距离美政府的芯片禁令生效还有不到一周时间。昨日，IC 设计从业者 @手机晶片达人 通过社交媒体表示，华为海思近日会包一台货运专机到台湾，将在 9 月 14 日之前运回麒麟与相关芯片。

台积电董事长刘德音在 7 月法说会便表示，9 月 14 日后不再出货华为，5 月 15 日后，未再承接华为新订单。

余承东此前还确认，华为将在今年秋天发布 Mate 40 系列产品，搭载麒麟 9000 芯片，将会用更强大的 5G 能力、AI 处理能力、更强大的 NPU 和 GPU，可能将成最后一代麒麟高端芯片。

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华为是全球最大的智能手机和网络设备制造商之一，拥有18万名员工，每年的研发预算超过150亿美元。在电信、电动汽车、可再生能源等领域，该公司是中国新兴竞争对手中的领导者。

像大多数全球科技品牌一样，华为也依赖承包商来生产产品。此前，余承东表示，该公司缺乏自己制造芯片的能力。

据悉，华为通常会在每年的消费电子展（IFA）上发布最新的麒麟芯片。此前，有消息称，该公司将在2020年的柏林消费电子展（IFA 2020）上发布下一代芯片麒麟9000。然而，该公司消费者业务集团欧洲区总裁Walter Ji上周在IFA 2020上发表主题演讲时却并未提及这款芯片。

由于美国禁令导致台积电断供，这款芯片很可能是麒麟芯片的绝唱。此前，余承东表示，华为麒麟芯片的生产将在9月15日停止，今年可能是麒麟高端芯片的最后一代。

但由于此前密切的合作，台积电将在9月中旬的最后截止日期之前确保芯片交货量。外媒称，鉴于9月15日之后台积电将不能再为华为出货，因此该公司现在正开足马力为华为生产目前最先进的5nm工艺制程的麒麟9000芯片。

近日，通信行业独立分析师黄海峰表示，华为麒麟9000芯片的库存在1000万片左右，这些芯片库存或许能够支撑大约6个月。当这些芯片用完时，华为的手机业务，尤其是高端手机业务，将很快面临巨大的挑战。

在美国升级禁令后，联发科和高通无法正常向华为发货，但联发科已申请继续供货华为。由于没有中国芯片制造业的支持，华为面临着没有芯片可用的问题。

余承东表示，中国需要加快自己的芯片制造业发展，其中包括半导体制造流程，这需要企业之间展开合作。

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据悉，此次双方合作的重点将聚焦在全场景服务体验和全生态产品线布局。在近日苏宁召开的818三十周年庆发布会上，苏宁将未来十年定义为“场景零售服务十年”，全面升级为零售服务商，提出“专注好服务”的全新品牌主张。

此次在苏宁与华为的会谈中，双方围绕场景零售展开探讨，将进一步拓展完善线上线下的全场景布局，充分整合苏宁的双线渠道优势，打造华为产品的全场景互联体验，尤其是在线下体验场景方面，通过加速终端手机+PC+大屏+IoT全场景建设，加码在零售云下沉渠道布局。

与此同时，在全生态产品线布局方面，苏宁与华为将基于双方一直以来的深度合作，在手机、电脑、智慧屏、IoT、智能硬件等全生态产品线上整合双方资源，全面发力，共同达成翻倍增长的生态合作目标，尤其是在手机终端产品方面，此外，双方未来将重点发力智慧屏、IoT智能家居生态互联领域。

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据微博博主@鹏鹏君驾到 爆料，华为宣布将全方位扎根半导体，其在内部正式启动“塔山计划”并提出明确的战略目标。据了解，由于国际大环境遭受制裁使台积电无法代工华为芯片，导致华为芯片无法生产，华为由此在内部开启塔山计划。

根据消息，华为已经开始与相关企业合作，准备建设一条完全没有美国技术的45nm的芯片生产线，预计年内建成，同时还在探索合作建立28nm的自主技术芯片生产线。

包括上海微电子，沈阳芯源（芯源微），盛美，北方华创，中微，沈阳拓荆，沈阳中科，成都南科，华海清科，北京中科信，上海凯世通（万业企业），中科飞测，上海睿励，上海精测（精测电子），科益虹源，中科晶源，清溢光电等数十家企业进入华为计划合作名单。

