《通知》指出，要聚焦影响便利店发展的关键领域和薄弱环节，加快网点布局，推动数字化改造，建立智慧供应链，通过“新建一批、加盟一批、提升一批”，全面推进便利店品牌化连锁化发展，力争到2022年，全国品牌连锁便利店门店总量达到30万家。
《通知》明确了做大便利店规模、推动提质增效、提升服务能力三项重点任务，以及优化政策环境、完善工作机制、加强企业培育、加强统计监测、加强总结宣传等保障举措。要求进一步深化“放管服”改革，加大政策支持力度，推动便利店品牌化、连锁化发展，成为消费便利的主要载体，便民服务的重要平台。
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]]>如果你经常刷朋友圈，一定对于“北京是便利店的荒漠”这一系列的文章非常熟悉，它往往生动的描绘了一个缺乏便利店的超大城市是如何让你感觉到生活的不便利，特别是和上海这样的城市相对比。
不过，就在这个“便利店的荒漠”，便利蜂宣布它的门店已经盈利了。今天有消息称便利蜂完成新一轮C轮融资，便利蜂方面在回复媒体消息时提到，便利蜂北京门店去年已经实现盈利。
放下融资消息，我们可以先看看盈利这件事。截至发稿时，便利蜂在北京的门店总数超过500家 ，全国门店的总数超过1500家 ，加上好邻居便利店的300多家门店，以及全家、罗森、711的北京门店，包括停止让你薅羊毛的北京全时维持营运的上百家门店，知名品牌门店总数肯定超过1000家。北京的便利店供给还有缺口，市场尚未饱和，但是也不能算少了。说北京是便利店的荒漠，至少和我们走在街上的直觉不符 。
更重要的是，诸如“北京是便利店荒漠”这样的认知，可能会让你对于便利店这个业态的前景产生误解。
便利蜂的玩法
便利蜂究竟是如何盈利的？便利蜂公司对此并未给出更多细节。不过，我们可以先看看便利蜂有何特点，它又是如何在“荒漠”里生根发芽的。
便利蜂在北京的便利店圈是个另类存在。从2017年开始创业至今，不仅开店速度惊人，三年北京一座城市达到了500多家门店。而且公司采用全直营的模式。这两点做法都是打破常规的。
在便利店圈内，便利蜂是公认比较接近日系风格的，比如热餐岛这个做法，就是北京7-11的首创。但是，日系便利店特别是7-11赖以成名的加盟制，便利蜂却没有继承。
在便利店过去的逻辑里，加盟制与开店速度相辅相成，这也符合商业一般规律。在中国的快递市场也是如此，直营的顺丰，网点覆盖能力其实不如三通一达，但是产品溢价可以做得高一点。
7-11被认为是便利店代名词，其厉害之处在于，它在日本既做到了网点广泛覆盖（加盟），同时又靠制造型零售获得了商品的高溢价。
而便利蜂的真正难度，在于一个由零到一的品牌，如何同时兼顾高速发展与品质感的平衡。
便利蜂是数字化的坚定信徒，从一出生，便利蜂就高举数字化的大旗改造门店（关于便利蜂的数字化改造，虎嗅随后也会有深度案例分析奉上）。
这种改造其实在业内看来也存在不少争议。最大的争议点在于前期投入过大，而算法的迭代未必能够跟上现实的需求，便利店其实是个非常商圈化、社区化的模型，决策的信息颗粒度比较小，进而容错率很低。
但是这些争议并不能阻挡便利蜂的进化。便利蜂方面认为，正是因为数字化的分析工具，才能降低门店的人工决策难度，使得便利蜂可以迅速开出更多门店，且水准整齐。
不过，便利蜂的数字化还是获得了一些业内人士的支持。它引发的关注甚至已经出圈到整个零售业领域。一位生鲜行业的高管对虎嗅表示，从零售业的基本要素看，无非是房租（物业）成本，人力成本，以及供应链的成本三大要素。日本7-11的厉害，在于超强的制造型供应链加上共生型的物流配送体系，把供应链的优势发挥到了极致，解决了三者中的最后一项。但是，对于人力和房租成本，特别是北京市场高到吓人的房租，7-11的办法就是死扛。
