对同一个需求，认知思维的不同必然导致做出的产品不同。本篇简单说明下要实现用户互联网时代下的产品，产品工作者该如何思考以及具备怎样的认知。后面会写一篇文章以“通讯工具”为例示范说明。

当然，这些思维并不适应平台互联网思维下的创作者，也不适用当前对用户只有短期需求的创作者。

01、产品是用户的

需求是用户的，满足用户需求的产品能力应该紧跟需求走，自然属于用户。简单说就是，用户（需求）在哪你的产品能力就该出现在那，而不是让用户来你这固定的位置才能解决这方面的需求。

微信实现通讯工具的一统，并不是指所有的用户都来微信这款产品里进行通讯（此为“注意力通讯服务”），而是任何需要通讯的位置都能调用微信的通讯能力（此为“自然通讯服务”）。从这个角度理解，微信做不到一统。

当前平台互联网所有的产品都可以归属于“注意力产品”，而非“自然产品”。这种本质的区别会决定产品的上限和流通疆域的范围，以及产品在持久战线上是否具备可替代性。短期来说，注意力产品自然更容易实现，且极具爆炸性的注意吸引以及带来可观的价值和收益，但如果要成为互联网的基建产品或水和电，必定要思考如何提供自然产品，让产品能力跟随用户到达任何用户即时需求的地方。

02、为用户服务

为用户服务远远不是你提供了解决用户某一需求的产品这么简单。正如军阀允许治下百姓正常开展商贸并不能说明军阀在全心全意为百姓服务。

本善思维：

可能这个时代很多人都不相信善良的力量，也不会去想善良的必要性。但用户互联网不是平台互联网，一统化产品的需要相较于单平台的圈地策略更需要善良。平台可能为体现担当和责任打出“向善”的旗帜，并在不侵犯核心利益的情况下选择善良。但用户互联网的产品如果没有善良，依旧是平台垄断性质的，是做不到流通全网的。

本善思维在产品上的体现，比如不会做一些“打扰”性和“恶心”性的功能，如各种打卡签到，以及其他以强制留住用户为目的的活动等；也不会做些绑架用户的连带功能，如完成ppt有导出图片的需求，但有水印，或者需要额外收费。查询一个信息，非要强制注册，明明可以扫码注册，扫完码后又要求验证手机号。更不会做一些窃人私隐的事，如静默开启手机权限，搜集用户各种存储和行为信息，隐私等。

责任思维：

互联网的产品很容易接触到海量用户，这确实可以带来很大的收益潜力。但水能载舟亦能覆舟，海量的用户暗浮海量的危机。当前平台侵犯用户屡屡发生，无外乎几点原因：1、平台强大，用户势弱。2、平台选择性的侵犯，而不是海量侵犯。3、用户受制于平台，协议多利于平台而不利于用户，后期举证难。4、平台自我保护和维权意识差，多选择隐忍。5、法律尚未建立健全，权益归属和侵权惩处尚不能有章可循，取证维权难，判决周期长等。

但这些问题在用户时代都会解决，时间问题罢了。对致力于成为互联网基础设施的平台来说，这些问题是他们不得不思考的。

产品即责任，服务越好，用户越多，责任就越大。

还有很多：

当前有很多专业词汇，体现了产品经理的认知依旧停留在平台思维。

如用户的产品忠诚度，这种思维是典型的圈地思维，忠诚两个字什么时候变得这么随便，产品何德何能要求用户忠诚，为什么不是产品忠诚于用户呢？类似的还有很多。

03、平行一统化

时代变了，用户互联网时代的产品必须是平行的，必须考虑一统化的问题。即产品服务的范围绝对不能受限于创作方本身的孤岛疆域。如果平台互联网下平台的产品都是一个个孤立的王国，那么用户互联网的产品，其性质必须是可以穿越这些独立王国的土地、空气、水等，为所有孤岛所必需。

而要实现平行一统化，最重要的一点就是：将产品的能力归属于用户。因为单个孤岛的产品服务是不能突破疆域到达另一个孤岛的，唯一能不受限制任意触达的只有用户。比如用户在微信和支付宝里都有通讯的需求，但因为这是两个绝缘的孤岛，所以任何一方的功能服务都不可能触达到另一方。但换个角度看，同一个用户是可以同时到达这两个绝缘孤岛的。

04、产品自由度

产品自由度，指的是产品的创作者对该产品的影响力指数。产品自由度越高，代表产品越接近用户属性，越有可能成为流通完全的基础设施服务。

平台的影响力应从本质去看，而不是只看表面。平台不侵犯用户不代表没有侵犯用户的能力，也不代表平台以后不会侵犯，只不过是当前权衡过的选择罢了。而自由度的计算是从本质上分析平台就不具备影响产品的能力。所以目前平台互联网中的产品，自由度远远不及格。

产品是创作者创作的，但不代表产品应该完全受制于创作者。因为产品一旦被用户使用，必然会沉淀用户很多的资源和资产，细微的改动都可能对用户影响极大，这已经超过了创作方本应该掌握的范围。

05、全局需求

平台互联网产品的需求从哪里来？可能来源于市场调研和竞品分析，也可能是创作者的灵光一现。用户互联网也可以这样，但不仅仅是这样，因为需求的来源可能通过计算自动得到。

创作者在思考用户需求的时候，更需要想到互联网的需要是什么。平台互联网的产品对需求的管理是没有统一和全局思量的。虽然分享是每个用户该有的权利，但在公域领域的分享，是需要管理的，毕竟对被分享用户会造成影响。比如你可以做创业分享，他做创业分享，我也做创业分享，但可能我们都没经历过创业，从书本上看到的就当了我们经历过和感悟到的。为了分享而分享的，只会给互联网内容领域添乱。添很多的乱。

还有一个很重要的地方，就是产品对需求的解决指数。你从0做到60分，她从0做到70分，我创业做到80分等。我们永远在0~80分下的空间里重复竞争，因为这是最容易的，而没人去突破80~100分的领域，从而从本质上推动产品对需求的解决指数。平台产品的解决思维永远是平台自我需求推动，而不是互联网对产品的需求推动。

06、线条与细分

如果你去创业，太多人都会建议你去做细分领域，去垂直领域解决一个痛点。这没错，但在用户互联网中仅仅这么理解是非常片面的。

用户互联网的产品总体分为两类。即总类和分类。总类提供基础设施服务，分类提供线条工具。用户互联网时代下的垂直产品即线条工具，线条工具核心特征是服务的垂直化和流通的全网化，跟随用户走。但不意味着线条工具是没有管理，任意创作的。其产品贴近轻模式、工具模式以及简单纯粹模式，其产品形式的粒度甚至可以是互联网元素粒子。线条工具追求的是实现某个需要在最小解决单元上的唯一和一统，这样其不可替代性和持久性远远高于当前平台互联网中无管理繁杂的所谓垂直产品（粒度很大哦）。

用户互联网的线条工具对创作力的需求更甚，甚至“规则即产品”，而每个用户都可以把规则定义为产品，其技术实现和表现形式，已经是无感知的模板，用户纵横网络任何行为下都可以实时创作产品。（用户互联网一个重要的任务就是创造用户所属产品，且是在静默状态下创造的，毫无任何门槛。）

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我的读者和星球中有很多都是刚工作，或者工作3年的同学，很多人私信我关于职场、工作方法等问题，今天分享一篇和工作无关的内容，更多是关于设计心态问题，希望给此刻迷茫的你一些方向。

企业不是学校

很多同学工作后一定要明白，企业不是学校，职场也不是学校，公司招你过去是希望你给公司带来价值，对自己的定位一定不能还是学生，好的企业可能会有很多内部培训，学习的机会，但是一定是靠你去主动参与来的。

这也是职场的潜规则，工作越久越会发现，很难有人会毫无保留的教你，如果我们一直处于学生思维，只会在职场中失去好的机会。职场上的学习，一定是主动的。

好的公司会有体系化培训，像阿里这样的大厂，内部很多设计培训，课程，都是大家主动去报名学习，大家时间都是一样的，没有人逼着你一定要学；但一两年后学习的人和不学习的人，成长差距是显而易见的。

所以从“被动学习”到“主动学习”是新人设计师职场进阶的第一步，现在互联网上学习资源那么多，无论我的星球，还是各种教程，只要你想一定能学到，关键在于你自己意愿是否足够强烈。

掌握正确的学习方法

现在信息爆炸，每天充斥着各种需要我们学习的知识，仿佛不学习就会落伍，C4D，AE，插画等等，但是如果没有独立思考和判断的能力，我们很容易随波逐流，好像什么都学了，又好像什么都没用上，最后越学越迷茫。

▲上图就是我们大多数学习状态，这周学下AE,下周学下C4D，然后三天打鱼两天晒网，最后会发现，所有都学了，但都学的很一般，没有一个学的精通。

聚焦单点突破

正确的学习方法是什么：是单点击破，横向拉通，我们要聚焦学习，一段时间只学习一个知识点。比如你最近学AE,就花精力把这个技能彻底掌握，再去学下一个，我把这个叫100小时刻意练习，我星球里，我也是带着大家这样去学习知识点。当你学习一件事情持续100小时，每天3小时，坚持3个月，你会比90%人都要学习的好。

▲别看只是一个小点，当我们掌握的点的多了，自然而然就形成了线。

考虑投入产出比

学习的目的最终是要学以致用，现在大家每天工作很忙，如果毫无目的的学就没有意义了。一定要考虑投入产出比，要根据自己的规划去学。

比如你未来是走体验设计师的方向，那么你就应该学技能树里面相关的内容，比如数据研究，交互知识，产品思维，商业思维这些维度，这些方向是未来能帮你迈入新的台阶需要具备的能力。

就像你去面试支付宝设计师，说你最强的技能是画LOGO，那肯定是不合理的，支付宝可能几年都不换LOGO，那你这个技能在团队，根本用不了几次，更别提成为你的优势。

性格上要有「要性」

阿里有一个词叫「要性」，什么意思呢，简单的说就是对一件事物的渴求程度。作为设计师也是如此，无论我们学习，做项目，还是工作上，都需要有这种精神。

要性决定判断

比如我做双11项目这个项目，我基本能预测到这件事一定会被上亿人关注，那么我判断这个事情价值后，就会拼尽全力做到极致。因为我知道这个事做好后带来的价值，假如我没有那么强渴望这个事情，或许我就当一个普通项目支持了,也不会去判断它的价值，说不定就错过了提升和磨练的机会。

判断决定行动

对于工作好几年的人，经常也会犹豫到底要不要加班，其实这也很好衡量：这个事情加班做好对你晋升，对你成长有好处，那都会自发去加班，如果这个事情投入产出比不高，我可能就会去做另外更有价值事情。要性决定我们的行为。

个人学习也是一样，如果你渴望掌握它的欲望足够强烈，那么根本不需要人督促你，你都会自发去学习。这就是信念的力量。

行动决定结果

没有好的过程一定没有好的结果，特别在这个商业互联网大背景下做设计，如果没有好的流程和过程，很难最后拿到符合预期甚至超出预期的结果。所以作为设计师，必须在职场生涯都具备这种「要性」渴望成功的心态去做每一件事情。

当你没有优势的时候，唯有勤奋

每个人都想去大公司，去做优秀的产品，但是光有想是不够的，最重要是去做。能在夏天做的事情就在夏天完成吧，不然到了秋天，它就黄了，到了冬天，它就凉了……

想不等于做

想去大公司，先问问自己：大公司的设计产出，你目前能做到差不多甚至超过他们的质量么? 如果不可以，凭什么大公司录取你？就像前面说的，企业不是学校，不是你想去就能去，何况大公司就那么些坑位，说万里挑一毫不夸张，你没有过硬的本事，你没有做过大的项目，凭什么相信你可以做好几亿的用户的设计。

