写这篇文章并不是为了获得用户或是读者的同情，或是能赢得报道之类的奖项。只是为了分享经历后的感想。在参加NewMe Accelerator创业人培训和Code2040教育项目时，也发现其中的一些经历颇为受用。
虽然我可能并不擅长讲故事，每次走出指导课堂，我都忍不住自问，刚才我都假惺惺的说了啥啊?但这并不影响我分享这些经历的爱好，因为这样能作为前车之鉴让后来人少走弯路。
创业遇到的各种困难前前后后让我们赔上了200万美元代价，而通过分享，通过了解我运营一家软件产品公司的经历，听众不花一分钱，就获得了这些经验教训。如果听众中恰好有人打算生产诸如激光装置，微芯，基因治疗等产品，或是打算开发游戏，那么或许我对这些领域的了解还没有诸位多，也许能给大家提供不了多少帮助。但话虽如此，还是将我的经验写在下面吧。
1. Cross-10，从“10笔交易”做起
“Cross- 10”是什么意思?——做成10笔以上的交互交易。具体这些事情是什么，则要看具体公司做什么来决定。比如卖小熊软糖，Cross-10就是10个不同的员工向10个不同的客户成功卖出软糖;如果是经营指导平台的搭建，那么Cross-10就是让10位不同的教师向10个不同的学生成功推销课程。也就是说，生意的卖方10人和买方10人分别发生互动或交易关系。对大部分公司来说，这种Cross-10的关系并不难找，而有些则要挖掘参与Cross的双方。但不论是怎样的参与方，都必须保证对方对公司作出了时间或是经济上的投入。
记住，先完成Cross-10，再开始写代码。要实现 Cross-10其实并不难，所需要的只有：Word处理软件，Excel表格，一部电话，再花100美金用于赞助商广告(AdWords)。但只有通过 Cross-10，与真正的用户进行接触，得到对方花时间或是花资金给予的帮助后，开发商才能真正了解市场需要的是怎样的产品。
我曾对很多人给出过进行Cross-10的建议，但只有大约5%的人落实了这一做法。但这5%的人也正是我联系最多的创业人，直到现在我还经常会在产品设计或融资上帮助他们。
Cross-10只是一个启动步骤，如果连Cross-10都实现不了，那谈何实现一百万次的交易呢?虽然尝试的过程中出错并不好受，但总比在错误的方向上努力上很长时间蒙受的损失小得多。
2. 1个真正粉丝胜过100万僵尸粉
2011 年底到2012年初，出现了一批社交目的的视频应用公司，如SocialCam和Viddy，从早期的Facebook社会化图谱(Facebook Open Graph)中挖掘了Facebook的大量用户，并确实在短期内从中获得了不少利益回报。但Facebook改变营销策略后，上百万的用户还是选择了 Facebook，而舍弃了这些社交视频应用。究其原因，是因为用户只是开始觉得这些应用还不错，而他们真正喜欢的还是Facebook。如果只是普通的应用，没有一大群铁杆粉丝的支持，随便出现的新的应用就能将它取代。比如AirBnB之后，同样出现了一批类似的租房应用，但后来的效仿应用都没能建立前者稳定的应用群。
在真正的应用环境下体验用户使用是与获得用户信任的关键。公司如果采用市场研究、调查这种间接的方式，无异于表示“我没有自信真正与顾客面对面的交流，生怕自己宝贝的应用被用户指指点点”。但事实上，与顾客在他们的使用环境下真正交流15分钟的效果，可能抵得上在坐在办公室讨论计划10个小时。当年就是这样与顾客做第一线的交流，挽救了我自己的公司。
因此，走出办公室，到使用自己产品的用户身边去吧——这句话其实并非原创，AirBnB的CEO Brian Chesky，YC孵化器的Paul Graham，以及硅谷创业达人Steve Blank都曾这样说过。我是在2011年Brian与Reid Hoffman的谈话中听到这样的建议而用在了自己的公司上，事实证明，正是这句话永远改变了公司的发展。