打个比方，这就像酒桌上拼酒，别人多少都还有一点酒桌技巧。7-11拼的是，我不会划拳，一划拳就输，但是我就是比你能喝。正因此，所以7-11中国董事长内田慎治才会对媒体表示，北京的门店7年可以盈利，未来在其他城市，3年即可盈利。而最近一年，7-11也进入了多个中部和南部城市（参考虎嗅《711罗森便利店“履新”忙》）。
这位高管认为，但是便利蜂的玩法又不一样，便利蜂着眼解决的是第二项，也就是人力成本，通过算法，降低决策成本，大幅度提高人效。特别是在便利蜂大量快速开店的情况下，传统模式为什么不可能，因为按照传统模式，光是店长的培养周期，也不可能有这么快，但是如果你的门店决策更多放到“中台”里，那么快速开店并不是不可能。
而人力这一成本的大幅降低，也会带来盈利空间的提升。
现在肉眼可见的是，北京便利蜂门店已经普遍采用了无人收银结账，这只是门店“少人化”的一个缩影。不过，便利蜂方面对虎嗅表示，便利蜂从来不认为门店应该无人化，也不会走向无人便利店。
事实上从门店的感知来看，除了少人化，热餐岛、电子价签这些特点。便利蜂的另一个风格特点是有时尚化的脸孔。这也说明从本源上，便利蜂仍旧坚持了便利店的立足之本，做年轻人的生意。
荒漠与飞轮效应
其实，关于对北京是便利店荒漠的探讨中，有不少确实切中了北京这座超大城市的要害，比如著名的三个半理论，特别是“北京便利店只做半条街生意”的说法。
从便利店的逻辑看，便利店就是个三公里甚至1公里的生意，而且是典型的线下场景，受互联网冲击比较小。但是从另外一个逻辑看，便利店的出现，是由于城市人口密集所带来的城市生活不便利问题，导出的必然解决方案之一。地理位置只是一个制约因素，且不是绝对的。
对于半条街生意的说法，最好的回答应该是，为什么你不在马路对面再开一个店？是人口密度不够，还是无法做到差异化门店？
从生鲜等本地生活服务的崛起看，其实半小时达和一小时达正在渐渐模糊三公里内的距离差异，过不过马路不是问题，手机下单让对送过来不好吗？关键问题在于，便利店如何一方面利用好互联网工具，另一方面又能够不丢掉“就近、方便”这个最大的优势。便利店的未来，绝不是变成一个前置仓模样的自提点，那是南辕北辙。
其实便利店除了“就近、方便”，另一大优势是社区型的网络效应。如果说大卖场超市是把一座城市看成一个网络节点，那么便利店的望远镜里要小得多，一个商圈，一个社区，就是一个节点。
这个方面的觉悟和探索，业内早已有之。好邻居总经理陶冶过去在演讲中，早就提出过便利店的价值在服务属性和网络效应的叠加，“便利店是一个服务业，而不是单纯的流通业。便利店的存在就是为了获取顾客和客流，在为顾客提供基本便利性购物的同时，同时满足他们的周边生活需求，从而获得较高的服务溢价。”他进一步指出：“这个行业的价值，并不仅仅在于销售商品的通路，更重要的能够获取用户并长期持续的为顾客提供与时俱进的高性价比服务，并形成网络效应。”
这个表述未免抽象，前全时北京便利店总经理杨波甚至借用了亚马逊的飞轮理论，提出便利店也可以有”飞轮效应“。简单说，过去很多死于第一轮O2O的便民服务，单独做频次太低，但是叠加到便利店的网络中，就可以产生附加价值，这就是便利店的“飞轮效应”。
细心的人可能发现了，虽然经营压力巨大，但是“便利店+”在北京市场一直存在，无论是好邻居便利店+生鲜，全家便利店+电子商城（集享联盟），都是利用便利店的网络效应做文章。而在全国范围看，行业龙头美宜佳也开始试水电商项目了，而南方的一些便利店品牌则在+社区团购。
如果你打开便利蜂的手机APP ，你会发现在移动端，这种“便利店+”的想象空间更大。如果你想自己做饭，可以用便利蜂的一元菜场，也就是用次日达的方式配送常见的蔬菜食材；如果你还是想吃便利蜂的盒饭，利用APP下单送到家加热即可；现在还可以直接购买午餐的“半成品料包”，回到家再DIY；如果你想吃热乎乎的肉饼馅饼，也可以直接下单，最近的门店送达到家，便利蜂的小哥会等到你接单才离开，肉饼带回家打开包装还是热乎的；当然，配备了座椅的便利蜂，外食理论上也是可以的，只是疫情期间比较特殊。
