许多产品经理可能会经常面临这样的问题：公司现有资源不足以支持自己的产品设计和迭代周期，导致不得不妥协，所以导致抢资源似乎成了产品经理一种标配的能力。你是否想过，为什么你总是没有开发资源？

写在前面

这些年做产品，大部分公司总会出现抢开发资源的事情。其实这是个很正常的现象，毕竟想做的事那么多，天马行空天花乱坠，每个人都想有自己的产出，所以事情来了，需要根据一个事情的靠谱程度，资源方安排优先级。

人总是不够用的，如果刚好够用，大家都温温和和缓步安排，可能才是有问题的。或者说抢开发资源也是一个好的现象，毕竟在抢的过程中，逼迫大家需要先把事情想清楚。

但是这其中，可能有的产品或者运营会很痛苦，会觉得为什么自己总是没有资源，很多事情落不了地，我认为这是产品规划的问题。

一、为什么要做产品规划？

曾经我年少时，（虽然现在也不老），刚开始入行时候，得益于阿里大厂的很多习惯，经常会出现看师兄师姐做PPT，那时候也会听师兄们吐槽这个东西觉得虚头巴脑的，浪费时间。不过后来回过头看，才觉得这个东西的必要性。

从产品经理的角度来说，初级产品至中级产品，乃至中级产品升级至高级产品，很直观的一个点在于你可以从负责一个功能点，到一个产品，再到一个或者多个产品线。这就是一个从点到面的过程，所以当你负责的事情，从点开始，但是逐步拓宽自己的边界可以想到更大一个面的时候，也是产品程度提高的时候。

1. 所有人明确的目标——优先级的判断标准

首先产品规划一定是自顶而下的，而不是由底下负责执行同学汇总而成的。很多时候在下面的执行层是一个点的执行，可能负责好自己的事情，但不会考虑与其余产品可能的冲突。

如果一个产品涉及到多方时候，先有一个产品框架，才可以让内容不断地在框架里面增加。不会造成不到一年就发现这种产品结构或者技术架构没办法容纳更多的情况，又要重构导致的调整。

每个人也会知道我做的这一件事，对于整体会造成什么影响，有一个明确的目标，当每个人都按照总体规划拆解，把自己这部分做好后，基本总体的面也不会太差，才可共同拿到好的结果。

2. 组织上配备开发资源

产品规划会影响到未来至少3个月-半年的方向，同时还有一个更长远的设想。提前的产品规划，同时得到大家认可，才知道需要给你配备什么样子的人，大致配备多久，这就是产品需要把控好自己的开发资源。

如果什么规划都没有，能够达到的产出不知道，就一直说我需要10个开发，这种无法衡量投入产出比，如果没有价值，那为什么公司要浪费这个钱给你配备资源呢。所有一直嗷嗷叫，但是却没有实际规划的，基本很难要到资源。

3. 相互周知，共同规划

每个人都希望有一个好的结果，不光是产品要规划，与你相关的开发、测试甚至设计师，很多方面都需要规划，产品经理是一个业务的领头羊，当产品有规划的时候，同时目标明确，结果明确。

与你相关的产品、开发等也可提前规划。比如中台是作为一个支撑部门，如果业务规划提前出来，中台就可以更早的为业务布局，能够更快的赋能更多业务。

二、怎么做产品规划？

刚刚讲的是为什么要做产品规划，可能更多站在业务全局的角度，那从某一块小的产品来说，是不是就不需要产品规划了呢。或者应该怎么根据某一个产品进行规划。

举例：比如运营提出了一个优惠券的需求

1. 遇到的问题

企业之前没有什么营销活动的能力，运营想要更加自主的进行很多个性化运营的手段

2. 明确目标

首先公司今年的总体目标是什么，假设一个电商公司，目前比较成熟了，今年目标开始做GMV了

同时根据需求的本质，了解到运营不仅仅只是要一个券，而是需要很多运营工具，根据一些人群做个性化营销

3. 解决策略-产品大致方向

由于我们是中台，每个业务方可能都会随着业务发展开始有类似诉求，所以这块应该要形成营销中台的能力。但如果一个个营销工具做，可能会让我们产品、开发不断投入，所以需要把营销工具的共性抽取出来，形成中台化能力。

4. 确认产品框架

（1）竞品分析：市面上大致有哪些营销工具，全部列举出来。比如阿里有面向服务商的开放平台，那就看下开放平台对外提供的营销接口有哪些，那这些接口就是他们营销中台提供出的能力。