只有到用户所在的第一线去，才能设计出用户真正热爱的产品——可能有人对这种说法表示怀疑，但真正狂热的粉丝能发挥的影响，要比那些只是顺便关注一下的粉丝大得多。
3.以“丑”为美，不要等到应用反复美化后再发布
LindedIn的创始人Reid Hoffman曾说过，“不要等到应用反复美化后再发布。应用第一版让开发商在日后感到尴尬是再正常不过的事。”
许多公司最初发布的第一版应用事后都被证明存在各种各样的问题，有些甚至是致命的。从一些基本无害的误差(比如色彩、布局被用户挑剔等)到非常严重的错误(如应用崩溃)。但与错误的存在相比，重要的是公司从早期用户处得到了反馈，并进行修正克服了种种错误。
比如今年刚刚流行起来的面向高中生的交友应用Tinder，其早期版本在发短消息上存在严重bug，许多关键功能很容易崩溃。但这款应用还是体现出强大的适应力，每一个更新版本与上一版本相比都做出了一些改善，最终获得成功。应用推出2个月内就匹配成功了超过100万对爱慕者(双方第一眼互有好感)，成为美国校园相当走俏的一款社交应用。
(你要拿乔布斯举例?不好意思，这位大神实在离我们太远了。如果你自信自己是乔布斯那样的天才，那也不是我这样公司辗转四次才定位下来的人能指点上的啊o(?□?)o)
4. 不是目标用户，就没有发言权
下面是时常出现的一段对话：
创始人：“Pablo，我有个这样的想法，$#@%^&*^$!@#…你看怎么样?”
我：“那你看我是你们的目标用户么?”
创始人：“额……不是，但因为你已经创业很久了嘛，所以我想听取一下您的看法。”
我：“既然我都不是目标用户，那么我对产品的看法完全可以忽略。试试Cross-10吧，或许我看到Cross-10的数据能有所建议。”
创始人：“……
5. 眼见为实，杜绝空头支票
很多应用开发商会联系大批的应用体验人，作为应用上线后的用户保障。下面的对话也是屡见不鲜——
我：“你们的应用已经发布了吗?”
创始人：“哦，不，还没有。我是一个完美主义者，我们的应用开发队伍也堪称程序猿中的忍者，已经花了三个月编辑代码，产品估计在四周就能上线了。”
这样的回答就让我感到摸不着头脑，“还没上线?你在上线前花费的时间再多，也不能知道用户对这样的应用真正有怎样的要求啊?赶紧上线，上线才是第一步。”
创业者会做出这样的解释：“因为已经有上千人(或者上万人，上百万人，都是一口气能吞下一头大象的数字)已经答应体验我们的应用了，我们必须的产品必须充分完善，才能不让这些人失望啊。”
我： “让我来打个比方。跟用户体验对象推销尚未上线的产品，就好像在体育场推销免费啤酒，只不过啤酒还没来，只是拿着牌子在吆喝。尽管你事先向他们描述了产品的神奇功能，但这些体验用户实际为产品投入的时间或资金都是零，同意体验对他们而言只不过是包赚不赔的无损决定。如果到时候推销免费啤酒的拿出的只是温水里飘着的大麦粒、酵母或是烂啤酒花，那就算是免费也不会有人喝。应用体验与发布后用户是否买账，完全是两个概念。”
如果一直处在闭门造车的情况下，开发商们很难开发出真正符合用户期待的产品，而向用户进行的产品描述，也常常加上神话的效果。直到让用户真正投入时间和财礼，拒绝“免费啤酒”那样的廉价体验，才能真正从用户处获得有价值的建议。
另外一种在应用开发早期形成合伙人关系的合作形式，我个人也不看好。如果你的应用不能先博得小部分人的好评，那么也就不太可能获得这一小部分人以外的大部分人的好评。早起建立合伙人的关系，开发人会过于依赖合伙人处理开发以外的各种事物，而专心追逐可能原本开发很早就会发现是不切实际的目标。我也曾经从这种合伙模式上吃过教训，失败三次，分别浪费了3个月到半年的时间。