以上一段文字不是给便利蜂打广告。如果你了解便利店行业应该读出来了，以上内容可以说覆盖了所谓”外食、中食、内食”的三种消费场景，一个便利店都可以解决。而传统意义上，便利店更多是中食的生意。
从这个意义上来说，完成新一轮融资的便利蜂，会是零售业市场上一个强劲的对手。
至于“北京是便利店荒漠”这样的论调，理应成为历史。
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]]>据了解，便利蜂是一家新型24小时连锁便利店，为顾客提供优质、安全的服务和商品、年轻有活力的便利店，北京梦想蜂连锁商业有限公司旗下产品。据不完全统计，便利蜂所属领域本地生活本年度共有7笔融资。
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]]>去年2月22日，全时通过”解体分拆”的方式结束品牌运营，当时门店数量超过7-Eleven，成为北京网点最多的连锁店机构。
当时，山海蓝图宣布以3亿元收购了“全时”品牌和北京、成都、天津、廊坊四个城市约500家便利店门店；位于华东、重庆地区的90余家全时门店则由罗森便利店接手，长沙地区的门店由“珊珊”接手。
全时如今再次陷入危机，距离山海蓝图的投资介入，不过一年有余。
盈利困境与资金的压力
细数过去一段时间的便利店倒闭事件，大多是因为资金链断裂。
北京邻家因为股东P2P爆雷事件倒闭，131便利店因为股东资金断裂倒闭，全时因为前控制方复华控股陷入资金危机——同样是P2P业务，让山海蓝图得以入场收购。
可以看到，资金是便利店最大的“命脉”，除了股东资金断裂倒闭外，便利店品牌经营层面也承担着较大资金压力。
根据毕马威联合CCFA（中国连锁经营协会）发布的《2019中国便利店发展报告》显示，中国便利店运营成本高企，2018年便利店年平均费用60%支出为职工薪酬，34%为房租，近95%的成本为硬性支出，两项合计年平均支出为238万元。
但在同一年，便利店平均单店日销售额5299元，年平均销售额不足200万元，远无法覆盖人员工资与房租成本，便利店行业对资本严重依赖，超过四分之一的便利店处于亏损状态。
这是一个典型的高投入、长战线、慢回款行业，扩张依赖资金，盈利依赖精细化运营的能力。店面需要先经过长期亏损，顺利的情况下才能长期薄利。
贫弱的盈利能力下，便利店企业却往往为了能快速占据市场，或者是应资本方的要求，选择急速扩张。
北京邻家创始人王磊曾透露，投资人提出过一年开20000家便利店的要求。倒闭前，曾经单月亏损500万，店铺自身销售收入入不敷出；
同样境遇的131便利店，创始人陈登旺曾经对亿欧表示，计划2020年之前开700家店，辐射6个以上城市，4个月内烧完了投资人的4000万投资款。
高速增长与过高的期待
中国便利店行业的发展速度，远超其他国家的水平。
按照亚洲国家便利行业发展经验，人均GDP超过10000美元，便利店行业就将进入迅速扩张期。根据2013年到2018年人均GDP、国家统计局便利店门店总数统计显示，中国5年间便利店复合增长速度远超GDP增长速度。
国家统计局数据显示，2019年中国社会消费品零售总额41.16万亿元，同比增长8.0%，线下零售仍是主要组成部分，而便利店是其中增长情况最好的业态。
中国连锁经营协会的数据统计显示，2018年中国便利店实现销售额2264亿元，便利店业态已连续5年保持正增长，但大型超市与百货2017年起就已进入负增长。
除了消费升级的作用之外，便利店也因为其高频、接近社区的特点，而被各路资本、互联网创业者所看重。