（2）根据我们企业需要，与运营碰撞，确认营销工具优先级

（3）产出产品框架：最后我对于我们企业营销中台分了三层

• 营销规则层：因为我们企业开发资源有限，不可能一次性将照营销工具全做了，也不知道具体效果如何。所以会按照一个个营销工具逐步去做，在做的时候将营销的规则抽象出来，形成营销规则中心。比如规则有：优惠条件（满**元、满**件）、优惠内容（减*元，打*折）
• 管理后台层：后台管理提供运营操作创建每一个营销活动的入
• 前台：由各个业务侧自行开发

5. 实施路径图

光有规划没有落地也不行，同样是没有结果。所以有了规划后，就可以产出具体实施路径图比如光一个营销模块，就会涉及到不同的层级，不同的营销工具，需要按照优先级逐步落地，同时要根据活动效果监控，加入迭代，形成产品闭环。不能闷头开发，结果业务效果不好。

总结：之前第一年当产品时候也做过优惠券活动，但那个时候想的是如何把这一件事做好，不会考虑更多架构的问题。现在会去通过1个优惠券的落地，提前设计产品架构，通过一个好的产品架构，可以再后续更多营销工具的支持中越来越快。同时规则的复用也可避免我们陷入不断地开发中。

梁宁：产品规划7问

1. 我的产品解决了什么问题：痛点、痒点、爽点
2. 我在为谁解决这个问题（用户画像）：他即刻满足了吗
3. 有多少人需要解决这个问题（市场规模）
4. 目前大家这个问题是怎么解决的（竞争分析）
5. 我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出？（不要简单地看单点的竞争力，而是要看线面体，谁给你赋能）
6. 用户会在什么样的场景触发情绪？需要马上去解决问题（场景问题）
7. 用户遇到这个问题的时候，他会想到哪个名字呢？

三、 产品经理的软实力

1. 多沟通，多宣导你的理念及规划

像我的习惯是，首先做某一个功能点的开发时候，比如优惠券，我会把我整体营销架构说清楚放在prd中，至少开发知道不是开发一个券就完了，可能还需要提前考虑整体架构。

2. 同理心：多考虑对方要什么，共同拿到结果

比如对于开发来说，也需要有业务价值的东西，而不是每次都在做代码的搬运工。对于业务方来说，可能要清楚他的目标是什么。

3. 靠谱：形成个人产品闭环

规划-执行跟进-结果，每一次都一个闭环，大部分的结果如果是好的，就会形成自己是个靠谱产品经理

4. 思考力

我认为产品经理最重要核心竞争力，多思多想多做。

总结

1. 很多事情不是做得多就是对的，有可能一开始的方向你就错了，那即使走下去有可能也不会有好的结果
2. 产品总结，不是到了总结时候想这段时间做的事情，然后汇总，你的总结在规划的时候就应该想好了
3. 每个人都按照一个相对符合公司总体目标的方向，层层拆解，当每个人做好时候，总体的结果也不会差

我认为高阶的产品经理会升级为业务架构师。最后总结回归题目，为什么你总没有开发资源，先想想自己这个事情真的想清楚了吗，这一个事情会影响哪一个点，如何去说服别人。

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本文为了脱敏可能会导致行文有部分不通畅，主要为结合实际工作做简单总结阐述，如有不清晰的地方请略过。同时市场、商业价值、竞品分析、用户调研本就是根据目标输出的文档，在该文档均以结论输出，并没有论证过程。

任何分析的过程是获取真实全面的信息，通过真实的信息、推导、论证结果的过程，信息真实全面、逻辑严谨即可。

1. 概述

想清楚或问清楚产品规划（该文档）要规划到什么程度：一般大版本或新产品的规划是找明确产品的方向，从偏宏观角度讲解。

不同公司的不同业务需要的深度信息不同，有的公司非常重视用户数据、用户分析等，用户部分则需要详细阐述。

本文档主要分析某某某产品的市场、竞品、以及可能的商业价值，主要在宏观层面介绍某某某产品2.×的发展规划。

2. 背景

简单描述一下某某某产品的大背景：例如政策、大环境、痛点、公司战略等。

自2×18年车驾管业务放管服政策的推出，车驾管多种业务在多地开始实行一证办。在此大环境下驾驶员身体条件证明，以方便群众为核心，以139号令规定为基准。

自2×17年起某某、某某、某某等厂商开始研发驾驶员自助某某设备产品。并先后面市，其中某某产品已布局全国多个省市，某某、某某则各自布局南方城市。

驾驶员自助某某将是放管服政策的趋势，某某自2×19年第一款自助某某某产品投产使用至今已将近一年，1代机由于在业务上的不熟悉，对场景不明确，在硬件上仍存在部分问题，具体问题会在后续产品规划中详细罗列。