充分利用工作外的8小时

所以在我们起跑线比较低时候，没有学历，没有知名项目，没有大厂背景，唯有勤奋。上班时间8小时，大家都是被项目缠住，重复利用下班和周末时间，不断去提升专业技能，唯有勤奋才是你弯道超车的机会，设计没有任何捷径。

学会曲线救国

大公司招人确实是有鄙视链存在的，比如更喜欢有知名公司背景，海外的，年轻有潜力，做过知名APP的，如果这些你都没有那被筛的可能性很大。但就因此放弃么，当然不是。

要学会曲线救国，没有知名项目，就去提升专业能力，争取先去一个规模小点公司，积攒知名项目案例。比如每年TOP100的应用榜单，里面其实很多小而美的公司，先去这些公司锻炼好了，再去二线公司，再去一线公司，循序渐进往上走。

不要一根筋的，在毫无背景，毫无资历情况去碰壁，试想你是大厂招聘方，你是不是也想招一个被市场验证过，有过同样公司背景和项目的设计师，而不是花费大量时间去培养一个经验不足，充满不确定的新人。

设计师推动力是带着方案

在我们想主动出击去提出产品缺陷和体验问题的时候，切忌在没有任何准备下，去吐槽产品，吐槽设计。因为你不了解当时的产品背景，是不是有排期紧张，人手不够等原因，导致线上效果不好，盲目吐槽毫无意义。

正确的做法是，当你对某个页面有异议的时候，应该带着你觉得满意合理的方案，去和主管向上沟通，说出你的设计依据和推理过程。

左手艺术右手科学

推动方案，不要只是从设计师视角出发。除了设计上方案要比之前好，你的设计过程一定有理有据，艺术一面是视觉交互维度，那么科学一面，一定是有数据支撑的。同时可以加入一些设计声音，比如苹果商店评论，或者微博评论，客服或者用研那边建议。通过这些来支撑你的设计提案。

让决策者做选择题，而不是判断题

提案也有很多技巧，之前和大家分享过，不要给领导太多的方案选择，领导关注你的设计逻辑和推导过程，如果整个过程比较顺利，结果一定是符合预期，有正确的设计过程结果也不会差到哪里去，一般设计提案重点推导一个方案，让领导说「YED」或「NO」,如果领导说不可以，再把其他方案抛出来。

你的一招鲜就是你的竞争力

什么是竞争力？人无我有，人有我全，如果你在一个几十人团队，怎么能被领导记住，一定是你具备其他人不具备的技能，或者你这个技能在你们团队是最好的。任何时候，设计师具备一招鲜的能力，都会很吃香，你可以想下你团队，那些备受领导喜欢的设计师是不是都具备这个特征。

每个人都想成为主角，团队核心，怎么做到，就是某个专业能力上，设计总监或者你主管这个事情第一个想到就是找你来完成，那么就成功了。

比如插画第一个想到你做，UI第一个想到你来改版，品牌第一个想到你来完成。如果做到这样，平时加薪升职一定少不了你，任何时候一招鲜的设计师都可以在职场上有一席之地。

打造自己的标签

职场是个人情社会，有人的地方就有江湖，每个人在其它人心中都有个「标签」，虽然我很讨厌职场贴标签这种潜规则，但是无法避免。所以与其你被人贴上一个标签，不如你自己把自己标签设好，职场人一般都需要2个标签：

第一个：专业标签

专业标签，最必要，毋庸置疑也是最难的。大家对你专业上评价怎么样，哪方面是你特长，还是说UI上是你优势，数据是你优势，你需要自己给自己定位好。

定位好了后，需要不断项目中去验证这一标签，加深在大家心中的印象。无论项目沟通，还是团队分享，都应该强化打磨这个点，最后就会如我前面所说，大家后续这个领域第一时间想到你，你就是第一人。

第二个：性格标签

性格标签很好理解，你在大家心中是个什么性格的人，活泼的，有才华的，有魅力的，吃货还是内向的。职场上人和人之间关系很微妙，虽然不提倡站队，但是这种情况也不可避免。

所以你要问自己，你希望在大家心中是个什么样性格，是内向的老黄牛，还是吃货一枚，还是领域专家。你需要建立一个性格标签，去和身边的人进行情感上维系，建立人际关系，否则很容易职场上吃亏。

第三个：没有无缘无故的爱

和同事之间多去培养一些共同的爱好，在互联网公司中处事，很多其实难的不是事情本身，而是人际关系处理上，在大公司的同学应该很能体会。

有的人一起去抽烟，一起去逛街，一起去喝酒。很多时候都是先成为了朋友，做事情才会更加顺畅，同时这个过程你也能获得的足够多额外的信息，所以多和研发的兄弟，产品运营的同学，吃吃饭，培养一下革命友情，对你只有帮助，没有坏处。

最后

关于职场心得我经常都在抖音直播中和大家聊到，很多设计师的职场困惑我也都遇到过，后续我也会继续和大家聊聊职场那些小技巧，或许和设计专业无关，但是在我们工作中却尤其重要，希望这个栏目你会喜欢，我们直播见。

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产品经理不是工程师，也不是项目经理，需要以用户价值和商业价值为出发点，探寻用户人性相关的需求，也就是用户为什么有这样的需求，关注用户体验，从用户价值出发策划商业模式，从全局提升产品竞争力，才能让产品在众多同质化产品种立于不败之地。

汽车其实是一个智能硬件产品

我一直想撰写一遍互联网产品经理与汽车的文章，这个想法从某著名产品经理去某汽车集团分享如何产品创新开始萌芽，到我梳理了互联网产品经理在造车新势力产品团队主要发挥的功能不足以造出创新的产品为止。

迄今又燃起我心中想要撰写产品经理有哪些底层思维是能够促使用户购买汽车像用户购买iPhone手机一样，购买了iPhone11后就期盼着购买iPhone12。

但是汽车行业就算是头部车企都难以做到，下图为笔者已经购买保时捷的朋友再次购车是否购买保时捷的截图：

不知道保时捷的产品部是否想过其用户并不愿意像更换iPhone一样一代一代跟着苹果公司的产品走。

这促使我想撰写产品思维中那些对造车产品经理影响比较深的产品思维是什么？

目前的汽车产品经理思维方式如下：

互联网汽车产品思维更多的是HMI（Human Machine Interface）思维方式。

即在汽车产品领域产品经理目前擅长的是HMI产设计方面的知识。

一般的HMI产品设计知识和流程如下

第一是产品定义:即通过用户调研，竞品分析，市场分析，通过功能定位定义产品。

第二是概念设计：即通过功能梳理有的也叫Featurelist阶段，概念发散，草图设计提取出产品创意阶段的各种创新概念。

第三层是交互设计：信息框架设计，使用流程设计，交互动效设计，想要的是实现人机（车）友好交互，实际上是仅仅在汽车上安装了很多类似安卓的智能屏显硬件。

第四是UI设计：汽车里有大屏幕，有小屏幕，对在狭窄空间内进行设计趋势分析，界面风格定义，界面设计更加友好。

第五是规范撰写: 交互规范撰写，界面规范撰写，UED培训，这点类似普通互联网产品经理撰写产品需求文档PRD。

实际上传统的汽车产品思维方式导致产品经理不是产品经理！而是一名设计师。

为什呢？因为传统汽车产品经理思考的是使得已有的汽车怎么能够更好开，开起来人机交互更美妙，或者是车子更大或者车子更小，或者更有面子而已。

产品经理不仅仅是优化产品，更应该的职责是创造产品引领用户需求，最好是新产品切入市场。

汽车产品需要新的创新，创新需要其产品经理具有新的产品思维，这种产品思维方式就是不要受到现有产品的约束，从新从用户的真实本分需求出发探索新产品的具体功能。

用新的汽车产品思维我们重新开一下人类对于汽车的本分需求，不讲面子。

1. 将人类安全送到目的地；

2.将物品安全送到目的地；

3.降低过程中的环境污染；

4.降低过程中的不良产品体验。

其中汽车产品核心的目标是将人类安全便捷的送到目的地，这么一看HMI设计的思维其实就不是汽车产品。

传统的汽车产品思维在汽车行业由于其周期长，门槛高等原因，一直处于卖方市场的状态时是可行的；

但在近几年，汽车市场由增量市场转为存量市场，竞争日益激烈，汽车生产商必须转变思维，以用户为中心，结合跨行业经验，推行新产品思维管理模式，谋求汽车产品创新以期获得市场发展空间。

汽车产品经理应具备的新产品思维

汽车产品是典型的面向消费者的产品，且研发周期长，要想产品获得成功，更需要了解用户需求，提前策划产品特性。在汽车行业，由于其对组织体系和知识的依赖性比较强，大多企业组织为矩阵式结构。为了突出产品成功的重要性，汽车行业以产品管理为组织形态的企业为重量级团队管理形式。强化项目聚焦，承诺和责任，必须整合解决方案以应对不断挑剔和专业的顾客，集成度越来越高的产品。

产品经理思维不同于以往的以产品为中心的开发思维，最重要的是引入顾客，根据顾客需求设计产品，否则以产品为中心，可能创造出技术先进，但用户无感知的产品。

当下，汽车产品经理必须秉承以用户为中心理念，熟悉各个环节语言，保证用户需求从用户中来，回到用户中去。

以市场为导向，满足用户需求并且将需求变现，实现其商业价值是汽车产品经理思维核心。

在用户需求分析时，要知道用户想的是什么，但在与用户交谈中，用户有时表达的是方案，这并不是用户真实需求。

在近两年，不管是新能源汽车企业还是常规汽车企业，开始研究场景下用户的痛点，但这只是问题级的需求。汽车产品经理需要以同理心思维找到用户人性相关的述求，才能真正打动用户内心，引起共鸣。

需求开发过程中，不能一味追求功能齐全，技术先进，要从用户使用角度出发。在众多新事物充斥的时代，快餐文化已经深入人心，对于新产品用户也希望是能快速上手，简单，实用，因此开发过程中仍然需要考虑用户的实际使用场景，简化设计，并辅以真实用户的体验评价。当产品开发完成，在营销策划阶段，产品经理需要考虑的是如何将产品的卖点传递给用户，而且能够打动用户。用户价值是重点，不能抛开用户价值来谈产品，只有在传播时从用户利益出发，才能打动用户。

产品上市后，需要不断追踪用户习惯，尊重用户习惯的前提下，思维如何从产品角度进行改进。

汽车产品经理工作职责

汽车产品经理思维最重要的是以用户为中心，从用户中来到用户中去，在整个产品管理流程中工作职责主要分为定和盯。定和盯指的是产品经理确定和监管的内容。

汽车产品经理工作职责重点在产品定义和营销策划及推广，产品开发过程中，主要保证产品按照定义开发，并时刻关注市场动态变化，判断是否需要调整产品卖点和方案，以保证产品的绝对竞争力。

汽车产品经理的能力模型

知识是人脑对客观事物的主观表征；

技能是人们通过练习而获得的动作方式和动作系统；

能力是学习者对学到的知识和技能经过内化的产物。

三者是不同维度的度量，产品经理的能力模型结合岗位职责和这三个维度进行描述。上图为汽车产品经理的能力模型。

其中通用软技能和专业技能为汽车产品经理的核心能力，根据不同级别的产品经理要求不一样。

产品经理不是工程师，也不是项目经理，需要以用户价值和商业价值为出发点，探寻用户人性相关的需求，也就是用户为什么有这样的需求，关注用户体验，从用户价值出发策划商业模式，从全局提升产品竞争力，才能让产品在众多同质化产品种立于不败之地。

