Ubras成立于2016年，高管团队及历史投资人均为女性，其中创始人Concon拥有多年一线内衣品牌工作经验。团队希望从女性视角出发，围绕女性用户需求创立贴身衣物品牌，打造“舒适”内衣产品。据创始人Concon介绍，2020年“天猫618狂欢节”，Ubras爆款内衣单品销售额破亿，在无尺码内衣品类排名第一。

国内内衣市场规模约4000亿，缺乏头部品牌。最近几年，传统内衣品牌份额下滑的同时，一批新兴品牌获得实现快速成长。Concon表示，对于新品牌而言，增长的机会主要来自三个需求端的变化：1）消费升级：国产内衣产品性价比提升，年轻女性更换、购买内衣频次增加；2）追求自我愉悦：越来越多消费者从功能型内衣转向舒适型内衣；3）购买习惯改变：线上消费渠道兴起，消费者对线上购物依赖度增加。

从“舒适无痕”切入内衣市场，创新推出“无尺码”系列产品

很多女性用户对与自己体型匹配的号型不够了解，导致内衣穿着不舒适，退换货频率高。“如何节省决策时间，让用户能够像购买成衣一样购买内衣”是Ubras的核心产品设计逻辑。2018年，Ubras创新推出“无尺码”系列内衣，将内衣标品化输出，提高了供应链生产效率，降低了库存管理压力，同时减少了女性用户的选购压力。

Concon表示，“无尺码”系列产品是一次行业创新，但并不能满足女性用户在所有场合的内衣穿着需求。举例来说，职场女性可能需要隐形防走光内衣，运动时需要支撑性强的内衣，而大胸用户则需要承托性更好的内衣。根据不同场景的穿着需求，Ubras还设有日常通勤、运动、丰盈、少女以及居家等系列。

“无尺码”成内衣市场新增长点，Ubras要建立“无尺码”行业标准

据媒体报道，2020年上半年，无钢圈内衣在整体内衣销售额占比达70%，并保持两位数增长。随着消费者对极致舒适的追求以及疫情衍生出来的宅经济发展，无尺码背心式文胸在2020年上半年的增速高达995%。

Concon认为，“无尺码”为内衣市场带来新的增长点。然而，越来越多品牌相继推出了无尺码内衣产品，产品形态良莠不齐、用料不规范等问题可能为消费者健康带来隐患。

“无尺码”不仅仅是一个概念，如何用一件内衣满足不同体型消费者的需求？答案从研发适合的纱线开始。面料的弹性以及回弹在经历多次拉伸后仍然能恢复如初，不会卷边；无痕随型裁双面组织面料不需要锁边，长期拉伸穿着也不易松散，避免长期穿着洗涤后内衣松懈等问题。

另外，传统车缝线不具备足够的回弹性。Ubras使用了日本进口点状胶技术，根据用户胸型测算符合人体工学的点状胶排列疏密，实现“90斤-130斤消费者对同一款产品弹力和支撑力体感一致”的目标。

考虑到大众消费者的购买力，Ubras无尺码文胸基础款产品定价120元左右，希望通过产品打磨和供应链端优势为消费者提供极致性价比产品。经过两年左右的市场教育，Ubras无尺码系列销售额今年同比去年增长720%。

目前，Ubras已联合行业协会建立起一套 “无尺码”系列产品企业标准。下一步，品牌希望和行业一起推动“无尺码”系列产品的行业标准普及，持续为用户提供高性价比的舒适产品。

现阶段 Ubras 的销售渠道以线上为主，线下店则作为品牌展示以及消费者交互的重要场景，目前品牌在北京、重庆、上海等一线城市开设了约10家线下店铺。

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同程生活2018年底正式上线，今年6月，同程生活已完成2亿美元C轮融资，JOYY欢聚集团领投，亦联资本、君联资本、贝塔斯曼亚洲投资基金、同程资本、微光创投、金沙江创投、元禾控股等机构跟投。

邻邻壹创立于2018年3月，也曾是社区团购赛道上的明星选手，曾在半年内完成三轮融资，累计融资金额达到一亿美元。2018年8月，邻邻壹完成红杉资本中国基金数千万人民币种子轮融资；2018年10月，获得源码资本、高榕资本领投，红杉资本中国基金跟投的千万美金Pre-A轮融资；2019年1月，获得由今日资本领投，高榕、源码、红杉继续跟投的3000万美元A轮融资。

同程生活与邻邻壹公司总部均位于苏州，由于社区团购区域性的特点，二者曾经是苏州战场上的老对手，如今又因合并走到了一起。

时间倒推至两年前，邻邻壹曾是社区团购赛道前三名玩家，另外两家早期入局的玩家分别是你我您和食享会。不过在当时，最早入局、规模最大的玩家月均GMV仅在3000万人民币左右。

但社区团购“账算得过来”、可规模化复制，在钱烧了一波又一波也不见起色的生鲜电商赛道，社区团购迅速点燃了资本的热情。更不用说，它的想象空间不仅仅在于成为生鲜的常态渠道，而且有机会成为家庭消费的流量入口。这是社区团购的第一波热潮。

2019年，社区团购经历了一轮洗牌，呆萝卜、松鼠拼拼先后倒闭，社区团购被视为又一个“短命风口”。

时至今日，巨头通过投资以及亲自下场的方式先后入局，社区团购又变成了“巨头间的游戏”，格局已经大改。

腾讯支持的兴盛优选，将于近期完成8亿美元C+轮融资，投后估值40亿美元。阿里支持的十荟团，7月宣布已完成8000万美元C2轮融资，由鼎晖投资领投，此前阿里曾两次参与投资。

除了投资布局，阿里、美团多个业务线开始试水社区团购。7月7日，美团发布组织调整公告，宣布正式进军社区团购市场，成立“优选事业部”。7月16日，阿里零售通事业部正筹备组建新的社区团购部门，负责人邹志俊已到岗，职级为P10。

回顾曾经的“前三名”，都经历过“收购”这个选项。2019年8月，你我您并入十荟团；2019年12月，食享会曾试图与松鼠拼拼合并，后交易告吹。

而在当下，邻邻壹即将并入已完成2亿美元C轮融资的同程生活。

收购的确是快速扩大规模的方法，但却不是最关键的核心竞争力。社区团购看似是门槛很低的生意，攒一盘货，在社区里拉个团长群，再由团长将生鲜水果等生活消费品分发到消费者手中。但实际上，越是看似没有门槛的生意，门槛越高，尤其是当巨头决心入场，大资本涌入的时刻。

