今天生逢君推荐这篇文章，作者为天使投资人兼独立交易人Jeffrey Carter，2007年联合创办了Hyde Park Angels——美国最活跃的天使投资公司。本文他将深度剖析案例，细化创业失败的原因，从反面为CEO们提供创业建议。
创企身处哪个行业并不重要，重要的是搞清楚自己为什么失败。
我想他们谈论的许多事情都是我过去写过的。我过去并不是一名投资人，但这些年倒与投资团队打过不少交道。
我还想强调的一点是：创企失败是寻常事。失败并不会在创始人的履历上留下污点。只要创始人能够从失败中总结学习，那么下次他们成立公司时就能有所注意，避开陷阱。如果某个创企生态系统迫使创始人们走向失败，那它就不能称为一个创企生态系统。
销售/市场营销（我们从这个角度入手是因为销售能解决所有问题）
♦ 我们应该尽早步入销售阶段，从第一天甚至更早开始。销售就像走钢丝：既要让人们相信我们还没有问世的产品，又要确保产品能够匹配市场。
♦ 花费太多时间在市场营销/找准公司定位上。我们在没有真实销售和市场营销力量的推动下就想搞清楚自己应该处于怎样的定位，这其实是很不合理的，因而不管我们称自己为平台还是系统，都没有太大意义。
♦ 不管我们谈论用户体验和“重大科技”时多么神采飞扬都没有意义。关键问题是：“我们解决到一个问题了吗？人们会为这个解决方案买单吗？”
♦ 提高销售的欲望不强烈，未能将销售过程理清楚。那我们需要一个有销售背景的人加入团队（每一家创企都低估了这一点）。
♦ 我当时对销售的指标不够严苛，且没能创造出急切渴望销售的紧迫氛围。
♦ 我在建立无用的合作关系、供应商关系方面浪费了太多时间。
♦ 在市场营销、撰写博客以及其他连带事务上花费过多时间，而没有专注于将产品推向市场。创企应当把全部的精力都放在提高销售上。
♦ 我们在幻想未来上花的时间越多，就越不能为自己确立稳定的优势。再强调一遍：美好的未来都要靠销售来打基础。
♦ 我应当放下心结，更积极地面对，而不是对真实销售数据和他人冰冷的回复畏畏缩缩。
想要提高净利收入，最好的办法就是提高销售收入。技术很重要，但清楚如何将产品推向目标市场更为关键。你要确保团队中有那么一个人是有销售能力的。
如果你做的是SaaS企业销售，那么你面临的状况可能更加艰难，因为这类销售具有专业性质。虽然合作伙伴可以加分，各种其他关系也可以加分。但是，它们都不能真正带动净收入的提高。我发现，当销售任务全部被外包时，不会有人愿意帮你去推广！
招聘/管理
♦ 我们本应聘请一位资深CTO；另外，我们还失去了一位联合创始人。由于我们一开始没有全职、全栈工程师，而外部承包人员只做固定时间的工作，因此我们在产品愿景和前景反馈上的交流常常不能同步。
♦ 作为一名管理人，我缺乏相关经验，不论是委派代表还是各项交流，尤其是在团队内部，我都没能交出令人满意的成绩。目标清晰，有一名协助/合同员工很有必要。
早期阶段，技术是创企的发展关键。技术支撑着团队的交流，让迭代工作进展更快；技术也是科技人员和市场营销人员顺利进行产品沟通和更新的保障，这样双方才能完全掌握产品的优劣，并将信息传达给消费者。
产品
♦ 我们的产品推出速度太慢。
♦ 应该更早将产品推向市场（拥有一个技术人才或许能解决产品发布的问题，但并不是100%一定可以）。
即使产品不咋地，它到底也是产品，也是经测试并拥有用户反馈数据的。
切记要尽早发布产品，快速迭代。没有什么事是百分百完美的，产品更新也永远没有尽头。2016年的Facebook和2010年的Facebook截然不同，功能等改变比比皆是。在《Do More Faster》一书中，Brad Feld提倡：只要你的产品能运行就发布。
用户反馈会驱使你对产品进行改良，而他们的意见要比一群工程师的想法准确多了。产品发布为你创造了市场和网络，一改高层围着圆桌做决定的境况。
