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傅盛聊及当时非常想要尝试做机器人的兴奋点是，觉得有可能去定义一个产品，没定义过的产品，每个人都有不同的想法，结果你定义了一个标准品出来，大家看到这个标准品之后，觉得服务机器人就应该这样。
傅盛表示，其实将机器人叫做一个商业的智能设备更合理，如果把它定义成一个智能设备，大家对它的要求会低很多，同时也知道它能干什么。傅盛认为，机器人领域，以用户为核心、快速迭代，不断让自己的产品跟市场契合，用小规模、快迭代的方式就是根本。
回顾探索机器人的过程，傅盛表示，每个人脑子里的机器人都不一样，再加上有一些机器人公司做了以后，用户也没有真正地用起来。这是做机器人的过程中，一个真正的非常大的一个难点。通过这三年，他也意识到真正的创新是非常不容易的。 因为最大的成本就是达成共识的成本，这个共识的成本不仅是社会对你共识的成本，还有团队对你共识的成本。
傅盛认为，在一个新行业里的创新反而是小公司更有机会。并觉得猎豹移动在进入机器人这个新领域时还不够小，猎豹移动以前的业务较多，容易使人分心，如果能够更聚焦、更小一点，其实会更有机会。因为机器人所有的连接都是新的，它长什么样，它身体上每一个小设备都要一点一点地摸索。
在做“否定式复盘”时，傅盛表示，如果重新开始，会从一个很小的队伍开始，即使这要下很多苦工夫。其实机器人行业没有懂的人，只有懂局部技术的人，没有懂整个产品整体的人。这个时候把一群懂局部技术的人，让他们去做一个产品，必然是中庸的产品，大家就只会围绕自己最擅长的领域去做设计。 只要资源给的多，基本都失败，只有资源给的足够少，或者团队的人再少一点、投入资金再少一点的时候，才会压迫你自己深入的思考，和自己对抗，找到那些别人没有发现的水面下的规律，才有可能做出不一样的东西。如果只是简单的靠组多大的团队做一款产品就能做的好，那创新就变得很容易了。
以下为傅盛对话全文：
张鹏：大家下午好。每一年在极客公园大会上都有一些固定的栏目，其中一个栏目是我的自留地——鹏友说。每年我都会请一些我的企业家朋友，我们曾经共同成长，一起见证过当年的沧桑岁月，请这些老朋友来到这个舞台聊点更深入的话题，希望能够把商业创新中的艰难、兴奋、经验分享给大家。 今年第一场鹏友说请来的是我的老朋友，猎豹移动创始人傅盛。
傅盛在过去3年进行了一个新赛道的跳跃，就像他们公司的名字一样，猎豹，非常敏捷。而且这一跳跨越度还挺大。早年间移动互联网让猎豹迈上了一个新的台阶，成为一家上市公司。三年前，傅盛开始决定在机器人领域做新的探索。一转眼三年时间就过去了，到底这个探索有什么收获，中间有什么样的故事，掌握了哪些新的真相和规律？ 今天非常荣幸把他请来了，我们一起聊一聊。下面有请猎豹移动创始人&CEO傅盛。 傅盛去年也来过一次，你每次来我都很有压力，你知道压力是什么吗？
傅盛：不知道。
张鹏：主要是跟你在一起，我总是显得很胖。其实早年间我们两个差不多，一度你比我还要丰满一点呢。但是最近这些年让我很有压力，是不是工作的压力让你变得这么瘦呢？ 傅盛：其实不是，如果是因为工作的压力，我会变得像你一样胖。
张鹏：你当年就是这张图片这个样子的。
傅盛：这是我当时跑马拉松时的照片，我觉得我这几年可能比过去创业还要累一些。最后认识到只有不断加强自我的锻炼和自律，才能真正让自己的身体可以扛得住这个压力。 所以，从几年前开始减肥、跑步，后来一直到跑马拉松，其实是一个不断自律的结果。如果只是因为工作压力很容易胖的，我现在还是这样，稍微不注意就会再长五六斤、七八斤，然后又得注意一下，把它给调节回去。
张鹏：所以本质上我们两个基因差不多
傅盛：对，都是易胖体质。
张鹏：说明你自律性比我强？
傅盛：说明我压力比你大。
张鹏：老朋友就是懂我，不想给我太大的压力。不过我觉得到机器人领域里面是一个很大的跨越，我记得我们两个早年间聊移动互联网产品的时候，那是你当年特别擅长的，聊起来我都跟不上，你的思路能教导我。到机器人这个领域我们两个可能差不多，都要进去摸索。 这几年进来之后，我 看外界对你也挺 “关心”的，这个关心 是加 引号 的。我 看到最近也有很多对你们很 “操心”的报道，操心也是加引号的。说白了就是「这个事行吗？是不是有问题？是不是能做成？」我觉得外界对这一方面的质疑和担心很多，你天天肯定也会看到这些东西，有压力吗？
傅盛：其实我现在不太看得到这些东西。昨天还有一个朋友问我说你不用微博了吗？我说我这一年都没去看过微博了。偶尔也会看到一两篇让我自己不开心的报道，但是现在我觉得这很正常。你说关心不如变成质疑，每个人只要想做一点事情，都会被质疑。 之前朋友 圈有一些 帖子，说什么腾讯没 有梦想 ，百度没有什么，阿里没有什么……我觉得所有人都面临着被质疑，所以被质疑很正常，关键是是不是朝着自己当初规划的路径在走。
张鹏：所以，其实外面的声音也没有那么重要，更多的还是自己对这个事儿的判断？
傅盛：对，一定会造成压力，但是你要学会怎么去克服这种压力，或者是接受这种压力，然后把它变得和你自己不太相关，我觉得这是我这三年最大的一个修炼。
张鹏：能够在你的这个世界里继续向前，但是不要在别人的声音里迷失。说到这儿，去年咱们在这儿聊过一次机器人，这一年的进展怎么样？有没有什么收获？
傅盛：从我的角度来说，我觉得还是有突破性进展的。我一直跟我的团队说，今年是我信心最强的一年，虽然有经济下滑等等这些因素，包括融资的寒冬，但我觉得我已经有一点像当年做移动互联网的感觉，就是已经摸到了门道，好像掌握了一些规律，这些规律我认为是可以不断被复制，而且形成闭环的。 我们今年已经在 全国范围内有超过5000台机器人落地了。 按照汽车行业的标准 这其实都不算多么大的规模，但是作为一个刚刚开始的行业，其实已经是非常大的突破了，而且最重要的是我们的几千台机器人每天都在提供服务。 我们一天大概有200万次以上的语音服务，在各个商场、博物馆、酒店等地方。
我们当时提出一个“真有用”。我觉得我们的机器人真正地开始用起来了，我们已经有超过1亿次语音交互，我们现在已经可以看到一些大数据的特征。 可以看到有一些机器放到商场、博物馆，用户使用并不是因为一开始的好奇，持续的使用并没有随着时间在衰减，反而在增加，我觉得这是一个非常大的突破。而且，我认为市场的教育和用户对一个产品的认知是需要时间的。你可以明显地看到，尤其是这两个季度，我们整个机器人的出货量，包括很多客户来找我们定制机器人的需求都在增加，所以我觉得是一个突破性的进展。
张鹏：你刚刚讲，外界的声音不重要，反而是这些数据在给你确定性的信心往前走。你们是不是应该多做一点公关？本身在发展，而且有了很好的进展，但是外界可能还感觉不到，这是因为什么？
傅盛：我觉得马云有一句话，「绝大部分人不是因为相信而看见，是因为看见而相信」。我做这个领域，我觉得最大的困难就是大家从来没有看见过（我们的产品）。你跟任何人聊一个没有看见过的东西的时候，本能就会有置疑和不相信，这很正常。因有太多的你没有看见过的东西失败了，所以大家对这种东西的置疑是天然的。你要说服一个人，甚至不要说说服投资人，说服一个客户都会比以前被证明的东西难得多。其实我当时在选择方向的时候，也考虑过电动车，我还是小鹏汽车一个很小的早期投资人，当时在最早原型车的时候我都去他那里看过，我也觉得电动车是很大的机会。 后来我跟他复盘我们俩最大的不同。
汽车这个行业资金消耗量很大，老的厂商对你的压力很大，但是有一点很好，你只要跟别人讲，大家都知道汽车是怎么回事，会有多大的规模，只要你占百分之几的市场份额你的公司就值多少钱。 但是，讲机器人这个事儿，每个人脑子里的机器人都不一样，再加上有一些机器人公司做了以后，用户也没有真正地用起来。所以，这是一个真正在这个过程中，非常大的一个难点，通过这三年我也意识到真正的创新是非常不容易的。 你最大的成本就是达成共识的成本，这个共识的成本不仅是社会对你共识的成本，还有团队对你共识的成本。团队也会置疑说做这样的方向、产品到底能不能行，在这个过程中我们不停地面对内外双重质疑，我觉得我有信心是因为我现在的团队共识基本已经达成了。
以前做机器人的时候，我得招AI、做硬件的人， 硬件还分电路板、电机的人，还得有搞互联网的人，每个团队之间都说的是中国话，但是互相听不懂，得来回翻译。 硬件的人会说我们这个和互联网不一样，我们不能那么快，听起来也挺有道理的。但是最近这一年，我们认为以用户为核心、快速迭代，不断让自己的产品跟市场契合，用小规模、快迭代的方式就是根本。
我给他们举例子，你看SpaceX今天发射的火箭没有一枚是一样的，每一枚都在做改进、做验证，做硬件也可以用互联网的方式让它更快地和市场接轨。我觉得就是因为在这样的质疑当中，你自己只好找到真正的规律，然后慢慢让自己和团队相信这件事。再加上一些落地什么的，我觉得正循环正在走过来。
张鹏：我觉得总结得挺好，尤其是一个原来不存在、需要被创造出来的新东西，第一步是得「信」。这个信不是你一个人信，是这个团队要信，这个团队的信要在一些事上得到印证，哪怕我们听起来好像几千台不算多，但是在这个领域是很大的，这一点会带来信心。
傅盛：你刚刚问我为什么大家认为这个成绩不怎么大，而我认为是比较大的成绩。因为我觉得我们定义的这个服务机器人和别的产品不一样，不是一个简单的卖货模式，不是一个水杯卖给你自己用，挣这个差价。这个机器人在每个点上和用户的使用相连，我说的这几千个机器人是几千个神经元节点、触角，你就比别人更早地知道这些用户是怎么使用这个产品的，他的需求如何在变化，哪些地方要改进。 我们跟互联网一样，这几千个机器人是实时的数据系统。我们每天都在看这些数据，看用户的使用习惯，所以我们更早地建立了对这个市场的认知。从这个维度上来看，就是一个自我迭代的系统正在形成，这一点比一个简单的数量重要得多。