留给新玩家的时间窗口基本已经关闭，接下来将是巨头和头部玩家之间的角逐。

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“现在项目名字还没定。”一位消息人士称。

蜗牛派就此向张小沛求证，截止发稿，她未予回复。

公开资料显示，张小沛曾任宜信前CTO，并曾担任微软在线广告团队首席研发总监，负责微软展示广告精准投放技术的研发；担任美国著名在线视频公司Hulu全球副总裁，负责Hulu视频推荐系统、搜索引擎等多个核心技术产品的研发。

2016年4月，张小沛出任瓜子二手车直卖网CTO，参与制定并实施公司的战略发展方向和变现模式，负责瓜子二手车平台的技术团队。

车好多集团称，过去四年，张小沛为集团搭建了完整的技术体系，成为集团推动行业升级发展的核心竞争力；建立拥有稳健风控能力的金融体系，服务用户的同时大幅提升车均收益；重构毛豆新车业务，带领毛豆在2019年第四季度实现规模化盈利，也推动汽车融资租赁成为新主流消费模式。

2020年5月，车好多集团宣布，公司联合创始人、CTO张小沛卸任集团职务，将加入山行资本担任合伙人，负责汽车消费领域投资，完善车好多在汽车消费领域的布局。

显然，张小沛很快就找到了新方向——类SheIn快时尚出口跨境电商品牌。SheIn成立于2008年，其定位是做“中国版的ZARA”，将国内过剩的服装供应链产能输送到海外，库存周转速度极快，主要销售价格低于20美元甚至不到5美元的时尚女装。

2017年，SheIn的业务已经覆盖224个国家和地区，其中在沙特、印度等国家颇受欢迎。2019年SheIn的GMV已经超过200亿，交易额增长率保持在100%以上。此前媒体曾报道，SheIn计划最快于2020年赴美上市。

张小沛在这个赛道上的创业项目名字还没定，已经估值上亿美金。一位投资人向蜗牛派感叹，“今年的好项目太少，大公司离职的高管性价比最高。”

就在7月29日，腾讯投资官方也发布消息称，已经斥资上亿元投资企业数字化解决方案提供商数势科技。这同样是个天使轮项目，由前京东集团副总裁、京东商城技术委员会主席黎科峰创立。

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邻几便利店董事长刘忠建2000年就进入了便利店行业，是大陆第一批从事便利店的从业者和管理者。2017年，包括刘忠建在内的14名合伙人筹资900万创业，背井离乡来到合肥创立邻几便利店。在今天的400家门店庆典致辞中，刘忠建重申，他相信中国便利店行业会迎来20年黄金发展期。

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创业是一场耐力与智慧的赌局，每一步都要走的小心翼翼，容不得半点马虎。而作为主角的创业者，其承受的压力与焦虑也非常人能比。

春雨医生创始人张锐在曾说：“我确实很焦虑。每天吃不好睡不好，晚上睡前会担心资金链断了怎么办”。而他的突然离世，再一次证明了创业的不易于心酸。

只要踏上创业这条路，便注定有太多的责任需要去承担。产品研发、搭建平台，把产品推向市场的时候需要你去运筹帷幄。

公司设备需要更新、房租水电、财务税务等也需要你一手去张罗，员工的薪金、保险、福利等劳动保障更等着你去支付。而公司的资金的压力更是一大难题。

在这个时候，创业者的心态起着至关重要的作用。

我已经拒绝了37家VC

1999年2月，连续四次创业失败的马云，与他的罗汉小伙伴们凑了50万元，创办了阿里巴巴，乐观马云希望能在十个月内拿到融资，但到了第八个月时钱就花完了，融资却还迟迟没有拿到。

马云每次从外边回来，都会对他的员工说：我又拒绝了一家VC。有一天他说自己已经拒绝了37家VC。而真正事实却是，当年马云是被37家VC给拒绝了，因为没人相信他的话!

像初创时的阿里巴巴，拿不到融资，资金链断裂的事情可谓是屡见不鲜，有些公司挺住了，便成功存活了下来。有些公司没有经受住煎熬便半路夭折。而这一切与创始的心态有着极大的联系。

一月愁白头， 额前白发至今未黑

刘强东在获得第一轮融资后，京东成长得快，但钱也烧得快。等再想融资时，却赶上了金融危机。

刘强东半年见了40多个VC，所有人都给予了否定。京东的估值也一再下降。他也相信自己可能是拿不到钱了。

回忆这段时光，刘强东表示最痛苦的不是财富丧失，而是感觉对不起一直追随他的兄弟。而在不到一个月的时间里，刘强东的头发就白了，额前的一撮头发至今也没能再变黑。

最后，还是投资人徐新带着今日资本追加了800万美元，另一机构投了1200万美元，帮助京东度过了难关。可见选对投资人是多么重要的事。但也要明确实质，投资人看中的是刘强东这匹“千里马”。

我有两个梦想

27岁的丁磊立志将将网易改造成门户网站，1999年，丁磊带着技术团队找到了时任霸菱投资合伙人的徐新(当时还没创建今日资本)。

徐新回忆，几个青涩的程序员楞在那里，但是自信的丁磊用一句话打动了我，他说，网易是门户网站的第一。

正是看好了丁磊的这份自信，徐新决定投资。但网易公司在上市没多久，便遇上了互联网泡沫崩溃，纳斯达克崩盘。

股价节节下降，财务问题、诉讼问题、人事震荡等问题接踵而来。丁磊在后来接受记者采访时曾表示：在2001年的时候，有过两三次想要卖掉网易。但最终还是坚持了下来。

当时丁磊告诉徐新，他有两个梦想，一个是要做中国最好的网络游戏公司，另一个是要帮股东赚钱。徐新听完非常感动。

最终网易成立在线游戏事业部，伴随着《大话西游online》的推出，网易逐渐走出困境，并很快实现了盈利。作为一个创业者，丁磊给予我们最大的启示便是，任何境遇下，都不要忘记初心，站在对方的角度考虑问题，积极做事，真诚做人。