♦ “为设计而设计”不是什么太有竞争力的优势，工作效率才是。时至今日，Craigslist仍能成功的原因就在于它解决了一个实际问题。
♦ 对于许多个人来说，他们期望的无非是做完工作，下班回家。
♦ 我们离市场关注点太远了——一个“角落产品”却妄想能够做大做强。
创企们常常会在设计的简洁与优雅上摔跟头。产品设计注重什么？超简单、超直观，页面简洁。
如果你针对的是移动设备，那么一到两个按键就足够了。越简洁，越成功，千万不要增添无谓的功能。另外，还要做到企业目标与产品设计相结合，这一点上可以参考芝加哥企业OneDesignCompany.com的做法。
情感
♦ 将情感因素剔除。从联合创始人的角度看：“在决定我们是否应当继续注重销售时，我最常问自己的问题就是：我对公司是不是真的有信心。如果我对公司感受不到任何热情，那我何苦还要紧紧跟随它。因此我可能会剔除公司某些部分的感性因素。”我们对初期的一些竞争，而不是对一些小事（公司图标、名称等等）更为敏感。
♦ 在失去首个主要领投人时太情绪化。
♦ 在“期待”某事发生上花了太多时间。“期待”可不是什么商业战略。
♦ 在某些重大的招聘决定上犹犹豫豫。11月早些时候，当情感因素从决策过程消失时，我们的整个过程变得清晰多了。
♦ 我们没能给融资、销售、产品开发定下客观标准。
♦ 各种截止日期过去，甚至被推后都不用承担任何后果。
♦ 我们在发货/发布产品一事上总是拖拖拉拉，虽然我们本可以早些开启用户测试。
♦ 在不相关的行政细节（股份档案等等）上浪费太多时间。
将感性因素从公司内剔除合情合理，但想要完全剔除不太可能，因为人总是带有情感的么！所有的竞争结果都不能决定未来的一切，人们在竞争之时，就要做好结束后将其抛在脑后的准备。因此，永远不要固步自封。
创始人
♦ 我们本该多多交流，分享彼此对公司目标的见解。如果有第三位创始人，那我们的行为或许能被约束。
♦ 我们的“啤酒测试”失败了——团队凝聚力不足——集体活动较少，成员个性相异，个人处境也不同。这种状况大大打击了团队精神，主要还是因为我不够积极，过于内向。从联合创始人的角度看：“我对 ‘啤酒测试’也不是太热心，说实话，我并不认为创始人之间一定要有绝对的友谊才能成功。相反，求同存异才是我们决策力量的源泉。”
♦ 创始人关系会随着时间的流逝而淡化。在20XX年夏季末，我们在对公司吸引力、烧钱截止时间等问题上的耐心逐渐不同。
♦ 大学毕业后，我匆匆忙忙开始创业，却忽视了自己贫乏的管理才能。不论是我还是另一个联合创始人，我们都没有与大型公司合作或为其工作的经验，而这些公司本可以成为我们的客户。这也意味着我们对买家行为、内部政治以及这些企业的运作习惯缺乏了解。
♦ 我们应当多多发挥咨询委员会的作用，寻求各类意见，而不应只关心如何构建企业模型。
♦ 在不相关事务、团队活动上花费时间过多，忽视了至关重要的销售和融资问题。
创始人契合度比产品对市场匹配度重要得多。拥有三名创始人的公司不比两名创始人的公司强，也不比两名创始人的公司弱。但只有一名是不行的。沟通和情商技巧都是成功创始团队的必备素质。芝加哥公司TheJuntoInstitute.com有针对这些软技巧的培训。如何向董事会寻求帮助也是一项需要学习的技能，因为创始人们通常会觉得向别人求助会让自己显得很弱。
创企生态系统总是存在一些夸张的宣传，也总是会有各种各样的事件发生，人们会要求许多创企CEO来参与、主导这些事件。在种子轮阶段时，创企最好放弃这些参与的机会，将主导权让与他人。当然，如果这件事对你深入目标市场，向客户推广公司有益，那就另当别论。
“假装成功”不是什么好策略。创企发展的路上会有不少小成就，这些倒是可以庆祝一番。但真正的成功是带有出路的可持续性商业模式。
融资
♦ 应当一开始就积极融资，因为行业变化实在太快（这种变化就像时间流逝，抓也抓不住）。
♦ 在融资上浪费了过多时间——融资尝试过多。
♦ 我们在本质上并没有“真正的吸引力”。
