造型设计以及市场策略都是价值机会的外化表现。
这个外化的过程必须与产品和品牌的战略相结合。但是目前国内的很多企业在产品和品牌两部分是割裂开的，新兴的创业团队都是打造一款爆款产品，而品牌都是建立在一种偶然性的基础之上的，并没有经过精心设计，导致后期重塑品牌变得更加昂贵与困难。
一个有效的产品开发程序必须将公司的宗旨和品牌与用户和产品联系在一起，这要求公司利益相关者对产品，产品和竞争对手的关系以及对产品与公司其他方面的价值观之间的关系有一个共同的认识。其实这一点很难做到，但团队必须深入了解用户的本质需求与期望的体验，进而将其转化为产品开发标准。
2. 品牌价值的感知升级
不可否认的是，过往品牌价值的载体注重的是产品交易，现在渐渐向泛服务转变。产品满足人们需求的方式通常都非常聚焦，但是不能满足用户流程性的体验需求。
比如用户想要的是将油画挂在墙上，这个过程中仅仅一个好用的电钻还不行，还需要测量，标点，选择钻头和钉子，做好碎渣粉尘的预防与清洁。这时候需要产品服务系统带来更好的体验并转化为高层次品牌价值。
品牌与人的互动不局限于产品交易环节，而是蕴藏在两者接触的所有泛服务当中，泛服务赋予传统产品新的内涵与价值。
过去房产和汽车等强营销行业近年来都渐渐去营销化，向服务化和顾问化转型，蔚来汽车的NIO House以协助人们获得深度体验为目标，而不是去询问客户是否买车；星巴克的业务不仅仅是一杯咖啡，而是一种生活方式；过去房产都在专注造房子，近年来房企开始“去地产化”向服务型企业转型，2019绿城生活开发者大会上推出“服务体系2.0”服务概念，数字化，构建会员体系和空间设计等手段整合服务。人们的功能性居住需求转变为理想生活的追求。
3. 品牌价值人格化
曾经风靡市场的科技品牌诺基亚从2008年开始跌落神坛，同年苹果乔布斯发布Iphone3G，这其实涉及到品牌维护的问题。
诺基亚本身的品牌基础以及研发投入都是很强的。外界宣导的“科技以人为本”在实际上只做到重视科技但是并没有以人为本，用户的需求和价值观是随着时代变化而变化的，品牌需要持续更新对于人的理解，内化并进一步创造人们可感知的价值。
过去选择一个品牌可能因为好看，好用以及更好的解决问题，现在人们关注的更多了，品牌如何看待我，赋予我什么意义，我们之间的三观是否相匹配等等。这就需要品牌与目标用户之间建立价值共鸣。
根据马斯洛需求层次理论，在用户基本的生理，安全和归属需求满足的前提之下，更需要被尊重，被理解被关怀，同时更加注重自我价值实现自我实现。平等、直接真诚地共同成长是未来品牌与人的互动趋势。
品牌一对一的人格化使得品牌价值更容易被感知，更具有延展性和可持续性。比如近两年民族品牌华为受到美国的强烈压制，却受到国内用户的一致支持，华为的一系列反击互动行为激发人们的民族自豪感，快速实现品牌人格化，增强了国内用户对品牌的共鸣和价值认同。
所以无论是产品定位还是品牌价值，企业制定的策略都是围绕以用户为中心而展开的，高价值的产品是实现品牌价值的前提。做好产品和品牌需要从理解目标用户的价值观开始，然后将这种价值观认识与品牌更远大的价值目标相结合，实现品牌价值最大化。
或许理解了产品定位与品牌价值的内涵，可以帮助我们更清晰的看明白一些成功的产品和品牌，对于找准行业与公司也是帮助大大的。
参考文献：
1、定位.【美】里斯（Ries,A.）,特劳特（Trout,J.）
2、创造突破性产品 Jonathan Cagan等
3、体验思维.黄峰等
4、小米生态链占地笔记
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什么叫客户资产？
简单地说，就是客户一生在商家购买产品的价值总和。
反过来说，就是商家在客户未来盈利能力的价值总和。通常，我们会把价值总和，折现成当下的净现值。
什么是客户资产管理？具体包括4个方面内容：管理客户需求（需求管理）；管理客户行为（场景管理）；管理客户关系（关系管理）；管理客户认知（品牌管理）。下面，我们就分别来解释一下：
一、管理客户需求（需求管理）
管理客户需求（或者叫客户需求管理），有很多种方法。我们这里介绍三种方法：大类客户需求、小类客户需求、目标客户需求。
1、大类客户需求
大类客户需求，是宏观客户需求管理。我们推荐一种分类方法：
引领需求：未来增量市场；
创造需求：当下增量市场；
满足需求：当下存量市场。
这是我们灰度认知社常用的方法，因为我们专注增长，所以对增量市场特别在意。
这么说太过宏观了，我们举几个例子吧：
引领需求案例：
在马斯克进入汽车行业那个时点，特斯拉电动车就属于引领需求，油电混合动力车属于创造需求，油动力车属于满足需求。因为是未来增量需求（当下需求量在短期并没有放量增长），导致2012年之后相当长的时间，特斯拉股价都在200美元左右徘徊。大家短期并不看好它。而近期，特斯拉市值一度突破3200亿美元，已经超过了第二名丰田汽车、第三名大众以及第四名本田的市值之和。这就是典型的引领需求案例。创造需求案例：
在饿了么创办时，全国有数据统计的外卖才只有1亿市场规模，显然，外卖是一个已经存在的需求，但是与餐饮业整体相比，还是极度小众。去年，全国外卖已经达到5500亿市场规模。这就是典型的创造需求案例。满足需求案例：
杨记兴臭鳜鱼，并没有进行菜品大创新，只是在一个业已存在的存量餐饮市场上，打出了一个单品招牌店。从以前每天销售几十条臭鲑鱼，一下子提升到3000多条。这是存量市场竞争中脱颖而出，这是典型的满足需求案例。
2、小类客户需求
小类客户需求，是中观客户需求管理。我们通常使用STP法。
STP，指的是市场细分（Market Segmenting）、 目标市场（Market Targeting）、 市场定位（Market Positioning）。
我们以拉面说为例。
第一步，传统方便面以价格带为主要市场区隔，通常分为：容器方便面、高价袋装面、中价袋装面、低价袋装面等。这就是最简单的以价格维度来区隔的方便面市场细分。
第二步，拉面说要进入哪一个目标市场呢？
从价格维度上，它要进入高端市场；
从产品形态上，它要跳出上面4个细分市场。
第三步，在高端市场上，市场定位是什么？它想做一款高端的、在家吃的日氏拉面。
从当时方便面市场格局来说，这个是引领需求；但是从餐饮、外卖当时市场来看，它又是创造需求。
为什么这么说？
因为餐饮堂食有日氏拉面，价格比中氏拉面贵，但客户基础非常好，而且已经准快餐化了，容易复制。因此，这个日氏拉面需求在餐饮堂食是大众需求，外卖需求是小众需求，零售需求就更小众了。开发日氏拉面的零售需求，这就是当下增量市场。
小结一下：拉面说创业起步的时候，也自觉不自觉地用到了STP方法（也许她们不一定会承认）。
在传统方便面市场的4个细分市场中，它融合餐饮、外卖、零售三家特长，创造了新的客户需求，跳出了传统方便面市场格局，目标市场是全新的高端健康方便面。市场定位是在家吃的高端日氏拉面。
在管理小类客户需求时，STP方法还是偏市场分析的中观类方法，这种方法传统产业用的比较多。
如果是互联网属性强的、有客户行为数据的企业，往往会采用客户行为分析法、客户体验分析法或者客户决策分析法。
比如：当互联网公司想要抓中观级别的客户需求时，可以使用下图来做一个简单的客户行为分析。你看一下这些数据，就知道客户每天把时间都花在哪了？我们要去哪里接触目标客户？
3、目标客户需求
目标客户需求，是微观客户需求管理。KANO模型是一个非常好用的工具。
微信这个产品是怎么做出来的？
首先，微信有产品生命周期管理，客户需求太多，并不是所有功能，都在短期内集中开发完毕的，而是有一个相对漫长生命周期管理。
其次，在每一个版本开发时，都要做KANO模型分析。KANO模型如下图所示：
我们做一个简化全局版的微信KANO模型分析。
我们把KANO模型再做一个变形处理，得出一个产品需求匹配模型：
当我们向市场推出某个产品时，这个产品需求匹配模型的实战性就更强大了。
比如，我是一家城市商业银行，我对外宣传我们产品是“存款、贷款业务”，糟糕了，这是银行业的“大众认知、必备需求”，相当于说的全是“行业卖点”。那这种产品功能是同质化的，显然难以打动客户需求。我们把管理客户需求再小结一下：