短短两三年时间，中国市场有了超过110起便利店融资事件。阿里巴巴、京东和苏宁为代表的电商企业布局了大量线下门店，家乐福、华润、物美也借助自身供应链和品牌实力，大力丰富便利店数量，便利蜂为代表的创业派也加入其中。
外资品牌布局甚至更早。日本全家、7-Eleven、罗森均在上世纪90年代就已经开始布局中国市场，相比本土品牌有更成熟的运营体系。
7-Eleven占地面积不大，也没有大型存储场所，却能向顾客提供3000多种商品；80年代时POS机、扫码下单设备就已经齐备；供应链方面，7-Eleven自建配送体系，每日三次补货。
这是便利店长期盈利的关键，但多数中国初创品牌对此并不擅长。在不充分了解运营机制和建设成本的情况下，不少投资人对便利店的“入口作用”给予厚望，期望过高。
入局的竞争者们，大多希望通过快速扩张来形成规模优势，甚至是觊觎店面现金流去贴补集团的其他生意，最终半路崩塌。
区域经营与扩张的矛盾
全时消失之后，中国便利店的竞争格局将会怎样改变？中国连锁经营协会副秘书长王洪涛告诉亿欧，短期内中国市场格局还是“全国品牌+区域龙头”共存。
地域型龙头以红旗连锁为代表，主要收入来源就是成都市区及周边郊县。其中城区收入占到2019年全年收入的56.17%，郊县占32.71%，这样的收入结构已维持了10年之久。
其余本土品牌情况也类似，美宜佳、十足品牌分别专注于广东和浙江市场，十足还在集中打造三线城市建设品牌影响力。
整个行业体现出了清晰的地域化特征。大部分区域品牌脱离本地市场后，很难再建立同等的市场竞争力，这也成了资本扩张型便利店所面临的陷阱。
例如，便利蜂“挺进全国”速度更为激进，今年4月，其相继进入山东、河南、安徽三省，在全国布局了超过1500家门店，其中仅北京就超500家门店，但有关便利蜂亏损、裁员的消息不断传出；
全时在深陷危机之前，2015年全时门店数量达150家，2017年进入成都、重庆、武汉等8个城市，启动 “百城百万”计划，表示要投资百亿元、五年覆盖“100个城市，100万个终端”，到2019年“全盛”时期，全国门店数量达到800个。
即便是在北上广深等一线城市稳健经营的7-Eleven、罗森等外资企业，也一直没有贸然进入到二三线城市中，显然这些成熟的外资机构，深知门店的扩张更需要供应链与运营能力的同步，才有机会实现盈利。
来自互联网巨头的竞争，也在冲击着行业的整体盈利能力。王洪涛警告，目前已经出现电商、移动互联网生活服务品牌和餐饮企业与便利店展开竞争。竞争倒逼之下，便利店经营效率、供应链水平以及数字化水平将进一步提高。
但对于更多没有足够竞争力的连锁店品牌，这种竞争则意味着灾难。发生在全时身上的悲剧，仍将在每一个省份与城市中继续上演。
尾声
不同于一般的商业机构，便利店之于大众，有相当的社会价值。7-Eleven创始人铃木敏夫，就将便利店称作“生活基础设施”。
烘焙面包、零食饮料，还有各种特有的热餐外卖，便利店给人们提供了简便舒适的购买体验。7-Eleven、罗森和便利蜂们，实际上已成为人们城市生活的一部分。
但当便利店承载了太多扩张与竞争的压力，这个市场就变得不再简单而纯粹。相比一个个在危险中扩张的全时，我们更需要的，也许是那个偏安在成都的红旗连锁。
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]]>现代便利店与传统便利店或日杂小店的重要区别，是其服务多元化。行业人士建议：在目前整体商业零售业竞争激烈的情况下，传统便利店或日杂小店仅靠出售商品已无法取得“异业竞争”优势，所以创业者应在自己的店中扩展其服务功能。比如全球知名的便利店“7-11”，多年来根据顾客要求不断补充服务内容，利用其店铺网络之便，扩展了包括速递、存取款、发传真、代收公用事业费、代订车票和飞机票、代冲胶卷等有关的多项24小时便民服务。
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