产品经理不是数据分析师，也不是UI设计师，需要通过对实践来的数据具有挖掘用户隐性需求的能力，也就是用户不常常直接表达自己的观点，用户在行为中和在传播分享产品的过程中只爱分享附和他人目的是确定自己的特质。

例如，我们用户会在朋友圈常常点赞爱马仕、Dior或者其他产品，以确定自己是这种生活方式的特质。

产品思维是与时俱变的一种内容，背后的逻辑才是不变的。

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最近和朋友探讨如何规划供应链系统及财务系统，从业务架构到技术实现，从具体的功能及设计到数据的流转，涉及方方面面，基于此个人也进行了思考，虽然前期整理了很多FMS、SCM的业务流程，但回顾一下，总觉得还欠缺一些东西，最近刚好在看产品方法论和一些关于思维的书，本篇就试着写下对于系统规划的一点思考，希望与关注的朋友共同交流！

思考问题模式的转换

作为产品或研发人员，我们都是接收需求（业务或产品），创造或改善产品的人（新产品或老产品），这些都是我们习惯的也是一直在做的工作，当有新需求时你首先想到的是什么？

以我个人来讲一般先是将新需求简单理解一下，然后在自己接触的产品、系统中去搜寻与之有关联的内容，然后去想要改造的点有哪些，应该如何去实现，实现时会涉及哪些困难点，不知大家是否也是如此，这种应该属于功能性思考模式，即习惯于针对将需求转换或拆分为多个系统功能，然后结合相关的业务或系统进行扩散式的设计。

目前看这是一种初级的方式，但是对于公司业务、系统比较稳定的场景下的一些小需求是最简单、有效、直接的方式；需求尽快评审，任务会快速分解，项目会及时上线。

但对于一些较大的需求或项目，此种思考方式需要转换，我这里将其定义为系统思考模式即不以单个功能独立的去思考，而是站在系统的角度去讨论、设计。

做电商后端的产品或研发、或做ERP、供应链等软件规划，每个人可能负责其中一个或几个子模块，分工越细，涉及的范围越窄，所以应该增加思考的宽度，站在系统的角度去考虑，将各个模块能够串起来，起码要知道上下游模块的关联影响，这样有助于复杂问题简单化，从系统上也会避免烟囱式设计和重复造车的问题。

功能性、系统性的思考方式没有错，随着业务的熟悉程度、技术能力的不断提升，此时应该用平台思维方式去考虑项目需求。日常应该去多了解多个系统，在平台的角度将多个系统组织起来，形成一个平台架构，此时要考虑的就不是简单的实现，而应该是合理性、稳定性、扩展性。

功能、系统、平台这些还仅是从简单产品设计和系统的方面去思考，技术研发在日常工作中更多的是这种，所以还需要再度升级即产品思维，这也是N多人说的。要时刻牢记我们设计、规划、开发的一个产品，而且它不是孤立的。

一直都说产品思维，什么是产品思维？知乎上有很多讨论，也有很多种答案，「产品思维一种从用户、场景、触达等转化链路出发，完成目标的思考方式。」这个我是比较赞同的，它包括用户思维、价值转换，也隐含了交易模型的信息。

如何规划设计产品

产品可以是一个硬件，也可以是一个软件，也可以是一项服务，我们接触的产品就是软件、系统或一个接口等。

产品无论大或小需要知道为什么要做（Why)

更多的时候要想一下现有的产品是否可以满足，如果不满足存在什么问题。如果是一个从0到1的产品，那么就要了解，实现它能解决什么问题，有没有竞品或类似的产品。

这个通常会在MRD中详细阐述或在prd中更多以项目背景体现，对于为什么去做，一定需要考虑清楚的，不能形式化或程式化。

譬如公司要开发一个财务系统，它和用友、金碟等有什么不同，如果它是一个业务系统，那么它又和现在的一些系统有什么区别呢？

可以按照SWOT（优势、劣势、机会、威胁）去进行拆解，每项都清楚了，大家也就会理解了。

确定业务边界、范围即做什么(What)

要有个概况，我认为此部分可以采用产品架构图的方式呈现出来，它包括哪些功能、模块、上下游系统的接口等。通过它将可视化的具象产品功能，抽象成信息化、模块化、层次清晰的架构，并通过不同分层的交互关系、功能模块的组合、数据和信息的流转，来传递产品的业务流程、商业模式和设计思路。

产品架构图适用于较大的项目，对于一般的需求就不适合了，此时可以使用最常见的一种方式，即思维导图。

思维导图中有多种模板，最常用的有单向导图、鱼骨图、水平或垂直时间图等多种，在项目讨论、需求评审过程中它还可以作为会记记录的工具。通过思维导图可以清晰展示出相关业务模块，涉及的功能点等。

无论采用可用方式或工具，只要让相关人知道我们即将要做的内容，方向、策略等就可以。

确定目标（Object)

在项目产品实现过程中，经常会设定一期、二期分阶段的完成，尤其采用敏捷的项目管理方式「快速迭代、快速上线、快速试错，快速调整」，这非常适合互联网电商项目。

以目标为导向，来引导项目产品的执行，这就是现在各公司在推崇的OKR工作法，OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

产品可能要经历多个项目来实现，项目又可以拆分成多个小项目，所以目标分为终极目标、大目标、小目标等。

对于目标可以按照时间来设定即近期目标、中期目标和长期目标。

选对负责人和团队（Who)

这个非常重要，因为不同的人负责同一个项目会有不同的执行结果，大家可以共同回顾一下我们所经历的项目，有成功有失败，有方向上错误，这和目标(Object)有关，有范围上的错误，这和做什么(What)有关，也有和人(Who)有关的。
不同的人做，产品或项目的质量会不同，这也会影响到项目目标，这里有一个不值得定律，可以参考。

不值得定律，就是如果你觉得一件事不值得做，你就不会把它做好。细细品味好像确实如此，如果项目负责人是公司指派的，但他（她）对这个项目并不感冒，那么他（她）投入的精力就有限，讨论时就不会深入，那么即使最终完成，此项目也只是阶段性的，最后可能会不了了之。

在上家公司曾参与过公司级的信息化系统项目，即利用NC来替代目前所有的系统如SCM、销售系统、门店工具、报表等，经过了解当时技术、产品、业务等都觉得这个项目是耗费资源（人和物），并不能满足我们的业务需求和目标，但是碍于当时CEO要求，只能配合，从项目启动到执行，也就两个月的时间，项目宣告结束，这应该是不值得定律的一个体现。

经常参与一些小需求评审或研发任务讨论会，发现有的人并未全心的投入，多一点工作也不想做，以致于后续要花费很多时间去沟通，严重影响团队氛围和项目测试、上线等，此时他（她）内心就似乎有一种不值得做的态度。

选对人、选对团队成员，是重要的，有时候态度比能力更重要，能力可以在项目执行过程中通过积极学习去提升，但态度有时很难转变。
如何去做，怎么做（How)

这个是设计的过程，也是分解的过程，明确了目标，知道做什么，由谁去做，那么这些资源如何调配，根据短、中、长期目标按照什么样的路径去实现是关键。

对于产品或项目，可以采用产品路径图(RoadMap)或WBS工作分解法，将任务、资源、目标按时间周期有规律的整理出来，后续按此进行跟踪管理；站会和看板是简单有效的方式，提高沟通效率及时了解项目进展，这些都应该在项目真正开始前明确。

这些都是敏捷项目管理的实践，在此阶段确定了必要的方式方法，最重要的还是技术上如何去完成这个产品或项目，所以个人觉得在此时要进行技术选型、各开发团队间如何协作、不同的技术组（研发、测试、运维、数据等）如何配合等；面对业务产品的需求变更如何响应和应对，虽然敏捷强调的是拥抱变化，但是这应该是在不影响目标的前提下的一种变化。

这些有些还是属于大的规划，涉及很多细节还是要在具体实现过程中才能进行，在整个过程中我们还应该让自己始终以满足用户为目标，站在用户的角度进行不同场景的切换，这应该是用户思维的一种方式。

用户不单指个人或一些人的群体，它是一些在某个场景下，某些特征的人或团体的组合，对于用户思维可以去看看俞军方法论这本书，会有更深刻的理解。

风险及应对方案（Risk)

在不同阶段会有不同的风险，产品有营销推广风险，技术实现过程中有技术选型、架构设计等不同的风险，执行过程中有延期的风险等。

对于风险识别与管控是需要提前考虑和规划的，这在项目管理课程中都有针对性的讲解。

在实际工作中，风险一般都是提前根据经验而提出来的，但是在后续实施过程中往往会忽略这些风险，随着时间的推移很多风险都会让大家习惯，而且有些人也会刻意的规避一些风险，这对最终的结果有时会产生很大的影响。

在团队中有时会遇到一种善于迎上的负责人，对于上级领导安排的工作或任务总是拍着胸脯做保证，于风险基本避而不谈，对下则采用强压或推脱的方式，这种情况应该在（Who)阶段识别出来，这也是一种风险。

风险识别要客观的去识别，不夸大也不要规避，主要是针对风险要提出应对方案，这是才是关键。

资源规划(Resource)

人（产品、研发、测试、运维相关资源）只是资源的一种，在产品或项目实现过程中会涉及很多资源，技术方面有服务器资源、网络资源；此外还需要管理层的支持等隐性资源，如充分的授权。

资源就是我们在完成这个项目或产品的过程中，所应用的所有的有形或无形的各种需求的总和，在规划时要充分考虑到这些，以避免项目、产品超支或延期风险。

产出方式及衡量(Evaluate)

用户价值=新体验-旧体验-迁移成本，这个公式很有名，一个项目或产品的成功如何去考核，上线成功就是成功吗？应该不是的。

譬如，之前我们在做财务共享集成项目时，上线时需要完成不同业务线的应收、应付等与SAP的CCP、Brim集成；审核过程中要应用影像、审批流完成在线审核；支付时要与集团的电子支付完成对接；数据通过ESB进行同步等等，这些都是一些产品功能，对于财务部在完成集成后，要有工作效率的提升、人员成本的降低等。

这些是与目标相关联的，对于一个系统，还要考核其相关技术指标，如QPS、TPS等。

规划如何汇报

以上是针对实现产品或项目的整体规划，是借鉴了以前同事的工作方法结合5W2H进行了一点扩展，简化下来就是为什么做，做什么，谁来做（3W)，目标是什么，如何做（1O1H),风险及资源规划和产出价值（2R1E）。

形成一个标准模式，对于大家对产品的认识，在汇报过程中避免无头绪、无方向、无效率的讨论。对于汇报人要依据规划准确的讲解给相关人员，这也是需要方法的。

理论与方法

金字塔原理：这是由芭芭拉.明托提出来的，她毕业于哈佛大学，是麦肯锡公司第一位女咨询顾问。

简单的理解就是在汇报过程中，要先表达中心思想或结论，然后自下而下表达，自下而上的思考，纵向疑问回答、总结概括，横向归类分组、演绎归纳。

具体的原理也是刚刚了解，在汇报过程时对于问题回答时，要先说论点再说论据，对于论据建议3条即可(别超过5条），多了可能就啰嗦了（第一、第二、第三；首先、其次、最后…)。