靠我们当时手头的资金，永远都走不到产品匹配市场这一步，我们需要更多资源。就好像在体育比赛中，我们不是真的“输了”，而是没有时间了。
充裕的资金会鼓励团队精神。但如果公司本身吸引力不足，那你也没有必要挣扎融资了。
正确“定价”非常重要。合理构架交易不可忽视，你要搞清面对的投资人是谁，这些投资人的敏感神经在哪里，没有钱，还谈什么办公司！
市场因素
♦ 对于我们所处领域的许多公司来说，当资金不足1000万美元需要识相退出，当资金还剩3000-4000万美元可以积极退出。
♦ 低迷的市场经济让我们无法全面开工，从那以后，我们花了数月时间挣扎求生，分散了我们在业务发展上的精力。
大多数创企都习惯于告诉投资人他们拥有赚取数亿美元利润的机会，但事实上，谁都可以说自己的公司潜力巨大，相信每个投资人在融资演说的某一刻都听过这些话。
企业发展，关键就在于扩张能力以及潜在市场的大小。在这种情况下，鉴于大部分创企撤退都发生在资金不足1000万美元之时，那么这家公司当时一定为吸引风投而伤坏了脑筋。为避免这种情况，创始人们需注意在早期阶段就确定各种策略。那么你的公司在没有外部投资的情况下或许还值得开发，因为它尚可以为创始人提供一个较为理想的出路。
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]]>首先这20年里，中国互联网人口从零开始激增到了近8亿人。特别移动互联网的到来，大幅降低使用门槛，拿起智能手机划一划、戳一戳，谁都会用。除了抱在怀里的小孩和迟暮的老人，可以说大部分国人都互联网化了。
面对互联网人口激增带来的巨大流量红利，企业最核心竞争力是什么？就是如何收割流量和如何变现流量，技术发挥的作用并没有那么关键。这是第一个原因，巨大的流量红利，利好追逐规模效应的模式创新，这个时期是“一快遮百丑”。
第二个原因就是资本红利。我几乎没听说过一家成功的互联网公司，从来没有做过融资。为什么过去资本偏爱这些模式创新的互联网公司？原因很简单：第一，这事儿容易看懂，甚至很多在美国都有对标的公司。第二，资本回报率高、回报周期短。就像滴滴出行，仅用3年时间就干到了100多亿美元估值。这种依靠网络效应和平台效应，发展呈指数级增长，在技术创新项目上是不可能的，只有模式创新才可能办到。
相对来讲，技术创新研发周期长，投入大，特别像芯片这样的业务还要面临全球竞争。回想起前些日子沸沸扬扬的中兴事件，经常有人问为什么VC很少投芯片？一是看不懂，二是要求资金量大，三是回报周期很长。对大多市场化的资本来说，这个门槛其实是很高的。
其实有不少VC过去都投过芯片，但后来都没赚到什么大钱，大家自然就更愿意去投互联网了。从世界范围看其实也一样。现在全球市值最高公司的前10名里，有7家公司是互联网公司，市值都超过了4000亿美元。
而全球第一大手机芯片供应商高通，目前的市值只有不足900亿美元。当然NVIDIA因为押中了人工智能这波浪潮，股价两年翻了8倍，才有了1500多亿美元的市值。但比起互联网公司来说仍然是小巫见大巫。所以我相信从美国资本市场来看，投入到芯片的基金，也远远少于投入到互联网或者模式创新公司的基金，这是由市场规律决定的。
PayPal创始人彼得·蒂尔曾在《从0到1》中举了一个经典的例子，他说 “我们想要飞行的汽车，结果却得到了140个字符。” 大家知道这句话是什么意思吗？指的就是Twitter，相当于中国的微博。其实也是在影射硅谷的硬科技创新也比较匮乏。
那么谈了这么多技术创新面临的压力挑战。为什么我们远望资本仍坚信下一个10年，中国技术创新的时代已经到来？
核心也是两点原因：第一，随着人口和流量红利消失，模式创新的一个重要前提被削弱了。