创业确实是一种苦修行，对于人的心智及各种能力都是极大的考验。只有经受住每次的考验，克服焦虑情绪，真诚、勇敢、顽强地活下去，才有可能成为空中最亮的那颗星。

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　　早年，王兴曾转发过一条关于唐僧师徒的微博，“面对八十一难，他哭过，哀求过，但从没说过一次：‘我们不取经了，大家散伙吧’”。他说这条微博透着坚持和勇敢，让他很有感触。

　　9月20日9点30分，王兴抡起敲钟锤，敲响了港交所的铜锣，锣声震天。如今美团上市，某种程度上，这就像是曾经的孙悟空被封了斗战胜佛。

　　继小米后，美团成为港交所IPO政策改革后第二家上市的同股不同权公司，两个多月前雷军敲的也是同一面锣，美团的市值已经超过小米。

　　美团开盘价定在72.9港元，较发行价69港元上涨5.65%。截至21日休盘，股价72.1港元，下跌0.76%，市值达3959亿港元（约507亿美元），超过了小米3784亿港元（484亿美元）和京东的383亿美元，成为位列BAT之后的第四大互联网公司。

　　美团在TMD小巨头中率先上市，同时投资这三家的红杉资本全球执行合伙人沈南鹏评价王兴“理性而坚韧”，是“对野蛮生长的中国互联网格局有着清晰认知的思考者，是将思辨精神运用到企业管理中最好的企业家之一”。

　　在接受《中国企业家》独家采访时，沈南鹏表示，美团率先上市成为公众公司，有其偶然性与必然性。最近几年，就三家公司的几次融资情况来看，都有点像是准上市公司的融资模式。哪家先走到了上市这一步，存在巨大的偶然性。

　　他认为，美团与滴滴遇到的情况类似，一路走来竞争者较多，因为本地服务与共享经济的典型特点是新进入者壁垒偏低，所以在一开始会出现千团大战这样的情况。要想在激烈竞争中突围，创业者的执行力非常重要，而这种执行力的背后是对数据与技术的把握与应用。

　　在上市当天的全员公开信中，王兴称，“上市并不意味着耐心的结束，而是真正考验耐心的开始”。

　　确实，从长期来看，美团面临的问题仍然很多，竞争、盈利、业务增速及新增长点⋯⋯与大股东腾讯这个“如来佛”如何继续和谐共生，也考验着王兴的智慧。

　　不知道王兴是否有答案，但起码他透露了自己的心态。上市当天，王兴发了一条新饭否：“好棋手通常都知道并接受自己同时也是更大棋局里的棋子。”

　　打不死的小强

　　“王兴是最典型的创业者。”

　　今日资本创始人徐新谈到王兴对创业者的启示：靠个人奋斗，是很典型的和上下铺同学出来创业的那种。屡战屡败，有两次因为各种原因没能成功，熬到第三次才成，还熬了很多年，“他就是永远打不死的小强”。

　　2006年在清华嘉园边上的小餐馆里，王兴向王慧文、赖斌强等伙伴宣布把校内网卖给千橡集团，当晚所有人都喝醉了，大哭一场。后来千橡集团来清点资产，电脑全被搬走，客厅只剩下桌椅，王兴坐在客厅椅子上一言不发，低头沉思。

　　进入千橡后，王兴没有待太长时间，他在清华的学弟穆荣均发现了Twitter，发邮件和王兴讨论。王兴放弃在千橡拿到一大笔钱的机会，出来拉着穆荣均做了饭否。2007年5月，饭否上线，但在2009年7月，饭否因故暂停，无人知晓何时重开。王兴和团队讨论别的出路，12月底决定做美团，之后才走过“八年抗战”，迎来港交所敲钟。

　　王兴的父亲是福建龙岩市一家水泥厂的大股东，他对商业的敏锐嗅觉似乎影响了王兴。他还喜欢读书，鼓励儿女博览群书，家里从不打麻将。小学五六年级，王兴就和同学动手做录音机，王兴也是龙岩市里第一批拥有电脑的人。

　　“我在商业上的启蒙，主要来自于小时候看的很多企业家的传记。”王兴曾在接受《中国企业家》采访时表示。

　　据说王兴有3个Kindle，家中还有一面墙的书架。几年前有一次王慧文问他看了多少，他说差不多看了一半。

　　高瓴资本集团创始人兼CEO张磊说起对王兴的最初印象，是一个永远充满好奇心和爱思考的人，不仅喜欢读书，爱问问题，并且学习能力极强，每次见面都会让张磊给他推荐好书。

　　徐新谈到关于王兴好奇心的一个表现，就是“他在跟人聊天的时候总是瞪着个大眼睛，很好奇地看着你，比较愿意听你讲。所以跟他聊的人都恨不得把自己20年学到的东西用2个小时就给他讲光”。

　　2011年年底，阿里B2B中供铁军的代表、阿里副总裁干嘉伟加入美团，迅速制定销售管理制度，王兴从他身上学习打造美团铁军。徐新向《中国企业家》分享王兴这几年最大的变化是，以前善于思考，这是王兴的一只翅膀，但执行不是强项。现在王兴行动力也跟上了，两只翅膀都丰满起来。

　　曾任美团华东大区总经理的殷志华回忆，王兴一直在不断学习，美团在团购大战中有段时间引进了很多咨询公司的人，王兴从他们身上学习战略布局。

　　在这一过程中，沈南鹏感觉王兴的战略眼光更加长远，考虑事情更为周全。美团与大众点评的战略合作就是一个很好的例证。

　　“团队有资金，能够不断去获取市场，这也是一种做法。最后王兴选择了战略合并，做这个选择需要有更周全的考虑，如何整合，团购业务的比重有多大，外卖业务需要投入多大、未来权重多少。我感觉王兴有一个能力在不断提升，就是从用户、从市场中得到反馈，通过分析来确定战略的能力，比如过去几年到店业务增长也很快，但是美团显然在外卖上付出了更多精力与资源，这也是非常重要的战略选择。”

　　“对企业家精神最精到的描写是，企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。但光有企业家精神是不够的，你还得要沟通，容忍力很重要。”王兴说。