在组织这些内容时，可以按照时间顺序「如：目前、现在、未来或第一、二、三步的执行过程」、空间顺序「如：地域、部门或属性等分类」、重要性顺序「如：会员、核心用户、普通用户」、逻辑演译顺序「推理的过程」。

还有很多分析方法我们可以学习训练并应用，这里汇总下这些名词，有兴趣的可以去百度详细了解。

标杆分析法、SWOT方法、波特五力分析、麦肯锡7步分析法、5W2H分析法、6W2H分析法、5M1E分析、8D分析、SMART原则、360度评估、甘特图、乌龟图分析法。

用户思维与交易模型

这两个是在读俞军产品方法论时提到最多的，用户思维说的个人的简单理解，对于交易模型我的理解是在产品设计和系统设计时都要牢记，它不是指以买或卖过程的货币转移，任何有价值的内容都应该属于交易，它就是利来利往即创造利益、分配利益的过程。

书中原文是：交易模型是指产品经理发现和设计的合理机制，它能促成用户做出某种行为（即交易），且可持续（生态是平衡的）。

此外，要有同理心，开过很多会，经历过多次争吵，应该以实现目标为导向，站在对方的角度去思考、看待问题，还是以前看心学的六字直言：聆听、欣赏、接纳。

总结

本篇从思考问题的方式（功能、系统、平台、产品）开始，到运用「Why,What,Object,Who,How,Resource,Risk,Evaluate」,再到汇报时可以运用的方法理论，是自己最近学习了解的一点认识，分享给大家，刻意的去训练运用这些理论，应该会使自己思考问题更准确、更专业、更合理吧！

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最近在群里整了个产品面试题的玩法，逻辑就是，基于市面上广泛的产品经理面试题，然后大家一起来解答，周六我们头脑风暴，对作业质量高的奖励一些书。

目的是培养大家的产品思维

为啥整这个活动呢，其实是我自己对于很多产品思维的细节也谈不上把握的多好，所以是双赢，自己也能练习，也能和大家一起练习

第一周开始了几天，看到了几位积极的同学交了答案，都蛮不错的，当然里面我也感受到了一些共性的问题

想就这些问题，从面试者的角度，聊聊如何回答产品面试题是比较好的

为什么有面试题？

对，我们回到这个面试流程里面来，为啥面试官会提出一道产品面试题呢？

面试是个双向选择的过程，招聘方常规来说是更强势的一方，他们希望用一些面试清单来标准化的做出一些筛选

面试题就是很常用的手段

用面试题可以快速地得知对面的候选人在接到问题后的思考、表达里，是否有面试官所欣赏的特质

从这个角度出发，如何能回答的清晰、有条理、有逻辑，且能表达出自己对产品的理解和认知，是非常重要的

通过回答展现能力

我们这一期的题目是：如果给微信加一个功能，你会做什么？为什么？

微信是大家最常用的产品，每天10亿+的人都在用它，肯定不陌生

随口似乎就能提出很多个自己想要的、但微信没做的功能

这时，我们的回答，是说，脱口而出自己最需要的那个功能么？

等等，或许这样不是最优解

再想想

面试题的回答，是为了展现出自己的能力，让面试官认可我，把offer交到我们手上

假设回到这个目标

如何做才能展现出自己的能力呢？

可以先想想

我觉得启发式思考很重要，咱们可以答的不好，没关系，但要知道如何改进，什么方向是对的

我的解法是：

1、选定对微信最有价值的需求

从我们自己的需求出发，可以列出N个需求，在挑选出一个来回答时，如何选？

增长黑客里有个ICE排序，大意是功能上线后的用户覆盖率、预测对产品关键指标的提升效果、最后是开发成本

三个值相加，然后排序

微信拍一拍这种，覆盖全量用户，提高了大量微信群活跃度，只需一行代码的功能，肯定是最优先做啦

对于微信，假设开发资源无限，那我们就把前两个相加

2、如何清晰有逻辑的展开自己的思考

我们可以用一套严谨的框架式思维来做需求思考分解

可以从产品角度、运营角度（或者用户体验）、业务角度分别展开描述

产品可以从使用场景、需求匹配、交互体验、边界条件来讲

运营or用户体验可以说一下该功能所覆盖的用户群，各自的现状是什么，为何需要这个功能

业务角度就是提一下这个功能对于微信的意义、价值是什么，而不是对你个人的意义是什么

从这些角度去思考后，再做阐述，会让你的条理很清晰，描述很完整

甚至还能讲出面试官都没考虑到的点，自然会让他感到惊艳

最后

以上只是个思路，假如突然给我这道题，我回答的真的不一定能比你们好

也意味着，这里存在刻意练习就能快速提升我们产品思维的空间：

同理心+成熟思考框架

我们一起来练习吧，不用惧怕什么好与坏，真真正正能提高产品思维才是最终目的。

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我们常说做产品需要有产品思维，而所谓的产品思维，好像就是单一的一个思维理论。这么多年过去了，互联网也从PC时代到移动互联网时代，从web 1.0 到web 2.0甚至快到web 3.0时代了，这些思维方式还适用吗？我们的思维方式，是不是也需要实时更新迭代了？

服务就是产品，所有产品都是可以用服务来代替，你可以学习如何找准需求、如何用互联网理念对服务进行迭代和优化。

传统行业的商品是实体商品，互联网产品是虚拟商品；这里面有些差异点，也有相同点，大家可以找到共同的思维方式和操作方法。

现在传统行业都面临着互联网化的过程，需要大家学会如何以互联网的思维去使用互联网的工具。

一、进化论告诉我们：以极简原则创造产品

1. 为什么要用进化论的思维谈互联网的产品设计？

左边是钟表，它在这么小的空间内集合了很多零部件，达成精准的计时；但是，即使它很复杂，对于一个钟表老师傅来说，也知道如何把它拆了重装、有毛病如何把它修好，其实它相对来说也有些简单的意味在里面。

右边是个宝宝，他是由基因、细胞、器官、组织、系统构成；但是，我们不知道人类的思维究竟是如何从这些构成中产生的，宝宝有时哭、有时笑、有时生病会闹，但我们经常不知道他究竟为什么这样；实际上我们并不十分理解他，甚至没法完全控制他。

产品和服务的工作其实是复杂的，在我的理念中——它更像宝宝。

我想从原因上分析一下：在产品或服务的设计思考中，我们到底是用机械论的思维，还是用进化论的思维呢？

每个人都会有一个错觉，认为天生有主观和客观的二元论，把思维当成一个非常独特的存在，可以认识和理解、控制和改变这个世界，这是以机械论为基础的。

但实际上不是这样的——人类的思维和世界万物一样，是进化的产物。

有一本书叫《自下而上》，从进化论的角度全面解读几乎所有的社会科学和人文科学，这其实是一个最深层次的道理。

简单的生命体经过不断的遗传变异和自然选择的进化，可以一步步变得越来越复杂，功能越来越多样。

比如：眼睛这样复杂的器官，是由最原始的感光细胞一步一步进化出来的，对比不同种类软体动物视觉器官发育的异同，能发现它们各自定格在视觉细胞进化中的每一个阶段，这体现了生物体是一步一步由简单进化到复杂的。

我们就用这种方式去理解一下产品的表达，我认为产品也应该从简单开始进化。

2. 以极简的原则来创造产品

原因一：互联网产品是速度的竞争，先用者一定有优势。

当年，一夜之间涌出很多直播答题的软件，据统计基本上发生在10天之内；它的起因是：美国有一款直播答题软件在那年圣诞节突然火了。

于是，国内这些APP的产品功能基本上都一样，因为都争的是速度，先发优势意味着更多用户和更好的商业价值。

“冲顶大会”上线半个月就有100万下载量，“芝士超人”上线了4天就接下了1亿的广告费。

原因二：产品的研发成本会与复杂程度成正比，越简单越便于低成本试错。

比如微信小程序：很多企业尤其是初创企业和传统企业刚刚互联网化的时候，会选择研发一个微信小程序上线，而不是先做原生的APP；因为微信除了有很好的生态红利和人的红利之外，还有一个重要因素是成本低。

与原生APP相比，微信小程序无论开发还是推广成本都低很多，开发周期也很短，用户使用的成本也低，不用下载也不占用空间，基本上即用即走，这就便于微信小程序迅速火爆。

原因三：用户是“傻瓜”，他们基本上不愿思考，产品越简单越好。

有一个比较火的出圈游戏《动物森友会》，之所以说出圈，是因为这款游戏吸引了很多原来根本不玩主机游戏的人；除了它本身好玩之外，还有一个主要原因是上手快，有很多年轻人带动自己的妈妈一块儿玩。

它一步一步的新手任务，可以带着一个小白非常熟练地操作这个游戏，这其实是很有益的。

原因四：极简带来的聚焦，是新产品进行低端颠覆的利器。

低端颠覆式创新：讲的是产品技术进步的速度经常会超过用户市场需求的速度，一旦超过，就会带来原来主流市场、主流产品的性能过剩。

淘宝功能很全面，但会使低端用户感觉性能过剩，这就给新产品进入市场带来了机会。

拼多多刚上线的时候，不用下APP，用小程序就行，也不用懂怎么加购物车等等，一个商品可以发起拼团，又简单又便宜。当年，腾讯推出微信也是这样的例子，这就是用极简的原则创造产品。

二、产品创造PMF + MVP PMF

PMF就是Product Market Fit，产品市场匹配。

做产品的时候，首先要知道市场需求，相匹配才可以，这个道理很浅显易懂。

举一个例子：扶贫电商，它是帮助贫困用户脱贫的。在公司2019年初创时，我们想：如何去找准市场需求，并且找到我们匹配的核心能力呢？

我们看到扶贫电商市场有非常多的信息和服务：

我国县域电商零售额达到30961.6亿元，同比增长23.5%，全国农产品网络零售额达到3975亿元，同比增长27%，其中832个贫困县农产品网络零售额为190.8亿元，同比增长23.9%，带动300多万贫困农民增收；而仅和静县2019年农产品的电商交易额已经达到了11.9亿元,同比增长了33.59%。

我国农副产品产业链、供应链、创新链、价值链重构步伐加速，电商扶贫成为推动我国县域新消费市场崛起的重要动力。

这背后是什么？

不仅仅只是随大流将商品信息上架而已，更多的是要真正将县特色农副产品以及文旅产业有机结合，并且高效的推广并确保口碑，产生实际收益。

Market找到了，Product是什么？

我的合伙人是县长带头来卖货，“产业发展有信心”、“县长接地气”、“支持县长，已下单”。接地气的“带货”方式，得到了广大网友的积极响应，这时，我们的核心竞争力就出来了——我们要采用多维度的营销方式将扶贫县整体包装成一个品牌推广出去，形成自身差异化的竞争力。

找到这个契合点之后，就进入到第二步MVP（Minimum Viable Product），最小化可行产品——用最小的成本，验证产品是可行的。

有一个经常提及的案例就是Dropbox：

十几年前它的创始人想做这款软件的时候，就是因为回家或出差经常忘带文件，觉得如果有个云端能一直存储文件会很好；但是，他不知道除了他有这个需求之外，会不会还有其他用户有、以及有多少用户有。

他先做了一个非常粗糙的视频，说我要做这么一款软件，你可以跟我订购，视频刚上线几天，订购的邮件就像雪片一样飞过来；这时创始人知道这个需求可能很靠谱，他就做了，直到现在都有很多忠实用户一直在用。