随着某某某产品数量的增加，软件业务也有很大可提升及拓展的空间。

3. 商业模式与价值分析

3.1 商业模式

先说能怎么赚钱，毕竟不聊钱都是耍流氓，清晰有哪些可能赚钱的手段，毕竟有钱都好说不是。

目前某某某产品与定点医院、政府机构、驾校等的模式如下：

由上图分析可知某某某产品的商业模式可以分为：

• 某某某产品广告业务：可行性分析、为什么可以做广告业务，做到逻辑自洽。配上数据更诱人，其他模式同理。
• 某某某产品代理运营业务
• 某某某产品流量价值（保险、车辆、贷款等服务）
• 某某用户价值（公众号业务）

3.2 商业价值

商业价值说白就是能通过什么方式赚多少钱，最重要的是准确的估算。

对数据准确性有要求，需考虑全面（多全面就体现了本文档的深入程度和文档质量、小公司基本看业务范围和市场量等等），以下全部为虚构：

3.2.1 公众号广告业务

通过公众号流量：例如支付页面，进度查询、小票查询、报告查询等的工具页面的流量

结合保险、车辆的广告，可按点击及浏览量收费，目前微信广点通朋友圈广告的万人曝光量为5××，元左右，点击则费用更高。

估算按5××台某某某产品，日某某量6×。年某某流量为1×××万左右。仅微信支付渠道广告费用则为5×万。

进度查询、小票、报告等查询均可结合广告，估算仅公众号工具类广告费用1××万。

3.2.2 某某某产品广告业务

某某某产品外屏广告：2××一个月，2×个广告商单台某某某产品一年为4.8万。5××台为24××万。

不同区域广告价格不同，厂商不同，合作模式不同，估算为1×××万。广告业务玩法较多，广告商资源需销售及市场支撑。

3.2.3 某某某产品代理运营业务（照相费用）

某某某产品照相打印费用，目前某地区、某地区、某地区的照相打印费用模式来看，照相费有一定的运营空间。

某某某产品按5××台算，年流量为1×××万。打印照片人数按半数算，人均照片费用1×元，照片总费用为5×××万，我们收取1×%的运营费用，则为5××万。

3. ×产品方向分析

• 2代某某某产品硬件更新—满足某某某产品稳定性需求
• 2代机软件迭代及数据运营方面扩展

3.1 用户（客户）调研

深入了解客户和用户：客户调研、观察等等。各种渠道资源找客户聊，具体聊的方法可百度如何做用户调研等

3.2 客户分析

3.2.1 目标客户群体

• 直接客户：提供身体条件证明的定点医疗机构、政府机构。
• 潜在客户：愿意与政府机构合作配置自助某某某产品的机构；例如保险公司、区域运营代理商、驾校 等。
• 此目标客户群体是指直接、间接购买某某某产品的相关客户，仅售卖角度。

3.2.2 客户特点

3.2.2.1 政府机构机构

• 扛着放管服政策推进的压力，各地有条件的都希望可以推行。
• 可以按规章制度办事，设备效率足够高；群众满意度高，满足政绩宣传点。
• 前期投入不要太大，能够节约其他成本更好。

3.2.2.2 定点医疗机构

• 节约人力成本、效率高。不用承担相关责任。
• 节约初始投入成本。（运营模式）

3.2.2.3 驾校

• 来学车的都可以通过某某。无论男女老少。
• 某某速度快、效率高。
• 设备可以带来营收

3.2.2.4 代理商、区域运营商

• 价格合理，设备好卖、好用。
• 利润空间合理

3.2.3 客户痛点

• 放管服政策必须推行；目前大部分是将某某放到了政府机构，解决群众跑一次的问题。
• 市面上的自助某某某产品某某不够严格，不够灵活，效率不高。全自动审核权责划分问题。