张鹏：有道理，我们在说一件事的时候不能只关注这个时候卖了多少台，一台赚了多少钱，而在于有没有因为它去建立一个更快速迭代的底层基础。有了这个基础，进化的速度会在长期产生作用。
傅盛：对。
张鹏：听完你说的这个我放心很多，能理解你这一年进步背后的那个信心。不过刚才你也提到，外界的认知和你真正做这件事之间往往 会有一些差别。比如机器人，一般一说机器人这个概念，脑子里会想到大 白、R2D2、BB8，最近《阿丽塔》这个电影放映之后，大家说未来机器人和人还能结合。这么多年电影把想象力已经延展到极高，我觉得这个给你们做机器人的公司造成了很高的认知成本。你定义一下你要做的机器人到底是什么东西。
傅盛：你刚刚讲得很对，我起这个命题的时候是3年前，我在思考机器人这个名字很好，大家都很感兴趣，但是我们要追根溯源来看，Robot这个词最早起源于 一个作家的一篇小说，说Robot是被人使用的一种奴隶，就是一种机器。Robot的本意是一 种自动化的劳动力， 翻译成中文多了一个「人」，多了这个以后，大家对它的想象就无限延展了。 所以，当时我自己非常想要尝试的兴奋点是你有可能定义一个产品，这个产品大家都没定义过，每个人都有不同的想法，结果你定义了一个标准品出来，大家看到这个标准品之后，觉得服务机器人就应该这样。 我是顺着这条思路做的机器人，我跟我们的销售说以后别叫机器人，干脆叫一个商业的智能设备。如果把它定义成一个智能设备，大家对它的要求会低很多，同时也知道它能干什么。
其实今天的机器人不可能像电影里的人一样的，或者像朋友圈里展 示出来的机器人一样，它和人是不能类比的，只能够根据今天的AI技术 、硬件能力、传感器能力，去定义这个设备。这个设备能够完成以前的机器所不能完成的事，它已经是很大的跨越了。由于AI的出现， 使得它能够感知人的语音和视觉。
我一直认为AI带来一个非常大的进步就是交互，这一点可能是被很多人低估的，就好像我们从键盘的出现， 鼠标图形界面的出现，到手机拇指触屏的出现，到今天AI带来真正的交互。你在任何一个地方，你只需要用最自然的表达，就是语音 和你的人脸，就是你的ID，就能够实现对机器的交互。 其实，这个进步是非常大的，所以我们定义的机器人现在就是在商业场景里，能够在非常垂直的场景下替代人的服务。比如说今天在朝阳大悦城、尚都SOHO都有我们的机器人，你问它厕所在哪儿、附近有没有咖啡都可以告诉你。 其实就是用你最自然的交互方式，去完成对咨询服务的替代。顺着这一点去想，你完成了咨询服务或者是最自然的交互以后，未来可以变成一个智能的助理。你想今天这么多的IoT设备你还得对着窗帘说开窗，你得记很多的指令词，以后肯定会有一个家用机器人就是陪在你的身边、你的孩子身边，一直跟着你，只要对它发一条指令，它帮你管好所有的事情。下一步肯定就是智能助理的概念，所以这个是我们对机器人真正的定义。今天是在一个商业场景下，以一个智能终端的方式去实现某一些垂直的服务。
张鹏：所以，本身叫机器人确实容易误导，也许把它定义为一个能够用新的技术为人更好服务的机器，这样可能更准确。
傅盛：为人服务，而且在这个时代它不可能在全面性上超越人，只能在一些专业岗上去超越人。举个例子，比如说商场的咨询，我们就能够在专业岗上超越人，因为它可以记住所有店铺的位置、名字，然后会根据你的提问去给你推荐，这个你招一个小姑娘很难做到的，而且它也不厌其烦，永远是笑脸相迎。 而且，它所有的回复都变成了数据，成了商场决策者的决策支撑。比如说以前你去问喜茶在不在这个商场里，不在你就走了，这个数据对于商场的经营者是缺失的，但是今天所有的用户跟它的交互都变成了数据，这样他知道去引进什么品牌。 现在如果你去温沙KTV唱歌，可以看到我们的机器人在那儿，你说一下你的手机尾号它会带你去房间，它一天能够带200次，这大概是2-3的服务员的工作量。因为服务员走多了也累，他找一个地方猫起来你也不知道。还有一种就是多语言，最近我们在做多语言版，你要在酒店招一个既会中文又会英语、阿拉伯语、日语的服务员不太可能，而机器人可以做到。其实就是告诉你厕所在哪儿这一件事儿，就能够在这么狭窄的点上超越人的服务，我觉得是有机会的。
张鹏：今天我们定义的机器人是一个为人更好服务的机器，核心要解决的问题。我刚刚听你讲的这些东西，好像都是在比较小的场景里，不是说这个机器人过来以后就是多么大的一个事儿，比如说它自己可以智能地做手术等等，听起来还是在一些比较小的场景里跑跑腿、回回话，你有没有对今天机器人解决问题的边界有一个比较完整的定义？
傅盛：在一些场景里面，它的效率比人高。
张鹏：它到底能解决什么问题。
傅盛：第一，一定要找到这样的场景，这个场景才是机器人真正可能使用的地方，而不是整体跟人比。第二，刚才讲的这些场景不小，每天回答咨询服务的人员，这个场景其实不小。第三，随着这个能力的不断深入，可以变得越来越强，比如说可以进家庭，如果我们把这个机器人造成一个手机的价格，每人都可以有半个保姆，可能今天还实现不了保姆的洗衣做饭，但是可以帮你照看好很多事情，比如你的父母在家，它至少可以帮你看着他们，帮他们解闷。 所以，我觉得这是一个巨大的产业，从边缘开始，看上去很小，只要把这个能力扎透，就可以有很多岗位出现。我们今年还搞了一个过年前台计划，很多前台小姐姐要提前回家的，你可以用我们的机器人免费做前台。今天猎豹移动的前台就是机器人，你去了以后，说一下手机号，拍个照，就可以进门闸，引领你到那里等着，这个事已经可以干了。
张鹏：我觉得有很多看起来小的场景，也许只是说那件事看起来小，可能有非常多需求还没有被真正解决，所以有时候这种看起来小的场景可能是个大场景。
傅盛：对，简单的体力劳动和简单的脑力劳动，本质上都可以被机器人替代掉。
张鹏：说到这里听起来都很兴奋，但是我觉得外部可能对你这边还是有一个问题一直存在。你原来做移动互联网产品，那肯定没得说，大家都非常有信心。做机器人这件事毕竟是一个比较大的跨越，甚至对猎豹来讲，大家也觉得怎么一下子就切到了另一个赛道。所以，可能最多的一个疑问就是凭什么，为什么你们能干这件事，因为大公司BAT也没在这方面使多大的劲，没得到什么成果。
傅盛： 对，这是一个非常容易被质疑 的地 方。AI这个事 情好像是大公司的菜，我反而不这么认为。我认为AI本质上是一个基础的技术能力，就好像最早的时候腾讯用H5页面，你也可以用，本质上AI一定是越来越基础化的，今天这个已经非常清晰了。三年前我在组建AI队伍时，我内心也是打鼓的，但是今天AI本身已经快组件化了，它以后就是一个你可以利用的工具，这个工具底层效率大家都差不多，以后会越来越趋同。所以这一点决定了没有什么核心黑科技是你不能用的，就算不能用，就像我造不出芯片，我也可以造出手机，因为我可以买别人的 芯片。所以，这是一个很重要的前提，当我意识到AI不是一个只有少数公司才能掌握的黑科技以后，这件事就把大家拉在一个起跑线上。
第二，今天讲机器人的核心还是对产品的定义，这两年大家讲产业互联网、赛道、布局，很少有人讲产品。我读过一篇文章叫《产品思维已死》，我觉得这篇文章讲的不对。因为我最近脑海一直想为什么苹果电脑是两个人从车库里组装出来的，为什么SpaceX是Elon Musk跑到小岛上搞出来的？那么多钱、那么多人在NASA，都不如这么一个小队伍。 我认为在一个新行业里的创新反而是这样的小公司有机会。
如果说我们凭什么的话，我们其实还不够小，猎豹以前的业务还挺多的，其实还是蛮分心的，如果能够更聚焦、更小一点，其实会更有机会。因为它所有的连接都是新的，这个机器人长什么样，它脑袋上是个屏，还是胸口是个屏，用什么芯片、电机、传感器，都要一点一点地摸索。 正是因为如此，我们做这件事的时候，我愿意理解每个细节，我自己是做产品出身的。可能BAT可以拿出一个大的队伍做这件事，但是想让它真的了解这么多细节，其实不容易做到的，只有自己了解足够多的细节，才在你脑海里产生对这个产品的定义和设计图，然后才能驱动团队把这件事真正高效率地做起来。否则其中每一个环节的缺失都不多，就一点点，就像针眼一样，每个针眼都不多，最后变成了一个筛子，水都会漏光。简单来说，这是我们对产品的理解和对产品细节的打磨，这是过去猎豹移动一直有的核心基因，我觉得这个也是我们敢于去做一个新产品、新产业的核心竞争力。
张鹏：确实是，其实很多的创新都是在边缘地带发生的，在那个地方因为相对地边缘、荒芜，更需要在动作上精准，更不能是巨头那种直接把钱扔进去就能怎么样，这其实反而可能是适合这种小团队。
傅盛：对，因为新领域最大的创新不来自于我们以前认为的黑科技部分，而是来自于刚刚我讲的类似于一个小系统。这个系统里面的每一个环节都要效率很高，这就是一个杂家的感觉了，就不是我会一个模型我就能够把这个事儿做得很好，你要懂用户心理、生产制造、软件开发，这一系列的东西，谁能够把它效率做到最高，谁才会最好。但是，巨头那种只是对于人的方式在创新领域，我觉得不容易做好。
张鹏：这一点我觉得是蛮有收获的。其实从你身上这些年我学到很多，包括让我印象最深的就是经常会复盘，而且强调做否定性复盘，就是不要总是总结成功的是什么，要多去看失败的东西是什么。这一点让我的印象很深，我今天就想让大家也有一点体验，你现场来一下对这几年的否定性复盘怎么样？如果我们回到三年前，有什么事情能做得更好？