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早在去年（2019年）年底华为就在搞相关项目了。华为海思第一款OLED Driver已经在流片了。

据了解，虽然中国成为了屏幕生产、出口大国，但屏幕驱动芯片，却主要靠进口，2019年京东方采购屏幕驱动芯片金额超过60亿元，其中国产芯片占比不到5%。

据介绍， LED显示屏专用驱动芯片是指按照LED发光特性而设计专门用于LED显示屏的驱动芯片。 LED显示屏驱动IC是一个关键的零部件,它就像人脑的中枢神经，掌管着全身的肢体行动以及大脑思维意识的运转。

公开资料显示，LCD驱动芯片领域，韩国、日本以及我国香港和台湾成为主导者，在AMOLED驱动芯片领域，三星、Magna Chip、Silicon Works这三家韩系供应商在全球市场上都占据着主导地位。

内地则是深圳天利半导体、上海龙晶微电子、上海青浦星科金鹏等IC设计公司。

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作为手环忠实用户，华为消费者业务CEO余承东索性晒出新品，并谈到了自己的使用体验。

余承东说道“作为华为手环的老用户，很高兴看到华为手环B6这款新产品上市。我们在2014年推出了它的第一代产品，我也是从那一年就开始使用，经常戴着它跑步。”

他补充“我最喜欢的功能是把蓝牙耳机与手环二合一，使用非常方便。”余承东透露，这些年他给研发同事提了很多优化意见“最新的这款B6，用了柔性屏、屏幕更大、充电更快，运动健康功能更扎实。希望大家喜欢。”

从图片可以看出，余承东自用的B6手环搭配的是棕色皮质腕带。工业设计上，华为手环B6与前几代最大的不同就是柔性屏，也就是屏幕保持了和主体一样的弯曲程度，不仅可以将主体打造地更为轻薄，视觉上也更为震撼。

至于运动健康、充电续航等方面更细节的功能改进，大家可以期待明天发布会上官方一一揭晓。

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是什么样的素质，成就了他们？

从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。这五项素质就是华为人才基因的真正密码。

这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝。

主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。

这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。

主动性可以分成四个等级：

1）主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。

2）主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。

3）主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。

4）主动性三级是最高等级。这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。

举个例子，华为CEO任正非曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G 做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。

华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任正非认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。但微波产品线总裁彭智平根据自己对市场的嗅觉，觉得这是一个好产品，就偷偷在他的人力预算中挤出了几十号人研发微波产品。

两年以后，在非洲市场发现埋光纤不现实，建基站成本太高，而微波是最低成本的通信工具。

正在他万分后悔的时候，彭智平说，任总，没问题，我们的微波产品已经可以交货了。这个故事体现的就是主动性三级人才未雨绸缪的能力。

总结一下，从零级的没有主动性到一级的主动行动，再到二级的主动思考、快速行动，最后到三级的未雨绸缪，每一个提升都是一次飞跃。华为的用人标准是至少达到主动性二级，也就是说，只有能主动思考、快速行动的人才，公司才会录用。

真正的聪明人，擅长结构化思考。

我们常说要找聪明人，那么聪明和不聪明的区别到底在哪里呢？其实最主要的就是概念思维，换言之就是思考方式。

概念思维是一种识别表面上没有明显联系的事情之间内部联系本质特征的能力，也就是说在面对不确定现象的时候，能找到里面的要害，高屋建瓴，一语道破。这是一种大的思考结构，要根据有限的信息做出全面的判断。能做这种结构化思考的人就是聪明人。

概念思维也分成四个等级：

1）概念思维零级的人不能准确而周密地去思考问题，碰到问题想不清楚，弄不明白。

2）概念思维一级的人可以进行简单的类比。所谓简单类比，就是根据自己过去的经验，对某个行为进行类似的复制。比如说我会打篮球，那么在此基础上，我也能通过简单类比，很快学会其他相似的球类运动。