管理客户需求分为宏观、中观、微观三大类：
宏观客户需求管理，比拼的是企业家格局，抢占的是产业链地位。最好的竞争是远离竞争，所以增量市场是重中之重。
中观客户需求管理，比拼的是承上启下的一体化能力。商家视野中究竟有哪几个细分市场？哪个是商家的目标市场？在这个目标市场中，商家如何定位？
微观客户需求管理，比拼的是产品需求匹配能力和团队执行力。我们每一个版本的产品，究竟哪些是客户需要的？哪些是客户想要的？哪些是大众认知的？哪些是小众认知的？在下一个版本中，我们对客户需求进行什么策略性地取舍与组合？
显然，中观客户需求管理，是目前传统企业应用最广泛的。宏观客户需求管理，是战略营销，非常考验企业家格局与视野；微观客户需求管理，是互联网公司产品经理的特长。
二、管理客户行为（场景管理）
很多产品型公司，对产品与需求有很深误解。以为产品好，就一定有客户需求。有需求，就一定卖得好。好卖，就一定有收入有利润。
其实不然，产品与需求之间，还少了一个媒介，叫场景。
比如：波士顿交响乐团是世界知名的交响乐团之一。既然名气大，那产品肯定好，客户需求一定是真实的，票好卖。然而，情况并不是这样的。波士顿交响乐团做了客户调研，发现有高达40%听众，来了一次之后，就再也不来了。这个数据，真的让人大跌眼镜。究竟问题出在哪？是这些观众不是目标客户，音乐素养低？还是听不懂？还是现场演奏时没发挥好？还是音乐厅建筑抑制了声乐表现？还是品牌知名度不够，大家不知道我们的行业地位？最后，经过深入的客户走访，发现这部分客户以开车为主，演出场地周边没有停车场，导致客户体验变差。这个是最主要的原因。这个案例说明，产品与客户需求之间，是在一定的“场景”中完成化学反应的。
这个场景中，客户除了产品本身，还会出现一些场景中才特有的行为，这些行为又会拉升或降低客户体验，既而对最终交易产生正面或负面的影响。
而有些客户需求本身，就是要在特定的场景下，才会激发出来。比如：在电影院场景下，爆米花是高欲望消费；反之，如果离开电影院这个场景，爆米花一下子就降为低欲望消费。好神奇吧？场景对行为和需求的影响力竟然这么大！
管理客户行为，通常有3种方法：客户行为地图、客户体验地图、客户决策地图。这3个地图，都是以具体场景为基础的，此处不展开详细论述。
我们给出另外一个工具模型（场景需求匹配）：
我们极度重视和推荐大行业小场景的产品化。
什么叫大行业小场景的产品化？
某个特定场景下，解决客户具体问题的单点突破。
而这个单点：
① 能挤进客户决策的重要性、优先级序列；
② 客户有支付意愿；
③ 在这个行业中具有普遍性；
④ 容易形成标准产品。
这种大行业小场景应用，就是典型的客户行为管理。
三、管理客户关系（关系管理）
传统企业缺少对客户关系管理的技术与手段，通常都是在流量层面下功夫，建渠道，做推广，努力实现多时空多批次的流量变现。
互联网公司就大不同了，他们有技术、工具与手段，他们有客户日活、月活、年活，这些是传统企业特别羡慕的。
客户关系管理，我们推荐分为两类：一类是客户心智份额，第二类是客户关系营销。
1、客户心智份额
客户心智份额，其实是对客户资产的沉淀与归类。
经过一段时间经营后，我们把客户可以分成三类：
一是心智预售型客户（大概率客户）；
二是概率触发型客户（中概率客户）；
三是随机流量型客户（小概率客户）。
心智预售型客户，简单地说，就是品牌的忠实粉丝。当这类客户在消费时，有远超出普通消费者的大概率，来购买特定品牌。
随机流量型客户，简单地说，就是拦截流量，进行销售转化，并努力提高客单价。这种流量有可能是无差异客户，上到60岁，下到6岁，所以，转化概率，是这三类客户中最低效的。
概率触发型客户，就是在某些场景或者某些条件触发下，客户就会增大购买某商家产品的概率。
小结下来，就是上面这个图。内容比较多，就不再多解释了。
2、客户关系营销
这里，我们介绍一种方法：RFM模型。
R（Recency）最近一次消费时间;
F（Frequency）一段时间内的消费频率;
M（Monetary）一段时间内的消费金额。
有了这3个维度和数据，我们就可以把客户按照关系的重要性、优先级，进行分类排序了。
有了数据支持，我们就可以针对上面ABCD四类客户，分别使用不同的关系营销策略。
比如，我们打开美团外卖，一个你经常去的商家给你发一个定向红包，这就是典型的RFM应用下的关系营销。
四、管理客户认知（品牌管理）
最近，社交网络上有一个小热点话题，引发了不少议论。
我们先不管上面关于华为、小米的观点正确与否，先把背后的底层逻辑给提炼出来：
究竟品牌与产品是什么关系？消费者究竟买的是品牌，还是产品？品牌是如何让客户愿意支付更高价格的？我们认为品牌有三层内涵：产品价值、人品价值、流品价值。
什么是产品的价值？解决问题，货真价实。
什么是人品的价值？身份认同，情感连接。
什么是流品的价值？三教九流，社会地位。这个需要再多说两句：在消费者认知中，是有一个行业鄙视链的。流品，就是因时借势，能找到一个相对有利的社会地位（尽可能抢占鄙视链的上游位置）。
在这三类价值基础上，我们又细化了一个品牌九宫格（这只是一个便于落地实战的样本）。我们来一一解释一下：
什么叫招牌？我是XX牛肉面，就是招牌。潜在客户一眼就知道，这家卖的是什么货？符不符合我的需求？
什么叫品质？和府捞面说：一斤骨头三碗汤。这就是典型的宣传产品的品质好。
什么叫名气？像山东大葱等当地土特产，就是典型的名气型产品。
什么叫形象？上面就是。对于目标客户来说，一眼就知道，这么大广告牌是哪一家？而且小朋友还有情感认同，更喜欢吃。
什么叫体验？海底捞，不用多说了吧。产品是不是最好，这个不知道。但是大家都爱去，客流量大，翻台率高，众所周知。
什么叫调性？同样卖烤鸭，为什么大董比全聚德的客单价要高很多？因为，大董号称做的是意境菜，环境、摆盘等也是目标客户愿意支付的溢价。
什么叫标准？一流企业做标准，这个标准不是行业生产标准，而是客户决策标准。比如，麻小外卖说：白腮才是干净虾。这是北京想吃小龙虾又怕有重金属污染的中产阶级一听就懂的，这叫决策引导。
什么叫品类？华为手机主打我是最符合华人审美的照相手机，小米手机主打我是性价比最高的手机。这两个在当时都是开创了手机新品类。品类是客户决策路径，是行业教育成本。
什么叫入口？这是互联网公司最喜欢用的一招，简单粗暴，一旦成功了，就会形成网络效应，或者自然垄断。比如，支付宝与微信支付，都是阿里、腾讯两家一直大打出手的流量入口，高频、刚需，可以流量分发，还能有大数据价值。
小结一下：
品牌管理有三层内涵：产品的价值、人品的价值、流品的价值。
商家播种什么，就得到什么。在不同的内涵层面，客户的复购率，以及客户支付溢价的愿意度，都大不一样。
此外，品牌管理还有一个分类方法，分为：品与牌。
品，是投资；牌，是变现。
品，包括客户体验与客户认知两个方面内容；
牌，包括流量引导与决策引导两个方面内容。
五、规律总结
营销高手是客户洞察能力特别强的一群人。他们一眼就能看出客户的LTV（终身价值），围绕着这个LTV，来进行客户资产管理。具体体现在4个方面：
管理客户需求（需求管理）；
管理客户行为（场景管理）；
管理客户关系（关系管理）；
管理客户认知（品牌管理）。
客户需求管理，有宏观、中观、微观三类分法。产品与需求的匹配（我们称之为PDF），显然比产品市场匹配（很多人知道的PMF），更为落地有效。
客户行为管理，可以使用客户行为地图、客户体验地图、客户决策地图等专业工具，而大行业小场景，是可欲而不可求的战略级工具。
客户关系管理，最终建立和沉淀下来大概率、中概率、小概率三类客户，可以使用RFM模型来针对不同的客户，实施精准的关系营销。
客户认知管理，就是创造品牌的核心价值。这种价值包括产品价值、人品价值、流品价值三种内涵。不同的品牌价值，对应不同的客户支付意愿度和不同量级的复购率。
在大量的业务实战中，我们发现，市场预算充足、广告轰炸多的传统企业特别擅长1和4，而从0到1高速发展、几乎不做一分钱硬广告的互联网公司特别擅长2和3。