傅盛：如果回到三年前，我们第一代机器人肯定会好很多。虽然我们自认为做出来的这个产品在全行业还是真正可用的，但是，我还是极度不满意的。如果我真正复盘，过去三年刚开始这件事儿的时候，由于是二次创业，本质上可能都不算是一种创业，已经有了一家上市公司了，还是产生了骄傲的情绪。一看别的人工智能公司融钱都那么多，没关系咱们也砸一点钱，然后搞了一个豪华队伍。如果让我重新复盘我不会搞那么大的队伍，我会从一个很小的队伍开始。虽然，这要下很多苦工夫。经常会说你找一个懂的人来干，其实你想这个机器人的行业没有懂的人，只有懂局部技术的人，没有懂整个产品整体的人。这个时候你把一群懂局部技术的人，让他们去做一个产品，必然是中庸的产品，大家就只会围绕自己最擅长的领域去做设计。 只要资源给的多，基本都失败，只有资源给的足够少，或者你的人再少一点、投入资金再少一点的时候，才会压迫你自己深入的思考，和自己对抗，找到那些别人没有发现的水面下的规律，才有可能做出不一样的东西。如果只是简单的靠组多大的团队做一款产品就能做的好，那创新就变得很容易了。
张鹏： 没错，这和当年Elon Musk说的 那样，为什么NASA做不了，因为资源太多，所以就不会往可回收那儿想，我觉得这一点是很大的收获。当然刚才听你的复盘，每次你把你的伤口揭开去复盘的时候，我们都很有收获。对你来讲，反正你也练就了不断审视自己的能力。我觉得对创业者来讲，这真的挺不容易的。谁不愿意多做一些让自己有成就感的事，看自己的时候能看到更多开心的东西。你当年创业也上市了，现在又在做这件事，这件事越做会发现越需要时间，它是很难的事，什么东西让你继续追求和坚持这个东西，里面内核的东西是什么？
傅盛：想让自己变得每一天都跟以前不一样。坦率地讲，上次跟你们交流的时候也说过，当时周航问了我一个问题，如果要做一个复盘，上市以后肯定有一段骄傲期，我这三年最大的总结就是棋盘上写了六个字“胜不骄败不馁”。但是事实上胜必骄，败必馁，这是人性，你只能去理解它，理解它以后，你只能把这个周期变短，你要不断提醒自己。 我觉得你刚刚问的问题分两个层面：第一，复盘对我来说并不是揭开伤口，我已经养成了一种思维模式，我觉得每次对自己的否定会有承接感，会觉得终于意识到一个以前没意识到的东西了，我认为这个通过不断的复盘可以变成一种思维模式，所以复盘本身并不是多痛苦，真正的痛苦是创业者的不容易、大家的质疑。 有时候你也会想万一没干成，就成了互联网史上的一个笑话。但是你最后会想机会总是很难得的，真正激励你的就是要珍惜这个机会，即使没干成也达到过很多人没达到过的高度，也有别人没有过的经历，这就足够了。所以，无论是干成还是不干成，都能坦然面对这个结果，但是如果能干成，这件事还是很有意义的，总算做了一个前无古人的产品。
张鹏：还是让人兴奋的。
傅盛：对，我觉得所有激励创业者的应该都是这种愿景，让他在最痛苦的时候，还能够坚持下去。
张鹏：我觉得说的特别好，傅盛自己在继续的突破，我觉得这点还是非常棒的。今年是极客公园创新大会十周年，你也是老朋友。我们这个大会每年都有一个环节，想问问上一个十年要翻过去，要看到下一个十年。我们设想一下，你肯定会有一些期待，下一个10年最终到达的时 候，你 期待什么样的东西 让公众记住了你或者猎豹，让你觉得很开心、很欣慰、很有成就感？
傅盛：这个问题很触动我，我记得我在两年前有一次体检，发现肝上有一个很小的阴影。我肝不太好，我当时特别难受，找各种医生。每个医生的说法都不一样，后来有一天我去复检，那天晚上我睡不着，我一个人晚上想了很多，我觉得万一真的是怎么办呢？当然现在不是。
张鹏：你这个要早点说，不要让我等了一分钟都不知道结果。
傅盛：但是这是真实的，因为每个人的这种恐惧一旦面临现实的时候会被极度放大。大概20%的人都会有血管瘤，这个是很正常的，也不算是什么，就是血管长到一块了，但是那时候看不出来，只能每半年复检一次，所以第一个半年的时候特别恐惧。那天晚上我在想我这辈子还蛮精彩的，虽然有些人质疑，但是好像从最早北漂到北京，从来没有想过自己能做一家上市公司，到后来又上市了，上市以后，好像股价还有过很大的跌幅，其实这也是一种经历。 我那天想除了孩子稍微小一点，有点对不住他之外，觉得好像也挺精彩的。所以我慢慢不断在想为什么我对这件事会如此全力以赴，我想了很久，如果从市值的角度来说，我可能都不算是一个特别合格的企业家，但是我觉得我是一个很好的产品经理。做机器人这件事对我来说，我看到了一个机会，我有可能定义一款产品。 作为一个产品经理，一生最大的乐趣就是有一款产品，你把它做成这样。大家觉得机器人、服务机器人就应该这样，如果再过10年，我希望这个社会上，这个行业里、家 庭里都有我们生产、设计 的机器人，让你的生活变得轻松一些、开心一点，有人会说傅盛还是一个不错的产品经理，这就可以了。
张鹏：非常好，回到自己，做自己擅长的、有意义的事，做自己是一种幸福。今天由于时间关系我们只能聊到这里，但是我相信未来我们还有更多机会，在下一个10年里见证你新的精彩，谢谢！
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]]>这篇文章对我的触动也很大。不过，作为创业职业经理人的我，打算写写“创业公司的职业经理人”，和大家分享分享职业经理人的甘苦生涯。
在台湾工作了六七年，三年前，我转战大陆，并接手一家创业公司，成为这家公司的CEO。在我的认知中，创业公司的职业经理人同样要面临创始人要面对的问题：市场定位、产品的精准判定、人员招募以及业务成长的压力。
虽然他们省略了资金投入这一步，但他们同样背负着来自员工、投资人以及自我要求的压力。不仅如此，职业经理人面临着更高的心里期待——投资人会认为,请你来就是要你把公司做成功的，如果做不好就请立即下台，这还不像美国总统不管做好与否都能干上四年。
以下是我作为职业经理人以来所积累的经验和关于管理公司的想法总结，林林总总写了不少，供大家参考。
一、“打平-盈利-扩张”的三个阶段
1)找到盈利方向，咬紧不放。投资人找职业经理人通常都有很明确的目标，其中最重要的是“打平break even”(实现盈亏平衡)。在这个打平过程中，最首要的是找到盈亏平衡之所在——赢利点在哪、如何找寻?找到以后如何去打平、去攻克?这些是创业公司惯常面临的问题。
好在，一个职业的经理人是具备抓到盈利模式(business model)嗅觉的，重点是，他们能否在有限的时间里向投资人证明，这个盈利点可以深度挖掘并持续创造利润。而当你成功向投资人证明，其实也就意味着你找 的赢利点够精准、够有挖掘潜力，你在第一阶段的里程碑就已经可以树立。
在创业公司刚成立、规模尚小、资金并非充裕的情况下，这绝对是门学问，我把它归纳为一个四字诀——“攻守兼备”：业务的进攻与成本的控制二者兼备，只有这样才能打平盈亏。
2)过了山头，持续盈利。投资人当然也不会仅仅只看打平阶段短暂的报表，持续盈利才是他们关心的重点。这其实也是职业经理人最大的挑战，一个公司是否能健康发展，关键看这个阶段。
关于如何实现盈利，国内创业界有很多种做法。我觉得“持续盈利”这个词所代表的意义是——如何“拓展业务线、提高团体素质、建立深度品牌效益并为第三阶段的扩张做准备”。所以如果你真正走过这个阶段，就会明白其实这才是三个阶段中最难的一步，因为它要同时“为发展扩大做准备”和“持续保持盈利状态”两个要求前后兼顾，因此坚决不能因为过了盈亏平衡的山头而放松警惕。
这一阶段最大的瓶颈是团队水平——团队的核心干部成长速度能否跟上公司成长速度。如何提升核心干部能力、找寻更有能力的人员快速加入团队、团队新旧人员是否能够良性融合且朝着共同目标迈进等等，这是持续盈利阶段的重点所在。
3)扩张版图，奠定行业地位。打平盈亏转入盈利以后，公司的整体业务已经开始随着市场的上升稳定成长，同时，在行业内也拥有了一定的地位。如果撇开“并购、上市、资金运作、企业策略联盟”等因素不谈——因为这里我主要针对的是想要长期独立发展经营的企业。
除了营造企业形象、做有价值之事以外，职业经理人本阶段要面对更重要的课题：如何扩大版图、进行行业整合并完善整体的策略布局。 我想引用小米创始人雷军的一句话——“不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”。一个优秀的职业经理人在策略布局上必须一开始就有脉可循，因为对于企业的经营来讲，宏观策略的布局就是抢占制高点，如同战争中抢占制胜点一样重要。
二、“不止画饼，你还要打仗!”——你能带领团队持续成长多久? 在团队方面，通过“画饼”建立起员工对公司的 认同感很重要。但事实上，一个职业经理人能把公司团队带上怎样的高度，才是投资人更关注的方面。他们除了看重营运状况之外，也非常在乎你在初期团队的建立 以及核心人员的成长上有多少付出和成效。他们十分清楚公司成功的关键在于团队素质，而职业经理人的学习力和领导力将决定这一团队的高度。所以大部分的投资 人在选择职业经理人时，都希望我们能确保将会带领团队前进至少两年。
三、有关金钱：团队&投资人间的利益平衡。成长中的企业常常会衍生员工奖金分红、福利制度与企业利益相 冲突的矛盾。这真的不是一个能轻易回答的问题，我也还在不断找寻两者平衡的路上。但是我有一个理念——“为企业创造利益最大化，为员工寻求价值最优化”。 也正是因为这个理念，我一直都尽量做到在达标投资人要求的同时尽可能多地满足员工在物质及心灵上的需要。
不过应该所有职业经理人和创业者都知道：员工薪资福利的提升一定是建立在公司正面发展和良性循环的基础上，没有这个基础，公司根本没办法养活人。 所以请记住胡适先生的话——“要怎么收获，先怎么栽”。这句名言强调了基础的重要性。