　　战无止境

　　“好战”是外界给王兴贴上的标签。

　　王兴曾在一次演讲中分享，团购大战正酣时，他在紧张之余会稍作遐想：如果早出生一百万年，我此刻应该正在狩猎。我应该围着兽皮裙，手持标枪，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就会被咬死，我的家人族人就会饿死。每想到这里，我就决定集中精力，回到中国互联网这个现实丛林中来。

　　关于竞争，王兴在接受《财经》采访时曾说“不断成长才能获取安全感”，在竞争中最“害怕自己懈怠”，“在对手这件事上，就像开车一样，你得偶尔看一下后视镜，但你不能盯着后视镜开车”。

　　团购是一个可怕的战场，根据团购导航网站团800的统计，截至2011年1月，中国市场上共有团购网站1728家，竞争惨烈，烧钱严重，盈利无期。2011年年中，团购就已不再受到资本市场青睐。

　　2011年7月，美团宣布完成5000万美元B轮融资，阿里巴巴领投，红杉等跟投。为表示融资额的真实性，王兴还在发布会上登录网上银行，向媒体展示其账上还有6192.2122万美元。

　　据沈南鹏回忆，美团B轮融资并不那么顺利，甚至出现领投基金签完投资意向书后放弃的情况。在这一过程中，王兴表现得还比较从容自信，“首先是因为美团给融资留出了充足的时间，即使领投基金放弃，也有融通的时间。从根本上看，能顺利完成融资，还是因为本身业务增长数据强劲，单位经济效益良好，这些都让人看到公司的发展潜力。”

　　有了校内网资金断裂的前车之鉴，相较于竞争对手，王兴对团购扩张的节奏比较克制。有媒体记录了2011年窝窝团一个“大跃进”式的发布会：有人问CEO徐茂栋是否从拉手网挖来200人，徐茂栋说这不叫挖人叫拆迁，因为拉手网就是要做最大的事情。拉手网短时间内进驻到近200座城市，冲刺IPO。但到了年底，拉手网上市失败。同一时期，团购鼻祖Groupon上市破发，团购进入寒冬期。

　　美团注重花钱的效率，在红海中找蓝海，重点发展二、三线城市，不做线下广告，坚决采购线上流量。美团点评联合创始人王慧文在接受《中国企业家》采访时曾提到，拉手网犯的一个错误是在产品不够好时就疯狂打广告，结果用户来了，但是体验却不好，这些用户便转用美团。“你的产品该什么阶段去推广，什么时候打磨，节奏要把握好，这些都会影响花钱效率。”

　　另外，王兴擅长挖人，2011年年底，在王兴六次拜访后，干嘉伟加入美团，组建起美团铁军，完善销售组织架构。

　　2012年，团购网站开始出现倒闭潮，美团一方面转型移动互联网，一方面在探索新业务。王兴认为，2012年将会是服务电子商务的分水岭，团购不再是核心，涉及本地生活各方面服务的电商大戏将上演。团购只是小组赛胜出，后面还有一轮轮比赛。

　　为此，美团成立了创新产品部，由王慧文负责，孵化商家Wi-Fi、排队点餐、会员系统项目，其中，外卖业务的数据表现最好，2013年年底美团外卖正式上线。

　　水滴互助创始人兼CEO沈鹏当时在美团的创新产品部，被派去负责外卖业务。沈鹏回忆，彼时饿了么已经做了三年，美团之所以能撕开一条口子，是因为商家与饿了么合作需要支付一笔服务费用，愿意支付费用的优质商家不多，美团就争取这部分商家，不收服务费，只赚取差价。沈鹏提到一个细节，饿了么APP优先做的是iOS版，美团则先做了用户量更大的安卓版。

　　关键性时刻发生在2014年夏天，美团外卖经过半年多的摸索，决定招募1000人，开100座城市，希望“拖垮”饿了么。饿了么当时只进驻了12座城市，8月底，饿了么紧急宣布扩张200城。

　　2015年，外卖行业增长停滞，饿了么、百度外卖和美团外卖纷纷自建物流，并进行疯狂补贴。一个意外事件是，美团与大众点评合并，大众点评曾投资饿了么并向其开放流量，与美团合并后，点评切断了饿了么的流量接口。

　　2015年年底及2016年年初，饿了么与美团分别获得来自阿里和腾讯领投的12.5亿美元及33亿美元融资。两家继续补贴，百度外卖逐渐掉队，不再跟进。

　　2017年8月，饿了么并购百度外卖，接入支付宝与口碑的外卖服务。

　　2018年4月，阿里宣布95亿美元全资收购饿了么。此后，阿里整合饿了么与口碑成立新公司，目前已获得来自阿里、软银等投资者超30亿美元的投资承诺。至此，美团点评与饿了么之间的外卖大战已经升级至“美团点评+腾讯”与阿里“口碑+饿了么”生活服务平台之间的战争。

　　徐新向《中国企业家》表示，新零售将来会成为双方竞争的一个主战场。美团近期推出小象生鲜、闪购等业务，将触角伸向非餐品类。美团点评高级副总裁王莆中曾分享，从2017年及2018年上半年来看，美团点评通过配送网络送出去的零售产品达到2.6倍增长，非餐品类增长最快，尤其是生鲜、水果。饿了么的蜂鸟配送则被独立出去，成为阿里新零售的基础设施，目前已和盒马生鲜合作。

　　徐新认为，美团的机会在于，“新零售是一个区域生意，你得一家店一家店地开，不太能马上形成全国垄断”，而且“美团的IT系统很好，新零售到最后线上占比会非常大”。

　　王兴在接受《财经》采访时承认，与阿里之间糟糕的关系会让美团面临更大的竞争压力，目前阿里还拥有美团1.48%的股份，“或许是为了将来能继续给我们制造点麻烦”。

　　除了和阿里阵营的战争，美团与滴滴在出行、外卖领域的战火也未完全熄灭。美团点评在招股书中明确，不再继续开拓网约车业务，2018年前四个月，美团对网约车司机端的补贴成本高达9.76亿。但徐新认为，出行是高频刚需，有明显的潮汐现象，不会一家独大，作为股东她很希望美团继续网约车业务。王慧文曾对《中国企业家》指出，网约车行业“未来应该有两到三家，最小的一家市场份额要大于10%”。考虑到顺风车事件引发的政策收紧仍在继续，网约车合规排查也将对滴滴的运力有所影响，美团目前的心态，更像是在观望，而非完全放弃。