第二，我们必须要思考，传统互联网最大的价值是什么？互联网本质上是解决信息不对称，并提供连接。但国内很多行业，信息不对称和连接并不是痛点。例如医疗，我们把全中国的老百姓和三甲医院的大夫都连接了也没什么用，因为一个大夫一天还是只能看这么多病人。出行也是，互联网解决了打车难的问题，但没解决打车价格的问题，因为还是得由一个司机提供服务。
在这些领域，核心问题是生产效率，如何提高生产效率？只有靠技术创新。
那么对于技术从业者，如何把握住未来中国技术创新这波大潮，我认为必须要克服一些技术人惯有的思维误区，在这里我总结了7条规律：
第一、创业的赛道要建立在大势和红利之上
要创业，不管谁选赛道，首先都要建立在一波大势、一波红利之上。我过去的经历告诉我，这样做绝对事半功倍，否则选错了只会事倍功半，你会发现做的特别累，而且特别慢。举个简单例子，早期在开放平台上发展起来的公众号、微博大V等，都是借助了平台早期红利，现在再做微信公众号，*粉是非常困难的，因为红利已经过去了。
BAT为什么能成功？中国互联网人口爆发的流量红利。迅雷为什么能发展起来？宽带迅速普及带来的红利。TMD（头条、美团、滴滴），是得益移动流量爆发的红利。
大家有没有发现一个很明显的规律，就是特别牛X的公司，他们成立的时间都是比较接近的，就像是一波波浪潮的感觉。像BAT全是在1998-2000年创立，TMD大概是在2010-2012年。这些公司成立的时间，正是流量红利刚刚开始的时候，所以大家成立时间都差不多，这是一个挺有意思的现象。
简言之，不管技术创业，还是模式创新的创业，最重要的是找到一波大势，找到一波红利。这不是机会主义，而是历史经验的总结。我觉得这才是性价比最高的创业。
那么在我看来，现在创业的核心赛道之一是人工智能，这也是远望资本关注的重点，我们高度关注人工智能在汽车、机器人、零售、金融等领域的应用。二是现下正热的微信小程序。要记住所有开放平台，都有它的早期红利。微信小程序是To C的又一波社交流量红利。但创业者动作一定得快。因为早期红利的实效性是很短的，前期不抓住，这波就没了。
第二、赛道选择不纠结技术主导，也不要有必须当老大的心态
技术人创业，一定不要执着于技术主导，否则可能会选中一些发展很慢，很不性感的行业。所以这个顺序很重要，先选高速发展的行业才是第一位的。然后再看这个事到底是不是技术主导。如果是技术主导，完美；如果不是技术主导，也不要紧，你可以找合伙人嘛，甚至可以找CEO，顺序一定不能乱。
为什么要找合伙人，因为我坚信每个赛道有每个赛道的基因：
当然一个项目的基因有时候也不是那么绝对的。不是说一个运营类的项目，我运营很擅长其他就无所谓了。摩拜运营做的好，首先得产品过关，没产品就谈不上运营。游戏也是类似，游戏需要的也是产品和运营基因。迅雷这个事需要的是产品和技术基因。总之一个事能做多大，取决于最短的那块板，说白了就是“木桶原理”。
但是，总体而言，我们认为CEO的基因必须要和赛道的基因相一致。换句话说，如果是纯技术背景的人，想做外卖，你会发现技术再牛，你用在外卖上也使不出多少劲儿。那怎么办？找个强运营背景的人做CEO。
所以技术人创业，不能舍本逐末，不要为了追求技术主导或者一定要当老大，而选择一个很不性感、或者天花板很低的赛道，那这事就没价值了。正确的姿势，首先选一个高速发展的行业，然后缺什么补什么样的合伙人。如果这个行业的基因和你个人的不相符，那就找一个CEO，自己做二把手。正如早期的滴滴不是一个技术驱动的公司，但如果你是张博，滴滴显然是一个最正确的决定。
这个说起来容易，但其实做到很难，为什么？首先要求对自己有明确的认知 ，知道自己擅长什么，不擅长什么；其次要有能容人、甘居人下的宽广心胸。
第三、To C的CEO是首席产品经理， To B的CEO是首席销售
To C创业公司的CEO，通常都是首席产品经理。为什么？首先中国互联网20年发展里，以模式创新为主导。即使是运营驱动的项目，也得先有产品，才有运营，所以CEO必须要有很好的产品思维。