四、价值观不断被挑战——你这么优秀为什么自己不创业? 我相信许多优秀的职业经理人都会被问到这个问题——因 为你经营管理卓有成效，使企业实力有更大提升。同时，你还会遇到努力鼓吹你合伙一起创业的人，或是身边好友想跟你共同创业谋划未来。但我认为，对于创始人 成功可能只有一次两次(当然创业成功一次估计也就够吃了)，但职业经理人却能将成功的经验不断嫁接与复制。
对于职业经理人来说，从投资人手里接过“棒”，然后开始培养和带领初始团队走向成熟、扩展公司规模、完善内部机制，完成这一系列的环节与过程，最终把企业带上新的高度。在这个过程中，我们获得的成就感并不亚于任何一个创始人成功创业的成就感。
五、创始人&CEO不是一个人OK吗? 这种情况我虽然没有真正遇到过，但是直觉告诉我应该会是“情况复杂”吧!我常常遇到很有idea的创始人，他们非常有想法和主见，但往往他们都没能把公司带过“打平阶段”，因此更不要说做到“持续盈利”。
所以一个真正成功的创始人需要具备把idea落实、完成目标、建立价值并带领公司长期走下去的能量，而不仅仅是有一个较为独特的idea就行了。
以上是我任职创业公司CEO以来的五大经验总结，在努力实现目标的过程中，我们需要放低姿态，对员工负责、对投资人负责、也对自己负责。 最后我想借用猎豹移动CEO傅盛说过的一句话，给所有的CEO和职业经理人共勉——“一个公司最大的瓶颈是CEO自己，如果CEO自己不能成长，他就不可能带领这家公司走向更大的机会。”
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>接受新观念与摆脱旧观念，哪个更难？
摆脱旧观念更难，而且是太难、太难、太难了。
我们经常讲「空杯心态」，但从哲学上、心理学上，这个根本不可能。
因为那些内隐的思想已经牢牢地跟你在一起，如果你把内隐的思想清除掉，你这个主体也就不存在了。
内隐思想就像被植入硬盘的cookies。
——肯尼斯·霍博《清教徒的礼物》
该怎么办？
如果说我们每天都在为身体洗澡，我们可曾为我们的思想洗过澡？
哲学认识论的奠基者笛卡尔，为人类整个思想洗了一次澡，做了一个神奇的思维实验——我思故我在（你既然在思考、怀疑，肯定是有一个主的体存在的）
这是哲学上公认的，唯一的第一原理，只有我思故我在，除此之外的信念，你都可以怀疑，即普遍怀疑：
我绝不承认任何事情为真，除非我明明白白地检查了它，知道了它确实为真。
洗苹果理论
比如，一筐苹果里，有几个苹果坏了，如果不把坏苹果弄出来，整筐苹果都会腐烂，那你怎么把坏苹果挑出来呢？
有两种方法，一是在筐里面翻到坏苹果，就扔出去。但笛卡尔选择的是第二种：
不管好苹果还是坏苹果，我全都倒出去，倒出去之后，一个一个再检查，把好苹果再捡回来。
这就是著名的洗苹果理论——所有的苹果都是坏苹果，倒出去，直到我检查它是好苹果之后，再捡回来，这种方法就叫普遍怀疑。
这种普遍怀疑到了何等程度？
几乎所有的东西都不能阻碍纯逻辑推演的边界，这是人类思维多么美丽、神奇的地方？
我们往后退一步，合理的推理是精神的，而且的确是存在的，但精神以外的东西，包括我们的肉体，以至于这个世界是否存在，我们不知道。
切不可认为这句话是一个妄人讲的话，这句话写在《物演通论》里，我们精神以外的东西是否存在？不可知。
这就是伟大的不可知论。
也许，你会说这太扯淡、太虚无了吧，如果这样子，我们活下来的意义是什么？
请不要从这个角度想，从另外一个角度想，不可知论不但不会产生虚无，反而是进步的动力。
因为当你用不可知论的时候，所有你眼睛可见的东西构成的边界，对你而言，不存在，你完全可以打破它。
事实上，恰恰是不可知论，是科学革命的基本精神。
科学革命不是我们想象当中或者字面意义上的知识的革命，而是一种无知的革命。
——《人类简史》
而且，不可知论告诉我们，你首先假设自己什么都不知道，这是最有效的抵抗所知障的武器。
傅盛有一句话讲得特别好：假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。
在这个认知基础之上，日常生活中，有2个小工具，可以帮我们给自己的思想洗个澡。
哲学家卡尔·波普尔曾说过，如果一个理论总是被置于「不可被证伪」的保护之下，那么可以说它已经不再是科学了。能够认识到并承认自己错了，是证明一个科学家仍旧还是科学家的标志。
也就是说，科学家背后的标签就是，你要随时敢于承认，我错了。
同样，能够认识到并承认自己错了，也是证明一个创业者依然还是创业者的标准。
所以，假如你是投资人，我建议你千万不要投资什么样的人呢？
就是那些拒绝证伪性的人，我永远都没错，如果我错了，都是别人的错，有没有这样的老板？
你看，这就不具备可证伪性了，创业者变成了一个咨询公司了，因为咨询公司就是永远都没错。
而且，如果你有错误，后来又为了保护这个错误，继续增加投资，最终导致错误变得越来越大，这种愚蠢就叫承诺升级效应。
案例：英特尔如何干掉存储器业务？
英特尔早期是做存储器的，但存储器被日本打得稀里哗啦。
有一次，格鲁夫和摩尔两个人坐在小房间里谈话，格鲁夫说：公司可能会换董事会，把我们干掉，如果我们选新的总裁，你认为他会干什么？
摩尔犹豫了一下：他可能会放弃存储器的生意。
接着，格鲁夫盯着摩尔说：既然如此，我们自己干嘛不这么做呢？
然后这两个人就把存储器业务干掉了，转到了芯片业务。
这才是真正的创业者，拒绝承诺升级，承认自己错了。
所以，再强调一次，弱小和无知不是生存的障碍，傲慢才是。（《三体》，刘慈欣）
怪现象
心理学家摩尔在《批判性思维》里讲，从众效应是扭曲我们认知的最重要的罪魁祸首之一。
大家看，日常生活里面，是不是会经常出现这样的现象：
D公司的CEO经常对自己说，如果A、B、C公司在做同样的事情，那一定都是对的；
如果大家都去烧钱买用户、买流量，那说明这件事就是对的，如果我不烧钱，那我就错了。
中国每年出现上百万创业者，绝大多数是跟风型的创业者，有几个有独立判断的？只是看到别人也做什么，然后我也做了，千团大战、万团大战……
我们再看投资人，也有这样一个怪现象：
募集资金基本靠PR，判断风口基本靠媒体，项目获取基本靠抬价，尽职调查基本靠审计，风险控制基本靠对赌，投资勇气基本靠合投……
没错吧？
独立思考，好难
为什么他们会这样做呢？
凯恩斯说过，世俗的智慧告诉我们，对于我们的名声来讲，遵循管理而失败要好过违背传管理而成功。
那些遵循风口失败的人和投资人，他也不觉得很羞耻，因为大家都这么做，如果你标新立异失败了，人家会说这是一个傻子。
所以，罗素讲过一句话：很多人宁愿死，也不愿意独立思考。
当所有人都往死里走得时候，你能不能走一个相反的方向？
好难。
地狱里的石油商（巴菲特的老师格雷厄姆的寓言）
有一个石油商人死了以后要去天堂。
天堂的看门人跟他说：我们天堂里面是有名额的，石油商人在天堂的名额已经满了，你别到天堂来了，你去别的地方吧。
这个石油商人说：你能不能让我跟其他的商人喊一句话？他说：没问题。
这个石油商人冲天堂里大喊了一声：兄弟们，地狱里有石油！
只见天堂里面的石油商就往下跳，跳完之后，看门人对石油商说：你快来吧，有你的位置了。
可这个石油商人却说：他们都往地狱里去，也许地狱里真的有石油，我也要去看一看。
谣言起于他本人，但最后他本人也跳进了地狱。
如何反从众效应？
如何破除从众效应—— 在他人犯错的时候，你要走相反的方向。
在别人恐惧的时候，我们贪婪；在别人贪婪的时候，我们恐惧。
——巴菲特
比如芒格，就曾用各种粗鄙的话批评那些著名的机构：
对金融机构和衍生品的警告：衍生品的会计法就是这么恶心，它像阴沟那么臭。错了，说美国的衍生品像阴沟那么臭，是对阴沟的侮辱。
对企业管理层做假账的批评：如果你把葡萄干和大便搅在一起，你得到的依然是大便。
对基金公司的批评：如果共同基金的监事是独立的，那么我就是俄罗斯波尔修芭蕾舞团的首席男明星。
对华尔街的批评：华尔街的平均道德水平连中等水平都不到。华尔街是世界上唯一一处能看着开着劳斯莱斯的富人，向那些挤地铁的人们，讨教成功秘籍的地方。
对会计师事务所的批评：大型会计师事务所为了钱居然可以明目张胆地做假账，谁给我面包吃，我就给谁唱赞歌。
对股票期权的批评：我宁愿在妓院里弹钢琴谋生，也不愿意靠股票期权来赚钱。
你看，芒格就是这样一个靠反从众效应，取得巨大财富和人们尊重的人。
所以，并不是说你反从众效应，你就一定会走向社会的批评者、loser、穷人，你一样可以成功。
最后，请大家一定要记住这样两句话：
这个世界的问题，不在于聪明人充满疑惑，而是傻子们坚信不疑。
—— 罗素
大多数人的共识一定是愚蠢的。但凡是常识的东西，都是行将抛弃的谬误。
—— 王东岳
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1.必读书——《机器人叛乱》
2.选读书——《超越智商》
3.如果你心情好一点的时候，可以读一读《乌合之众》：
群体无智慧，一个人一旦成为群体的一员，他的智力就会大大下降；
群体无逻辑，群体只会形象思维；
群体无意识，群体总是愿意听那些意志坚强的人；
群体最渴望的不是自由，而是被奴役。
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]]>张剑福。1982年生于福建南平。
2005年，庞升东收购了张剑福创建两年的交友网站10770.com。他们给它起了新的名字，51.com。三年后，史玉柱以5100万美元得到它25%的股份（详见本刊2008年《大佬为什么爱51》）。这时候，庞升东想要休息。为了说服张剑福管理公司，他无偿给予后者6%个人股份。