3.2.4 总结

分析半天要有结论，要逻辑自洽，结论决定了文档的价值：

1. 目前某某某产品使用的市场依旧不成熟、某某某产品的投放仍旧靠政策推行及政府相关业绩诉求，该方面市场诉求量并不大。
2. 目前某某某产品无法做到全自助，仍需要人工复核，对我们即是挑战也是机会。
3. 由于政策与政绩原因，低价推进大批量推广某某某产品成为可能。

3.3 用户分析

3.3.1 目标用户

需要进行某某的驾照持有人

3.3.2 用户细分

用户群体不存在细分，广义上的驾驶员都是。

3.3.3 用户特点

即人的特征；在进行某某时、使用工具时人的特点：懒惰的、敏感的、谨慎的、紧张的等。用户大多一年甚至几年才进行一次。

3.3.4 用户需求

用户的需求处在马斯洛需求理论的第二层次，安全需求。即不通过某某引发的一系列其他后果。需要保障正常人最大化通过。

3.3.5 用户场景

用户在驾驶证办理相关业务是需要进行的，大多在政府机构或定点医疗机构使用。

3.3.6 用户分布

从驾驶人的年龄分布看，主要集中在26至5×岁年龄段之间，其中26至35岁年龄段的有1.44亿人，占驾驶人总量的34.12%；36至5×岁年龄段的有1.64亿人，占38.88%；超过6×岁的有1221万人，占2.9%。

从全国范围来看,男性司机占比71%,女性司机占比29%。深圳的女性司机则占比较高,比例达到33%,这其中,2×～39岁的女司机占了6成多。

3.3.7 用户故事

某某用户，小明，出租车司机，今年4×岁，平时用滴滴接单，用手机看看新闻，聊微信。

马上驾驶证期满要换证了，去政府机构办理更换驾驶证，工作人员告知要先在自助机某某。小明希望能够快速通过某某，别影响开车赚钱。

3.3.8 总结

从用户角度出发，某某某产品是实现用户某某目的的工具，工具首先要能够达到目的，即某某要能够通过，工具的是否可替代性决定了工具是否有必要进行体验优化。

现阶段存在竞品，故有必要在体验及细节上做优化，以体现差异，针对用户情况分析相应体验优化。

3.4 产品价值

产品价值=（新体验-旧体验）-替换成本）新体验与旧体验的差值，换用成本，可具体展开聊。

3.5 用户/客户的需求角度

对于用户来说：解决了用户申领、换领驾照时提供身体条件证明时需要两地跑以及时间限制的问题。没有自助某某某产品之前，用户需要先去某某再去办理业务，同时只能工作时间内办理。

对于客户来说；解决了放管服提及的政府机构的相关的政策问题。提高了群众满意度；没有某某某产品之前，只能通过人工进行某某，人工某某先某某后录入信息等，且由于工作人员有限效率相对较慢。有了自助某某某产品提高了（医院、驾校）客户办事的效率。

3.6 战略的角度

某某某产品2.×是某某开展车驾管驾驶员某某市场的重要产品，同时也是某某车驾管业务拓展的探索产品。

某某某产品2.×开展的市场运营及广告等的相关业务是某某产品化开拓的重要尝试，是针对传统行业和传统硬件玩法的变革。

某某某产品2.×是某某物联网应用发展的主要产品之一，某某某产品2.×提供的软件中台及运维中心能够为后续产品持续赋能。

某某某产品2.×的直接商业价值预计能够为某某带来千万以上收入。

4. 市场调研

目的：通过对市场容量、规模、前景、及市场特性等相关内容进行实事求是的分析和预测。

摸清市场、知己知彼、清晰战略、确定战术。没有数据都是自我感觉良好，可通过行业的一些报告获取，可通过某些其他数据估算。因不是专门的市场分析所以不会特别细，主要聊方向、趋势。

4.1 市场需求大小

4.1.1 某某某产品目前的市场数据

2×18年机动车驾驶员人口4.1亿近1×年机动车驾驶员平均增长41××万/年。根据6合一数据近半年山东省日均某某人数：1w人左右。1万*14*365=511×万人，推算全国每年某某人数5×××w左右。

截止2×19年12月31日，全国32省份（不含港澳台），在交通安全综合服务管理平台（122.gov.cn）网站的公开信息中，其中支持“提交身体条件证明”业务的机构为山东841家，广州8×1家，估算全国不超过12×××家。