　　而滴滴目前在出行市场的窘境，也或多或少牵扯了其在外卖业务上的姿态。双方何时再次开战，还不得而知。

　　剩者为王

　　跨界竞争越来越多，胜出者往往需要走出边界。美团最终形成了以餐饮为核心，覆盖外卖、到店消费、商家服务的主业，并横向拓展至酒店、门票、出行服务，成为“超级平台”，通过“吃”来吸引用户，高频打低频。

　　平台并不好做。在沈南鹏看来，从单一的产品到平台，不是很多公司都能成功，关键看产品线之间有没有基本相关的逻辑。“美团的商业形态是餐厅打折，之后延伸至外卖业务，两者有一定的相关性，因为供应链一致，这个时候美团可以说有了平台的雏形。之后美团拓展至电影票和酒店旅游业，比较快地做了起来，可以满足用户的各种需求，此时平台的特征凸显出来，人们就把美团当作一个本地生活的目的地，成为入口。”

　　王兴曾提到《有限和无限的游戏》这本书对他影响较大，让他去探索边界本身，他认为只有死亡是不可逾越的边界，其他边界并不是那么重要。

　　天使投资人梁宁在一篇文章中写到，领先者容易认为边界就是世界，美团之所以能后发制人，因为“美团会重新去思考这个看起来已经既定的市场。比如美团2013年就发现了本地人在本地订酒店这个机会，直到2015年才有能力去做这件事。中间经过了三年，这么久携程也没有打过来？就是这是携程的边界”。

　　美团的这种无边界模式有一个发展过程，摩拜早期投资人、熊猫资本合伙人李论认为，美团在这三年里，业务模型逐渐定型，由于美团执行力很强，团购、外卖和酒旅有了扎实的业务基础。

　　“有点像曾国藩说的‘结硬寨，打呆仗’，王兴基本是这个路数。”李论认为美团构建了完整的用户体系，在此之上叠加新业务，流量成本及管理成本都会很低。

　　在美团并购摩拜这个案子上，李论感受到王兴的决断力和执行力。决断力体现在王兴并购的坚决，执行力表现在王兴会分别和摩拜的大股东沟通，从价格到条件，不断去和股东沟通完善。

　　“他也是很忙的，能把一件事从头到尾做得这么好，完成度这么高，我觉得是不容易的。”因为看好美团未来的发展，熊猫资本选择了更多地持有美团股票而不是现金，在美团点评上市前又以SPV专项基金等方式继续投资。

　　因为无边界，美团总是要面对强大的竞争对手。沈南鹏与王兴一路走来，也感受到互联网产业竞争带来的跌宕起伏：“有时候你感觉自己翻过一个山丘，已经革命成功了，但你可能很快又发现了新的挑战，你就要继续去迎接新的挑战。”

　　沈南鹏认为，王兴下一步的挑战在于业务主体增长和各项业务间的协同，包括更好配置资源，新零售等新业务如何整合线上线下等。

　　单看数据，美团在几次大战中胜出，但仍未实现盈利。

　　根据招股书，美团点评在2015年、2016年、2017年经调整后亏损净额分别是59亿元、54亿元、29亿元，亏损收窄，但2018年前4个月，因网约车补贴与收购摩拜的现金支出，经调整后亏损净额达20亿元，2017年同期则是3亿元。

　　另外，美团主营业务毛利率较低。2018年前四个月，餐饮外卖、到店及酒旅、新业务及其他这三大业务占总收入的比重分别为61.2%、27.5%、11.3%，毛利率分别是9.3%、88%、-38.8%。一方面，餐饮外卖变现率（收入除以交易金额）从2015年的1.1%提高至2017年的12.3%，但另一方面，餐饮市场的增速正在放缓，餐饮外卖交易笔数在2016年、2017年及2018年前四个月的同比增长是149%、158%及95%。

　　王兴在对标亚马逊时，提到亚马逊的飞轮效应：通过电商吸引客户，持续将资金投入物流、云计算等业务，所有业务共同用力带动起飞轮。美团点评的飞轮要高速运转起来，还要花些时间。

　　孙悟空和如来佛

　　“斗战胜佛”是唐僧师徒经历九九八十一难取得真经后，如来佛给孙悟空封的法号。九败一胜的王兴很像现实版的孙悟空。

　　但对孙悟空来说，成佛不是结束，而是开始，他以后要遵从佛界的规矩，在权势更大的如来佛身边生存。如果说王兴是孙悟空，美团第一大股东腾讯就像那个如来佛。

　　腾讯投资风格以开放著称，不求控股，只求共生合作。但很多被投公司都依赖于腾讯提供的流量，这让外界有种声音，认为美团背后体现的是腾讯意志。

　　在美团并购摩拜的案子上，《财经》曾经问摩拜投资人，为什么不选滴滴的方案，该投资人拿起水杯用力拍在桌上说，“同志你要是非问底牌，这叫腾讯的意志”。

　　针对外界的这些评价，腾讯投资告诉《中国企业家》：“没有所谓的腾讯意志，如果股东意志可以决定公司发展，那美团点评可能早就不存在了。”美团和滴滴等大公司有非常复杂的股权结构，比如滴滴背后有苹果和软银等大股东，公司发展非常独立。

　　“过分强调资本意志，AT（阿里和腾讯）意志，是弱化创业者作为公司发展源动力的作用，抹杀他们推动公司进步的功绩。”腾讯投资方面表示，腾讯主要关注被投公司的整体战略和发展健康度，不会过多干涉公司的独立发展。

　　在谈到如何看腾讯时，王兴曾表示，腾讯是他的朋友，是很重要的股东，无论是创始人的个性、团队气质还是业务战略，腾讯可以更好地和别人结盟。

　　徐新对本刊表示，腾讯要控制的主战场是社交和内容，“对于交易类应用，他们会助力，让企业家说了算。而且腾讯的流量的确会起到很大作用”。

　　美团点评招股书显示，2017年，美团点评约89%的外卖交易通过美团自有渠道获得，其余交易主要来自微信和QQ的入口。截至2018年第二季度，微信有10.58亿月活跃用户，而美团点评是目前唯一一家在微信支付上有超过3个不同入口的第三方服务提供商。