然而，不管是传统产业，还是互联网公司，他们都要面对一个本质的问题：
营销与销售，究竟有什么本质区别？
销售，是商家主动去找客户。
营销，是客户主动来找商家。
一个没有大量主动找上门的自然流量的企业，怎么能说自己是营销高手呢？
关于作者：曹升 灰度认知社创始人，客户同理心导师。擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。服务美团、滴滴、百度、360等互联网头部企业以及众多品类第一客户，帮助客户解决三大痛点，打造品类第一。
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]]>新增用户的留存，是用户增长里非常重要的一环，却很容易被忽视。本文会讲新用户留存的重要性，以及执行框架思路，要提升用户留存？我们可以从下面的这些行为指标进行分析。
什么是存留
用户在初次使用产品后，经过一段时间，自然的，会有一部分用户继续使用产品，而另一部分不再使用产品，前者我们称为留存用户，后者称为流失用户。
我们可以根据业务，对“继续使用产品”的行为作出定义，让留存的统计维度更加符合产品期望。
在观察、分析留存情况的时候，通常是使用留存率，其是指：满足某个初始条件的用户群中， 经过了某个时间周期后，继续使用产品的用户数占该群体总数的比例。
比如：产品 A，某一天通过活动，获取了100名新用户，规定只要启动过产品，就算为留存，到了第 二 天，有 50 名 用户启动了产品 ，则该活动获取的新用户次日留存率为50/100*100%=50%
我们常听到的留存周期有次日留存、7 日留存、14 日留存等，但这些通用的留存周期其实不一定完全适合你的产品。产品类型的不同，决定了有一个天然的用户使用周期。
比如：一个资讯类的产品，用户进入后，很可能每天都使用，我们可以以每天为周期来关注留存变化情况；但一个美食拍照的产品，用户下载后，拍完照，第二天却不一定会再次拍照， 很可能是下周末出去聚餐的时候才使用。
找到自己产品的留存周期，目的在于明确关注周期，不被常听到但却不适合自己的周期所影响。就如美食拍照类型的的产品，如果强行关注次日留存，可能会让接下来的方案偏离方向。
可以通过分析已有留存用户的产品使用频率，来大致确定所需关注的周期。
借助留存曲线观察，用户留存的变化情况
留存曲线：是指我们选定某个/些同期群，用纵轴表示群体中的留存用户比例，用横轴表示 我们关注的留存周期，将所得的坐标用曲线连接所绘制出的图表。
通过留存曲线，可以更直观的了解同一用户群留存率的变化趋势以及不同用户群的留存率差异。
如下图：
如图所示，新用户进入产品后，开始的一段时间内，留存率的下降速度最快，随着时间的推移，留存曲线下降的速度逐渐降低，直至趋于平稳(理想情况下)。
如果我们能够通过一些策略，将这段时间内的留存曲线下降速度降低，并尽快使得曲线趋于平稳，那我们辛苦获取的新用户，最终会留下成为产品有效用户的将会更多。
注：本文所讨论的范围限定在，产品的留存曲线是可以达到平稳状态的情况下，留存会降低至 0 的不在讨论范围。
如何提升新用户留存
提升新用户留存，可以从两个大方面着手：
- 让新用户更容易感受到产品价值
- 提高产品使用频率，培养新用户的使用习惯
让新用户更容易感受到产品价值
用户在决定尝试某款产品前，一定是先通过某些渠道，了解到产品，对产品有一定的“想象”， 期望产品能够满足TA某些需求。
但同时，用户大部分情况下又是没有耐心的，使用产品的方式是浏览，而不是探索，不能快速的感受到产品价值，用户将会很快的失去耐心，选择其他产品，毕竟大部分互联网产品都有着很多的替代品。
因此，让新用户进入后，更容易感受到产品价值，尽快满足用户的“想象”，将会使用户更容易留下来。
让新用户更容易感受到产品价值，可以从三个方面着手：
1、降低新用户上手成本
用户感受到产品价值的前提是能够“流畅”的使用产品。如果上手成本过高，会极大的妨碍新用户使用产品，流失的概率自然就会变大。
新用户上手成本，常见的有：
(1) 功能使用中出现阻碍
用户通过使用功能，熟悉产品，解决需求，如果使用功能过程中出现了阻碍，将会极大的影响用户使用。
比如，笔者用的一款健身产品，前一段时间推出了记录食物热量的新功能，笔者有需求，并第一时间尝试使用，但在记录食物的时候需要以克为单位上传饭菜的重量，作为一个订外卖的上班族，无法判断一顿饭菜各有多少克，于是只能退出该功能。如果可以提供一个明确的对比，让我能判断大概的范围，进行记录， 我对这个功能也就不会直接放弃。
对此，我们在设计产品时，不要以自己的认知代替用户的认知，要将用户的使用路径进行拆分，对每一个操作节点从目标用户的角度出发，看是否有哪些地方会对用户造成困扰。
(2) 不信任
用户使用产品是需要付出一定成本的，不同的成本，用户的感知度不一样。对于涉及到用户很在意的成本，比如金钱，用户的警惕性就会变高。尤其是新用户，对产品还没有信任，如果不通过一些方法来“说服”用户，用户就会变的犹豫，甚至可能放弃产品。
我们可以针对用户不信任的点，强化可信度，打消用户疑虑。比如，很多二手手机交易平台， 推出7天无理由退货，一年保修的服务政策，并在产品中明显的位置展示，触达用户。对于新用户来讲，第一次在该平台买二手商品的担心会下降很多。
2、引导新用户发现产品价值
产品本身能够满足用户需求，但不代表用户就一定能够感受到，尤其是对产品还不熟悉的新用户，因此，通过产品设计引导用户发现价值，是十分重要的。
这里的引导并不是指引导页、引导浮层，而是围绕产品的价值和我们希望用户发生的行为进行产品设计，引导新用户使用相关功能。
一种可行的方法是，分析已经留存的用户在进入产品初期，都使用了哪些功能，完成了哪些操作，之后，对其他新进入的用户进行引导，重复使用路径，观察留存率是否提升。
此外，也可以通过产品本身希望用户体验到的价值进行引导设计。比如内容类产品，会在用户第一次进入后，询问用户感兴趣的内容，依据用户的选择，为用户定制化内容；再比如， 社区类的产品在用户第一次进入的时候，会引导用户关注一些用户，用户发表内容后，给用户一些关注、评论，这些都是引导新用户的手段。
3、围绕核心价值，挖掘更多元的使用场景
随着产品的发展，吸引的新用户越来越多，用户的需求也越来越多元化。即使是同一个大的方向，也可以有很多切入点，产品最初的价值，很可能不能满足其中的一部分用户。
此外，新用户也可能并不会直接体验到产品的核心价值，而是先感受到相关的价值，随着使用深度的增加，才会感受到核心价值。
对此，我们可以围绕核心价值，挖掘更多的使用场景，来满足不同需求的用户。
提高产品使用频率，培养新用户的使用习惯
新用户，即使已经使用过产品的核心功能，体验到了产品价值，我们仍然不能放松，这时的用户还没有使用产品的习惯，随着时间推移，可能会“遗忘”产品的存在，进而流失。我们需要通过一些方法，让用户想起我们，提高使用频率，培养用户的使用习惯。
培养用户使用习惯，有两种方式：
1、让用户“被动”想起我们
最常见的方法有短信、push。使用此方法需要注意，把握好唤醒与打扰的界限，要尽可能的做到适宜——既要吸引到用户，使用产品，又要避免一味的强制唤醒，使用户产生反感情绪。
最好可以通过使用与用户相关的信息来唤醒用户，比如电商产品，用户搜索过某个商品，但没有购买，我们可以假设用户对该商品是感兴趣的，如果商品的价格有下降，就及时通知用户，达到唤醒目的。
2、让用户“主动”想起我们
让用户“主动”想起产品，是指通过一定的策略，增强用户使用产品的意愿。可以通过设置新用户专属福利，强化新用户成长体系，增加用户离开成本等来刺激用户，让用户主动使用产品。
此外，越来越多的产品通过增加内容属性，或设计一些用户只需简单的操作就能获得利益的小游戏，来提高用户打开产品的频率。
总结
本文描述了通过两个大方向，从产品层面如何提升新用户的留存，需要说明的是，提升用户留存是一个需要长期关注的事情，并不是上线了某个功能、优化了某个文案后就能够高枕无忧的。