3）概念思维二级的人能触类旁通。触类旁通就是指运用复杂概念的能力，通过掌握事物发展的客观规律，以点带面地思考问题。

比如我是厨师，菜炒得很好，同时我也可以做管理，用炒菜的方式来管人。有一些做营销的人跨界做人力资源也做得很好，去做财务也能胜任，那是因为每个职位背后的深层规律是相通的。

更厉害的人甚至可以跨行业，在不同的行业间游刃有余地切换。这不是因为他们是天才，而是因为他们掌握了事物发展的根本规律，做到了触类旁通。

4）概念思维三级的人懂得深入浅出，他们不仅能将复杂事物一眼看破，还能高度总结成简单易懂的概念，让别人也能理解。

老子在《道德经》中讲过一句话，叫作“治大国如烹小鲜”，意思就是治理一个大国这么复杂的事情其实就跟做一锅菜是一样的。

再比如，在华为，1997 年，李一男在华为领导无线产品的开发。当时华为要从固网转到无线产品开发，没有任何技术积累。李一男就从国外类似产品的一张产品说明书开始，构建起了庞大的华为无线产品开发体系。李一男之所以能创造这样的奇迹，是因为他能够深入浅出地抓住事物的深层规律。

如何修炼深入浅出，一眼看破复杂的能力？

这其中的关键是，要学会正确的思考方式。思考本身，要比思考内容重要得多。

所以，一定要谨记，千万不要当满口都是新名词的“学习妄人”，而是要学会正确的思考方式，才是当下成年人学习的最优解。

而真正的高手，总是能从逻辑性思考中，发现复杂事物背后真正的真相。

当他人陷入从众效应，如果你能有第一原理式思维，有独立思考的能力，找到一个非共识但正确的方向，然后用理性的勇气去坚守自己的方向，其实，这就叫创新。

而唯有创新，才能带来奇迹。

未来的领袖，要有这样的智慧。

影响力就是指施加影响的能力，是试图去说服、劝服、影响他人，留下印象，让他人支持自己观点的能力。

影响力其实是人与人之间的一个场。这个场是一个人魅力所构成的天然资源，是一种人和人相互影响的方式。

影响力的难点在于，主观上我们想让别人接受我们的观点，但是客观上我们又没有权力将自己的意愿强加给别人。

影响力同样分成四个等级：

1）影响力零级的人不能清楚地表达，说服不了别人。这类人不仅不能有效影响他人，还容易被他人影响，盲从者、从众者就是典型代表。

2）影响力一级的人采用直接说服的方法来施加影响，通过向别人讲述理由、证据、事实等来直接说服对方接受自己的观点。

在影响别人的过程中他只能去争理。他会做很多准备，告诉别人这样做会怎么样。

比如，法律法规是这样定的，自然规律等一切的规律都是这样的，所以我说的是对的。

但是有时候我们会遇到一种情况，叫作“秀才遇到兵，有理说不清”。讲理的遇到不讲理的怎么办？我们会发现这个光讲理的人很多时候说服不了那些不讲理的人，或者不讲理的人根本没听懂那些“理”。

3）影响力二级的人能换位思考。换位思考就是用别人的话去解决别人的问题，这又高出了一个境界。

我们经常说某个人情商很高，见人说人话，见鬼说鬼话，比如他跟你聊家常的时候，其实是在给你讲道理，想要影响你。他不会直接说“我要赚你的钱”，而是站在你的角度，问你是不是想要健康、是不是想要幸福？所以你要去做哪些事情，这不是我要你去做，而是你自己需要做。这就是沟通立场的转变，他能够站在别人的角度去思考和表达。

4）影响力三级的人用的是综合策略。他会用复杂的策略影响别人，或者通过微妙的手段来使别人接受自己的观点。

围魏救赵就是个典型例子。我其实想要A，但是我不说A，我讲的是B 的故事，最后通过B 得到了A，这是高手才具备的能力，这比换位思考又提升了一级。

零级的人影响不了别人；一级的人用简单的道理说服他人；二级的人能换位思考，情商高；三级的人有一种智慧，我根本不要你做什么，但是你得听我的，这就是未来领袖该有的潜质。