　　腾讯投资方面称，美团提供的本地生活服务是重要用户场景，和腾讯社交平台、支付有天然联动性，双方将在支付和小程序方面有更多深度合作。

　　2014年滴滴快的掀起补贴大战，高峰期滴滴一天补贴超过4000万，这场战役的背后，是腾讯和阿里借助它们推广移动支付的野心。从那时起，中国互联网的诸多领域就已经无法绕开这两家公司。

　　在外界看来，与巨头博弈共存已经成为常态，在很多腾讯和阿里不会亲自下场的领域，它们都需要美团和滴滴这样的公司，来帮助他们做用户渗透，巩固自己的护城河，聪明的创业者会从中看到机会。

　　可以预见的是，美团和王兴不是第一个，也不是最后一个“孙悟空”。

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据悉，本轮融资将主要用于产品研发和线下店铺开设。

Ubras成立于2016年，目前团队有60人，创始人concon有10余年业内经验，曾任国内一线内衣品牌高管。

相比其他品牌，Ubras进行调研，从人群体验、喜好、潮流等层面挖掘用户需求。Ubras主张“去束缚感”及“下班之后不是第一时间脱文胸”的舒适概念。之后Ubras从早期主打款研开始便输出“正式感”产品，比如说更适合工作场景的可调节细肩带等。

据相关媒体报道，Ubras品牌产品完全摒弃钢圈、厚海绵，研发了更符合人体工学的可拆卸式专利水滴杯垫，并采用日本点状胶技术来代替传统的胶骨和车缝。

创始人concon表示，面料选择是Ubras团队面临的巨大挑战，如何在上万种面料中筛选出最适合、最安全的面料，团队会进行上百次的面料测试，确保产品完全符合“无压力、无束缚”的舒适标准后，才交由团队控股的自有供应链进行批量生产。

据悉，据悉，Ubras已经在天猫和京东开设旗舰店，大部分新用户基本在一周内都会产生复购行为，在成立第一年用户累计达到50万，实现7000万的年度总销售额，预计今年用户量可达100多万。

Ubras将在2018年底开设第一家旗舰店，2019年将在北上广深等一线城市完成5家店铺开设。

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保证账上现金能活18个月。伟大是熬出来的，你困难，别人也困难，就看谁熬得住。

蜗牛派讯 9月22日消息 今日，在BOSS直聘C1+C2轮融资发布会上，“风投女王”、今日资本创始合伙人徐新作了演讲《冬天来的时候，活下来就是好样的》。

徐新表示，从事投资21年来，今年上半年是她第一次感受到冬天很寒冷。什么都成长乏力，很多都在下跌。但她同时指出，这并不是说资本的冬天，而是生意越来越难做，线上企业没有流量要往线下去找，线下企业没有人要到线上去捞，都成长乏力。“所以我想说，冬天来的时候，活下来就是好样的。”

她给创业团队的建议是，第一，保证账上现金能活18个月；第二，生意模式要调整；第三，能融资还是融点钱，不行就降价，冬天的钱特别管用；第四，伟大是熬出来的，你困难，别人也困难，就看谁熬得住。

以下为徐新演讲实录，经蜗牛派删减：

为什么企业增长没有了？

为什么整个零售在以10%的速度增长，但按照品类来看，大家都在下跌呢？

第一，百货商店也在下跌，老店同比下降，日子不好过。再去看看年报，很多上市公司全部是下跌的。跟着百货公司走一定是下跌的，像百丽这样很牛的企业，以前都是第一品牌，现在其实也是在下跌。然后大卖场如沃尔玛、家乐福也是，20年来很火，现在也是辉煌和风光都不在，因为他们的模式（生鲜+干货+房租）被打破和颠覆了。

他们的商业模式就是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。首先，毛利都被互联网占去，电器、服装的人流量都被带走了；然后，人流一下降，麦当劳、肯德基就不干了，要求降租。所以，这些大卖场第一不敢开新店，第二开始砍成本，直接影响用户体验。

第二，两三年前购物中心活得还不错，还能够增长，现在购物中心也不灵了，最大问题是供给过剩，业务参差不齐。购物中心依靠的“四菜一汤”的模式，有一个沃尔玛、家乐福，大流量靠它来撑着；有个百货商店，多数女性要买化妆品、买服装；有个儿童乐园，打游戏的；晚上还有个卡拉OK，这就是四菜。汤是什么？就是很多餐厅，餐厅保证你星期一到星期五都有客流，一般买东西只有到周末买。

以前大家过得很好，最近发生什么事情？首先，百货商店没了，大家都在互联网上买，百货商店一挖掉就空了一大块，怎么办呢？靠什么来填，加了很多餐厅。以前餐厅占购物中心20-30%的面积，现在要占40-50%，也就是一个好好的餐厅竞争多了两倍，就在一个封闭的空间里，所以老店利润肯定是下降，所以跟着购物中心好像老店也保证不了。

第三，那些有产品品牌的企业，日子一样的艰难。我今年上半年看香港的市值很便宜，十几倍的市盈率，想着能不能挖到一些好的企业，好企业便宜买嘛。挖了半天，看了一下业绩，都不咋的，基本上上半年都是下跌的。我们再看看500强，宝洁、欧莱雅也都是下跌的，娃哈哈、康师傅也是下跌的。

第四，那些三四线城市街边店过得怎么样？今日资本投资的，唯一没有受互联网冲击的企业——益丰药房，为什么？因为它天生的这个生意模式，药是你生病时马上就要吃，不能等到明天的货送过来；还有去药店买一个药就是几十块钱，所以商业模式+国家限制，所以现在药店受的影响最小，还在涨。

其他的很多企业全部在下跌，老店同比下降意味着什么？意味着你很快就没有钱赚。大部分企业正常交税以后，一个零售店不管你做得多好，净利润就是8-10%，如果你销售降20%，意味着什么？如果你毛利是50%，你只要降20%，立马就没有钱赚了，这个蛮吓人的，你养了一帮员工，房租也都是固定的。