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]]>从正式踏入ToB产品设计快5年了，这5年我经历了3家公司，2年20人左右的初创公司，1年400人左右成立了10年的公司，现在正处于一家500人规模成立4年左右的AI公司。我在第二家公司参与过用户增长的设计改版，虽不知改版结果如何，现在回想起来，这个机会真的很难得。因为当时公司的发展状态、产品形态和销售渠道给我们提供了做用户增长的机会。加上这几年的大环境，科学的做数据增长成了很多公司不得不思考的问题，《破茧成蝶2》也是那时出版的，这让我第一次认识到体验设计与增长的关系。带着想继续研究B端产品设计增长的热情，我来到了现在的公司。然而这边并没有这样的环境，这边主要服务对象是大客户，且所有的交付物都是定制的。疫情期间我研究了一些国外的产品，了解了Slack、Atlassian等公司的增长思路，再次点燃了我对增长的热情。于是反问自己，难道没有条件就不能研究增长了吗？还是有的，产品的价值传递是做增长策略时必须思考的。本文以之前的经验展开聊聊产品价值相关思考。
1、设计需求的来源与常规工作
产品上线后有用户反馈不会用、大量用户没有走完主要流程或者产品觉得补充缺少引导时，我们一般会收到以降低用户上手门槛为目标的设计需求，实际的设计内容一般为加用户引导。在海盗模型中，这属于用户激活，即用户体验到产品价值。由于用户引导涉及到整个产品的体验，为此我们会进行全局走查。主要工作内容如下：
- 产品架构梳理
- 主任务流程梳理
- 核心页面梳理
- 体验一致性
- 调整文案的准确度
- 补充新用户引导，完善引导体系
2、设计需求背后的产品运营状态
我们在拿到一句话的需求后，想到的一切都是围绕产品本身的优化，这跟我们日常的工作范围有关。由此可以看出我们一直用着熟悉的技能分析产品，不考虑业务特性。这种思维惯性看似专业且高效，其实只是纸上谈兵。实际上我们需要获取更多产品的销售、运营信息：
- 当前的激活率是多少？提升多少才达到了我们优化的目的？如果优化后没有改善怎么办？
- 获取客户的渠道有哪些？
- 我们是如何介绍产品的？
- 提出反馈的客户是不是我们的目标客户？如果不是，那谁才是？
- 产品成长处于哪个阶段，应采用什么策略？是否要做差异化竞争？
3、设计需求决策的限制条件
当将用户体验地图考虑的更全面时，当展开产品的终局来看时，我们会发现这个目标一点都不清晰，如需体验价值最大化，我们应该思考更多，例如：
- 准确度：当我们拿到增长类需求时该如何找到切入点？
- 精确度：当资源有限时，如何最小阻力用最小作用力做事情？
- 时效性：在什么时间内完成能价值最大化？
- 相关性：用户激活只是海盗模型第二步，整个增长闭环该怎么做？
（很多初创公司的产品一直停留在用户激活阶段直到衰落，这是一种做产品考虑不全导致的悲哀，这也是我想深度研究体验设计推动增长的初衷）
4、回归产品价值与客户的关系
了解了实际的运营情况后，我们应该聚焦到客户行为本身。ToB的产品对于客户而言的价值统一为降本提效，但大部分产品并不是短时间可以看到效果的，这就是意味着企业购买该产品到获取到他们期待的产品价值之间有一定的时间差。根据客户的购买和使用状态我们可以将产品的价值分为以下4种：
产品的功能价值（客户了解之前）：产品经理、设计师和工程师开发出来的产品价值。抽象的功能设计与客户的业务逻辑有一定的相关性；
产品的营销价值（客户了解中）：官网、渠道、物料或者销售传递给客户的产品价值。这里的信息质量和互动方式能影响客户对产品价值的初步认识；
客户的接收价值（客户了解后）：产品的功能价值-产品的营销价值。简而言之，客户能否准确感受到产品的功能价值由产品的营销价值决定，所以产品的营销价值在市场竞争中及其重要；
客户的使用价值（客户使用后感受到的功能价值）：若用户体验差，引导不清晰，无法产生使用价值时，客户很容易放弃使用导致流失；客户的使用价值（产品的功能价值时，有一定的增购空间；客户的使用价值）产品的功能价值时，无法满足客户需求导致放弃使用；
如上所述，abcd是逐步递减的，d是a的一部分，若b>a，夸大产品能力可能会减少客户的续费。
此部分思路源于公众号：吴昊SaaS《SaaS创业路线图（70） ：你研究过自家产品的三层价值吗？》
小结
本篇内容主要介绍了写这篇文章的初衷，惯性设计分析思维和常见的产品价值传递路径。下篇我会以产品价值传递路径为切入点，分析体验设计的机会点。感谢大家的阅读，欢迎一起讨论学习。
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]]>在京东，有个核心岗位叫“采销”，在阿里，有个耳熟能详的的职能叫“小二”。采销——顾名思义，就是采购+销售，京东有的部门是采销分离，大多数部门往往是采销一体，将销售和供应链职能融和，可以有效提升工作效率！而小二这个称呼，也是非常符合阿里的企业性格，如同我们经常在影视剧中看到的“店小二”一样，迎来送往，招待客户，有酒上酒，有菜上菜，这其实也是给客户既销售产品，小二也同时会对店里的窖藏非常清楚，这同样是销售和供应链的一体化。
由此，通过两家电商巨头的叫法上，已能见识这2个职能的重要性了。
商场如战场，而恰有句名言：枪杆子里出政权，销售的价值毋容置疑，就是攻城略地，打天下的，而供应链的价值就体现在”保障”二字上，有了握枪的手，还得确保有粮草弹药，正所谓：巧妇善为”有米”之炊！它决定了能不能发出炮火！
众所周知，在互联网运营、电商运营的体系里，包括了很多维度，例如：品类/产品的销售操盘、流量分发、营销活动、频道运营、商家运营、供应链运营管理、用户运营、内容运营、数据运营……等等；
在之前，我已先后发了《电商思维下的产品运营及管理》《流量战争》《复盘京东双11、618运营全案》《解码频道运营，京东运营的二三事》4篇运营文章，分别从品类销售操盘、流量分发、营销活动、频道运营四个维度阐述了对电商运营的理解；
本篇为第5篇内容，重点从销售&供应链运营的角度出发，写一写我在小米销售&供应链运营和京东采销工作中的感受和思考！
这篇文章，也是写作用时最长的一篇内容，因为，供应链运营，是一个很独特的领域，供应链往往是和实体经济、工业、国家民生、商业联系最紧密的。
序言：供应链之于我国
治大国若烹小鲜，国家层面的需求和民生市场层面的需求，逻辑是相通的。我国70年来，在复兴“汉唐盛世”的中国梦的路上，一日千里，成就无数，这其中有一项了不起的伟业，就是：
我国是全世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家，包括41个工业大类，191个中类，525个小类，具备非常完备的工业体系，我国的工业制成品，在世界500多种产品里，有220种产量高居世界第一。
——共青团中央
这项成就，最突出的体现，就是在突发情况下的供给保障能力。
比如：今年突发的新冠肺炎疫情期间，我国拥有对全球的医疗物资供给能力！无论是口罩这样的基础物资，还是呼吸机这样的医疗设备，我国的工业产能，都在今年获得了全球的瞩目，短时间内极大的帮助和缓解了全球的需求！保障了全球的医护！
在这里，先为我国点个赞！！
不过，在疫情初期，因为疫情的突发性，全社会对于医疗物资的紧急需求，所带来的各种供应链问题，当时也让有些人疑惑，那段时间，记得网上也时常能见到一些反问——既然我国拥有全产业链，为啥在疫情当初，连口罩这样的基础工业产品，都没法满足社会的需求？
提升供应链供给能力，有四点核心：
- 源头供需平衡管理
- 其次是工业化产能供应
- 其三是规模化效率，包括人力+自动化技术效率
- 其四是物流保障能力
随着70年的高速发展，我国目前在第②点和第④点，已经是非常厉害，全球领先。
比如第②项，这几年我国宏观经济中一直倡导供给侧改革、去产能，其初心，就是源于我们非常丰富、全面的产能供应，当然也是为了进一步推动我国工业升级；第④项物流能力，邮政、京东物流、菜鸟网络、顺丰、四通一达等等可以覆盖到我国全部的2800多个县——能在这么广袤的土地上，覆盖所有基层县级、乡镇级的物流需求，我国是唯一一个做到的国家，京东的亚洲一号物流中心，智能自动化水平相当高，效率极好，24小时运转。