为什么有的孩子从上学起就是学生干部？这样的孩子很可能天然具有领袖潜质，他们以后走到企业当中也会是领袖。很多企业招人的时候会优先考虑当过学生干部的应聘者，这是有一定道理的。

这里我们要注意，领导对下属的影响不算影响力。领导对下属的影响其实是一种因彼此地位不对等而产生的权威影响，这种影响并不能佐证一个人影响力的高低。一个人即使没有权力去要求你做任何事，但是你还是愿意听他的，这才叫影响力。影响力的结果是认同。

敢于冒险，成为卓越企业家。

成就导向指的是拥有完成某项任务，或在工作中追求卓越的愿望。也就是说，一个人对自己的定位是小富即安，还是愿意从事具有挑战性的工作。成就导向高的人在工作中会强烈地表现自己的能力，并且不断地为自己树立标准。这就是我们经常讲的自驱力。

成就导向也有四个等级：

1）成就导向零级的人安于现状，不追求个人技术或专业上的进步。

不少管理者经常抱怨，用了好多绩效管理的方法，就是没办法让某个员工提高积极性，反而要花很多精力盯着他工作。这样的人就是成就导向零级的人。对待安于现状的人，给他设立更高的目标，承诺给他更高的奖励，他不会动心，因为他觉得一年赚30 万元就很好了，不想承担年薪100 万元的压力。

2）成就导向一级的人追求更好，努力将工作做得更好，或努力要达到某个优秀的标准。

中国导入绩效管理已经这么多年了，但是国内各类企业当中践行成功的寥寥无几，根本原因就在于成就导向一级的人很少，具有工匠精神、追求更好的人很少。安于现状的人太多，绩效管理难以发挥作用。

成就导向一级的人天生就喜欢将自己的工作做得更好，达到上级设定的标准，因此绩效管理在这个过程中就能充分发挥出它的作用来。

3）成就导向二级的人会自设富有挑战性的目标。他们压根儿不需要上级设定目标，而是会自己给自己设立富有挑战性的目标，并且为达到目标而努力。

有些偏执狂甚至会说，你设定的这个目标不行，我要为自己设计的更好的目标而奋斗。这样的人是不需要你去驱动的，他会自我驱动，不断追求前进，能达到这一级的人已经非常稀缺。

4）成就导向三级是最高级，这类人会在仔细权衡代价和收益之后，冒着经过评估的风险做出某种决策，他们为获得更大的成功敢于冒险，这也是我们经常讲的企业家特质之一。

苦难就是人生的日常。

坚韧性是指在艰苦或不利的条件下能克服自身困难，努力实现目标；面对他人的敌意，能保持冷静和稳定的状态，忍受这种压力。

聪明人往往韧性不够，韧性够的人冲劲又往往不足，但最终能成功的人不一定要极为聪明，却一定要能坚持。

因此，坚韧性是成功的基础。一个人只有坚持才能成功，没有经历过困难，没有经历过磨炼，是不可能走向成功的。

1）坚韧性零级的人经受不了批评、挫折和压力，稍微遇到点压力就选择放弃。坚韧性零级的人很难做成什么事情。

一个人很聪明，成就导向很强，概念思维也很强，但要是受不了一点挫折，那对不起，这个人根本不可能成事。

2）坚韧性一级的人叫“压不垮”。这类人在工作中能够保持良好的体能和稳定的情绪，能顶住压力工作。

坚韧性一级的人能像老黄牛一样勤勤恳恳地工作，任劳任怨，但是不能对结果负责，也不一定能把事情做好。

3）坚韧性二级的人叫“干得成”。这类人不仅能在艰苦的环境中顶住压力，重要的是一定能把事做成。

4）坚韧性三级的人能通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己情绪的稳定，不受制于压力，还能把压力解除。