看了这么多在下降，但是零售总量还是上升的，那谁在涨呢？好像看上去现在唯一在涨的还是互联网，而互联网电商更是一枝独秀。互联网每年成长速度基数已经很大了，还是有30%增长；淘宝这么大的体量，MAU还以40%左右的速度增长；京东的MAU是70-80%增长，收入涨幅超过50%；美团外卖GMV今年涨了300%，一天已经做到600万单。

所以，互联网对线下零售的打击是各个击破，它是一个品类一个品类杀过来，基本上没有抵挡的余地。一开始是服装造就淘宝这样的大公司，接下来是3C造就京东这样的大公司，接下来将发展到的另外一个品类就是超市；超市是非常高频的东西，如果把超市拿下，把生鲜拿下，这个比例就真的可以做到马云说的50%的占有率。今年最大的特点就是，大家已经在网上愿意购买一些非常敏感的东西，包括食品、个人护理、母婴用品，以前这些产品都不敢在网上买。

为什么电商占比才12%，线下门店已经痛得嗷嗷叫？

为什么人家说中国的互联网电商占比只12%，线下店就已经痛的嗷嗷叫？其实，如果在计算零售的时候，刨除掉汽车和加油站这两项，那么得出的结论就是占比超20%。

我们有一个观察，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点，到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀。就是说本来毛利50%、净利20%的企业，丢掉20%的收入，等于利润就没有了；每年要做的第一件事情是不敢开店，第二件事情赶快砍成本，员工砍掉后服务质量就下来了，这样的话体验会更差。

电商是美国发明的，亚马逊最先。为什么中国电商比美国还要牛呢？是因为竞争的格局，因为亚马逊起来的时候，美国线下的零售店沃尔玛等都很牛，他们效率很高，成本很低，所以说亚马逊带来的好处只是产品极大的丰富，送货快、方便，但是在价格便宜这件事情没有什么优势。

中国就不一样，当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，二线城市都没有去，所以他们是并驾齐驱同时挺进二线城市，而互联网速度非常快。所以，电商第一个卖点是价格便宜，我们研究过历史，便宜才是硬道理，零售的每一次颠覆靠的都是价格杀手，只要价格便宜就可以颠覆你。

在这种情况下，作为一个线下的公司，你应该怎么办呢？如果这是不可逆转的，因为低成本、高效率、好的用户体验，一定会颠覆你，只是时间问题。那么，你要活下来，就一定要变革。

举一个例子，现在的餐饮行业为什么老店同比会下降？如果你不做外卖，老店一定是下降。所以你开店的策略就要重新调整，首先，店不能开那么多，以前开一个店覆盖的面积是800米，现在你开一个店要做外卖可以覆盖3公里，所以你不需要开那么多店；第二，SKU要少，店不能太大，而且要专门搞一个外卖团队，如果店的外卖不能占到百分之二三十，就不能赚钱。这就是残酷的现实，所以作为传统餐饮的老板，一定要变革，要与时俱进地调整。

这么多的放缓，到底是什么原因？很简单，一个是人口红利没有了，还有一个是移动互联网的红利也没有了。现在线上的人都说要在线下开一个体检店，人流在那，现在天猫的流量太贵了，没有什么红利了；线下的人却说不行，来客数下降了，到网上去捞。就像竞争进入下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，而比存量的关键就是要整合了。

现在的消费者也变了，80后、90后成为主力。那些被称为宅男/宅女们的互联网重度用户长大了，这些原住民越来越懒，网购超50%，同时粉丝经济、分享经济爆发。

流量的入口要产品和内容并重。所以我讲两点：第一，你光做产品是不行的，以前说产品丰富价格便宜就是流量的入口；现在，我发现消费者升级以后要看内容了。以前的淘宝夫妻店，老婆做衣服，老公做流量；现在改了，老婆做衣服，老公不仅要做流量，还要做视频，写内容，让人家很high，每天来你这里看。

保证账上现金能活18个月

那么在这种情况下我们应该怎么办呢？

第一，保证账上现金能活18个月。要保证活下来，就必须降低成本、提高效率，要计算怎么砍人，砍多少人，账上的现金够你活18个月，因为找到新一轮融资，调整模式需要18个月。

第二，生意模式要调整。判断一个模式到底行不行的标准是什么呢？我们判断的标准只有一个——投资回报率，就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说老客户重复购买的次数，获取新用户的成本，两年要回本，最长三年。

第三，能融资还是融点钱。不行就降价，冬天的钱特别管用。关于融资，虽然是冬天来了很辛苦，但是我一直觉得如果能够融钱，还是要融一点钱，因为冬天的钱特别管用；别人都没钱了，你有钱，就是你能获客，就是别人都不敢打广告，你敢打广告，那就能获客，能吸引眼球。实在不行就降价，成功是第一位，不要老是在意股份多少，期权多少，不行少融点，价格降下来，还是要把钱拿到手。

第四，伟大是熬出来的。你困难，别人也困难，就看谁熬的住？很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。我想跟你说，其实没什么好慌的，你想一个企业生命周期如果是20-30年，这一年的痛只是很短的时间，而且很多伟大公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。

因为我是经历过冬天的，所以我们不害怕。当时的网易，什么困难没经历过，垃圾股、被调查、被人家停牌、整个高管都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这件事情，然后今天很好；京东也有很困难的阶段，当时融不到钱，见50个投资人一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的，后来我们给了一点钱，今天活下来，而且活得很好。所以今天不管怎么样，第一位是活下来。

零售的护城河在哪里？

抓住三个关键点：占领心智+控制渠道+掌握供应链。

我想先讲几个案例，亚马逊很牛，亚马逊每一年的市场占有率以300-400%增长，就是每年增加3-5个点，沃尔玛已经不敢开店，但是有一家公司叫Costco（好市多），它的老店同比每年还在涨5-7%，凭什么？

因为它抓住了三件事：一个是消费者的心智，一个是渠道它控制，还有一个是供应链它掌握。它是如何做到的？首先，它的食品占比非常高，能达到60%，食品属于高频刚需，这是占领的首要。

其次，它的性价比高，因为它的自有品牌+独家供应+大包装定制。最后，99美金的会员制，很多东西你不是会员就不能买，所以99美金就是它的利润。即便这样，它还是觉得频次不够，怎么办？做全城最便宜的加油站，加油的时候顺便买东西。