当然这不代表我是一个技术创业者，我是一个码农，就不能成为首席产品经理或者首席销售。这样的例子比比皆是，马化腾也是技术出身，但他绝对是腾讯的首席产品经理。
我听说马化腾把腾讯所有产品都用过了。大家知道腾讯有多少个产品吗？我觉得至少有上千个，活的死的，见光死的和没见光就死的。如果说创业公司的CEO是首席产品经理，这个相对容易做到，因为创业公司就一个产品你还不天天用？但是做得像腾讯这么大了，公司有各种管理各种人事，CEO还能如此Focus在产品上，这个是相当难得的。受此影响，整个腾讯都Carry了马化腾的产品基因。
所以我整体的感觉是，CEO的基因就是公司的基因。马化腾是产品基因，腾讯就是产品基因。李彦宏是技术基因，百度就是技术基因。我非常相信“基因决定论”，一个公司能做什么不能做什么，不是由他的主观意愿，而是由他的基因决定的。所以BAT中每一个都把其他两家的事做了一遍（腾讯做了soso和易迅，百度做了百度Hi和有啊，阿里做了搜索和来往），但没有一个成功的。
说完了To C，To B这块更容易理解，To B业务的CEO通常来讲都是首席销售。很简单，因为公司很小的时候，第一单肯定是老板自己卖出去的，朋友也好，关系也好。特别一些大单，大单必须老板出马，如果只派一位销售总监，对方客户会觉得你不重视我。所以投资To B企业我们要求CEO具有销售基因。万一没有怎么办？那必须有一个强销售的合伙人。大家记住，要求是合伙人，必须有股份的那种，而不是随便找个人来负责销售就完了。
第四、要用户／客户导向，永远不能纯技术导向
对于技术创业者，永远要记住：技术是手段，不是目的。目的是满足用户／客户的需求，这个顺序是很清晰的。
所以在技术团队的考核上，如果是To C就必须得是用户导向， To B就必须得是客户导向，记住永远都不能纯技术导向。
我举个简单的例子，我们之前做迅雷看看的时候，就犯了这样的错误。迅雷看看是我们的流媒体业务，对标优酷、爱奇艺。迅雷自身是个非常技术型的公司，我们当时定的KPI就完全是技术导向的，也就是看传输的总数据量上P2P所占的比例。放到今天，大家都会觉得这个KPI定的是很荒谬的，但当时一点都没觉得有什么问题，因为P2P就是迅雷最擅长的。
如果我们以用户体验为导向，应该要求缓冲时长要尽可能的短，中断率要尽可能的少。尽管P2P的比例越高，带宽占用率就越低，我们的成本就越少，但这不是用户想要的。用户不care你的成本，不在乎流媒体的传输是来自P2P还是服务器，他们只关心看视频流不流畅。而反观我们的竞争对手，他们非常简单粗暴——直接用服务器抗，虽然成本很高，但是比我们流畅。而且我们当时为了追求P2P的比例，强制要求用户必须装插件，这简直就是把用户活生生的逼给对手。
所以不以用户需求为导向的KPI，一定是错误的。后面我们把KPI调成了两点：一个是首缓冲时长，就是点视频播放按钮，到视频开始播放花多长时间，这个要尽量的短；一个是每百小时播放过程的中断次数，这个要尽量的少。这两个KPI才是保障用户流畅体验所需要的。
因此一定要记住，技术很重要，但最终的目的是服务用户。大家不要为了秀技术而使用技术，而是要让你的技术为商业服务。
第五、技术领先≠商业成功
一味的追求技术领先，可能会给你带来很多其他问题，例如成本过高，或者可靠性不够，或者你的产品只能停留在实验室，无法大规模商业化等等。
我做VC经常遇到这样的问题。技术给我讲的非常酷，一谈到成本，说卖给客户三年回不了本，这个就属于典型的太超前了。除非能明显的看到未来有一个显著的降价空间。否则的话，说明你这个事情做的太早了。这样就很容易成为前浪被拍死在沙滩上的那一波。
事实上，很多技术领先的东西最后都死掉了，例如协和式飞机，比现在的波音客机速度快2倍多，牛吧？但就因为成本高导致价格太贵（一个经济舱的票价和波音的商务舱差不多），同时可靠性不够，发生了一次空难以后，就没有航空公司再给他下订单了，最终破产。