再比如，上半年的媒体报道：
那么再看第①点，正常时候，因为我们第②项的能力，所以日常的产能就能有效确保市场的需求。
但一旦供需平衡被打破时，那这个市场反馈，就会第一时间反溯到产能供应上；这就需要在极短的时间内，非常高效的实现供给产出；这又取决于第③点的规模化效率上。
对于无人全自动化工厂，那效率自然是毫无问题；若并非是全自动化工厂，那很多生产环节，依然都需要人力资源。
当春节来临时，人力本身就成了最直接的一个影响因素了，产能效率无法得到有效提升；而且当需求远远＞供给时，还可能出现挤兑、主观的囤货等现象——比如《建国大业》电影里的有一幕，因当时上海经济混乱，供需极度不平衡，很多商家囤着大量物资，也不出售。
01、4个故事，兵马未动粮草先行
汉武帝元狩四年春，大汉发动对匈奴的最大规模战役漠北之战，名将卫青和霍去病，统帅10万骑兵北征，最终毕其功于一役，大破匈奴主力，霍去病封狼居胥，从此打通河西走廊，拓疆万里直达西域。而为了保障这10万骑兵的军需粮草，汉武帝是以十四万匹战马及五十万人组成了庞大后勤补给线。
三国时期，诸葛亮发明了著名的“木牛流马”，史载建兴九年至十二年诸葛亮在北伐时所使用，其载重量为“一岁粮”，大约四百斤以上，每日行程为“特行者数十里，群行三十里”，为蜀汉十万大军提供粮食。
成吉思汗西征，横扫欧洲，一直打到意大利，随军出征的骑兵每人至少会配备3匹战马；一路上换马不换人，一匹马累了换另一匹，所有粮草补给都是就地补给，利用占领地和敌方的物资补充自己，以战养战。
朝鲜战争期间，我志愿军和美军、联合国军正面交锋，从第一次战役开始，从鸭绿江一路打过三八线，打垮美军，攻占韩国首都汉城（今首尔）。其中在长津湖战役时，我志愿军为了切断美军逃跑路线，将途中必经的水门桥两次炸毁，最后一次我们干脆连桥基也给炸掉，美军情急之下直接从日本空运来8套每套重达1.1吨的移动桥组件空投到美军阵地，然后架设了一座移动桥才得以逃脱，但我军当时已没有足够炸药补充了；在上甘岭战役时，有个词“范弗利特弹药量”，指的是美军在短短的9天时间里，共向我志愿军阵地倾泻了190万发炮弹，连同5000多枚航空炸弹，将上甘岭山头整整削低了两米，投放的弹药总量是平常五倍（如下图弹壳量）。
图片来源丨知乎
上面四个案例，汉武帝漠北之战，是集中全部资源（物料储备），规模化生产、供给、运输、存储、消耗的供应保障作业，直接将供应链前置到战场一线，实现即产即销，既销既用——和现在的“厂家直销”，简直异曲同工！
诸葛亮六出祁山，通过木牛流马的高效供应链物流体系，大容量，高频次的供给、运输、存储，及时保障了大军的粮草军需；优秀的供应链工具/系统，可实现效率最大化，事半功倍，如同今日之中国物流、云服务等。
成吉思汗西征，骑兵所到之地，无不就地取材，不论是粮草，或是物资供应，皆在攻城略地之后本地化解决；可谓全球供应链管理中，本地化策略运用最经典的例子——本地化备料，本地化生产，本地化运输，本地化消费！
朝鲜战争，美军的海陆空一体协同，通过供应链前置，仓储物流前置，将诸多军需供应，物资，提前囤积在日本，或者通过日本采购，方便美军投放到朝鲜，这种富裕的现金流，高效的后勤保障体系，才得以让美军最后没有全军覆没，否则……（此处省略一万字）
军事，往往是供应链运营艺术的综合体，往往是供应链运营和管理上，最杰出、具代表性的实践，运用最娴熟的案例；
而兵马未动，粮草先行！就是供应链价值最经典的总结！
战场上的供应链，要的是充分的时间、效率和高品质：
- 时间：能及时响应，要粮有粮，要物资有物资，及时雨一般
- 效率：高频次全方位保障，不至于寅吃卯粮
- 高品质：最理想状态是战场上每天都有新鲜粮草，常规情况，至少也要能确保粮草的安全上有保障，物资的的品质上有保障，如果在战场上，军需物资，品控不好，故障率，返修率居高不下，那结果……后期保障的时效、品质，这些都是衡量一次战役胜利的必要条件。
商场如战场，道理一样。
当然，企业供应链和战场需求，也有不同的方面。
战场上，粮草的库存周转率可以做到非常高，可以说越高越好；历史上就有囤积粮草超过10年的城池，可谓固若金汤，有粮有草，军心就稳定。
但在商业上，周转率最理想的情况是：生产10K，然后立马就能出掉，不压货，周转效率最好；此时仓库空置率无限接近于100%，现金流最大化，所有投入的成本立马都能回本变现，并获得预期收益，然后不断生产，不断出货，往复循环……
这是任何一位企业负责人，任何一家公司都期望看到的良好结果；简直就是神仙般的商业运营，销售运营，供应链运营！
02、销售与供应链的差异点
以前在京东期间，我当时主要负责了自营采销的事情，在小米，先后有负责手机销售、生态链产品的销售&供应链一体化运营。
如前文所述的，销售和供应链都是缺一不可，这关系就如同太极图，互有因果，休戚与共，但在流程和实际操作中，这2者，还是有明显的区分：
第一：销售更多关注的是用户需求、销量、客单、客流量、PV/UV、转化，是以用户为中心的；线下销售体现更明显，可能天天拜访客户；而供应链关注的是预测、产销协同与计划、库存、物料计划、采购&生产&交付、仓容、物流，是以保障任务为中心的；
第二：销售关注的时间颗粒度，标品是按天来算的，一旦业绩目标确定，就要确保每阶段乃至每天的销量达成。责任心越强的部门，对每天的销售进度越关注——比如手机产品，一天达不到销售，后续就会有压力；三五天进度滞后，就要尽快准备预案，怎么能把减少的量补回来。
市场竞争越激烈，销售盯的颗粒度越细致：日销趋势，最能发现数据浮动异常，是高了还是低了，最有价值——日销是为未来一个月的销售做预估；周销为未来2个月做预估；月销为未来3-6个月做预估。
而供应链运营，往往是按月的进销存来核算的，本月库存多少，下月需求多少，交付时间deadline是什么等等？
【当然也是可以按周来看，业务不同，算法不同】
另外，非标品，比如瓜果蔬菜、生鲜，保质期太短，销售&供应链的关注颗粒度会统一都会更短；我曾经在美菜网做过一次交流，他们介绍到，蔬菜产品的运营优化是按天，甚至按小时看的，因为蔬菜是有保质期。
第三：销售关注的是当前动态，针对既有数据，真实反应当前及过去的用户需求；供应链关注的是未来需求，是为了继往开来，提前储备粮草子弹（粮草先行）。
两者综合，才能保障从当下到未来每个阶段的业绩表现，并能为可预期未来的业务决策，形成有效的支撑。
第四：在实际业绩上，销售更多关注看的是点和线，是某个或某几个渠道的市场变化，销售进度，重点品销量趋势；而供应链关注的是面，是上下游，整个产业链的关系和沟通，是网络化的。例如：手机有CPU、射频芯片、音频模块、通信模块、摄像头、屏幕、壳膜等等复杂的供应链网络，任何一个环节出现缺损，必然会导致整机的产能供应，再到原材料的MOQ、MPQ的限制等等，就更精细化；
03、个人供应链，履约成本≈0
前文有提到，供应链是和实体经济，国家民生息息相关。
在我们个人的生活中，依然处处体现着”供应链”的管理。
平常，我们不仅可以网上买东西，还可以实体店买东西：大润发贵了，可以去华联；京东贵了，可以选择天猫；产品性价比不高了，可以选择小米……这种个人供应链，我们都是货比三家择其优而买，且周期灵活，选择自由，履约无压力。
因为个人供应链管理是单纯的买方行为，无需合同，无需谈判，无需MOQ等等限制！
最根本原因，在于供应方数量庞大，可选择性极其丰富，所以在市场行为中，就变成了买方模式！
个人供应链，是多对多的匹配：这个超市没库存了，不销售了，关门了，个人还可以选择其他任意超市/便利店；反过来，任何超市/便利店，也不缺少一个用户，对于门店的销售和供应链无关紧要……所以这种供应链关系，履约成本≈0，价格的少量浮动对于个人的采购决策的影响微乎其微：一瓶农夫山泉，贵1毛钱2毛钱，个人用户基本上不会过于关注。这种供应链典型特征就是不依赖。
但对比而言，企业供应链管理、供应商和客户相比个人和超市，最大变化是：不论供给侧还是需求端，都大幅减少。
物以稀为贵！随之带来的就是成本的提高，切换供应商和需求端的成本也就随之提高；因为稀少，所以“珍惜”——不论是单纯的商务合作关系建立，还是战略关系合作，供应链关系更加依赖（有被动，也有主动）！