我们在做扶贫电商的最小可行性产品验证时，也用了很多方法：

一是用户访谈：通过各种渠道找到目标困难用户，进行焦点小组或一对一深度访谈来了解用户需求。

二是不急着上线产品，先做运营：用各种运营活动验证产品功能，如果用户喜欢或有这个需求，我们再上线，这是我们上线的运营活动，用它以最低的获客成本获取最多的订单数。

三是不开发技术了：先把它做成设计图，或者产品的测试版，让用户到选择商品到下单，通过它来了解是不是能满足用户基本需求不同的企业，可以选择不同的方法去验证产品是不是可行。

这三种方式各有利弊。

如果是做传统行业的话，网红电商卖服装就是个例子：原来服装企业可能把这一季的服装全设计、生产出来，放到仓库里，能卖多少是多少，仓储成本很高，而且利润率相对较低。

但网红电商改变了模式，非常迅速，它发布一个预售信息，根据预定情况决定生产多少件，上新当天所有预定都可以发货，也使每一款产品都供不应求。

互联网的APP，经常有一个验证产品与市场匹配的金标准，就是次日留存要大于30%，今天有100个用户下载了，明天还会有30个人回来；育学园上线前几天，大多数时间都超过了40%或50%，我们认为我们找准了用户需求。

三、产品迭代关键词

累积速度在开动生产之前把上述流程走清楚，我们就进入第二步：它成为了生命体，要经过一步一步的变异加选择的进化，一步一步迭代。

为什么要进化？

这里面也有两个原因。

1）互联网产品具备了可迭代的特点，所以具备了不断进化的可能性。

把互联网产品和实体产品做一个比较：实体产品寄到你面前之前，一定是精雕细琢、生怕出错，因为它可以迭代的机会会很少，而且它迭代的周期会很长，所以要力争完美。

当年的苹果一代，乔布斯选了自己的亲信委以重任，从苹果公司里挑了一个200多名工程师的精英团队，封闭开发两年，才有了2007年1月那场著名的发布会；之后苹果并没有马上发售，又继续优化了5个月20天之后，产品才上市。

但滴滴打车恰恰相反，程维为了尽快获得更多用户，请了一个外包团队开发两个月就上线了，但它的系统其实有很多问题；后续，在他们的CTO带领下又一次次不断地优化，大概两年之后这个系统才稳定。

2）正因为产品创造时的极简，更需要不断进化而使功能不断完善。

回到微信那个例子，它在后续的一次次版本迭代中，基本成为我们手机上一款巨无霸的应用，但是谁还在意？它已经一步步侵入到我们的生活中去了。

进化的方法论，就是增长飞轮，权威专业的内容与服务是我们定位的核心产品，而它带来了一系列结果，使这个飞轮转起来了。

随着C端业务的发展，我们又发现了B端也形成了增长飞轮。

基于进化论的迭代增长飞轮，有两大要素：

1）累积：眼睛的进化，其实每一步都累积了以前经过选择且已适应这个环境的功能，然后一步步迭代，才有了今天的眼睛。

如果它每一次都是随机的迭代的话，其实很难有这样的一个结果。

2）快速：哈佛大学的科学家做了一个实验，在培养皿中刷了不同的东西，最外层没有抗生素，往里一层有10倍浓度的抗生素，再往里是100倍浓度抗生素，最中间是1000倍浓度抗生素。

最开始，细菌到有抗生素的地方就停住了，但毕竟还有一些有变异功能的细菌抵抗住了抗生素，在此基础上不断快速迭代和进化，仅仅用了11天，所有的细菌最后都可以在中间那个1000倍抗生素浓度的培养皿里生活了，这是一个令人惊讶的繁殖过程。

细菌每20到30分钟就能分裂一代，正是因为一次次的累积迭代加上快速迭代，才使得细菌这样古老一个物种能在地球上生存。

这其实可以让我们反思产品和服务，我们必须要借助这两个优势。

假设我们和竞争对手有同样的产品和服务，在今年年初站在同一个起跑线上，但是我们这款产品每一次都快速迭代，而且都在以前的成功经验上进行；我可能一年迭代12次，每月迭代1次，竞争对手可能就一年迭代2次，那我们俩就会有天壤之别了。

四、产品哲学：产品=产品+用户

产品是一个生命系统。

第一：巧妙的生命系统是错综复杂的，没法用还原论角度去拆解。

比如：我们经常说人类的身高是一个正态分布，大多数人都是中等身材，少数人是高个子，也有少数人是矮个子；因为人的身高是由多个基因来决定的，人的很多性状都是多基因综合作用的结果。

并且每一个单独基因都有可能影响多个性状。比如：一个影响身高的基因，可能也会影响到人的情绪表达，也会影响到人更可能生某种疾病等等。

产品也是一个生命体，很多数据和结论会是一个多因素综合作用的结果。

举一个商品详情为例：在APP首页最上方，原本有没有工具的快捷入口，一些用户经常在后台反馈，说想分享和直接回到首页，但不知道入口在什么地方；我们就想，把工具栏多做几个入口，给用户更多的方便，而且，可能有更多用户因为使用工具而留下来了。

结果很有趣：我们的工具访问量确实提升了5.2%，但是首页的“知识”访问降低了7.7%——它其实就在首页下方一点点。

这可能还在意料之中，但出乎意料的是：最下面的菜单栏每一个访问也降低了，而且降得比较多——最少的降了8.3%，最多的降了37.7%。

我们后来醒悟到：当你给工具一个入口，让用户去使用的时候，可能新的用户就少了一些探索的乐趣和可能性，这也会带来问题。

所以，你的每一个决策都没有绝对的好和坏，它有好必有坏，有得必有失；我们最后的结果，就是用户留存根本没有明显的变化，这让我更加深刻地意识到产品它就是一个生命体。

第二：产品和用户不是二元对立的，而是互相作用的统一体。

我们作为产品或服务的设计者，经常会有一种上帝视角，认为是我们发明了产品，然后用户在我们的监督下使用，但实际上不是这样的。

用户的使用情况会影响产品的迭代方向，用户可以反过来作用于产品。

刚刚推出“后浪”视频的B站，用户会通过弹幕来进行互动，要么是跟视频主角来互动、要么是用户之间你问我答、要么是表达自己态度和观点——这是B站的特色，不同的用户可以在不同的时间和空间形成一个即时的交流，我觉得它给视频这个产品做了一个升维。

前面这张图是法律专家罗翔教授讲法律，它形成了一个非常热闹的场面。

但是，上面那张图是另一个网站的综艺节目《青春有你2》，它也有弹幕。我们看到上面的内容很枯燥，无非就是“喻言加油”“小棠我最爱你”等等；它就没有带来更多的体验，就是一个粉丝在下面摇旗呐喊的感觉。

所以，同样的弹幕产品，不同的用户去使用，我们的产品体验是完全不一样的。

这个时候，你能说产品和用户是割裂的吗？不是，产品是产品和用户的统一体，产品等于产品加用户。

总结：了解产业结构，洞悉行业周期，清楚自己的位置。

极简原则做产品：

• 简单便于低成本试错，也能更聚焦；
• 遵循让客户更便捷原则，做一个最小化可行性方案，面向市场，快速迭代；
• 机械论更侧重管理，而进化论更侧重创新。

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不知不觉产品入行就已经满3年，再回头看看，有成功也有失败的case，有迷茫也有“鸡血感”十足的时候，想想这3年还是很“充实”的。本来无意写篇总结，但正如3年就是一道坎，这么重要的一个节点，不管是出于仪式感还是其他，其实都是有理由需要“梳理”下过往，不仅对自己也是对别人有些益处，来验证在3年里是否拥有相匹配的能力。毕竟这3年的经历和时间，是否足够拥有相应的能力，是值得审视的。这篇不谈“干货”，仅说些“情怀”。

一切的起源

为什么要成为产品经理

最初了解到产品经理的时候还是大三大四的时候，那时候移动互联网还处于上升期。当时接触到某款音频APP，这款APP其实就把电台主持人的角色平民化，让大众用户（尤其是创作者）能够在平台发挥这样的角色作用。那会觉得很神奇，毕竟电台主持人这种都是出自专门的媒体机构，而现在竟然能在一款APP随时随地就能做到。也是从那时候觉得，才知道产品经理的“魅力“。

后来随着移动互联网加快发展，尤其是乔帮主的魅力，尤其是“人人产品经理”的口号，就越发渴望成为其中一员。

要成为什么样的产品经理

其实当时是很盲目的，可以学习资料远没有现在的多，大概知道产品经理是干嘛的，需要有哪些能力。但具体到实际工作，几乎空白。那时候也不知道原来产品经理也是分垂直领域的，不同的领域都有进入壁垒。那时候我所能理解的PM，严格意义上来讲只一个广泛的产品经理，和现在产品经理行业，还是有很大的认知差距。

所以那时候只知道想做，但是至于成为怎样的PM，是没有概念的。可能有的，也就是那个大家心里都有的一个共同想法：我有个idea，可以改变世界。

如何成为产品经理

1、自我学习：其实最初的时候，确实是没有这方面的经历。但是这不妨碍你去创造这方面的经验，以及去学习。那时候没有经验，也没有互联网实习经历，当时唯一可以做的就是通过持续自我学习，是去了解互联网基本常识，产品和运营到底是干嘛的，有哪些地方是我可以在工作前就可以沉淀下来的能力。这样的过程，对我后来在第一份实习offer的时候，多少打下了些基础。

2、实习：当时在这方面没有任何经验的，而突破点就是在第一份互联网实习经历，当时实习还不是产品，而是运营。通过那段实习经历，大概知道了互联网是怎么回事，以及运营都有哪些类别，我所负责的模块又是干嘛的，是怎么玩的。这样的经历，实打实给我提升了不少素养。

3、一个冒险的决定：尽管当时实习还可以，公司在行业也是头部，但是运营终究不是我的最终想法。当然现在看来，运营到最后还是需要具备产品素养的，两者到了一个级别后本质是相近的。但是对于当初的执念，让我在那时候做了一个“冒险”决定，我放弃了那个看着的好机会，在校招临近尾声的时候重新去拥抱市场。

在那时候市场已经机会不多，且合适产品岗又少的时候，最终在春招那会拿下了前司的产品offer。而为什么最后拿下，其实靠的就是寒假那段时间关在房间里总结和琢磨，以及花了不少精力尝试以产品角度做一些输出，比如写了“微信运动”的竞品分析。记得那会总监面的时候，面试官就是“看上“了这个，可能在他认为，结论不太重要，但是态度及思维是值得认可的。

正确认知

写到这里，其实是想说明的是，对产品、对工作要有清晰的认知，知道产品是什么，我为什么要做，以及如何去做好，不然大家都说产品经理好，但是你不知道哪里“好”、哪里不好，就跟大众入场，是没有太大意义的。产品经理最不限的就是门槛，但是要脱颖而出又是十分之难的，每过几年就会淘汰一批人，甚至到了后期，会越来越多人越发迷茫，不知道还能不能坚持下去，如何坚持。毕竟做成功一款产品，实在太难了。

一些经历

学会平衡自身和环境的变化

工作的第一年其实变化很大的，前后参与了至少3个不同行业、不同形态的项目，有金融、也有生活类，有APP也有web端。说的好听是得到不同经历的锻炼，但是另一个问题就是无法持续深入，很多都显得“蜻蜓点水“。面对这个变化较多的业务方向，如果无法改变环境甚至离开的话，就需要学会调整自己，这里有2点值得关注：

1、保持基础能力的沉淀

不是所有产品，都能在第一年甚至两三年内，找到适合自己的产品方向，究竟从事那个垂直领域哪种类型产品。但是不过哪个产品，都需要具备通用能力，所以面对无论是多变的环境，还是其他因素，都可以多沉淀基础和通用能力。