真正用户喜欢应用是能主动吸引用户的，同时被其吸引的还有各路投资人。过去两个月中，凭借最终退出的成功的应用，主动联系我们的投资人络绎不绝，数量超过了过去三年中我们主动寻找的投资人的总和。
6. 发扬极简主义，杜绝TMS(Too-Much-Shititis)
TMS，用来指代应用过于冗长，涉及过多中间环节的现象，是创业公司最容易犯的毛病。
简而言之，要做成一件事，然后围绕这件事发散思维的方法有无数种。成功的例子比如eBay，谷歌，PayPal，Twitter，Facebook，Square等等。但要是想同时多件事齐头并进，然后从中挑出最有潜力的一支，则是必死无疑。
经常有创业人这样描述自己的产品：“这种产品将提供一流的用户体验，其中涉及从A到B到C到……的过程，从而实现这样的目的：在做菜时教会用户汉语……”这其中也太相差十万八千里了吧。对这样的描述，我的回复通常是：选择其中一个环节做好就足够了。即便是最简单的环节，做成功也是了不起的事情。
专注某个具体目标，设计方案，做出尝试，发现问题，不断修订，避免自己的产品与TMS挂钩。而在做成这件事之后，再考虑如何添加应用功能的问题，则可以算得上“甜蜜的苦恼”了。
7. 言多必失
用5个词以内来概括自己的应用。如果不能，那说明你还不够了解自己的应用，或者不知道自己究竟在做什么。
设想一下，如果对一个5岁的用户描述说“我们的产品是一个多平台的、用户对用户的、彼此分享内容的多平台社区，用来%$^&*($@!#……”对方不腻烦才怪。
描述语越多，只能说明你对自己产品越没有把握。同样，对于那些没法用简洁语言说明自己在干什么就来寻求资助的创业人，通常不会在这样的人身上花多少时间。
但建立这样明确的描述是要以上述项目为基础的。只有当开发商经历了Cross-10正视第一版应用的各种错误，抓住目标开发出直击关键问题的应用后，才能真正建立这样的描述。
最后，对创业公司来说，最重要的技能就是在被打败100次后，再第101次站起来。做出调整，朝着原来的目标继续努力。只有凭着这样的韧劲，才能活过上面的7项挑战，将产品推向正轨。
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]]>1. 传统互联网
过去几年传统互联网项目，把握好时机，开源节流，把线上产品做好便可以取得一定的成绩。投资人通过看产品的DAU、MAU、总用户量、留存率及具体的用户行为数据可以比较容易的判断出项目的进展程度。
2. O2O泡沫
线上的机会越来越少，去年投资人们重金投入O2O项目，今年资本市场冷却后发现大部分O2O项目不补贴就无法运作下去，这才意识到概念害人。这里的O2O本质应该是指个人消费者服务行业的升级，而服务行业的本质是需要盈利。在众多O2O项目抛弃了看似资本密集效率低下的门店之时，却在线上推广、服务者工作效率、解决消费者信任等方面大大增加了开销，在还没有验证盈利可能性的情况下，就开始疯狂补贴做单放大市场需求，意在toVC交一份满意的答卷。
O2O投资失误的原因之一也许是初期对传统服务行业的理解还不够深入，过分高估了互联网概念的价值。
3. B2B的狂热
去年年末开始，找钢网、一亩田等快速成长的“B2B类”电商平台因为拥有着巨大的交易额带来了沉淀资金上的想象空间，逐渐开始引起了投资人、创业者对于这类项目的广泛关注。
这类B2B电商平台普遍只是解决了信息流的问题，然而传统行业贸易中一笔交易的完成至少需要3个流：信息流、金流、物流。
当只是解决信息流的问题时，可以转化的交易在每个行业中的占比差异非常大。金流尤其是传统企业商户的命脉，账期差异也比较大，北京80%中高级餐厅食材采购会需要1个月的账期，农资流通中下游非常普遍的赊销行为账期和作物成熟周期一致，建筑商采购第二年年初结算情况颇为多见。