还有1980年代末，摩托罗拉耗资34亿美元（注意是上个世纪的34亿美元）打造的铱星计划，这些星群的信号可以覆盖地球的任意一个角落，无论你在地球的哪里，都可以通过星群向世界各地传递信息。但问题是什么呢？太贵，一分钟十几美金的那种贵，最终也失败了。
这些都是很典型的例子，说明技术领先不一定代表商业成功。
第六、技术创业要做“全栈”，不只做“技术提供商”
这个话题我之前在《人工智能只做技术服务商死路一条》中讲过，就不具体展开了，简单提几点：
第七、“关键性应用”技术创业要耐住寂寞
“关键性应用”就是要追求99%后面的多个9，一丁点不能犯错的领域，比如自动驾驶和手术机器人。关键性应用创新有一个普遍特点，就是研发投入巨大，周期极长，而且离钱远。
像以色列有一家公司Mobileye，坚持了8年时间才等到产品正式商用。包括谷歌无人车从2009年开始研发，到现在一直没有商业化；达芬奇手术机器人从启动研发到2000年拿到美国食品药品管理局（FDA）的认证，花了十年时间。
这些在互联网创业里简直不可想象。所以在“关键性应用”领域里创业，首先必须是“高富帅”（大伙看看自己是不是，如果不是就别选这个领域了），因为只有高富帅才能持续融资。
更重要的是必须要有韬光养晦的心态。千万别幻想说这个公司咱做三年，就多少收入，多少估值就去纳斯达克敲钟了，这完全不靠谱。如果你选择了关键性应用作为你的赛道，记住，前三年你可能一分钱收入都没有，所以大家必须得做好8年抗战的准备，再做这个事。
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]]>区块链用技术手段带来了效率提升和成本降低，其“去中心化”、分布式数据存储、点对点传输等机制为社会经济发展和治理提供了新的思路。围绕区块链体系，能够创造出丰富的产品和服务，人们可以在相互无信任的情况下，无地域限制地进行大规模低成本合作。由此，一个全新的经济时代展现在公众面前。在区块链技术的背后，数字资产市场也悄然生长。
全栈数字资产银行创始人王偌鑫在接受希鸥网采访时，给我们讲了这样一个故事。他说，2011年，他的一个朋友从他这里借走了两千块钱，说自己要用比特币来偿还，那时候比特币大概价值80块钱，平均一天可以挖到一个比特币，朋友说用一个月时间挖比特币还账，也就是30个，价值2400元左右。王偌鑫拒绝了，说自己要现金。
在写这篇文章时，比特币的实时交易价格是43000元。短短七年时间，比特币市值增长了500多倍，这不光让我们见证了比特币的价值，同时也意味着数字资产市场正在蓬勃发展。当然，任何市场都需要与之相匹配的基础设施和服务，这样才能可持续发展。一个大规模的数字资产市场，自然需要与之对应的数字资产银行生态体系为之服务。
基于这样的市场需求，全栈平台应运而生。王偌鑫对全栈有着极大的热情和期待，他希望全栈成为一个全球化的，基于区块链技术为越来越多的数字资产持有者、企业、机构提供财富管理方案和投资方案的去中心化金融生态平台，其定位是安全、优质、可靠的数字资产银行。
通过和王偌鑫先生交流，我们可以很明显看到全栈在这方面的优势：
从团队上看，首先CEO不仅曾管理过多家传统金融公司，有传统企业的成功经验，并且还有行业成功的项目创始人经历，而且全栈团队成员主要来自于全国的各大高校，高管均出身国内各大顶级金融公司，具有相当丰富的从业经验。
其次，全栈的安全性。多重技术确保交易安全，全方位金融风控系统和防盗系统保证用户个人信息和资金安全无忧。第三，体现在交易便捷上，系统稳定高效，充值提现快速到账，资金流转快速。第四，全栈平台面向全球市场，7×24小时不间断运行，吸引着全世界范围的投资者，汇聚全球流动性。
项目所处行业有巨大的未来升值空间：目前数字资产行业总市值大约5000亿，预计未来几年将超过10万亿。从技术水平上看，全栈拥有来自区块链和金融领域的专业技术团队，水平一流。
王偌鑫更多关于区块链和数字资产银行的观点，请看希鸥网专访QA问答。