按照城镇人口比例和大城市人口比例 及城镇驾驶员比例估算：每年3×××w，覆盖主要城市所需某某某产品按估算5××台。

单个某某某产品日某某6×人。按某某某产品5××台，每年某某1×××万人。约占每年某某总数的2×%。目前看来是合理。

4.1.2 结论

故以目前数据来看，市场空间足够我们近两年的需求。

4.2 市场分配情况

可以提供身体条件证明的机构有：政府机构（交警大队）、定点医院、邮电局等。三家机构比例为16%、21%、63%。

某某人员办理比例：据观察政府机构（交警大队）>定点医院>邮电局。具体数值比例未知，仅某地区、某地区、某地区来看政府机构占据7成以上，尤其放管服、一证办、一地办等政策的推进。

具有审核资质的是医疗机构，但目前医疗机构的绝大部分办公地点在交警大队。部分在某某站（定点医院）

某某某产品的收取的费用情况暂不明确，销售同事反馈纠葛复杂，各地区费用均不相同。

4.3 竞争激烈程度

目前掌握的竞品数据有限，根据市场部及销售同事的反馈，某某是目前市场占有率最大的厂家，覆盖全国2×多个省市，但总台数仅为几百台。未达到市场总量的1%。也从侧面证明以售卖为主的推进难度。目前市场空间很大，

某某、某某、某某为目前的主要生产厂家，均有自己的工厂。在某某某产品硬件成本、供应链等方面，我们的竞争还是很激烈的。

4.4 市场特征

目前是某某某产品市场涉及，主要是交警大队、医疗机构之间的合作。

邮政网点主要是合作网点，提供的一般是场所。

4.5 市场PEST分析

P：2×18年9月1日正式实行的公安部交通管理局2×项“放管服”政策明确指出加大“推广使用自助服务终端”的力度，加快便民的措施落地。2×19年4月1×日公安部召开新闻发布会，通报公安部推出1×项公安交管“放管服”改革新举措及2×18年以来相关改革措施落地情况。

E：随着机动车保有量持续增长，机动车驾驶人数量也呈现同步增长趋势，2×19年上半年全国新领证驾驶人数量达14×8万人。截至6月，全国机动车驾驶人数量达4.22亿人，与去年同期相比，增加2576万人。国内驾考渗透力28%的渗透率，远低于发达国家水平，可增长空间大。

S：人口老龄化驱动社会服务向着技术替代人工以及数字化无纸化办公层面发展。各地的政务一体化正在积极推行这种改革措施。驾培学员年轻化，新事物接收程度较快。驾驶技能已成为社会公认的一项基本技能。

T：物联网、5G、人工智能的技术驱动对于机器识别和辨识肢体残缺和运动功能障碍提供了技术支持。完全可满足自助某某的需求。

4.6 市场问题

自助某某产品设备自17年开始陆续铺设至今仍未及市场估算总量的1%，主要原因是什么？

1. 放管服虽然在推行但对于推行速度各地不同，目前仅为试运行阶段，各地政策仅为试点运行，暂未大范围推广。
2. 驾驶员某某利润分配不同，利益纠葛复杂，难以快速理清并推行，某某某产品费用谁来出，某某某产品收益不明显，仅为政府政绩服务。
3. 难以完全实行自主某某，某某仍需人工审核。人工审核各地要求不同。
4. 某某设备运行不稳定，体验不够友好，不被驾驶人员接受。

4.7 资源优势匹配

逐步稳定壮大的硬件团队，能够为公司开拓从结构设计、工厂生产、设备运维等一整套硬件开发、生产、运维方案。持续优化相关硬件经验，保障后期其他产品的硬件生产等环节。

相对优秀的软件开发团队，可以从软件与运营的方面差异化竞争，探索更多的数据与广告相关业务。

4.8 未来市场预判

目前某某某产品市场占有量很低，某某设备自2×17年开始至今，经过一系列推广，占据多个省市，但某某某产品总台数并不多。

4.8.1 主要原因

1. 放管服虽然在推行但对于推行速度各地不同，目前为试运行阶段，各地政策仅为试点运行，暂未大范围推广。
2. 驾驶员某某利润分配不同，利益纠葛复杂，难以快速理清并推行，某某某产品费用谁来出，某某某产品收益不明显，仅为政府政绩服务。