同样，不同补贴额度在每个行业中带来的杠杆效果也是不同的，农业中少许补贴月交易额可以做到1亿，钢铁类补贴物流同样可以吸引到交易平台。当然，这里的补贴带来的订单不叫*单，*单是指已经在线下完成的交易，将仓单、银行汇款单等再到平台上走一遍。
B2B平台们也在学习O2O们，用疯狂补贴带动交易额来toVC，然而VC们一边说O2O不靠谱，一边还愿意为同样通过补贴放大需求的B2B买单……
然而，在尽调的过程中很难辨识出哪些是*单、补贴订单、真实订单。可能比较好的判断方式是：理性研究对应行业各个环节不同类型商户的投入产出构成、交易细节，来去判断其对于平台需求程度，依据需求程度及市场占有速度来对平台做出合理的估值，而不是主要根据交易额来进行估值。
二、传统行业供应链升级的挑战
看了很多找XX网的PR文，会发现几个问题好像很重要：是买方市场还是卖方市场？中间商有几级，分别加价了多少？上下游集中度如何？SKU数量如何？……事物都有两面性，我们期望的答案背后也有着诸多挑战。以农业贸易链为例来说明这些问题。
1. 买方卖方市场问题
中国制造业大多产能剩余现象较为严重，宏观看来大多行业为买方市场。再进一步看，优质的品牌多为卖方市场，这也正是农资类平台上几乎看不到史丹利、金正大等一线品牌的化肥的主要原因。
2. 中间经销商问题
传统行业中厂家主要通过两种方式来建立自己的销售渠道：自建分公司、建立经销商渠道。目的都是为了以更低的综合成本来更接近自己的终端消费群体。例如农资渠道中：
一级省级经销商：需要定期从厂家进货来维持经销权，一级经销商主要承担着仓储的角色，行销类经销商甚至还需要向下游提供物流服务；
二级县级经销商：二级经销商向一级购置商品以现款结算为主，但二级行销商需要向下游零售商提供赊销服务，由此可见二级经销提供金融服务；
乡镇村级零售商：零售商向农户出售农资商品也以赊销方式为主，当农户作物成熟卖出之后农户再还钱给零售商，乡里间很熟悉不会故意欠款，农村地广人稀物流基础建设非常不完善，农户也有大量空闲时间自行到零售店处购置农资，同时零售商多有农艺师证会向农户提供农技服务。
当B2B电商平台试图去掉某级经销商时也需要提供取而代之的服务，金融、仓储物流都是资本密集型的服务，仅仅是将信息透明化会发现新的上下游很可能因为账期等需求而无法进行交易。即使真的取经销商而代之也需要较高的成本，新模式在投入产出比和时间效率上是否真的可以超越原有的数十年形成的模式还有大大的问号。
3. 上下游集中度问题
一个行业的上下游集中度越低，互联网平台存在的价值就越大，这是现在比较普遍的一个观点。理论上确实如此，但是事情能不能做成和发展速度却往往和细节直接相关。当上下游高度分散时，不同商户的需求也会有较大差异，推广花费的人力及时间成本也会大大提升，实际的转化率也不容易保证。比如餐饮行业就属于分散度很高的行业，为餐厅做配菜服务的平台已有数十家，在推广的过程中会发现：
大型及连锁餐厅：采购量比较大，自行叫车从北京北五环到南边新发地进货总成本可能比食材配送电商报价还要低；
中等及小型连锁餐厅：80%商户会和平台要一个月或半个月的账期，BD人员需要多次沟通和适当妥协来达成合作，合作后大多数情况为厨师长通过平台下单订菜，BD人员仍需要给厨师长约20%的回扣来维系合作；
小型餐厅：小型餐厅没有议价权不会要账期，可以当日结算，对食材的品质基本没有要求，最大的需求是价格要低，平台前期SKU不足难以实现低价。
在个人消费品电商平台中，蜜淘、唯品会、楚楚街面向不同消费水平的用户群体都获得了快速崛起的机会。当一个行业分散度较高时，商户的需求也会有分层的现象，B2B平台在初期希望靠一套解决方案来快速占领市场，结果可能会大大低于预期。当然，补贴也可能会让结果看起来超出预期。