在销售管理当中经常会出现这种情况，好的客户资源被一些老员工占有，新人只能分到一些差的客户资源，或者没有客户资源，长此以往整个资源就会板结。

华为的历史上也遇到过类似的问题。1996 年，时任华为董事长的孙亚芳曾经负责策划当年的市场干部大辞职，这在华为的干部历史上是浓墨重彩的一笔。通过让所有干部辞职的方式，公司重新挑选人才，旨在打破本位制度，构建“哪里需要人才，人才就往哪里去发展”的公司文化。干部依据公司的发展而流动，不再板结在自己的一亩三分地上。

从中我们就可以看到策划这一事件的负责人坚韧性达到了三级，因为她通过建设性的方式解除了销售干部长期板结、捆绑客户，而新的人才无法分得好的客户资源的矛盾。

坚韧性，其实就是人生的厚度。

困难是啥？在坚韧性三级的人眼中，困难就是人生的日常。

在挑战困难的过程中，他们感受到的不是痛苦，而是自我超越的喜悦。但是在坚韧性零级的人眼里，困难就是越不过的坎儿。这就是人与人在坚韧性上的区别。

那么你是什么类型的人才呢？我们来分析一下华为识人的五项素质的内在逻辑：

1）主动性：代表着一个人的一种态度、一种追求。

2）概念思维：是一个人的本体。一个人的本体是良好的、强大的，才可能驱动成功。

3）影响力：是一个人和外部进行能量和信息交互的场，影响力越大，场就越大，对周边的影响也就越大。

4）成就导向：是一个人的目标追求，目标追求越远大，动力就越足。

5）坚韧性：是一个人的底，这个底构建了人生的基础。如果这个底很厚，也就是如果一个人有很强的坚韧性，他就可以在人生的历程中克服一个又一个困难。这五项素质反复锤炼，就构成了领军人才需要具备的素质：积极，聪明，有强大的场能影响他人，有远大的追求，面对挑战坚持不懈。

那么，怎么用这五项素质评估人才呢？以下就是对应的三类人才分类标准：

1、不堪大用的人

五项素质中有一项为零级的，均不被视为人才，因为某项出现零级，意味着这个人在这个方面有明显的缺陷，且难以弥补，很难担当起企业领军人才的重任。

如果企业花了很大的力气去培养，结果很可能是人没培养出来，企业花了很多资源不说，还可能给经营带来很大的风险。

所以，某项素质为零级的人往往不堪大用。

2、执行型人才

需要达到五项素质中没有零级，这样的人没有明显不足，但也没有明显的优势，他们适合做具体的执行工作，能按公司的要求踏踏实实地做好本职工作。

很多技术骨干、职业专家都是这一类人，他们很难高屋建瓴，但总能在自己擅长的领域把事情执行到位，也是人才。

3、守成型人才

要求在坚韧性上一定要达到二级，相对于执行型人才，他们最大的特点在于不管交给他们什么任务，都一定能完成，都能输出满意的结果。

因此，守成型的人适合从事成熟业务的日常管理运营工作，擅长把打下来的江山守住，稳扎稳打，逐步发展壮大。

这类人才适合用在大部分成熟的管理岗位。

4、开创型人才

需要五项素质均至少达到二级，这样的人才是非常稀缺的。开创型人才顾名思义，适合负责开拓性、创新性强的工作，比如新业务的开发、新市场的突破等。

他们擅长在未知领域发现规律、抓住机会、找到突破口，实现从0 到1 的突破，适合担任带头人的角色。

这样的人往往非常聪明、活跃，对于重复性高、一成不变的工作容易缺乏耐心，所以从事常规的运营性工作，可能反而不如守成型的人做得好。

最后，对于不同的人才，应该根据其不同特点，充分发挥人才的价值，做到人尽其才，这是五项素质应用的最大价值。

哪些人能用？用在什么位置？哪些人不能用？希望这个五项素质评估能帮到你。

企业缺少的不是管理者，真正缺少的是领导者，能够帮助组织释放出巨大的潜能、极大地提升人均效益，帮助经理人员从“管理者”向“领导者”迈进的领导者。

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