庞想“偷懒”，也不在乎钱，但并未放弃做大公司的梦想。他不反对“产品天才”张剑福对产品的追求，只是不断为公司引进让后者深感掣肘的人才。2010年，公司扩张失败，张剑福离职。他接受庞升东的投资，创立小兵信息。庞继续经营51.com。
各得其所。他们来往密切，知己知彼，都感觉对方更适合做投资。庞认为张不善合作，张表示同意，并得出结论：两个对产品都很有想法的人一起创业，除非他们的位置差别很大，否则一定会出问题。早分开比晚分开好。
庞升东：我跟阿福是同一类人
2008年我想休息，花了半年时间说服董事会，叫阿福做CEO。
说服阿福也用了很长时间。他的机会成本很高，他也要创业。我直接给他股票，零价格。他以前3%，马上变9%，价值1000多万美元。我觉得无所谓。我从来不管钱，也不看财务。
阿福的履历很怪异。他1982年出生，整个管理团队他最小，初中没毕业。我用的最早的25个人中，有10个是中国前10名的大学毕业的。他格格不入。我总觉得一把手要懂产品，产品是最重要的。他产品能力很强，管理能力也比我强，整个团队都hold住，做事比我细致。我觉得他做CEO，我的权益有更大保障。
后来他就做了。我2008年10月开始去长江商学院读书。当时我想再创业。Evernote传到中国是2009年，我2008年做了宝盒网。那个时候，我精力大部分在宝盒这边，产品都是我设计的。
51当时搭的是一个规模比较大的公司的架子。我觉得如果我们顺利成长为小腾讯了，那现有这些人肯定是不够的，所以一个劲儿去找人。但是我们没做起来，找的人其实都挺牛的，只是没必要那么多，有重叠。求贤若渴，很好的伯乐形象，其实也是没经验的表现。
我们最高到过300多人，做了几十款棋牌游戏，花好多钱去推广，后来发现它的ARPU值非常低。还做了视频聊天，好像和我们的主业也不搭边。阿福管理特质还是有，不过看产品比较多一些。我肯定是给了他权限，他是可以弄的。但是可能确实公司有老人，然后是不是有误解或者是怎么样。
阿福在职做对的几个事情，一个是顺应当时金融危机的大环境大幅度压缩成本，另一个是只留一个平台，其他不马上挣钱的一律砍，人裁了三分之一。
砍的时候我都不知道，我也没注意。我的一个助理跟我说有一些人要请我吃饭，说他们要走了。啊？这些人怎么要走了？他们视频聊天那个项目准备不做了，我说OK。想想不做也有不做的道理，就这样。
做社区很难，阿福能够让用户数往上走，很不容易。但是我发现我管理比他厉害，这个摊子还是我来接吧。我觉得有一个词挺好的，敬畏自己，就是发现自己还是值得敬畏的。
第一，我的策略能力比较强。第二，我还是比较大方的，大家的回报都很好。我2005年的核心团队都没散，主动离职率是零。这样的人还是比较适合做组织者的，坏的地方是很懒散，每个事情都要拖上半个月。
阿福当时也是不堪重负，健康状况很差。他失眠很严重，一天就睡一两个小时，不停地搬地方，有一点点声音都不行。他自己也一直有创业情结，一直想自己做个东西。当初让他接这个担子确实不一定对，我是创始人加大股东，人也都是我招进来的，即便他能力比我强，他发挥也不容易。我年龄更大，行业经验也更多，如果在管理上我肯琢磨，就会比他强。但是我这个人很懒，懒得去想，一旦有人很强，就觉得这个活好像我不用干了。现在看，偷懒真是创业大忌，产业变化这么快，如果不及时跟进，经常会错失机会。
阿福是我最要好的几个朋友之一。他去做“小兵”我投资。像这种兄弟，你去创业不管做什么，我这个钱先打给你了。股份也是你自己说，你看着给就行。
我跟阿福应该是同一类人，个性很像，志趣很相投，经常一起玩，K歌，读书。他比我勤奋一点。他是产品天才，这方面比我强。我呢，做互联网时间比较长，这个行业的积累，他肯定是没有我多，比如2006年的校园，他对这块市场没有感觉。他初中没毕业，没那个概念。我说过我很懒，也就没有坚持，虽然已经有了很多不错的设想。
我觉得创业者需要学历。我是低学历的（大专），但是我极少用学历不好的。我对文凭极度重视，我的秘书，第一任是复旦毕业的，第二任是交大，连行政经理都是复旦毕业的。阿福比较特别，某些方面特别强，是我见过的人里面悟性最高的。叫他去搞，他可以搞十几个公司。思维极其发散，很聪明的人。当然他心很大，老想大事情。
他更适合做投资。管理能力，协作能力，他肯定是有缺陷的。他没在别的公司待过。他的风格是，最好大家不要理他。他这种创业最好的情况，是有特别好的合伙人，能够把综合管理这一块给弄好，如果没有，牵扯精力很烦。
他独立创业，现在也体会挺多的，觉得我也很不容易。他还是会失眠。我心理素质非常好，多大压力都能行。
51现在变游戏公司了，我觉得以他的能力，也是可以做游戏的。比起做他的投资人，我觉得做合作伙伴还是更好一点。以我们现在的能力、产品把握、综合管理，一起干搞头更大。
张剑福：我走得太晚了
当年我们的一个矛盾点在建立团队上：到底建一个什么样的团队？什么时候扩大这个团队？
有个哥们儿叫王悦，当年是我们的产品经理，能力特别强，后来出去做了恺英网络。当年他在做游戏，庞总又发现一个更优秀的，就用那个人来做游戏了。那个人跟王悦思路不太一样，王悦就走了。这件事情对我刺激很大。都是因为过早地剔除了优秀的人，导致了各种折腾。
我特别不喜欢空降兵，主张内部人上来。我认为做互联网产品特别是社区这种东西，是要有一脉相承的产品精神的。谁要是跟我讲一个东西，美很重要，我就坚决不接受。我一直认为美观和流畅度应该可以排到第七八名去吧。界面搞那么花哨干嘛呢？你用一个交友软件，目的是什么？我把重点都放在这些地方，简单，实用。到后来51来了一大拨人，说什么51做得太丑了，天天在那儿改版。我就特生气。我心里就在想，51用户发展最快的时候就是我做得最丑的时候，它是最实用的，知道吧？
其实庞总很尊重我的意见，很支持我做事情。但是2008年到2010年，我只是负责产品的高级副总裁，不是CEO。我在产品上懂一点，但要管理一个数百人的公司，能力还差很多。他在尊重我意见的同时不断引进新的人才。他并不是说要来控制我或者干嘛，他只不过真的喜欢人才。他担心未来这个公司做大了，你一个人是hold不住的。也就是说，他虽然不管产品，但实际这边有好几个人在负责产品，各种杂音让我如陷荆棘丛里。我想做个很轻的公司，51的业务很单一，完全不需要那么多人啊。
我休假过一两个月，但还没有想到要离开。我不认为庞总离开过，他一直都在。他上“长江”又耽误不了什么时间。宝盒网也不是他自己在弄，主要精力还是在公司里。他从来没有不参与重大决策的，只有一件事情他没参与，就是裁员，因为他非常爱人才嘛。后来我就跟他讲，你开车到外面玩儿一个月，剩下的咱们来干。他开车到广东湛江，溜达了一圈。他应该就属于半放手状态，这可能是他的风格吧。他喜欢这种风格。
我认为创业公司要尊重事物发展的节奏，尊重在这里面最有动力的那个人。他对这个东西的成长过程是最了解的。如果你期望找别的人把这个事情扭过来取得更大的发展，就应该让原来的人走嘛。你没让原来的人走，又让新的人进来，最后就变成畸形。
今天回想起来，我当时的心态是不成熟的，参与公司治理的水平也欠缺，更多是停留在抱怨的心态上，而没有突破性地去解决。总体上回顾，51是被拔苗助长的，本来是一个适合闷声成长的存储型社区，但因为渴求快速成功，融资也比较顺利，心态膨胀了，盲目扩张了，你不能安静做事。盲目扩张的结果是要应对沟通的部门多了，开销也巨大，创收压力猛增，开始粗暴地往页面上堆砌收入型产品，到处的广告、破坏虚拟礼品体系的抽奖，整个社区的氛围就变了。如果公司浮躁了，产品一定是浮躁的。
我要够成熟，把庞总介绍来的兄弟全给拒绝了，也行；要不然我当时气魄大一点，就退出来了，也可以。有一次我看到很多个用户在一个帖子里说51的产品问题后，写了一篇隐藏的日记，骂了整个管理团队包括自己。刚刚去翻了一下，还有类似无奈的日记：“2009.9.12，看着一个个产品被改得越来越烂，心中无比地痛。很想自己亲手把一个个细节改好，却告诉自己不能这样。这样培养不起人才，锻炼不了团队。”
那时候我的失眠已经严重到写过遗书，什么心理医生都看过，能想到的药都吃了。失眠的时候想去开车撞桥。
我认为我走得太晚了。原想一年的约束期满后，就出来再创业，但后来发现庞总和其他几个高管都很优秀，公司发展机会也大，就打消了独立创业的想法。2008年走，也许不会坏事。这还是自己放不下吧。
没想过再回51。现在按游戏这块来走，我认为他管的还挺好的，收入也可以嘛，我认为我去对他没有什么帮助。
我创办“小兵”，他是天使。像我们这种关系，当时说搞个什么事情，大家一起就搞了嘛。我们不像傅盛跟周鸿?，何必呢？我们认为这叫不成熟。不管怎么样，周鸿?原来也是你老板，要不然你傅盛怎么出来的？
综合看，他比较适合做投资人。第一，他比较爱人才，比较大方。我忘了是给我5%还是6%的股份，没有收钱。看你怎么去想这件事嘛，如果有一个人能够帮我把事情做得很好……他肯定是我遇到过的最大方的人，彻底的性情中人，路上看到两个民工骑车撞伤，都会各给两千块钱让他们上医院。第二，他眼光还是比较不错的。但他做投资，要给他配个很好的财务总监，要不然这个项目什么情况他都不知道。
我不适合做投资人，太感性吧。我很容易被团队感染。做投资首先要判断嘛，还是要比较冷血的吧。做投资人比做创业者难多了。我跟庞总私人关系很好,经常跟他在一起，唱歌、喝酒。其实他也很感性，喝了酒，唱歌能唱哭了。他学习能力很强，比较容易接受新事物，也很外向。我比较喜欢安静。他不太勤奋，我某些时候比较勤奋。