04、供应链的进化——金字塔结构
供应链关系的发展，也是伴随着社会和商业文明的演变而发展。随着历史进程，有了数次的迭代。
人类社会伊始，便有个人需求，同步诞生了以物易物，个人商贸的交易；这时候，供需双方基本是个人与个人，供应链简单、直接。
而后，人口逐步增长，随之需求多样化，便产生了集市；供应的一方，也逐步从个人演变为“小B”商户这样的家庭集体单位——因为家庭作业，意味着比个人效率更高，人力资源相对丰富；所以也陆续出现了家庭手工业，这时的供需关系变为了个人与小B商户，同时因为手工业原材料和成品之间的需求，小B单位之间也有了供需关系。
之后，人口进一步增长，市场越加繁荣，一部分小B先行发展起来，固定为以商业为生存方式，形成了一定规模的小微商业组织；有的成长为中小型商业组织，也开始有了雇佣关系，人力资源突破单一家庭；市场竞争激烈，供需关系网络化，既有纵向满足终端用户需求的供需交易，也有横向同级别商家之间的供需关系和竞争。
再之后，人口规模化增长，交通、教育等社会基础设施全面发展，社会交流全面普及，经济繁荣有活力，并且直接促进了金融业的繁荣。例如：我国宋朝时经济活力冠绝全球，非常富裕，而历史上首次出现的纸币，就是宋朝的交子。此时，部分有能力的商家成长为中大型经济体，或者经济组织，供需关系复杂多样，供应链关系升级到了体系化的阶段——我国历史上晋商、徽商、浙商等商帮闻名天下，形成了独特的儒商文化；山西乔家在清朝时富可敌国，金融业覆盖全国。
到工业革命以来，科学知识有了划时代的跃升，创新技术层出不穷；人力、资金、科技等大规模成熟和实践，公司/企业等现代化经济结构的诞生，并随着互联网、全球贸易，部分中大型商家，逐步形成超大型行业巨头和跨国经济体。
此时的供需关系非常复杂，形成了你中有我，我中有你的状态，正如今日之G2。
而整个产业链，针对某个需求场景所诞生的各级供需单元，在激烈的市场竞争中，广泛的纵横捭阖。这里面既有行业巨头，也有终端用户，便形成了垂直的金字塔式的供需关系网！
在这个金字塔结构中，有如下体现：
1. 终端用户是基石
整个供应链结构中，个人始终是最根本的需求方。
终端需求是核心，是基石，是金字塔的基座。基座越大，这个金字塔越稳定，上游产业链的各级供应商活力更大，动力更强，交易更频繁，供应链关系更紧密。
2. 供应链递减逻辑（max值）
终端用户的规模大小，决定了上游产业链的规模数量和大小。
需求的用户越多，供应商就会越多，反之也成立。终端需求的规模，决定了这个市场的供应链的最大规模（max值），塔尖和中部位置，只可能≤下一级的需求，比如手机用户国内14亿，手机品牌、手机销售商户的数量肯定远低于14亿。
3. 紧密围绕用户侧需求
行业不同，终端需求势必不同，供需规模和方式，自然也就不同，但最终企业价值的供应，都直接取决于用户侧的需求落地。例如：手机和IT系统解决方案，一个面向2C普通消费者，一个面向2B企业，市场规模不同，销售方式不同，售后服务也迥然不同。
4. 得用户者得天下
当终端需求规模较大时，蛋糕诱人，能吸引众多的供应商来竞争；最终谁的企业价值、产品价值优秀，口碑好，谁就能获取更多的用户和黏性，并以此在整个产业链上下游的供需关系就更牢靠，话语权更大，从而形成了小厂、大厂的不同。
这在互联网企业也适用。
比如：平台型企业美团，本身的供给就是服务价值，就是连接不对称的地域信息/数据，一方连接用户，一方连接商家，但当用户规模达到超大规模时，便可以“挟天子以令诸侯”！
5. 供应链动态循环
金字塔结构中，供需关系是双向动态变化的：
当市场需求较大时，供应商为及时获得更多利润，往往会开足马力提高产能，供需关系，会从极度短缺逐步提升到少量供应不足，然后突破供需相等的临界点，增长到供应略大于需求；此时企业产能能够全部覆盖所有需求及弹性增长需求，且没有较多浪费，形成了良性供应链、良性现金流循环。
而后，部分企业为了进一步拓展更多市场，通过各种销售策略走量，再往上提升产能；然后，当企业意识到产能较多，有额外富余时，会自我修正，让产能回落到正常供需阶段……这是一个完整的供应链动态循环
6. 倒金字塔风险：供需不平衡的漏斗
但当整个产业都有过多的富余产能，远远超过用户弹性增长需求时，就出现严重的产能过剩：需求只有10个，供给却高达100个，就像原本稳定的金字塔倒过来，变成漏斗一样。
此时供需极度不平衡，这样的供应链关系肯定无法持久成立，甚至会出现不可思议的一幕：比如价格倒挂，倒牛奶现象。
例如：今年5月20日，美国原油期货价格，出现历史上首次的负数，跌至每桶-37.63 美金——就是供应商卖你一桶油，反而要倒贴37.63美元给你。
那么，在这个需求场景中，各级供需单元，所表现出的供应链能力如何：
1. 金字塔最顶端的供应商
数量稀少，供应链网络中，占有绝对话语权，供需关系既有对外供给，也有自身需求。
本身的供给价值主要是满足它的终端用户及需求，它既可能有面向2C的需求，也可能有面向产业链各个层级2B的需求，供给方面一般都是大型、规模化销售体系。
例如：手机产业链中的华米OV，市占率合计90%以上，销售体系也覆盖全国，有直面用户的门店，也有各级渠道；而需求方面，行业巨头、中大型企业的自身需求，大多都是科技+资本+人才的需求。例如：手机产业链中的华米OV的需求，往往是中芯国际、高通、ASML等优质供应链单位。
2. 中小微企业（部分科技，部分资本，部分人才）
这部分不同于行业巨头那么数量稀少，中小微企业，它们可以说是我国实体经济、供应链网络中的中流砥柱；如同丛林生态一样，茂盛活跃。
例如吴晓波激荡2020演讲里，提到这样一段话：
我还调研过一家制造业企业鸿达模具，它生产的产品叫电机铁芯模具。
它是中国典型的中小企业，企业不大：一年营收约5000多万，员工200多人，但其产品在中国有70%的市场占有率。
这类企业很不起眼，但是中国的国民经济中有一个数据形容它，叫“56789”——它们贡献了中国50%的税收，60%的GDP，70%的专利新产品发明，80%的就业和90%的企业数量。
——吴晓波激荡2020演讲
这类企业，往往规模中小。那么在供给关系中，既会作为供应端，满足上下游各级需求；同时也因为自身规模原因，只能仅限与某个或某几个垂直领域精耕细作，而无法形成全产业链系统；所以往往需要在产业链中横向+纵向的竞争采购，既有原材料的需求，也有半成品的需求……等等。
3. 小B商户
自由职业者、个体户、夫妻店，都是这里面的代表。
他们是供应链体系中的毛细血管，往往会有非常频繁的供给合作，这种合作关系，一荣俱荣。
例如：浙江的一个淘宝村，就具备一整套供应链网络——从物流运输、包装生产，到成品生产等等一应俱全，各商家之间互相沟通，现金流交易的频率也是非常高。在供给关系中，他们大多不进行规模化生产，只做供应，赚取跨区域的成本差价。
4. 至于最基层的个人需求，都是向上采购，获的供给服务，自身并无产出。在买方市场，个人需求会强势，在卖方市场，供应商一般强势。
5. 供应链合纵连横，如同围棋，纵向供需、横向竞争
① 在整个供应链金字塔结构中，最基层的2C需求满足，不仅可以通过上一级小B商户进行供需交易，而且也是可以跨越中间层，跨层级直接交易，或者说上面各级供给方，是可以跨层级直接面向终端2C用户进行供给满足。
比如手机企业，既会通过渠道商、电商平台、小B商户进行销售，也会通过官网直接向用户直接销售，节省了大量的中间成本。
任何规模的企业都期望能够把握到第一手的用户资源，不仅在用户运营层面可以更好的把握用户痛点，在供应链层面，可以更加紧密、及时的做好供需平衡和计划，提升供应链的价值和循环。
现在时兴的私域流量运营、工厂店模式，都是相同的逻辑；最新兴的C2M模式，也是一样：电商平台利用自身积累的消费大数据，在消费市场与生产制造商之间建立连接，依托大数据分析预测未来消费需求的发展趋势，直接设计和生产出符合消费趋势的产品，从而提升从工厂到用户、从生产到消费的整个供应链的价值。
——这都是“得用户者得天下”的逻辑。
② 2B部分，都是商用企业级合作，所以都是金字塔上面几层之间行成供应链关系；当然，逻辑依然一样，供需关系中，下面的需求大小决定了上面一层的市场容量。