2、多尝试多犯错

因为核心能力还没培养出来，相关的沉淀还不够成熟。那么不管是什么样的项目，什么样的产品，都建议积极去尝试，去做，积攥足够多的经历，量变引起质变，这样的目的是为了保证自己足够多的经验，为后续的“专注”提供一定程度上广度层面的思考。

深思熟虑VS返工无数

相信很多产品在面对同一个需求的时候，总是反反复复，前面做了一版，过段时间发现不对又改回原来的样子，这时候开发总是会经常抱怨，产品根本没想清楚。其实这种情况，在刚开始的时候时有发生。这里本质反映了产品很多时候没有做到深思熟虑，又或者比较系统去思考各个需求场景，导致输出总是有很多漏洞。

最被打脸的经历，就是曾经输出过的产品方案，被质疑，最后让另一位更有经验的同事接受从头到尾重新梳理了一番。这样的结果除了浪费了人力资源、时间外，也从一定程度上导致身边同事对你的不信任，这样做事会十分困难的。

有价值的输出

我们在做需求的时候，常常会陷入一个“困境”，更像是解决这个问题，而不是去实现用户背后想要的价值。很多人常说产品不背KPI，这对也有不对的地方。对，就是不能通过简单的kpi指标去衡量价值，或者是不是产品所应该追求的目标。不对的地方，就是产品不背kPI但是要背结果。我们做出来的东西到底是不是用户想要的，到底能够给用户带来多大价值，这些都是我们在输出的时候需要思考的。而不是纯粹解决了这个需求问题后，就撒手不管了。

譬如说不少用户需要一个评论功能，产品就策划一个评论功能出来，但是用户不只是简单要个评论，他背后想要的是“互动”的本质，评论只是表达这么个诉求的展示方式之一。那么这个功能是否为用户带来价值，满足他们的需求，这个是需要值得肯定的。

一些成长收获

对产品思维的把握

入行前总会听到一个话题，就是产品面对理性和感性两种不同思维，到底更需要哪个多些。因为是文科出生，所以日常思考会很“感性”，反而对所谓的“理性”没有那么直观感受。

后来工作久了，尤其是做B端产品以后，认知更加深刻。所谓的“理性”思考，其实质是面对需求能找到核心问题所在，并且能够迅速厘清解决方案（即逻辑），有节奏去解决。而感性思维，就是面对由“理性思维”框定下的“秩序”，去尽可能进行更多能够接触天花板的想象。如果说理性是产品需求的下限和边界，那么感性思维就是其中的上限和无限可能。

扎实的基本功

看一个人的职业能力，除了看他有多大的创造能力、解决能力外，还要看他的基本功。譬如产品经理在输出prd文档时，表现出极高的完整性、规范性，从这些“细节“就可以看出能力高低。因为有些人文档写的“一塌糊涂”，没有条理性，内容也总是有欠缺。所以这一点需要不断磨练产品的基本功，每样工作都建议做得极致，这样的功夫才是扎实。

一场克服弱点的修行

产品经理其实是需要一个持续成长的岗位，不仅仅是通过日常工作来沉淀经验，还需要在工作外吸取大量知识。尤其是工作越久，所需具备的经验、技能等都需要越来越高阶，这就意味着产品不是一个简单靠吃老本就可以长久维持的行当。而在我看来，产品经理持续成长更像是一个不断克服自身弱点的修行过程。

因为一个人难免是有各种各样的缺点的，有些也许不太重要，但是有些对于是否胜任产品经理而言是关键的。尤其是当持续深耕于这个领域更久，各方面的素养是要求更高。那么这样的产品经理是不允许有太多“不足”的，所以就不需要克服自身的弱点去提升突破。

就比如，在做产品前我其实是一个”拖延症“患者（虽然现在也是），但是因为一个项目里很多事情是自产品经理这一环节而起的，也就是说其他各端对产品有比较深的依赖，这样就意味着产品有时候“拖”不得，一拖就会耽误进度。所以这样就逼迫产品需要有很深的“自我驱动”意识，不断去PUSH任务前进。所以到现在，基本做任何事都能够快速自我去推动前进，而无需别人来”发号施令“。

重新认识项目管理

产品经理的另一个关键技能就是需要具备良好的项目管理能力，而在此之前我更多以为是对需求的管理，以及对项目进度的把控。但其实并非那么简单。更加全面的项目管理，应该是“需求管理”、“成员管理”、“过程管理”、“风险管理”以及“目标管理”。

• 需求管理：这里不仅仅是指对需求的拆解，还是对需求量背后的成本、价值把握，什么时候适合做什么需求，如何在一个版本内安排合理的需求任务，不会让开发疲于奔命，也不会过于让成员人力闲置。
• 成员管理：任何的事情都是离不开“人”去执行，而不同的人有不同的情况，比如能力高低、性格喜好、情绪难易。所以合适的任务，要懂得安排在“合适”的人身上。因为成员管理一但不协调，就容易出现风险
• 过程管理：在项目进度过程中，总难免会有规划前无法预料到的事，那么面对这些事就需要快速判断其影响面、价值面等多方面因素，及时做好控制和调整
• 风险管理：在做项目管理时，我们不只关注顺利的一面，还需要及时关注任何事情的发生都是否会产生风险，比如是否按节点交付，输出过程有依赖阻塞等等。多个风险点的累积，就会自然会影响整体的进度和质量，继而影响项目最终的交付
• 目标管理：所有的管理，都是有大背景、大前提的，通过此制定一系列的目标，并对这些目标拆解成各项任务去执行，就是后面的一系列的“管理”操作。所以我们需要设置好目标，管理好“预期”，这样大家才会对做的事有方向，有期待。

顶层思维的提升

刚入行的产品新人，更聚焦于基本功的锻炼，很多时候都会从一个明确的需求，逐渐入手学习和成长。而这些需求更可能聚焦一个局部或者说只是一个功能点，更大一点就是功能模块。但是到了3年之后，不再局限于某个功能点设计，而且更应该具备“顶层”的思维方式。也就是说对于用户的需求理解要具备很好的洞察能力，同时基于这些洞察思考相应整体的产品解决方案，而这个方案可以涉及多方共同参与，也不止是简单落地到一个功能开发，思考是否可以开拓更大的市场机会，是否能带来价值提升，又或者能引领市场。

一些习惯

过去我不太在意一个习惯能影响有多大，直到成为产品经理，一些良好的习惯对产品而言有着很多潜在的价值。在这里也分享一些日常的工作和个人习惯

工作管理

互联网工作节奏快，任务繁重，每个任务各有优先级，那么我们应该如何合理安排一天或者是一周的工作？通常我会维护一个月工作表，精确到每天每一小时，通过“一小时”制去管控我一天的工作时间。同时会维护一张待办清单list，这个list包含任务主题、优先级、要求等等。

每周一会大致基于待办事项里的信息，分配到这周合适的一天（或多天）去处理，这样会大致知道这周主要做什么，要完成什么事情，提前规划几天的安排任务，能有效去避免因忘记错误安排任务时间、或者无目的地度过一周。其次，因为每天将近10+小时工作时间，所以就把每天切割成“一小时”，去安排一天完成什么样的任务。这样的好处，能像去版本规划一样，合理控制时间成本、任务优先级。

做这样表，其实相当于在做日报、周报和月报，这样对自我的总结和回顾，是十分有帮助的。也只有这样“分配”，你才知道你在做什么，哪些最重要。

精力管理

很多人认为，高效的时间管理可以能够保证有价值的产出，这是没错的。但是在互联网节奏如此快的地方，不止是时间管理那么简单，还应该上升到精力管理。因为一个完整的精力管理，涉及作息、时间、行为等诸多方面。譬如作息要规律，能保证适当休息，减少无意义熬夜带来精神疲劳（导致第二天效率差）。摒除过于耗精力的娱乐行为，比如过度刷抖音、刷朋友圈等，适度娱乐消费能减压提升效率，但过度只会分散精力，精神劲十分缺失。

譬如我通常就在工作日内，会把朋友圈关闭，这样避免频繁、重复打开而浪费太多时间和精力，对于这样的行为其实可以集中在一个时间段一刷到底就可以了

经验沉淀

写作是从去年开始的，当时想着工作2年，沉淀了一些经验应该记录下来，因为通过写作可以“查漏补缺”，会发现在写作过程中有些地方没考虑到，这样的经验知识总结下来会更体系。同时，保持写作，可以把“下班时间”高效化，因为每个月都固定输出一两篇的话，那么就意味着不能个人时间不能虚度，工作已经很忙碌，个人时间还要拿出部分来去写作，想想时间就不够用了。

坚持学习

其实学习是产品的必修课，但是学习不是简单的看几本书，局部了解某些领域知识。而是建立一个有体系化的学习框架：

• 搭建学习框架：什么叫学习框架，就是一个涉及多个维度的学习规划。有些人看到哪些感兴趣或者热门的书，就会下单买来看。但是这样的方式只会随波逐流，而且不是那么体系。真正的学习规划
• 合理分配时间：通常会基于每个月确定当月的学习计划，并且拆分到可把握的时间里执行。通常会选择在通勤时间、周末时间、晚上入睡前3个主要时间段学习，由于不同时段状态不同，那么会在通勤和入睡前进行轻学习（就是摄取、总结型学习偏多），周末这些时间更长、精力更好的时间进行深度学习（需要大量思考、理解的学习内容）

一些建议

1、保持稳定

这里的稳定不是说常年累月做同样的事情，而是面对手上项目能从头到尾、从每个阶段都能够深耕。对于产品经理而言，除了广度需要持续提升外，深度是后期脱颖而出的最核心竞争力。只有“稳定”在一个事情上，把事情做深、做透彻，才是真的“深耕”

2、少些功利，多些贡献和付出

互联网讲求团队效益，因为任何一件事情都不是一个人独立就能做好。太多小心思，反而让自己得不到太多成长。有些过于“油条“的做法，只会限制自己得不到更多尝试和挑战。

3、切记玻璃心

在结果导向盛行的当下，也许有人会理解你的难处，但最后没人会认为这是失败的理由。所以不要觉得委屈，也少点抱怨，把事情的困难暴露出来并寻方设法去解决。有一句话是很受用的，“不因责骂轻易沮丧，不因夸张轻易自满“

4、能扛住压力

当今时代，每个人承受着各种各样的压力，有工作、也有生活，有时候和一些朋友聊天会发现各自有各自的烦恼。所以压力是成年人都不可避免的现象，面对这些压力要学会排解，并且尽量避免因压力带来太多负面情绪，而影响日常工作表现。

5、保持谦虚和敬畏心

对任何事都要保持足够的敬畏和谦虚，不会因为”短暂“的进步就沾沾自喜，也不会因为有了点点的成绩就“傲娇”，互联网是个持久战，人外有人，时刻保持谦虚和敬畏才能持续成长和进步

6、树立执行力高和靠谱的形象

在职场，能力高低很重要，但是对于任何人最基本也是最核心的能力，就是要有很好的执行力和靠谱形象。不管你工作能力、履历有多牛，你只有把一件事情执行到位才是最好的工作表现。同时对事情上心、负责也是基本的职业态度。别说能力有多强，只要把这2点做好，就已经比一半以上的人要好了

7、少点职业，多点情感

有很多人对工作十分熟手，表现的特别在行。但是一旦替换项目，就很快脱离出去“不管不顾”，表现得十分“职业“。但是对于产品经理而言，每一个项目都像自己的”孩子”，除了把它给做好，情感的灌注也是必须的，你只有真的对这个项目有“情感”关联，才是真的用心对待这个项目。