我没上过高中。当年家里生意破产，但不至于上不起学，主要是自己不想学了。爸妈让我将来别做生意，我也觉得做生意挺累，一直想当邮递员，感觉踩着单车吹着口哨一家一户地送信是最快乐的。
我不是一个好的创业者，不是一个好的合作者，因为比较自我嘛。我在产品上面比较走极端，很理想化地去做事情。他其实也是一个有产品理想的人。
两个对产品都很有想法的人一起创业，除非他们的位置差别很大，否则一定会出问题。早分开比晚分开好。
—整理/本刊记者 和阳
——本文刊发于2013年9月，创业家
点评：
大朴网创始人 王治全
我感觉，庞升东与张福剑之间存在着“相互认知错位”的问题。庞升东眼中的张剑福，与张剑福的自我认知并不重合，反之亦然。他们虽然都承认对方对自己的帮助和贡献，但却评价不一，甚至大相径庭。
造成这种相互认知错位的原因，我猜想归根结底还是因为双方的有效沟通不够。从访谈中看到，两个人都承认“个性很像，志趣很相投”，
并且能够互相给予尊重和支持，但是作为创业合伙人，仅仅做到这些还远远不够。其他层面的沟通，比如公司的理念、文化和价值观；长期发展目标和战略；核心团队的筛选标准等等，似乎并不充分、坦诚、有效。和这些沟通比起来，是否经常一起K歌、喝酒显然并不重要。相互认知错位造成的结果，就是两个人的分工始终没有明确的定位，进而导致公司发展的摇摆和起伏。
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]]>2019新年伊始，一部创业纪实电影《燃点》把所有的创业情绪推向了高潮。遗憾的是，局中人总是无法预测自己的最终命运。
2018，注定是动荡不安的一年，谁能想到彼时的燃点却成了此时的冰点。导演关?在影片宣传中说道：“你要是不燃起来，肯定没戏；但你烧起来也不一定有戏。”
影片中意气风发的戴威，却在一年后带着ofo一齐走进了至暗时刻；被千万人追捧的锤子科技尽管经历过“起死回生”，却依旧躲不过宿命，正摇摇欲坠，濒临死亡。
但因果使然，在尊重失败的前提下，追溯过去一年里陨落的创业案例，又有哪些失败的姿势值得大家引以为鉴呢？
泡沫终将会破灭
案例：所有行业，以“区块链”为例
“我感到恐惧，这个泡沫将在几个月内彻底破灭。” –神州数字CEO、Goopal Group创始人孙茳涛
2018年的第一棒热火，当属区块链。在众大佬的倾身呼吁后，区块链一瞬间成为“弯道超车的最后机遇”，区块链+也被各路创业者写进BP，期望这一“万能神药”能为项目带来融资。
上帝要让人灭亡，必先使其疯狂。从被狂热追捧到一地鸡毛，区块链仅仅用了一年。数字货币纷纷暴跌，投资人损失无数，项目方跑路，维权事件天天上演，区块链终究被扣上了“骗子”、“圈钱”、“割韭菜”等一系列露骨又真实的标签。
区块链大佬杨宁曾掷豪言，要用区块链颠覆BAT。而在朋友圈刚晒完自己买下的两个酒庄，却转而假装受害者。在他说出“我被割了”、“后悔进入币圈”等言论之后，蒙在区块链上的遮羞布终于被揭了开来。
目睹了行业的疯狂，神州数字CEO、Goopal Group创始人孙茳涛曾深感恐惧， “面对区块链所呈现的形势一片大好的盛况，我却高兴不起来，甚至对当下的疯狂状态有些恐惧。”
从互联网到区块链，每一个新兴技术的发展都存在一个泡沫期。只不过，区块链的泡沫消散得太快了。而在这个周期里，作为散户的普通公众，身处食物链的底端，在暴跌逃亡中，最终沦为被踩踏者。
花无百日红。非理性的急速发展必然导致泡沫的大量滋生，但最终都会破灭。 在创业的过程中，创业者应对所有新事物保持理智，心术不正、破坏行业的行为必将受到社会的严惩。
就像金沙江创投董事总经理朱啸虎所说的那样：有些风口宁愿错过，有些钱宁愿不赚。
02
权衡好产品方向，正向的价值观不能丢
案例：短视频、直播答题、电商
“段友出征，寸草不生。” –广大段友
五年2亿用户的内涵段子还是死在了没“内涵”。而这个凝结了大量用户的口号，在现在看来更是讽刺。
2018年4月10日，国家广播电视总局在督察“今日头条”网站整改工作中，发现该公司组织推送的“内涵段子”客户端软件和相关公众号存在导向不正、格调低俗等突出问题，引发网民强烈反感。
与此同时，为维护网络视听节目传播秩序，清朗互联网空间视听环境，依据相关法规的规定，总局责令“今日头条”永久关停“内涵段子”客户端软件及公众号，并要求该公司举一反三，全面清理类似视听节目产品。
专注技术的张一鸣似乎从一开始就忽略了内容审核的重要性，从而造成了“内涵段子”的灭亡。正如他在致歉信中表露的那样： “我们片面注重增长和规模，却没有及时强化质量和责任，忽视了引导用户获取正能量信息的责任。”
实际上，自2018年4月以来，监管部门对互联网内容领域进行了集中整顿，短视频行业成为整顿焦点：B站整改一个月、56视频等短视频平台永久下架、直播答题遭强监管……
成也内容，败也内容。在内容和用户数量都快速膨胀的过程中，创业者对内容的标准和价值观的判断成为了内容行业更加需要关注的问题。
一下科技创始人兼CEO韩坤在旗下短视频平台秒拍和波波视频重新归来时反思： “当秒拍和波波视频成为一些互联网负能量视频的藏身之所时，我们却还在为数据增长而兴奋。直到主管部门一声棒喝，才让我们幡然惊醒。”
除了内容，电商领域也未能逃得过监管的“手”。由于在网上售卖相关违法违规商品、出版物及其他印刷品，北京网信办等5部门约谈京东，责令其全面整改。
从“算法没有价值观”到“价值观出现偏差”，若是走错了路，有的还有机会认错改正，有的只能将战果付诸东流，销声匿迹。
因此在创业这条路上，创业者应引导正确的社会主义核心价值观，在监管下合理地研发产品，尊重公序良俗。铤而走险，不会善终。
03
to C，而非to VC
案例：无人货架、共享单车
“一场游戏一场梦，梦醒全是伤心事。” –原友盒便利武汉分公司市场负责人
无人货架的风来得快，去得也快。在经历了2017年的疯狂布点，2018年可以说是无人货架的集体大逃亡。融资受阻、大裁员、公司跑路、无人补货等负面新闻频发，一路高歌猛进的办公室无人货架骤然降温。
故事的前半段，资本和创业者双双狂欢，入局者不断。据不完全统计，仅2017年下半年，无人货架行业至少有50多家创业公司涌入这片蓝海，十几家头部玩家的融资总额就已经超过30亿人民币，获得了有经纬中国、IDG创投、蓝驰创投等知名投资机构，以及 阿里 、腾讯等巨头也相继入局。
赛道热得发烫，竞争也异常残酷。花最少的钱获得更多优质点位，以赢得投资方的青睐和认可，成为玩家们的着重发力点。一方面，由于进场的成本低、模仿容易，拼点位数量和质量成了很多玩家追逐的利益点；另一方面，用华丽的数据来展示市场运营的成果，以获得资本加持。
过了高潮，资本却纷纷离场，独留众玩家收拾残局。 “去年的今天，无人货架在资本眼里就是一个香饽饽，太抢手了，很多企业都拿到了钱，如今一落千丈却成了一块烫手的山芋、鸡肋，食之无味，弃之可惜。” 一位重庆无人货架玩家曾对猎云网回忆道。
“行业最火时，大家都犯了一个错误，单纯认为我的点位多，这场仗就赢了。其实不是这样。” 原友盒便利创始人兼CEO陈惠鲁总结。
经纬中国董事总经理钱坤对无人货架作出反思， 企业拿到钱不是去修炼提高内功，而是将钱用到疯狂扩张上，导致了竞争的无序。 “资本的热潮导致了大家不太注重商业上的运作，让这个行业烂掉了，其实它是个被资本毁掉的行业。”
回过头来看，当初腥风血雨的共享单车，又何尝不是与资本狂欢、拿到新资金就立刻肆意扩张的无人货架，如出一撤。
2018年5月18日，小鸣单车终于倒下，成为全国首例共享单车破产案例。对此结局，小鸣单车最初的创始人金超慧认为，小鸣单车的策略太过激进，疯狂造车，资金紧绷，又有竞争胁迫，一旦储备不足，很容易出现断崖式的崩塌。
雪上加霜的是，当押金难退的消息被用户获知时，用户会为了不发生财产损失而纷纷退押金，企业本身现金流就不足的情况下，用户的行为会导致企业现金流的极速缩水，形成恶性循环。
而今，无人货架已落幕，众玩家被迫转型；共享单车风光不再，终局似已在眼前。前车之鉴，盲目扩张、自我造血能力不足、行业洗牌是大部分企业倒闭的主要原因。
“我经历的这一切，反映出资本市场的焦虑，中国式创业的焦虑，还有人性的焦虑。” 在接受锌财经的采访中，果小美前创始高管陈芸如是说。
的确，在资本疯狂的2018年，一味地寻求融资已经不再能撑起一家公司，没有清晰而稳定的盈利模式，项目终将再时代的浪潮里面临淘汰。而一个好的模式在得到市场验证后，也将被凯觎者快速效仿复制，如果不能率先走到顶部，中部企业也会有淘汰的风险。
无论如何，在资本和市场都狂热的时候，创业者更应守住商业道德的底线，沉得住气的创业者加上成熟的商业模式一定会获得更多的机会。
04
要“活下去”，但“勿投机”
案例：P2P、零售、互联网硬件
“万万想不到的是，在公司一切向好的情况下，残酷的现实再次给了我们当头一棒。” –极路由创始人王楚云的公开信
2018年的夏天雷声轰轰。随着唐小僧、联璧金融等明星平台陆续出现问题，P2P行业陷入平台密集爆雷潮，饱受社会关注。据网贷之家数据，2018年停业的P2P平台共计383家。
以平台唐小僧为例，于6月16日因涉嫌非法吸收公众存款罪被立案调查。除了内部的平台不规范问题以外，经济去杠杆情况以及P2P平台爆雷的恐慌之下，还有一些合规性不弱的企业却因受借款企业资产质量恶化、投资者情绪变差等因素影响，也在爆雷潮中成为了停业的一员。
更糟糕的是，P2P 爆雷也带来了一些连锁反应。
2018年8月2日，一封刷屏互联网圈的公开信，将极路由的现状公之于众，业内人士唏嘘不已。时隔不到半年，极路由创始人王楚云因涉P2P平台–i财富事件已被深圳警方刑拘，并查封6套房产。