记者：请您介绍一下自己的工作履历？什么时间开始接触区块链、什么时间正是从事区块链行业的？
王偌鑫：我之前是程序员，一直在数据端和金融端提供软件支持。2011年开始从事数据支付终端，在那个时候开始接触到区块链，而最早区块链概念并没有被提出，那个时候只有比特币的概念。2013年到2016年做金融方面的工作，从事券商、数据结算等。
真正从事区块链行业是一个巧合。做技术时，有一位朋友想自己做一个币，为了帮助朋友，我才开始真正研究区块链底层的应用，那时我才发现区块链的价值大得不可想象。从2016年开始正式进入区块链行业，早期从事“挖矿”，现在主要做项目。
记者：目前区块链和数字货币交易的痛点有哪些？全栈是如何设计产品并解决这些问题的？
王偌鑫：当下大家混淆了区块链行业和数字货币行业，其实两者还是有区别的。区块链行业目前主要集中在“炒币”环节，大家对币价的关注超过链本身的应用和价值。
我认为区块链最终要回归区块链的本质，就是技术和应用，而全栈对区块链的看重更大的侧重点在于应用，应用层带来的商业价值是具有无穷无尽的想象空间的。全栈的设计就是从应用层面出发，希望能给用户带来新鲜的东西，从区块链的应用来解决用户真实的痛点问题，真正给区块链参与者带来更多解决痛点的机会。
对目前炒币的玩家来说，稳定现金流目前是刚性需求。我希望真正帮助行业的创业者、从业者及其参与者们，针对真正有资金需求的用户，解决他们资金流问题。
记者：全栈和其他同类产品相比，主要有哪些优势？我们的差异化主要体现在什么地方？
王偌鑫：我原来是做技术的，对于我来说，用户肯定是大于一切的。全栈是矩沐旗下的产品，矩沐是一家以用户为根本的企业，我们的产品也主要针对用户需求来设计。全栈的优势在于我们是从用户的角度来解决问题，我们更看中的是用户体验。
全栈的商业模型不同于市面上的撮合制借贷平台：一是全栈所持有的自有资金体量非常庞大，二是我们依托自有资金来从事合法、合规的借贷业务，和其它C2C借贷平台完全不一样，我们暂且不需要外来资金来支撑放贷端。
全栈也不是一个单纯的借贷平台，全栈在自有资金体系下，正在逐步搭建全栈商业生态，逐步完成整个区块链+支付生态的搭建。全栈仅仅是矩沐的一款产品，未来我们还会有更多的产品面向用户。
记者：在风险把控方面，全栈是如何设计的？如何防止借款人跑路？ 如何应对币值忽高忽低的不稳定性？
王偌鑫：全栈对于风控的理解是，风控是相互的。我们不仅要保障用户的安全，也要保障每一笔交易的完整性。对于平台，我们严格控制每一笔交易，每次交易都会放在区块上进行，保证每笔交易的公开、透明。对于用户，我们通过CA证书、信息上链等操作让借贷信息透明公开化。
而借贷跑路风险对于全栈来说，基本可以杜绝，因为全栈是一个抵押平台，有抵押作为保障。从平台的角度来看，肯定不希望出现这种币值忽高忽低的情况。但是对于比特币和以太坊的变化，我们有自己的算法，借贷出去的金额都是控制在比特币和以太坊的成本以内的，可以通过金融预警等手段规避借贷币值的忽高忽低造成的财产损失。
记者：您觉得区块链和数字银行会出现什么变化？（正出现什么变化）？全栈如何应对这些变化保持领先？
王偌鑫：区块链未来是不可想象的，也是很多人都没办法预计的，就像2011年谁也看不到想象不到今天比特币的壮观是一个道理。
但是数字银行未来是可以预见的，随着互联网的推进，传统货币体系会不断衍生到数字支付体系中来。我们可以想象一下互联网时代的支付宝和微信，全栈就是致力于做数字支付时代的支付宝和微信。
另外，我不太赞同保持领先这个观点，不赞同一家独大地独揽市场，与其说保持领先，不如说全栈如何保持具有市场竞争力。全栈正在搭建一个关于数字支付的产业生态，而产业生态中的每一个环节都是我们保持领先的关键。
在全栈的平行公司中，我们将设立一个Token fund，Token fund将对行业内一些有价值的企业进行投资，不断的给全栈的生态中添砖加瓦，保证全栈的市场竞争力。