阿尔迪，这家打败沃尔玛的折扣店，价格比沃尔玛还便宜20%，也是在供应链上下工夫。

亚马逊，做了很长时间一直不赚钱，后来贝索斯火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱，后来找到了法宝——也是会员，交给一点钱，然后保证你两个优先权，第一48小时到货，第二视频免费看。亚马逊现在更牛，不断的创新，我特别喜欢读它的年报，看了每次都特别兴奋，学了很多东西，亚马逊老是推出新的东西，而新的东西一定是老板做的，都是贝索斯亲自带队做的。

什么是真正的超级平台？

超级平台=1-2亿以上用户+每个用户一年用8次以上。鉴于这样的情况，我们觉得超级平台很值钱，手中的超级平台要长期持有。为什么？

因为用户不会主动下载APP，经常用的不会超过11个APP，如果你不是那11个你就没什么机会了，因为获客成本太贵了，每一个成本要100元，一亿用户什么概念？100亿，你有这个钱也不见得做得到这个规模。

人们为什么不用这么多？第一，我觉得人都是很懒惰，大家都是习惯了，不想去搞。通常一个品类下两个APP，一个是备用的，时间长了记不住密码，下次换手机就不下载了。记不住密码是APP不下载很核心的原因。

“移动互联网的红利不再”。我们觉得移动互联网带来了巨大的颠覆，以前的商业竞争是我有这个城市，我可以在省里做个地头蛇，我可以在全国做个地头蛇，就把所有的商业弄到一个手机上，而手机上每个品类就是一两个APP，我觉得这真的是很难得的人生机遇，正好被我们中国的企业都抓住了。

好生意的定义是什么？好生意就是消费垄断。因为有了垄断，你就有了高利润，然后就可以做研发+创新，可以做良性循环。要么做大，要么出局，那小公司或者中型公司的机会在哪里呢？我觉得既要靠大平台搞流量，自己也要有流量，实在不行就小而美，但是要hold用户，靠内容、靠频次吸引用户。

产品品牌的品牌护城河在哪里？

抓住品类机会：要聚焦一个特别细分的市场，占领用户的品类心智。

我们一直觉得尽管是这样，中国还是有很多品类的机会，而且我正好感觉到这个冬天的来临是品牌诞生的时候。很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。

所以，抓住品类的机会先做比什么都重要，然后把价格定对（定价是战略选择第一要素），有个很好的持续策划（伟大的公司从好名字开始），要做品牌关键还是靠创始人的工匠精神。

我为什么说品牌的机会来了？现在大公司也没有流量，宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱，他们打广告业也没有效果，因为消费者也不看电视广告，人家看网上的评价，要看内容。都在同一个起跑线上起跑，如果你把内容做得很好，就能打动用户的心，你就是品牌。

那么什么时候才是安全的？如果你能够占领消费者的心智，做到30%市场，比第二名大两倍，你就安全了；在这之前你是不安全的，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。所以我们感觉这个市场非常大，但是作为创业者一定要很聚焦、很细分，抓一个细分市场做到30%的市场占有率，这是线下，如果是线上你要做到百分之七八十你才安全。

创始人要与时俱进

为什么那些伟大的品牌没有成长？我觉得分析来分析去，原因只有一个，就是创始人老了。第一，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道，产品主要靠复制，品牌主要靠广告。第二，对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的，全部是同质化。第三，对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。第四，创始人特别强势，一人说了算。团队善于执行，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。第五，大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。所以，老板一定要与时俱进，善于学习，天天进步。

典型的例子就是贝索斯，亚马逊所有的创新都是他带着人做的，比如说阿里巴巴上次来了一个神秘的客人拿个小本死命的记，这个人就是贝索斯。阿里的毛利这么高，都是哪些好品类，学过去了。还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事是不交的——产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，他都没有死掉。

小企业如何搞定人才？

小企业缺的不是钱，缺的是人才。人才我们有几个可以分享的地方：

第一，管培生计划（搞定中层干部）。很多人这里挖人，那里挖人，挖人可以，但是不能占比太高，如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠诚班底，企业是很难做大的。所以，搞定中层干部要靠管培生计划，中国最好的大学生特别多，很好的学校工资也不是很高，培养3-5年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。

第二，校园招聘（搞定基层员工）。我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇？他说很简单，每一年最好的大学生都在我这里，校园招聘一千人一千人的招。

第三，事业部制（大公司也能创新）。

第四，让员工绽放。现在光靠钱也不能激励人，人家都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让他绽放。

第五，大胆用85后。三只松鼠，我们投的时候才半年，今年做了50个亿，创始人章燎原的核心一句话是“大胆用85后”。

第六，企业文化（伟大的企业都是有文化的）。如果你现在还没有做公司的使命是什么？远景是什么，你现在赶快做，你要吸引一些跟你志同道合的人，要不断的宣讲（也可以说是洗脑），这个很重要。华为做得挺好，阿里巴巴也做的挺好，都是有文化的。

第七，拿下小白兔。我把员工根据价值观和业绩来分类。

价值观也好，业绩也好的叫明星，明星你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，花时间给他，因为他是创造未来的人。

那些业绩又不好，价值观又不好的叫狗，怎么办？把他杀掉，大家都容易做到这一点。

很多创始人不知道对待那些野狗，业绩很好，贡献20%的收入，但是吃回扣、拉帮结派，这种人怎么办？一定要把他杀掉，而且要在中午吃饭的时候，让大家看着他被带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱，野狗要很快的杀掉。

老板最头疼的是这种小白兔，兢兢业业，勤勤恳恳就是没有业绩，他的危害比野狗还要大。为什么？第一，他是小白兔，他招来的人就更怂，人的素质越来越低；第二，他是短板，你要花很多的时间补他的短板，本来你应该花时间在明星身上。更糟糕的是公司大部分员工是中间的，见风使舵，他一看明星升职很快，他就变明星；他一看小白兔很多，他就变小白兔了。所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。

我们这么多年观察下来，凡是心肠有点软的老板，小白兔没有干掉，身边全部是大白兔，这个公司就不成长，遇到瓶颈。凡是老板内心够强大，公司就没有瓶颈。

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