王楚云曾在公开信中表露，为加速打开极路由销路，2017年10月极路由与i财富合作推出“极计划”。而到了2018年6月20日，i财富发布暂停运营公告，出现兑付困难的状况，随后深圳福田经济犯罪侦查大队以“非法吸收公众存款罪”立案。
至此，i财富轰然倒塌，也将“一条绳”上的极路由一同拉下了水。 “当时参与极路由’免费拿’活动的用户开始维权，出于恐慌和不满，大量用户到工商等政府部门，以及京东、 天猫 、有赞等电商平台进行投诉，用户和经销商开始大量退货。”
每月亏损达数百万元，银行分别抽贷和被提前还款共千万，供应商每日催还欠款上千万元，资金链随时断裂…… “所有这些压力都把极路由推向了生死边缘。”王楚云在公开信中说。
无独有偶，就在极路由宣称资金链断裂向社会求助的同期，邻家便利店向供应商发出的告知函确认了这一消息。告知函称，邻家将于8月1日起停止总部各项业务，并陆续停止门店营业，而邻家在北京已有超过168家门店。
而邻家便利店突然倒闭的背后，是其实控人P2P企业善林金融因涉嫌非法集资受到上海警方调查，导致公司账户被冻结，在经营上没有资金补充，拖欠了供应商巨额货款。
“自从6年前走上创业这条路，我就清楚这个选择意味着什么，以及为了达到这个目标，要克服常人无法想象的种种困难以及要做出的巨大牺牲。” 时过境迁，王楚云的创业梦暂且告一段落。
猎云网曾对此事件评论： 对于这些还身处局中的创业者而言，以投机心理涉足P2P，或许当下只是在为“活下去”而不得不踏出的一步。但这一步的代价是什么，谁都无法预料。
案例：ofo戴威
“一个年轻人如果遇到了挫折，可别只记得丘吉尔说的永不放弃。” –罗振宇评戴威
2018年4月，摩拜股东会通过美团收购方案，美团以27亿美元作价收购摩拜，摩拜原CEO胡玮炜成功套现，远离了共享单车这一是非之地。而摩拜的对家ofo却在成立4年之际，迎来至暗时刻。
2018年9月ofo因拖欠货款被上海凤凰自行车有限公司告上法庭，随即其押金难退被爆出，线上退押金排队的用户迅速增至千万，而后“资金链断裂”的ofo也遭到了厂商与用户的围攻，其创始人兼CEO戴威再次被列入“失信被执行人”。
戴威的日子的确不好过。在写给ofo人的内部信中，他也坦言：1块钱，要掰成3块钱花。 “由于从去年底到今年初都没能够对外部环境的变化做出正确的判断，公司今年一整年都背负着巨大的现金流压力。”
马化腾曾直指ofo败局的真正原因在于一票否决权。事实上，ofo手里曾有过让所有创业者羡慕不已的三张王牌：朱啸虎、 程维 和 马云 。但戴威对独立的坚持，一次又一次的错过了出牌的最佳时机。
直至美团把摩拜收入囊中， 阿里 转而加码哈罗单车，滴滴接盘小蓝单车，并上线自家品牌青桔单车。至此，ofo再无谈判筹码，陷入僵局。
ofo的落幕发人深省，除了最基本的健康的商业化规模，在项目的进行中，不做违背商业规律和挑战人性的事情，也是对创业者的一大考验。
但更惨痛的教训是：企业家精神也要看时势。创业者过于自信和盲目独立的意志，容易促使他们在最糟糕时做出了最坏的决定，而这足以毁掉一家本有前途的公司。
案例：金立手机、中兴手机、酷派手机
“只要金立不死，就是中国手机行业里面活得最长的。” –2015年金立创始人刘立荣的公开演讲
2018年12月17日，深圳市中级人民法院裁定“深圳市金立通信设备有限公司” （金立公司） 正式破产。值得注意的是，12月11日在金立手机与供应商债券人二次会谈中确认，金立手机确认债务202亿，但目前企业资产只有20亿。
2002年，金立正式成立。曾一度占据国产手机第一的地位，直逼三星和诺基亚。有专家分析，在国内品牌机尚未崛起、国外巨头把控市场的情况下，山寨机因低端低价而迅速增长，是金立当时成功的重要因素。
然而，长江后浪推前浪。2007年，乔布斯发布了iphone第一款智能手机，从此引领着全球进入智能手机时代。而此时嗅觉迟钝地金立，还在一直卖弄毫无创新的翻盖手机，没有任何危机感。
同期，小米、魅族、OPPO、华为和vivo全部转战智能手机领域，早早在手机这班车上占好了座位。而金立，这个原先的国内手机大佬，由于缺乏创新力和技术，最终在智能化手机浪潮中，被后起之秀狠狠地甩在了很后面。
很显然，市场需要什么，人们看中什么，流行元素是什么……是金立一直以来未能即时摸得清的。
更让人讶异的是，2018年初，关于金立创始人刘立荣在澳门赌博输掉几个亿的传闻沸沸扬扬，刘立荣随即出面澄清：“我创办金立16年，在公司一直是绝对的权威，我个人没有其他收入，难免在生活上有些公私不分，借用公司资金的行为。”这直接导致了金立手机的资金断裂，走向灭亡之路。
事实上，与金立命运相同的大牌手机也为数不少，早在几年前，国内的一些老牌手机在智能手机的浪潮中迷失了方向，最终掉队在市场后端，比如中兴、酷派等老品牌的手机。
一代巨头就此消亡，不禁让人唏嘘，这也让许多企业明白， 新兴行业是不需要论资排辈的。如果一个企业没有了创新，不能及时抓住市场的需求和变动，即便营收超过200亿，也免不了走向消亡。
To所有创业者
“我爱你不后悔，也尊重故事的结尾。” –茅侃侃的最后一条朋友圈
2018年1月25日早晨，80后创业代表人物茅侃侃自杀身亡，只在朋友圈留下这一句。从曾经与李想、戴志康、高燃并称“京城IT四少”，到离开人世。他的经历让人扼腕叹息。
同年8月7日，法兰互动创始人甘来从22楼坠下，结束了自己的生命。遗憾的是，就在阿甘去世的当天，另一位创业者谷安天下&安全牛创始人李华也离开了这个世界；10月20日，大特保创始人兼CEO周磊倒在了办公室……
正当盛年，壮志未酬。2018年，又是无比悲恸的一年。
逝者已矣，生者如斯。
还在奋斗路上的创业者们还需要时刻铭记， 身体是革命的本钱，在为理想打拼的时候，一定保重身体。明日何其多？只有饮食均衡、生活规律、坚持运动、定期检查才能防患于未然。
而创业这件事，终归是无法仅仅用“成功”或“失败”这两个词来权衡的。需要看清的是，不论国内外，创业本来就是一件失败率极高的事。吴晓波曾总结了这一点： 商业，就本质而言，是一个关于幸存者的游戏。
于企业家而言，失败是职业生涯的一部分。这是一件让人遗憾，但不可耻的事情。
你看，创业这条道上，哪个CEO不像一条狗？
是啊，面对困难，罗永浩想过自杀；papi酱看似功成名就，实际上依旧难以在上海买房；传奇人物傅盛也常常陷入到自卑与矛盾的情绪中，坚强的草根创业人安传东花光积蓄回到家后，坐在门墩上流下眼泪……
马薇薇因为创业压力患上抑郁症，一天吃四次药。 “很多人很羡慕老友记式的创业，但是在创业过程中你会经常跟你的合伙人发生争执，会伤感情，会伤害对方，也会无数次抱头痛哭。”
风光无限也好，跌落神坛也罢，破釜沉舟，谁都想快速抵达燃点，让甘愿赴汤蹈火的创业梦想生生不息。而这同时，也意味着创业者们必须要每天面临烈火熬煎。
这么痛苦为什么还要坚持创业？创业者马薇薇答曰： 创业是一件使你区别于其他人的事，是让你走在路上都觉得在闪光的事。
2018年已然过去，2019年或许会是更加残酷的一年，但一定也有新的机遇悄然出现。不过可以肯定的是，在寒冬中死去的企业，必然是缺少一些成功要素的；只有经历过行业洗牌、经历过资本寒冬的企业，才是真正回归商业本质的企业。
WiFi *创始人陈大年曾如此评价资本寒冬：“经济的快速冷却，终结的是一个时代的泡沫。许多依靠故事，依靠投资活着的公司将会死去；而脚踏实地、真正自强不息的公司却因此获得了丰足的养料。挤压泡沫的时代，也是价值回归的时代。”
新到来的2019年，只要你还在路上，相信属于你的燃点总会来到。
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]]>今日，原猎豹移动总裁徐鸣在银河航天公众号上发布了一篇自己写的文章——《小米模式到航天互联网思维》。徐鸣目前是银河航天创始人、董事长兼CEO。
徐鸣在文中表示，创业，本身是一个不断摸索、不断求真的过程，是一个通过证伪达到证实的过程。
资料显示，徐鸣因个人原因于2018年7月21日起正式辞去猎豹移动总裁职务，但仍将担任该公司顾问，帮助猎豹移动进行战略部署。
猎豹移动董事长傅盛早在6月21日发布全员内部信时称，今天我要宣布一个重大的消息，关于离别、更关于梦想。“猎豹重要的缔造者之一，我最亲密的搭档徐鸣，将卸任公司总裁一职，开启他事业的下一段征程。”
傅盛在内部信中回顾了他与徐鸣之间的并肩创业，之后还透露：“徐鸣说他终于可以放心去实现他人生的新篇章。”
而这里所说的新篇章，正是徐鸣的航天梦。徐鸣目前在银河航天公司开启再创业模式。银河航天致力于规模化研制低成本、高性能小卫星，打造低轨宽带通信卫星星座，建立一个覆盖全球的天地融合通信网络。
银河航天隶属于银河航天（北京）科技有限公司，于2016年12月成立。据启信宝显示，2018年3月23日，银河航天变更了工商信息，徐鸣由董事变更为执行董事；法人股东北京中金汇财投资管理有限公司退出，新增自然人股东徐鸣，徐鸣目前持有银河航天20%股权。
从工商信息变更看，从今年3月份，徐鸣就已经开始着手银河航天新事业。
徐鸣在文章中称，“银河航天本质上是一个新的物种。我们不是航天公司，也不是传统的互联网公司，我们会跟小米一样，是一个新时代的‘新公司、新物种’。”
徐鸣以小米模式做参照。徐鸣称，小米给了其力量，做传统手机的同学去做互联网手机的时候，实际上面临着一种思维的转化，一种文化的转化。而研制新时代的产品，需要一群具有新一代互联网文化的人。小米是将传统手机文化转化成互联网手机文化，今天他要做的事情也是如此。