4. SKU的判断问题
当我们不够了解一个传统行业的时候，可能看到一个农业方面的平台内，土豆有3、4种便会觉得SKU已经很丰富了。然而土豆的品种有上千种，乐事自行研发土豆种子多达2000多种，在农贸市场中常见的土豆种类有40多种。判断SUK的丰富程度还需要更多的市场调研。
5. 一个重要的问题：B2B电商真正是这些行业目前非常需要的吗？
最初我们为什么会关注B2B领域的投资？如同“共享经济”概念引爆的过程一样，当Airbnb、Uber迅速获得资本市场的追捧后，人们开始对其商业模式进行抽象，并期待着用同样的思维去改造其他行业，而非先去分析一个新的行业现状，探究这个行业本身的需求。
看到找钢网等吸引了大量的沉淀资金，市场便希望将这种模式复制到其他类似的传统行业中，而忽略了传统行业本身对B2B平台的需求程度。B2B本身的存在一定有意义，但是是否大到不依靠补贴真的可以将交易资金通过平台还是个问号。
不难看到，大量的专业报告都指出中国农业、制造业都比发达国家落后20~30年，技术、产能利用率等都处于较低水平：
农业：以色列作为一个小国，农业滴灌建设非常现代化，全国一根水管进水，一根水管排水，农民通过手机App来控制滴灌的速度。滴灌技术最早是中国发明的，然而却无法得以良好应用。中国农业面临着生产水平落后、土壤污染严重、食品问题频繁等诸多问题，其根源是中国农民平均收入过低（年均收入约1万元），无法购入优质农资、消费农技服务、投入设备建设等，导致了不合理种植，继而无法保证来年收入，最终陷入了恶性循环。
制造业：中国作为发展中国家，制造业长期以来缺乏自有核心技术，多以组装、代加工等劳动密集型的低毛利业务为主。这样的企业门槛也比较低，当一家企业赚钱后，就会陆续涌入多家企业，逐渐造成了产能过剩，行业整体的开工率下降，毛利率继而下降。国家通过限制银行对这些行业的中小企放贷来比较粗放的调节产能过剩的问题，中小企通过民间融资成本多年化12%以上，无法有良好的现金流来优化企业内部效率降低生产成本。
相对于贸易链优化的迫切程度而言，技术水平提升、垂直于行业的低成本金融服务似乎更加有意义，贸易链优化应该是辅助性的，而非主导。
三、理性创投亦是减少资源浪费
当传统行业与互联网结合时，传统行业背景的人士先于互联网人看到了行业内部的问题也开始加入了互联网创业的队伍。交流过程中，会传统行业和互联网人经营思维会存在着很大的差异，差异的根源是两种市场固有的生存发展思路不同：
互联网公司：互联网行业中马太效应非常明显，需要通过不断占领资源提高市场占有率来获得用户和资本的支持，尤其平台类型的公司最后只会存活一家，他们都在一起了——优酷与土豆、滴滴与快的、58与赶集、去哪儿与携程……
传统企业：传统企业是现金流导向的生意，行业没饱和时，开1000家店大家都有饭吃，产能过剩时，现金流好的企业才可以笑到最后。
当传统+互联网时，既要保持互联网资源争夺的狼性又不能脱离传统行业盈利性的本质。
当然，互联网也没有传说中的那么神奇，互联网更加擅长于通过数据积累提供信息的透明度及企业内外部的效率，传统行业线下门店具有稳定获客、品牌信任的价值。互联网无论如何升级传统行业，也不会改变其盈利性的本质。
很多创业者会被告知“要做一件自己喜欢的事儿才容易成功”，接着就看到了各种奇思妙想的项目。然而，互联网投资人的野心远远大于开连锁餐厅的稳定利润。对于互联网创业，其实这句话讲完整应该是“要做一件自己喜欢、市场喜欢、投资人也喜欢的事儿才容易成功！”