4.8.2 结论

还是要有结论，故目前的市场主要要解决的问题是谁出钱的问题和怎么解决共赢的局面。

目前某某某产品的市场策略依旧是售卖为主，同时探索可能的合作与运营模式，并快速建立反馈观察运营模式的可行性。

5. 竞争对手分析

竞争对手分析的目的是从宏观角度了解竞品的现有情况包括：公司情况、市场情况、产品情况、业务开展及优劣势，进而判断竞品后续的发展战略等。

5.1 某某产品

5.1.1 公司情况

某地区某某智能科技股份有限公司成立于2××5年，某某智能主要从事计算机软件的研发，智能设备的研发与制造，智能机器人平台研制、行业应用与推广

公司简介可以看出，公司目前三大业务分别是：智慧交管（交管业务、拍照、某某、车牌等）智慧政务（身份证相关软硬件）智能机器人。

目前其智慧交管团队的情况，某某某产品相关的研发团队情况。

5.1.2 某某产品情况

主要从宏观角度分析产品的情况，不必纠结于细节，类似用户体验五要素的战略层、范围层、到结构层最多了

• 产品简介：产品的商业价值、解决用户痛点、市场反馈、产品亮点、功能概述。
• 产品硬件介绍；主要硬件配件及设计
• 产品软件介绍：主要软件功能、业务。
• 某某产品市场情况：26个省级行政区域1××余个地市批量投入应用，据说是以行政力量自上而下推广。应该是目前铺设某某某产品最多的厂商，不同地区某某某产品价格不同。
• 某某产品业务：“某某微政府机构办理业务”页上的图片  ，但目前大部分业务均可由12123直接办理。12123是16年底推广的，随着智能手机逐年普及，12123直接受理的无需某某的业务会越来越多。具体数据暂无，故主要的发力业务应该还是与某某相关的：初次申领驾驶证、申请增加驾驶证、恢复驾驶资格、驾驶证期满换证，以及制证年审业务。
• 优势：背靠公安打通多地的交管业务，较早开始交管与某某相关业务，业务了解更加深入。有自研硬件工厂，自研电路板等硬件。成本与质量可控。有成熟的硬件id与结构设计。
• 劣势：传统硬件厂商思路，目前以硬件售卖为主。软件功能稳定性差，且操作复杂。

5.2 竞品商业模式

了解清楚竞品怎么赚钱的，目前以硬件售卖，代理商、项目等，产品售卖为主。

5.3 某某产品SWOT分析

Pest和swot均可展开详细分析，具体可百度，本文档主要写结论：

• S（优势，Strengths）：处于某某某产品人工智能分析技术能力上产业链中偏上的水平已经具有人体行为分析的基础能力，能够在未来某某某产品技术上形成壁垒。大量基础数据的储备，可以快速形成战斗力。
• W（劣势，Weakness）：目前，量产能力不足、工厂把控存在问题带来的一系列运维层的问题，生产成本高，售价无法形成优势。导致市场推进行难度增加。
• O（机遇，Opportunities）：竞品软件能力差，稳定性较差。市场占有率低。在社会口碑上也给某某某某某产品形成了可以开拓的空间。
• T（挑战，Threat）：严格符合某某要求；满足政府机构、医院等多方利益。依赖推进放管服政策与市场接受度。

6. ×目标

1. 软硬件稳定运行、月故障与崩溃率低于5次；
2. 某某某产品部分硬件可配置，综合成本降低4×%；
3. 某某某产品稳定月生产5×台；
4. 广告与运营方式的的初步尝试，年底前实现广告盈利；
5. 优于竞品的使用与交互体验。