而如前面所说，只有当最终端用户足够巨大时，所支撑起的上面的各级供应商也才会更大，也才会诞生非常巨大的行业巨头，才能形成完整的产业链和生态。同时，也因为资源、资金、人才、技术等的集中，会有稀少的掌握核心科技的垄断巨头。
例如：手机市场非常庞大，我国就有14亿用户，所以才保障了手机产品上下游的各级产业链、供应商、渠道商，也才诞生了华米OV、传音这样的行业巨头；同时围绕手机产品的销售、研发、生产等等2B业务，就需要整个手机产业链上下游的合作，需要规模不一的渠道销售商家（线下+线上），需要屏幕制造商京东方、天马等，需要指纹芯片商汇顶科技，需要芯片制造中芯国际、华虹、台积电，需要光刻机ASML等各级产业链，同时，围绕手机产品，华为掌握了5G核心科技、台积电掌握行业最尖端制造、ASML掌握上游最紧要的光刻机供需关系……
在手机产品的上下游供应链关系中，根据前面所述递减逻辑，最终端用户需求＞手机企业数量＞各级供应链＞高端、顶尖供应链。
例如：手机品牌≥芯片制造商的数量，同时，芯片有制造的需求，有需要光刻机的需求，芯片品牌的数量≥光刻机厂商的数量；制造芯片的光刻机企业，因需求方是手机芯片的制造企业，所以光刻机的供货商数量更少了——只有那么几家，顶尖的只有ASML一家，一年生产几十台，且还要提前预付款，预订才行。
ASML的需求方，主要是芯片制造商这样的2B企业，这类需求方，本身已经处于金字塔的上层位置，数量较少，也就决定了他们的供需较少，交易频次不会像终端用户那么庞大，交易那么频繁，所以供需反而直接、单一，基本形成了一对一的供需关系。
05、供应链供给和履约在线下
美团王慧文以前做过一次演讲，讲的是互联网产品的划分，里面有这样一段内容：
产品大师张小龙说过一句非常经典的话，“设计就是分类”。
对事情的分类，本身已经完成了设计的工作。
如果对中国互联网整个产业分类的话，我们认为可分两类：A 类是供给和履约在线上，B 类是供给和履约在线下。
——美团王慧文
这个方法论，对于供应链运营也很有启发性和参考性。
——因为所有存在供应链业务的企业，都是B→B1的维度，也就是以实体产品为中心的履约和供给，所以供应链是实体经济的晴雨表。
所有电商企业，实际经济中的各类企业商家，皆为B1的维度。
供应链能力是否卓越，是否发达，是依托有先决条件的，就是线下的物流现代化、仓储自动化，而这2者，我国已非常有优势，这也是我国当前供应链能力全球领先的原因。
但如前文所述，供需平衡的运营，也是考验供应链能力的核心要素。
在这里就不得不提到共享经济：共享单车。
我们往往在路边看到大量空置的单车，不仅浪费资源，也无效占用了大量公共用地；投放多了不合理，造成浪费，投放少了又不够。所以，在美团单车、滴滴青桔、阿里哈啰的运营中，供需平衡的运营，是一项非常有挑战的事情；
① 2B服务型供应链：如阿里云，IT产品虽然也需要线下履约，装机调试软硬件系统设备，去参与售前、售中、售后，但往往因为是项目制或者合同制，绝大多数都是一次性交易，签约更多的常见的主要是后期的运维服务，所以相对而言，供应链体现的就少很多；
② 常态供应链：相比IT服务，正常供应链的特点是常态化、高频作业，日常的销售和供应链工作，是需要每天、每周、每月、每季度的运营（计划与分析）。制造业，服务业，家电数码，快消品行业都是这类。
06、供需相等≠供需平衡
供需相等，是供应链运营中最理想的状态——即生产的量，刚好和需求的量相等；这时候生产多少，销售多少，或者说销售多少，就生产多少；产能=需求，非常和谐，永远不会出现挤兑、争抢。
只是，理想很美好，现实很骨感。
在现实中，供需相等既不会出现，就算相等也一定无法满足所有的用户需求。
Why？
这里，需要提到一个非常有趣的现象：“地铁公交现象”。
我们都坐过地铁、公交，你会发现：当你上车后，没有人站着，都是坐着的情况时，那这辆车上就一定会有空座位。
当然，也有可能正好是满座，不过这种概率无限接近于0。
所以，要么乘客都坐着，此时是座位数＞乘客数；要么有乘客站着，此时座位数＜乘客数。
这个现象，和供应链运营中的供需关系一模一样，实际业务中，供应链运营，永远都是需求方和供应商之间的博弈；而且由于市场需求永远都是在动态变化，不断波动，且会有弹性增长的浮动需求，所以几乎不可能出现供需完全相等的情况；要供需平衡，实现无挤兑，不争不抢，那就必须要确保供应＞需求（略大于需求），才能实现平衡。
【如果供应远大于需求，那就是另一种情况：产能过剩】
07、销售&供应链运营中的“欲望和克制”
我们在生活中购物时，肯定都碰到过下面的情况：我们就餐时，喜欢的菜品却售罄了；逛街时，看上了一件衣服，却缺少适合的尺码；电商平台选购家电，选中一个颜色，发现无货……
此时，相信你的内心定然十分闹心。
站在用户的角度，用户肯定都希望所想即所得，永远都有现货。而每一位采销负责人，其实同样希望能够拥有源源不断的充足且全量的货品供应，以保障销售和用户弹性需求，满足每个用户的需求也是运营人的一种使命和善良。
不过实际运营中，总会因为各种各种的问题导致缺货。
在小米负责销售和供应链工作时，我有时会想：缺货了被用户批评，那要不多加几单，把仓库都堆满，让它慢慢卖，这样不断货用户体验也能不错……
面对用户的这种直言反馈和需求，任何有责任心的运营负责人都会心怀忐忑。
基于对用户的歉意，以及看着友商们拿走更大的市场蛋糕时的不淡定(无货时，用户自然选择其他品牌)，所带来的这种对库存的欲望，就像饿了的时候对美食的迫切；那种心情，用一句调侃的俗话：吃着碗里的看着锅里的。
给用户卖着货，同时惦记着在途发货的数，心里又想着：准备多下点单，多备点货。这种欲望，源自于对品牌的认真，源自于希望将用户服务的更好的初心，源自于想把业务做到最好，充分满足所有需求，永不断货，从而取得更充分的业绩的动力！
且不说这些能不能做到，单从健康运营的角度出发，就不建议。
若没有克制，冲动消费所带来的影响也是很多。
——虽然用户的永远现货期望达成了，但企业端会有仓库爆仓、供应节奏忽高忽低、库存积压、现金流缺乏流动性等等的问题……健康的供应链才具有可持续性！
据媒体报道：小米手机在2020年初，4G和5G切换的关键时期，基本清完了小米手机4G版本的库存，轻装上阵，奔赴5G战场；这即是战略决策，也更是供应链管理的非常理性的克制力。
08、供应链大脑——精细化智能化运营
互联网运营，是以数据为基础，销售&供应链概不例外，但偏偏数据又是最不可靠的，因为市场环境在变化，用户需求在变化，销售在变化，而所能看到的既有销售数据，又其实都是过往的用户需求。
今天所做的计划，到下个月可能就需要二次修正；尤其在外部市场剧烈动荡之时，更是跌宕起伏。
在今年疫情期间，国内、国际市场不稳定，用户需求波动非常大，3月做的M+3、M+6，到5月时，就已经不合理了；5月更新了M+3、M+6，在7月又有明显变化，外界环境在变化，供应链运营自然更需要随之变化。
所以，供应链还有个特点是：常态化、高频次的运营更新。
既然是常态化、高频次的运营节奏，那么最健康、最理想的节奏，对任何一个渠道而言，供货曲线就应该是这样的：
平常情况下，供应链运营能达到期望的状态，就已经非常优秀了，且这时候销售&库存周转往往是正比状态，亦步亦趋。
但今年的特殊情况下，很多行业、产品销量都严重下滑，且是持续性下降：第一个月的库存周转是1-2个月，到下个月就可能变成3-5个月，再往下走，就甚至变成3个季度甚至一年多时间，曲线就变成了如下销售&库存周转成反比状态：
供应链运营中的核心FCST计划和进销存模拟，它们的意义和价值，就在于通过不断优化，对未来3个月、6个月、12个月的市场评估和模拟预判，将供应链无限趋近于理想或者期望状态。
供应链最理想的效率：如同前文所述的，如果能生产10K的货物，直接到用户手中，那一不需要周转，二不需要途中消耗更多公司资源（不要公司花费钱财去租赁额外的厂房、仓储）；不压货，周转效率非常高，此时仓库空置率无限接近于100%，现金流最大化，所有投入的成本立马都能回本变现，并获得预期收益。