8、理性对待别人的挑战

团队内，每个人都自己的利益诉求，要正视哪些是利益冲突，哪些是情绪性挑战。学会区分挑战背后的动机，才能正确处理工作和人际关系。公是公，私是私。

写在最后

三年、五年、七年，每个阶段都是一道坎。有人跨过就持续成长，有人熬不过就纷纷离场。前路漫漫，产品更像一场不断克服弱点、挑战自我的修行。作为其中一员，也期望更多人能坚持。

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作为一个猎头每天都要和不同的HR打交道，既要和HR搞好关系，因为他们是我的客户，同时HR也是我的候选人。本文作者通过4个方面浅谈对HR工作的一些思考。

1、HR的痛有谁懂？

小朋友，你是否有很多问号，为什么别人在那看漫画，我却在学HR,对着工具说话，别人在玩游戏，我却靠在椅背做我的PPT，我说我要做业务的伙伴，但却得到一句你别添乱，为什么要听老板的话…长大后你就会开始懂了这段话

给业务减压，别让TA受伤
想快快成长，才能帮助TA
掉落的头发，时间中蒸发
天使的魔法，温暖中慈祥…

回归正题，走在VUCA时代的我们，真的是一群快被各种知识和工具赋（逼）能（疯）的HR。中国的人力资源又处于一个飞速发展的时代，新的模型和理论层出不穷，专家学者更是仁者见仁智者见智。

负责绩效的伙伴上一秒能被索尼前执行董事发表的《绩效主义毁了索尼》打懵逼，下一秒就能被华为的绩效制胜打满鸡血。再比如前段时间，被炒的火热的教练技术，没多久就被国内人力资源大咖康至军老师打脸——过度沉迷，也会削弱直面现实的勇气和能力。

管理大师爱德华兹·戴明说:“除了上帝,任何人都必须用数据说话。”

那么来吧，下图是一张基于热门的人力资源知识点及工具生成的文字云。

看完以后，你是不是在想出生的时候为什么不能再聪明些，高中为什么要早恋，大学什么专业不好选管理，毕业了什么岗位不香要做HR?

牢骚过后，你再仔细放大图片，是不是有些术语似懂非懂，有些压根没听过，有些听过没用过，有的用过但不理想？精力有限的我们，面对大海一样的知识和工具，到底什么才是我们接下来的工作重心和学习方向？

2、划重点——你要的答案

曾有一段时间，我非常焦虑，我发现我的学习速度永远跟不上知识的迭代，当我还沉迷在人才盘点的学习中，市面上组织诊断与设计的课题已经如火如荼。让我更焦虑的是，HR的知识和工具不断出新，但我们和业务的距离并没有因此拉近，有时这些知识和工具甚至成为他们的负担。

直到前段时间我读了Roman Pichler写的一篇关于产品战略的书籍，叫做《Strategize——product Strategy and product Roadmap Practices for the Digital age》。这本书让我很有共鸣，我意识到产品思维是一个很好的出发点，让我们重新审视这些知识和工具。

受这本书的启发，我也想把这个思维模式带给更多人，让我们都能站在产品的角度，选择合适的工具和方法，真正帮助到业务的同时也能实现自己的价值。

3、什么是产品战略？

产品战略是一项高级计划，可帮助您实现自己的目标愿景。它说明了该产品的用途以及人们会想购买和使用它的原因；产品是什么，使得它脱颖而出的原因；以及业务目标是什么，为什么值得公司进行投资。

产品战略包含以下三个元素。（见下图）

1. 市场及需求
2. 关键特性及竞争优势（差异化）
3. 业务目标

市场需求——简单来说就是图你什么，可以从公司、业务部门、员工三个维度进行分析。你究竟能够解决TA什么问题？例如，业务部门为什么会觉得你的工具和方法是负担？我们有没有反问自己，这些工具和方法能不能对他们的痛点起到帮助？使用了以后他的工作效率提升了还是降低又或者持平？他现在的这个痛点真的是他最根本的痛点吗？还是只是根本痛点的辐射？这是我们需要从源头上挖掘和分析的。当然，在分析工具方法有效性的同时，我们需要验证过程中，是否存在没有被正确使用的可能，对此我们是否提供了有效的培训和辅导。

关键特性及竞争优势（差异化）——让客户下决心选择你而放弃竞争对手产品的关键点。随着网络技术的不断发展，加之新冠疫情给培训创造的物理性鸿沟，带动了E-Learning平台的飞速发展，大多数企业都跟风开始搭建自己的平台，HR忙的晕头转向，除了与供应商共同开发系统功能，还要逐个上传视频课件，而业务部门则从一开始的热情高涨到新鲜感一过，便开始例行敷衍。在这里，我们所面临的竞争对手有内训课、外部网络平台资源等。以后者为例，外部的网络平台包括以大学为合作的在线学习平台慕课网Mooc（国外的coursera）等，也有B站这样的综合性平台。相比他们，我们在构建自己的E-Learning平台时，是否考虑哪些是我们能够提供的竞争优势？是框架上构建基于职位素质模型的课程体系还是从内容上进行以工作场景为背景的课程开发？

业务目标——能给你公司创造的价值或产生的收益并有清晰的KPI可以衡量。最近和团队小伙伴讨论如何优化我们的招聘面试流程以及雇主品牌建设，我们发现，一直以来忽视了对现有候选人粘性的建设。面试结束以后，如果不被录用，几乎就安静的躺在简历库和手机微信中。但这些候选人极有可能是我们未来的潜在候选人及推荐人。我们从候选人的痛点及需求为出发点——面试结果反馈的及时性，在申请岗位时进行规划，要求对方通过扫描微信公众号进行应聘表格的填写，在面试结束后，通过微信公众号平台输入面试反馈获得相关信息。后期通过平台定期地进行职位推送及企业文化宣传，以培养候选人粘性。最终，我们可以通过平台订阅数量的增减来衡量这一指标的实现程度。

4、写在最后

产品思维是一个非常深的话题，本篇文章只是借用其中的某些点来和大家共同探讨人力资源工作中遇到的一些问题。Roman Pichler在书的开篇引用了管理大师德鲁克先生的一句话：Doing the right thing is more important than doing the thing right.深以为，在飞速发展的今天，如何沉淀下来，做好每一件对的事情，是我们毕生的修炼。

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作为一名设计师我们在面试之前总会思考，今天的面试官会提问什么问题等很多疑问，本篇文章就帮你解决这个问题。设计师在面试时经常会遇到的五个问题以及相关的解决方法。

用户体验设计师在面试时，通常都会很紧张，因为每家公司面临的情况我们都是不知道的。但其实作为面试官更忧虑，他们肩负着为公司找寻人才的责任，必须通过自己短时间的交谈就做出判断，因此必须了解面试中必须问什么，而这对于我们面试者来说更具有实际的指导意义。

以前作为一名面试者去面试的时候，或者看到网络上的面试视频时，总感觉面试官高高在上，他们具有决定被面试者生死的生杀大权，如今，同样作为面试官的自己，在每天都有人来求职应征的时候，才发现自己也会变得格外谨慎，因为，我们需要从浩如烟海的人才市场中找到一名合格的用户体验设计师，是如此之难，尤其是融入了主观原因，我们希望应聘者能够百分百符合团队要求，比如能力相符、薪资合适、年龄相当甚至脾气良好，否则他就是不合要求。带入过多的“我觉得…”之类的主观的评价会让我们错失很多优秀的人才。

因此在多年的管理生涯中，我总结出了一些经验希望跟大家分享，在面试一名体验设计师时，针对性的问以下5个问题，会让你更加了解你的候选人，以此尽量做出客观的判断。

1、细微之细，合理交互体验的应用，却大大提升了整个产品的用户体验？

候选人从事用户体验行业，就在于通过其专业手段，提升整个产品的效率，越是细小部分，越代表候选人对于细节挖掘至深，如果确实能以小见大的解决问题，证明其比一般的应征者要更胜一筹，而这是作为应征入职的基础。

但实际经常面临这样的情况，就是面试者习惯于困在页面细节设计的表达，或者是培训机构套路式的话术，我给产品加了什么功能，因为能解决yy出来的目标用户的问题，或者说竞品这么做了，所以我参考了一下，这确实是十分糟糕的话术，那应该怎么做呢?

我个人有一些固定的标准，就是相比于页面、流程效率的提升，我更在意的是整体产品效率的提升，只有站在了更顶层的思考，更能让我感受到，你在试图摆脱设计师固有刻板印象的束缚，而去解决系统的问题。

2、你如何理解业务目标并通过设计方案来实现的？

你是如何理解产品目标和业务目标的？这个问题似乎有很多种合理的答案，但最重要的是，作为面试者，确实能根据自己的项目，一针见血找到了产品业务目标、设计目标以及用户目标之间的平衡，以及你是如何融入到自己的设计中的，有哪些创新点？大面的是对于业务目标理解之后的同质化的表达，小的对于设计方案的微创新，这样的方向是更容易打动面试者的。

这里面有个要注意的点，体验设计师需要有产品思维和格局，但如果通篇都在讲假大空的商业价值、盈利模式以及平台用户关系，最终还是需要落实在具体的设计方案上，如果没有，或者说与之前高逼格的分析形成强大反差，那么这名面试者也是不合适的。

3、你通常会关注那些APP？

好奇心和求知欲通常都是考察一个设计师非常重要的项目，如果面试者能够掏出手机，打开自己的一个叫“体验之王”的App文件夹时，通常都可以从表面证明，你可能是一个在平时对于专业有着钻研精神的人，信手拈来的说出市面上哪些App有着何种创新的体验，以及为什么要如此创新，会显得你相当的有想法。但这么做就足够了吗？

当然没有，面试官这么问还有更深一层意思就是，你对于你面试公司的产品有研究吗？尤其是你对同类的竞品有研究吗？体验其实不太重要，对于业务问题的优劣分析以及未来可能的规划展望，是他们所想听到的。

是不是发现面试套路太深了？有时候他们可能在问你会不会动效软件，他们实际想问的或许是公司某个产品动效优化的方案。

4、你的产品的用户角色，你清楚吗？界面有区分吗？

目前很多产品基本都是多端联动的，尤其是新零售场景中，同一平台的用户角色通常不只一种，你有真的弄清楚他们之间的关系吗？集团跟区域是什么关系？区域跟个体商家的权限边界又是什么？甚至同样的首页和个人中心页，在他们的眼中会有不一样吗？这些很直接刺耳的问题背后，其实考察的依旧是设计师对于业务的理解，全流程设计师而非单纯的界面设计师，或许就是这个道理吧。

不是所谓的广告设计师、平面设计师、营销设计师都可以来做用户体验设计师的，他们都为用户体验负责，但如果只停留在表层的设计，很难入局！

5、工作之余，平时你都通过什么方式来提升自己？

这个问题其实是想问面试者平时有没有学习充电的习惯，而且这个一般很难编造。我常听到面试者说的就是我会经常去逛花瓣、站酷搜集灵感，或者看某个公号的文章来提升思维，这种公式化的回应，在我听来可信比较低，你无法向面试官证明你确实有这样的习惯。