7. 风险及对策

7.1 政策风险

若政策收紧对驾考某某的要求；很可能取消目前尚不完善的自助设备。

对策：取得相关资质认证。

7.2 技术风险

流量大能否支撑、安全问题。

对策：相关技术考量——可与技术大佬沟通

7.3 法律风险

某某人员过程担责，根据139号令，一旦驾考人员三年内出现重大交通事故是需要相关调查其驾考过程的。

对策：取得相关人员签章认可及人工审核。

7.4 市场风险

某某目前设备生产能力及资金能力及地方代理商的沟通能力依然强势、一旦优先发起价格战，将给我们带来较大挑战。

对策：规划中把控成本，生产、运维、市场成本降低方案。

7.5 资本风险

等等。

8. 产品规划

主要包括核心功能点、产品架构、阶段规划、主要功能规划和产品路线图。可能涉及与多部门协调产出，以实际产品为例：

8.1 硬件

8.1.1 硬件核心点

• 全新外观id设计
• 某某某产品整体外观与id重新设计，更加符合业务要求
• 完善硬件结构设计
• bom优化
• roadmap

8.1.2 总结

2代某某产品的主要目的是，这个成本包括物料成本、运维成本和生产成本，同时在ID设计上会跟一代有些许不同。

8.2 软件

• 软件核心功能：
• 运维管理中心：
• 运维管理中心要做的事情：从某某产品出发建立公司统一的物联网设备运维管理平台。
• 为什么要做：目前某某产品的设备维修管理、设备升级、以及设备故障监控预警等因为种种原因，都没有较好的管理，整体管理较为零乱，主要依靠人工，效率低且无法支撑后续设备量增多时的运维。所以有必要建立良好的运维管理平台有效管理运维。
• 功能结构图：包含哪些功能。
• 预期带来的效果：可完成某某产品现有版本有序管理、实时监控某某产品的运行状态，预警及报警等。
• 时间节点：7月底前完成运维功能设计。8-9月份完成初版开发与测试。1×月底前运维平台上线试用。持续优化。
• 公众号业务：要做哪些事情、包含哪些功能模块，
• 功能结构图：
• 时间节点：7月份完成公众号工具模块的设计与开发，7月中旬上线相关功能。后期根据公众号的流量及关注人数规划后期的内容板块与广告业务。
• 广告运营中心：广告业务的初步规划、怎么做。广告运营相关功能规划根据9月份某某某产品台数与广告合作形式再做规划。

8.3 算法

现有硬件前提下：

• 现在某某产品使用了哪些算法；现有的情况是什么样的（响应时间、准确率、资源占用率、稳定性等）、说明算法的可优化情况，结合业务、计划3-4季度的优化方向及优化目标。
• 某某产品现在的算法与业务的结合情况是什么样的，算法与业务的策略。存在那些问题。
• 确定解决相关问题的初步方案、制定策略优化后的目标、时间节点。

8.4 用户体验

8.4.1 现有产品在用户体验上存在的问题

通过数据、线上视频、以及设计原则出发从用户某某全流程出发发现问题。说明为什么是问题、问题导致的原因及产生的后果是什么。

1. 全流程设计语言不统一，语音、上下屏切换等，页面交互逻辑等，用户某某连贯性有待提高。
2. 针对中老年或普通用户的产品易用性还有待提高，视力检测与残指检测的用户引导不完善。
3. 产品内某某及选择业务以及缴费等时间较长，体验审核结果等延续性体验不完整。

8.4.2 明确2代某某产品用户体验的设计原则，根据现有问题形成初步方案

为什么是这种方案，预计带来的效果：

1. 设计原则：某某产品在用户使用过程中是工具，且该工具多为一次性使用，使用的工具的目的也很明确为了完成某某。根据某某产品的定位以及用户群体确认某某产品2.×的设计原则为易用、快速、保证质量、达成目标。
2. 初步设计方案方向：
3. 体验统一与连贯性：强化某某前引导、某某后支付、状态查询等信息流转，同时优化某某时页面提示逻辑及流程教学，重新某某自动检查不合格项目。
4. 交互无需思考：进一步减少页面选择与确认按钮、点击大于判断大于选择大于输入。辨色力图形辨认、申告无需二次确认等。
5. 某某时间缩短：将用户的某某前、某某时、某某后整个过程重新分配，强化某某前引导及信息预录入、某某后无需在某某仓内支付打印。去除多余页面。引导正确的测试方式，一次通过等。

8.4.3 整体方案在用户体验方面的提升

用户体验提升：降低尹用户操作不当导致的不通过次数；降低某某过程在某某仓内的时间；提高某某效率，提升用户满意度。

8.4.4 整体用户体验优化预计的时间节点，分迭代或者大版本更新时间点

1. 7月中完成某某某产品用户体验研究、梳理相关问题，形成初步解决方案。
2. 8月底完成某某某产品2.×用户体验设计，并投入相关开发。
3. 9月底完成某某某产品用户体验开发初版上线部分用于1.1某某某产品.
4. 2.×某某某产品前完成迭代优化与测试。

8.4.5 总结

最终本产品可以在什么时候产出，预期结果。

欢迎探讨，如有问题尽管喷~

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