这种理想需求的FCST管理，在于精确性——如果能精确到稳定的销售，稳定的周转；那不论管理多少品类，多少SKU，多少业务，多少供应商，都可以直接用数据化解决，一个公式，解决一切。
但正如同前面内容所述的，市场的特点就是变化的，销售有很多未知：今天卖100台，后天买150台，大后天卖300台，那所有的精细化运营，就都会打乱——这是一个渠道的变化。
那么，当所负责线上线下多个渠道时，变化更多，不稳定因子就更多了。而且供应链经济中，供应链管理的环节很长，从物料管理，到成品进出，再到销售环节的供销存，一环影响一环；有的产品备料周期很短，即采即用，有的备料会很长，短则2、3月，长则半年的都有，甚至有长达一年多的周期，包括上下游工厂的产能爬坡、迭代。
任何一个工厂，产线都是有阶段性瓶颈的。产能会有峰值，短则数周，长则个把月都有可能；从模具爬坡、组装爬坡，到包装爬坡等等一系列提升，都是需要一定的时间，且链条越长，不确定就越多。
销售&供应链是以数据为基础，而数据却不稳定，那怎么办？
其实这里数据不稳定，有个前提，就是对时间颗粒度的考量和深度学习周期的考量：当时间颗粒度越大，数据越不稳定；但当时间颗粒度越小，数据便越趋于稳定。
例如：1月份和年底12月份比，数据的参考性、稳定性就低，7月份和8月份比，数据就相对有价值；一个月之中的这周和下周比，就更趋于稳定，乃至一天之中的上午、中午、晚上三个时间段的参考性、稳定性就明显的靠谱多了。比如从月销转到时销转，精确性上看，时销转对当前业绩更有参考性！
月销转=库存/月平均销量=目前库存，能卖几月
周销转=库存/周平均销量=目前库存，能卖几周
日销转=库存/日平均销量=目前库存，能卖几天
时销转=库存/时平均销量=目前库存，能卖几小时
……
要精确，就要细化。
不过SKU成千上万，渠道越多，时间颗粒度越细化，历史销售数据分析越多，供应商越多，MOQ、MPQ越多，FCST越精确，数据量就会越大，且由于每个数据节点都是独立的，没有打通……
所以，未来的销售&供应链，尤其供应链运营，是需要智能化的“供应链大脑”，以深度学习算法、AI人工智能的加持，来解决数据算法的问题，来解决核心数据可靠性、精确性的问题，更解决系统化数据运营的问题，来解决系统数据打通的问题。
京东内部，已实现智能化供应链，包括销售、仓储、物流，已经上线了智能补货系统来帮助采销进行供应链运营。
在现代军队中，往往是后勤装备部门和行军作战官兵，系统化、一体化的配合，美军目前的先进后勤保障体系，也是”联勤”系统。
09、多对多的门店供应链
线下门店，是消费者经常惠顾的场所之一，线下门店管理的模式，在SKU层面，往往是交叉对应，多对多，每个门店管理销售多个SKU，同时，每个SKU对应多个门店。
前文有举例，生活中逛街时，往往会碰到某个款式、尺码缺货，需要从其他门店调货，这其实都算比较好的了，更有甚者，会出现仓库有货，而门店却无货卖的状态。
这在实际工作中，我去线下巡店，时常会遇到这种情形；根本原因，是门店运营不精细，部分原因在于财务流程或其他流程过长导致。
如何解决这种问题？
除了精细化运营外，还可以通过一仓发全国的模式。
这种形式，门店不设仓库，只做展示型销售，其实是把门店当做*流渠道；用户购物后，从中心仓发货。这样的好处是：产品周转效率高，不用考虑各仓区域的库存平衡；仓储物流集约化，最大限度的降低了库存成本和压力；最适合短距离操作，也更适合小B商户的加盟和运营，以及大家电的物流配送。
不过缺点就是：当较长距离时，就非常鸡肋。
假如从北京给漠河发快递，从江浙沪给新疆发快递，那和从哈尔滨给漠河、从乌鲁木齐给新疆各地发快递完全是两种体验。
另一种，是区域仓储节点网络化，形成一仓发区域的方式。例如京东有覆盖全国的8大核心仓，每个核心仓可以对比对应的大区，同时特殊品牌/产品可以申请临时通道一仓发全国。
10、现金流最大化，供应链才最有价值
今年疫情期间，很多商家因为线下客流量的大幅减少，入不敷出，不得不关闭营业；有些中大型企业，还能依靠融资、贷款来解决问题，而大多数小型店面就不容易渡过这个寒冬。
对于一个企业来讲，最重要的不是有多少资产，而是有多少现金流。
记得之前上清华大学学堂在线财务类课程时，清华老师就特别强调了现金流的重要性，良性现金流即使当时亏损，但依然不影响企业健康的发展，典型案例比如京东，近几年盈利能力大幅提升，但之前很长的时间都是亏损状态，不过实际并没影响京东的发展，因为京东现金流很稳健，这就是财务的力量！
在供应链运营的过程中，必不可少就会遇见大件、中小件、生鲜、液体产品、季节性产品等不同规格的产品。
- 大件产品非常占仓库库容，进货少了不够卖，但囤多了，就容易库存积压，而且大件往往成本高，更容易造成现金流的占用。
- 生鲜讲究一个“鲜”字，需要时效性，财务结算也快。
- 季节性产品像风扇、空调、衣服、餐饮等，过了这个村就没这个店了，如果换季时还有积压库存，那对现金流的占用就很大了。
前几年，国内纺织产业产能过剩，导致竞争激烈，很多名企的产品销售不如预期，有些企业库存周转都能超过2年，2年的现金流积压对于一个服装企业，真的是亚历山大。
再例如今年H1的餐饮行业，春节期间因为疫情的问题，需求餐厅不得不想尽办法提升客流来变现，有的卖菜，有的共享员工，因为大量的现金流都被春节原本预计的需求库存所占用。
所以，供应链运营的逻辑，就是运营现金流的逻辑，现金流最大化，供应链才最有价值！
11、供应链的运营安全和平衡
从去年5月16日以来，华为遇到了有史以来最严重的危机：美国先是把华为加入对应名单，后又将源自美国技术的比例不断下调至0%；对华为而言，不可为不紧张，甚至包括我国各行各业都感受到一阵凉风袭来。
美国针对华为的一系列封锁，极其考验华为的全球供应链管理。
不过从华为的声明中，可以看到华为的未雨绸缪。华为提到，老早就有“备胎”的计划，从各类新闻报道，也看到华为供应链提前准备了一些备料储备。
我老家有句老话：天晴改水路——天气晴朗的时候，记得早点整理好水路，当下雨时就一切自然，不会出现粮食蔬菜被淹的局面。
供应链安全，一直以来，都应该是任何一家实体经济所需考虑的战略性方向。
之前还听到这样的一个故事：有家公司（后称A公司），生产办公文仪的产品，因为他们是初创企业，没有自己的工厂，所以找了OEM的工厂做代工，做贴牌生意。结果经过一段时间的合作，这家代工的工厂经过对业务的熟悉，加上没有技术门槛限制；然后单独和品牌方自行沟通，最后把自己变成负责这项业务，完全甩开了A公司，而A公司因为失去了工厂端支持，业务一时难以为继。
商场如战场，这本无可厚非，但也都体现了供应链的把握对企业的重要性——鸡蛋不能放一个篮子里，尤其是战略性或者核心业务。
互联网运营的本质是连接，供应链也一样，且连接的维度更广更多，从国家战略级的供应链管理，到企业的供应链管理，都是承上启下，牵一发而动全身的状态，故而供应链安全是有非常重要的战略地位。
大的如石油战略，决定了国家民生的日常，也决定了未来发展。从石油产业链，到化工产业链，都无不依赖原油产品，比如最基本的就是影响我们的油价涨跌。小的案例如刚才的故事，影响一个企业的正常发展。
在个人供应链中，我们往往“货比三家”；在企业而言，就更应该如此了——小到一个零部件，大到一个销售渠道，多家供应商的参与，一方面是话语权的考量，另一方面是完善的供应链所必备的。
前面介绍的A公司，如果当时能至少有甲/乙/丙选项，也不至于一下子捉襟见肘。
13、结尾
我们都知道，交通领域的用户访问峰值，是一年一度的“春运”；电商领域的流量峰值，是双11，那么为什么12306和阿里，近几年没有出现 “平时一切正常，一到春运和双11期间，就大规模瘫痪和宕机” 的情况？
这背后是云服务科技的价值！
那么，供应链有没有可能形成“云供应链”？平时产能有保障，出现采购洪峰时，也能扛得住这种需求？
国家高瞻远瞩，提出了很多有效的途径——“供给侧改革”、“高职院校扩招”、“中国制造2025”、“工业互联网”、“物联网”、“5G”、“自动化工业机器人”等，这些确实是实现更高层次供应链效率的有效途径，未来可期！
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