记者：您期待全栈成为一家怎样的公司？您对它的愿景规划是什么，目前处于什么阶段？
王偌鑫：全栈只是我们的一个平台，我们公司全称是深圳矩沐区块链科技有限公司。全栈项目是从今年4月开始储备的，团队首先在北京、上海、深圳、广州、杭州等地对市场和行业进行了深入调研，了解国内行业借贷和现金贷的情况，规划出区块链行业和金融行业结合、区块链行业生态搭建的战略。
全栈产品从今年6月开始研发，平台研发基本完成了，现在已经进入测试阶段，会在十月份开始正式对外开新闻发布会，平台正式上线。我们不单单是一个区块链项目，本质上是一家区块链+支付或者区块链+金融的跨界公司。我们做金融的最重要的就是保证初心不变。
目前很多做金融的公司都倒闭、破产了。我们公司取名“矩沐”，“矩”就是有规矩，用尺子来衡量自己、保持金融从业者的操守。沐，“润泽”。我们做的事情是放贷，或者说数字资产银行，其实是想做一件惠民的事情。矩沐（jumu）合起来读是“dream”，我其实心中一直是有一个梦的：在传统的货币经济领域，犹太人是一等人，白人是第二等人，黄种人和黑人是下等人。
在数字支付领域和互联网支付时代，中国人已经渐渐赶超一些国际大佬，在华尔街有了黄种人甚至中国人的话语权。但是这还不够，目前仍然是还是犹太人掌握了世界大部分经济命脉。我希望矩沐作为区块链行业的先行者与布道者，能够实现一个中国梦、强国梦！在数字支付领域，我们通过先行先试，作为试水石，给区块链行业带来一些真正的启发，后来者能打破犹太人对于传统货币经济领域的垄断。优秀的企业肯定要首先考虑社会责任，再考虑赚钱。
未来，全栈不是单纯的数字货币借贷平台与理财平台，而是围绕数字货币构建的全新数字资产生态银行。全栈将传统法币范畴内的科技金融业务（如小额现金贷，抵押贷款等）适配到数字货币领域，依托团队在金融信贷领域积累的成功经验和对区块链生态的深刻理解，与行业共同开发各类数字资产金融服务项目，为全球居民提供全新的金融产品和场景服务，创建数字资产金融体系，服务对象包括企业、机构、商户和小额个人用户等全球范围内的数字资产参与者。
记者：对于区块链，大多数创业者仍在观望，您如何看待区块链的未来发展？对于普通创业者来说，他们应该如何参与进来？
王偌鑫：未来很难展望，区块链的未来我不好估量，这个话题有点大。但是对创业者来说，想参与进来还是好的，因为这个行业需要更多的血液，才能做大。对于普通人或创业者来说，想要参与首先要懂这个行业，我觉得首先是买一些比特币和以太坊，多接触体验、慢慢积累，就会对这个行业有感觉。不要单纯的说想做什么就去做什么，行业的调研和分析还是很重要的。
记者：有人说，进入7月份，整个区块链市场没有之前火爆了，您是否认同这一观点？您觉得当下区块链行业相比之前正在发生什么变化？
王偌鑫：经历过去年下半年的高潮以后，现在是一个洗牌的时间节点。我认为现在的区块链行业处于寒秋，即秋末。秋天是丰收的时候，早秋就是去年下半年，11、12月到今年2月这段时间，很多人在这段时间摘果子。摘完果子以后就到了寒秋。知道寒秋是什么样子吗，刚刚转冷的时候，添衣服太累赘，秋风又很刺骨。但是又没到冬天，让你很难受，想卖不敢卖，想参与不敢参与。但它还没有到冬天，只有过了冬天，区块链才能迎来春天，而春天才是发芽成长的时候。这是一个因果循环，像一年四季一样，有涨自然有跌。
区块链现在越来越正规化了，也越来越接近于传统化。最早期大家看中它的经济价值，看它给你带来多少收益。今年3月之后，更多体现的是商业价值。商业价值和经济价值最大的区别在于，商业是寻求一个可转化的模式，不在意现阶段赚多少钱，而在意这个商业模式能否成功。区块链行业正在逐渐转型到商业和商业价值的沉淀上，而不是单纯的炒币，这是一个好的方向。
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