就像雷军当年做小米，徐鸣称，自己在暗暗的憋一口气，他也希望做出一家能够与OneWeb、SpaceX，甚至与NASA和中国航天这些国家队比肩的商业航天公司。这是他心中的一个梦想。
徐鸣认为，互联网与航天这两种文化的核心目的不是彼此轻视、敌视，更不是彼此消灭，而是需要航天文化与互联网文化充分融合，形成航天互联网思维和文化。他也坚信航天文化有被各种体制约束的一些东西，是需要用一些新思想和新思维去打破的。
以下为《小米模式到航天互联网思维》全文：
创业，本身是一个不断摸索、不断求真的过程，是一个通过证伪达到证实的过程。
从农业社会到工业社会，从牛顿到爱因斯坦，思考推动科学发展的深层次原因，也许正是因为有一群人不断质疑原先的价值观、方法论，以及过去所走的路。因为这样的质疑和证伪，人们才有机会在科学上看到量子，才有机会看到今天的互联网。
互联网的发展历程也是如此。在庞大的Yahoo之下，有Google的出现，之后在Google如此巨大的情况下，又有Facebook的出现。同样源于这样一种证伪和质疑的精神。
我想从小米谈起。小米是一个非常奇特的“现象”，给了我非常大的启发。我对小米的理解就是，小米的经历确实是一个时代的胜利，代表着一个新的时代！小米不是简单的一个项目，它改变了原来互联网公司从创办到成长的整个过程。
用三个启示来总结小米的时代意义，第一，一个跨时代的启示。传统互联网公司提供一系列垂直的上网服务，或一系列垂直的信息服务。这是之前几乎所有互联网公司创办的基本模式。其本质上都是对过去人们生活中所需要的这些“内容”，进行数据化。本质上都是把原来在生活中已经有的一些信息，通过一个软件或者网站放到网上，变成用户所需要的服务，于是成就了互联网这么多的品牌。
但小米开创的这个模式，我称为信息的载体，用横向、平台的方式，把原来那些数据化的信息，用一个统一的方式“装”在一起，通过手机、通过终端屏幕完成信息对用户的到达，完成用户对这些信息的获取和阅读。
今天可以看到，小米在信息载体这样的模式上不断前进。手机、PC是信息的载体，电视机也是，除此之外，小米还在做路由器、手表等各种智能终端。小米的目的是黏住用户获取信息的入口，小米是信息的载体，也是信息的入口。
想要获得一个网络信息，必须要通过某个硬件，通过屏幕到达那个信息，于是首先就要找到入口。所以，小米的做法跟那些只提供信息服务的互联网公司是不一样的模式，小米是在做横向（而不是垂直）的一家公司，这是之前没有的。
互联网这些公司把信息分门别类，不同的公司专注垂直于某一个核心、某一个方向，然后做深做透，提供给用户服务。但今天又多出来一个横向的机会，因为信息越来越多，越来越杂，也越来越重要，这个时候信息的载体层面就会出现一个新的平台级公司。这是我对小米的第一个解读。
小米在一个大家只做软件和网站的互联网创业时代，成为了一家做平台的信息载体公司。
第二个启示，原来我在互联网领域创业，有个词叫“C To C”，即Copy To China。就是美国互联网领域有一家公司，国内就把这家公司Copy过来，但其实这样并没有真正建立起来我们互联网人的自信心。在小米之前，我不认为有人会傻到做一家创业公司，去跟全球最领先的公司PK。
小米其实给了我这种力量，给了我信心。BAT也好，ATM也好，过去都是垂直信息服务的模式，但是小米却跳到全球的视角去看商业机会，身体力行的告诉大家，应该尽可能去跟全球最领先的公司PK。这是我在小米身上学到的，也是小米给我的一种力量。现在我们团队有机会跟全球最豪华的公司、最好的团队去PK，做出我们自己的特色。
第三个启示，从传统手机到互联网手机。在小米之前，没有人愿意把硬件做得这么便宜，几乎不挣钱。从传统手机产业转化成互联网手机产业，是因为背后有一群人从传统的手机产业转移到了互联网社区产品。
也就是从传统手机的文化转化成新一代互联网手机的文化，因此小米是一个新时代的公司，而研制新时代的产品，需要一群具有新一代互联网文化的人。文化转变给予的力量，是小米成功的本源。
今天站在这个角度解读小米，第一个启示是战略的力量，第二个启示是梦想的力量，那么第三个启示其实是文化的力量。做传统手机的同学去做互联网手机的时候，实际上面临着一种思维的转化，一种文化的转化。
文化的转化，其实是雷总运作小米过程中遇到的问题，经过他的总结、提炼，改造一些思路和想法，我认为他最终找到了解决方案，依靠文化的力量，也因此找到了文化的“利润”。
如果说在小米创办的当年，雷总心里一定憋了一口气，一定在心里面暗暗发誓，要让中国拥有一家与苹果、三星同等级的，面向用户终端的手机公司。
那今天我确实也在暗暗的憋一口气，我也希望做出一家能够与OneWeb、SpaceX，甚至与NASA和中国航天这些国家队比肩的商业航天公司。这是我心中的一个梦想。
如果小米是将传统手机文化转化成互联网手机文化，那我今天要做的事情也是如此。
互联网文化的简单描述，就是七字诀“专注极致口碑快”。航天文化在我看来，是不怕困难、不怕艰苦的创业文化；是用系统工程的方法，形成了非常完善的流程和规范的管理文化；是归零文化，既是方法，也是一种文化；是三保文化，“保成功、保增长和保交付”。
互联网与航天这两种文化词语都是极好的，本身要看执行、看效果，而不是在词语上争高下。
两种文化的核心目的不是彼此轻视、敌视，更不是彼此消灭，而是需要航天文化与互联网文化充分融合，形成航天互联网思维和文化。我坚信互联网要去遵循航天的一些技术规则和技术发展的一些限制，一定要去遵循航天完整的技术要求和技术规范，以及整个质量体系。
我也坚信航天文化有被各种体制约束的一些东西，是需要用一些新思想和新思维去打破的。相信互联网的一些思维和战略文化中，会有很多值得航天学习、可以改造航天的优秀内涵。
银河航天的出现，其实就是一个我们不断摸索和求真的路径。
互联网与航天两种文化相互融合的过程可能会有些痛苦，但正是因为有这样的一些碰撞、一些摩擦，最终融合成的航天互联网思维和文化，才是我们这家公司最终能够成功的一个极其重要的保障。
所以我认为，银河航天本质上是一个新的物种。我们不是航天公司，也不是传统的互联网公司，我们会跟小米一样，是一个新时代的“新公司、新物种”。
我们这家公司一定会融合出新时代的航天互联网思维和文化，一定会融合出体现在每个人身上不一样的力量感。这将是我未来几年不断探索、思考、总结的主题。
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]]>猎豹移动的业务逻辑
猎豹从应用工具起家，仅仅一款猎豹清理大师就在全球俘获数亿用户，并成功赴美上市。
2016年，在傅盛的主导下，猎豹开始向内容战略转型。在海外收购了移动新闻应用News Republic和短视频应用Musical.ly，并推出直播产品Live.me。不过在2017年，News Republic和Musical.ly都卖给了今日头条。
今年3月，傅盛一口气发布了接待服务机器人豹小秘、自动贩卖机豹小贩、基于猎户机械臂平台的豹咖啡、儿童陪伴机器人豹豹龙、小豹AI音箱5款机器人产品。
频繁的转型也一定程度上引来了外界的看不懂和质疑。不过在傅盛看来，猎豹的转型轨迹正反映了中国移动互联网的变迁，人口和线上红利消退，而AI时代的到来正带来移动互联网之后的下一个机会，“这个机会我们一定要抓住。”傅盛说。
梳理猎豹现有的业务，已经不仅仅局限于猎豹清理大师、猎豹浏览器等工具应用，它的业务领域涉及直播、游戏、人工智能、区块链、智能硬件，甚至还曾经入局新零售。
他向新浪科技介绍称，猎豹的业务探索有三个层级：一是投资，目前已经投资了几十个项目；二是内部孵化，通过几人团队小规模作战，比如Live.me起初就只有四个人；最后是自己和管理层主导的，比如AI机器人。
在他看来，猎豹的年营收已经超过50亿，不再是一个创业公司，因此需要不同业务的尝试。他透露，豹便利当时只投资了几千万，并没有花全力去做，虽然失利但也积累了经验。同时几千万的损失对猎豹影响也有限。“业务探索是正常的，BAT不也是经历了重重失败才成功的？”傅盛说。
机器在某些领域一定会替代人
傅盛认为，AI时代正带来新的技术变革，而机器人将是AI的切入点和重要增长点，机器人也将会是被重新定义的行业。
日前发布的第二季度财报中，猎豹移动二季度总收入11.03亿元，超过公司业绩指引上线；净利润同比增长180%达1.97亿元。工具产品和手机游戏在内的现有业务为猎豹带来了稳定的收入和利润，而这也是傅盛探索和转型AI机器人业务的支撑。
同时，今年3月发布5款机器人后，猎豹在7月份又发布了一款翻译器产品，小豹AI翻译棒。
傅盛透露，小豹AI音箱首批5000台已在5月售罄；小豹AI翻译棒首发10000台也已在7月售罄；而在日前举行的世界机器人大会上，猎豹移动携旗下人工智能公司猎户星空，与来自十大行业的13家企业签订了千台豹小秘机器人的意向采购订单。
傅盛认为，随着机器人在各个领域的应用，机器在某些领域替代人一定会发生。他举例称，豹小秘机器人已经被用作导游来将讲解，“虽然在感情上没有人类那么丰富，但它不会累，可以一个机器替代四个人。”此外，基于猎户机械臂平台的豹咖啡也已经落地，基于深度学习的视觉算法，机械臂能够判断奶缸、咖啡机、咖啡液面和物料存量的状态，让豹咖啡能够在无人值守的情况下，连续制作50杯咖啡。
傅盛还透露，猎豹未来在硬件上会有更多品类的尝试，目前已经在研发之中。
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