相反什么会比较好呢，这里可以给大家提供几个思路以供参考：

（1）阅读的习惯。定期会阅读多少书，是以何种逻辑来组织自己所阅读的书籍的。举例说明近期所读的3本书是什么？核心内容观点对你产生了什么样的影响？

（2）向牛人学习请教的习惯。参加线下或者线下活动，与什么样的人交流，平时有什么的学习交流圈？

（3）总结的习惯。定期会读自己所做的项目进行复盘，整理思路，优化想法，跟线上的方案相比，哪些是可以提升的，尽管无法在产品中实现，至少我思考过。

（4）分享的习惯。分享是倒逼自己进步的很好的方法，如果你确实有很多机会去表达自己的观点并且言之有物的话，说明你已经有了一定的积累且在养成习惯的路上了。

总结

上面所讲的这些问题都只是经验的总结，或许你还有面试中的一些心得，欢迎在留言中跟大家分享。但我们必须知道，世界上没有完人，也就没有最好的设计师，只要他是适合团队的，能够帮助团队往前发展的，同时团队也可以带着他往前推动，促进整个公司的前进的，那么，试着考虑一下这位应聘者，同时，面试者，试着给这样的团队一次机会，因为，靠谱的团队和领导，是可遇而不可求的！

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设计思维模型对于互联人来说是非常重要的，我们经常碰到求职的同学，要么系统思考不够，要么用户和商业思维不足。那么到底什么是系统思考，设计师该如何学会系统思考呢？希望今天的分享能让你了解它。

设计思维模型的重要性

设计做久了你会发现离不开流程和思维，之前支付宝一位大佬总结下来叫“左手艺术，右手科学”，艺术大家都明白，设计师是感性动物，对于美的追求是大家都擅长也有发言权的，科学则指的是：我们需要通过科学的方法流程，系统的思考问题方式，让设计不止好看，同时也符合用户，商业诉求，达到这3者的平衡点。所以设计师，除了关注「左手」艺术的部分，同时也需要关注「右手」科学的部分。

设计思维模型有哪几种

▲设计思维模型不止一个设计思维，它还包含用户思维和产品思维。今天这篇文章，我们先来了解第一个思维：设计思维到底是什么，我们又该如何提升?

设计思维包含哪些

设计思维是最基础的，作为设计师，我们必须了解各大平台的设计规范，这是做好任何设计的基础。如果你不了解所负责平台的规则，你的设计就无法迈出第一步，所以对于刚做设计不久的同学，基础思维规范需要就算死记硬背，也一定要记下来，没有这个基础后面都是无用功。

1.知道基础设计规范

常用的设计规范，比如iOS的设计规范：里面详细定义了，常用的导航栏高度，表格视图高度，页面中常用的设计字体字号多少等，如何去适配不同分辨率，这些基础的设计原则，都可以统称为设计思维。

▲谷歌的material规范，也是设计师必须了解的规范之一，特别是需要了解它在系统层面和iOS的差异。

2.知道常用设计原则

设计思维很重要一点，就是要具备基础的审美，了解一定的用户心理学，其中页面布局运用比较多的格式塔原理，是做设计排版的基础。

相似性原则：我们会潜意识把更紧密的事物归属一组。

▲相似性原则运用：淘宝网导航菜单就是运用这种原则，根据产品类别一致，进行同类分类，这个就是运用的格式塔紧密设计原则

封闭性原则：视觉系统自动尝试将敞开的图形关闭起来，从而将其感知为完整的物体而不是分散的碎片。

▲封闭性原则运用：我们会自动将这些不完整的图形在脑海中封闭起来，形成一个完整图形。如图中海报，虽然文字被遮挡了一部分，或者被一些图形分割了，但是我们脑海中还是会自动脑补出设计画面。

连续性原则：我们的视觉感知系统倾向于连续性，对连续的形式感知比离散的碎片要强。

▲连续性原则运用：Pinterest和ins虽然卡片被下面截断了，但是我们还是会认为它和下面内容是一组的。

焦点原则：一个页面只有一个核心，一个视觉焦点，这样才能引导用户去关注你想表达的重点。

▲焦点原则运用：少即是多，苹果的很多产品就是运用一个焦点原则，做到画龙点睛的。

地面原则：我们的大脑将视觉区域分为主体和背景，主体指这个场景中占据注意力的主要元素，其余都为背景。

▲地面原则运用：如上图案例中，我们视觉会自动将红色，绿色，蓝色当做背景，页面的几何图形会当为主体，用户的注意力也在上面，在平时做设计时候需要去营造这种空间和层次感。

格式塔：是设计很重要基础之一，来源于20世纪的德国，也是作为设计师必须掌握的设计原则，也是做设计第一个需要掌握的基础。

3.知道设计是用来用的，而不是艺术

很多同学刚做设计时，很容易在页面中为了体现自己掌握的某种技法，而过度设计，或者设计的页面太偏向于个人喜好。这是不对的，我们的设计最终一定是能被用户使用的，否则再漂亮华丽的设计都只能是昙花一现。

▲Path的设计在刚出来时候，简直是业内交互和视觉的标杆，创新的交互细节，精致的页面表现。虽然这些都很完美，却没有长久的留存下来，很大部分原因是产品定位不准，商业思考不够，没有很好解决好用户诉求，最终导致失败。所以在一个成熟的设计中，设计好用比好看更重要，我们要做的就是在这个过程中不断寻找合适的平衡点。

▲当年Facebook 出品的paper这款产品，也在业内引起了极高的关注度，把手势运用到了极致。最后也没逃过这种命运，几乎移动市场上，没有一个产品是因为好看而活下来的，最后那些被人们每天使用的产品，都不是单纯因为好看，而是因为好用，满足了人们的痛点需求。

所以，设计师们，在设计思维这个层面上，一定要明确我们的每个页面，都是满足用户完成任务为第一优先级，其次考虑产品整体和品牌，和公司整体战略方向挂钩。

4.知道设计不止是效果图，对落地负责

工作几年后，作出一套漂亮的设计效果图并不难，很多时候参考下竞品，在竞品基础上去找一些差异化创新，甚至做出一个超越竞品的设计效果图，加上真实动效，好看的图片，精心排版的文案；很多设计师都可以做到。但是很多人都忽略了真正上线后的效果。

左图：设计效果图  右图：上线效果

▲效果图做的很好，标签也很规范。但是实际上线后就是右边效果，各种图上放牛皮癣，各种标签。

从业务层面来说，这样做没有错，因为放牛皮癣可能促进销量。所以设计的时候，我们是不是可以再往前一步，帮用户思考如果图片上放广告该怎么展示，如果文案很多怎么办，标签很复杂又该遵循怎样的展示规则。

优秀设计师不仅仅能做出漂亮设计图，同时他们也能对内容进行负责，定义好详细内容规范。

之前淘宝的同事，定完一个电商的KV风格后，还会出一个详细的风格指南，里面会去定义配色，文案话术，字数，以及页面图片的展示规范，这些的目的都是对内容进行控制。

5.知道主流设计趋势和手法

目前很多设计师以为做UI就只有扁平化，以为大公司设计流程都是痛点分析、人群画像、旅程地图、用户调研、方案呈现。各种推导，最终的方案却草草收尾，这反而会暴露出一个很大的问题，风格单一。其实UI真的不止是只有扁平化。

手法一：手绘简笔风格

如果你是设计日记的忠实读者，你一定看过我之前写过的一些大厂的设计手法。手绘简笔就是其中风格之一，整体风格都是手绘线条配以低饱和度颜色，有很多趣味性和故事融合在里面。

▲Facebook改版之前就是运用的这套风格，整个页面也更加年轻和时尚。

手法二：分形艺术风格

▲利用简单的几何图形，不断重复，形成一种新的形式，在一些背景上，一些图形和海报上经常被大量运用，只不过很多设计师并没有关注到这些。

▲Uber之前的规范中，对于全球各个国家的启动页设计，都是定义了对应国家的基础图形，然后围绕基础图形做出一系列扩展，这其实就运用到了分形重复设计手法。

▲包括我们熟知是苹果相册图标，chrome浏览器和谷歌相册图标，都是提取一个基础图形有规律的变化组合而成。

手法三：柔光风格

柔光风格整体风格呈现出光的折射特征，颜色层次丰富，有明显的光的流动感和方向性。在设计上常用渐变，光斑，流动透明叠加等手法，是目前大公司比较主流的风格之一。

▲整个画面有色彩流动感，背景一般是多色融合，有层次，有流动液体变化。

▲像这个案例就是色彩上跨度比较大的一个渐变，同时运用白色透明叠加方式处理，简单细腻。

▲支付宝之前芝麻信用的风格我很喜欢，其中就运用的这套设计手法，背景采用了虚实，光斑作为层次。

▲柔光风格在很多可视化场景中也会运用到，比如左图就是运用波浪透明叠加线条作为页面核心焦点，右边页面背景底部运用有层次的渐变和光晕。

手法四 ：纹理风格

这个风格应该很多人都见过，特别是韩国设计中大量运用了这种设计，国内电商中也会运用比较多，我们称为纹理风格。

▲淘宝的88会员，我们能看见会员页面辅助元素这些纹理效果作为背景出现在这些页面中，能很好将视觉层次丰富起来。

▲双11的宣传海报，也是运用这种几何纹理作为视觉层次的装饰。

▲考拉当年的改版设计，核心元素就是圆形结合底纹运用的效果。

▲底纹效果，很多时候也可以传递出品牌的气质和调性，左侧音乐播放默认图片，特别有品质感，右侧电商主页面的背景清新，后面线条纹理也装饰的恰到好处。

当然，设计趋势并不止我今天说的这些，作为设计师，设计思维中很重要的点，就是关注趋势，并将它运用到你的设计中去，这是必不可少的一项技能。

6.了解设计只是整体体验的一部分

▲从这张经典的图中我们可以看出，设计只是一个产品其中很小的一部分，产品就像一座冰山，表现层是最上面的一部分，冰山下其实有很多我们不知道的内容。

▲我们来看个案例，比如支付宝：

表现层：

视觉设计师比较容易关注的，圆润的图标，卡片的设计，扁平的风格，2.5D的插画风格，小蚂蚁的微动效，支付宝品牌蓝色，以及一些卡片的动画效果。

框架层/结构层：

顶部的4个金刚设计，也是用户最常用的4个功能，下面14个宫格导航，代表不同的服务入口，小蚂蚁卡片是通知入口，下面营销广告资源位，则是千人千面或者推荐的服务卡片等等。理财页面也是如此，头部用户财产数额，下面业务匹配不同理财服务入口。

范围层：

根据用户的诉求，中间的宫格导航是动态变化的，用户也可以去根据内容需要去定义，小蚂蚁通知入口也是如此，一个小喇叭的功能，把所有支付宝的通知都收在这个地方，底部卡片根据用户习惯去展示，比如你经常点外卖那么推送你美食卡片，你比较关注疫情推荐你疫情卡片等等。

战略层：

顾名思义，那就是公司整体战略，从支付宝品牌升级更加年轻化，强化生活服务心智，首页新增外卖到家、果蔬商超医药等便民生活版块，并基于智能算法为用户推荐喜欢的服务，让每个用户拥有更贴心专属的支付宝。

所以其实所有产品都是围绕这样逻辑去设计的，我们设计师要明白设计用哪种趋势手法，只是一部分。还要不断的去了解产品的最顶层战略，才能理解产品设计背后的规则逻辑。

最后

今天分享的是设计师需要掌握的思维模型，其中关于设计思维的，我们再来回顾下，设计思维包括哪些：

1.了解基础的设计规范；

2.知道常用设计原则；

3.知道设计是用来用的，而不是艺术；

4.知道设计不止是效果图，对落地负责；

5.知道主流设计趋势和手法；

希望大家都能通过这篇文章了解设计思维，下一篇和大家分享什么是用户思维。

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