创业是一件激动人心的事情，大多数人看到机会经过眼前时都不希望它溜走，但是很少有人能理性判断自己适不适合作为创始人创业。有些创始人可能作为COO、CTO等角色加入到一支更强大的团队里反而会创造更大的价值，自己作为创始人很可能会遇到比较明显的天花板。全民创业很可能也是一种社会资源的浪费，反而全名创新可能会更加有意义。
四、互联网+传统行业投资逻辑
有一些做天使投资的心得，来供大家一起探讨。按照重要程度来阐述：
1. 强大的创始人&优质团队
创始人需要足够强大，强大需要体现在：
上面的三点可以翻译成：一位资历深厚、有个人魅力的创始人可以源源不断吸纳高端人才加入团队，高效的团队在正确的方向上做一件正确的事儿才更容易获得成功。
传统行业与互联网结合类的项目中，大多投资人还是期望看到互联网老兵主导的项目，理想中的创始团队是：
互联网人士股比60~70%，传统行业人士占比30~40%；
互联网人士平均从业经验8年以上，有BAT360京东58等级别互联网公司（微软IBM联想等为IT公司，与广告传媒类公司一样都不是互联网公司）中高层管理经验为佳，有从0到1到100的项目经验更佳，如果曾经创业且取得了一定成功会加分不少；
传统行业人士有12年以上的从业经验为佳，如果是创业做互联网平台，在资源上需要可以覆盖全国，至少是大区；如果创业做品牌类的项目，需要对生产端供应链比较熟悉。
当然，有非常强互联网思维的传统行业人士做创始人也不错，不过这里的互联网思维不单单是指看过很多互联网新闻，而是真正了解完成的项目过程。
2. 市场规模足够大
当互联网投资人选择什么方向值得关注时，首先会看这个方向对应的赛道有多宽：比如，传统互联网市场规模在1000亿以上的方向容易吸引更多投资人关注，因为1000亿的市场规模可以诞生百亿级别的互联网公司；互联网+传统行业方向市场规模在3000亿以上值得关注，毛利率很低的传统行业做互联网升级时，市场规模甚至需要到万亿级别才容易获得关注。
3. 合适的投资时机
就我们做互联网天使阶段的投资而言，一般每个方向大致有半年左右的窗口期，由于传统行业升级方向比较难出现靠谱团队，窗口期可能会延长。最先进入新领域的团队通常都是来“教育”投资人的，当一个方向出现5、6支创业团队可能才会引起更多的关注，此时投资人们开始会开始寻找这条赛道上背景资源综合实力最强的一支团队来进行投资。可能窗口期的中间时段进行天使投资更为合适，过早投资可能还未出现强大的团队，较晚获得投资团队在业务数据上可能会落后于先获得投资的团队，后续的融资也会受到比较大的影响。
也存在一些特殊情况，比如先行团队们的模式有严重问题无法快速发展，或者是在窗口期后期进入的团队背景异常强大。
4.好的模式
首先一个好的模式不等于一个好的概念，好的模式应该在综合结果上优于原有的模式，综合结果的判断因素应该至少包含：
尤其在资本市场寒冬时期，投资人们更希望看到那些融不到资自身可以实现盈利，融得到资可以适当补贴迅速获得市场占有率的项目。
为什么把“好的模式”这个要素放在了最后一个？原因就是模式在国内根本上是没有秘密的，挖几名员工或者私下打探下很容易知道一个项目的实际情况。创业拼的更是团队和执行力。
最后，不轮是哪个阶段的投资人，都需要有后续的投资人支持才能实现自身的收益。对于创业者，如果做着投资人们看不懂的事情创业的道路会很艰辛。对于天使投资，与后续VC们的投资逻辑和对事物的认知程度保持一致也非常重要。投资人早期投了自己非常看好外界怀疑的项目一样也会比较艰辛，这是需要创业者与投资人共同来努力的，如果真的看深入看仔细还是很坚定，也不妨一起赌一次。
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]]>2014年汉唐咨询转型发展为互联网品牌“公司宝”，开发了一套在线系统，形成“线上提供服务+线下完成业务”的模式。让服务与价格透明化，告别“在工商局门口发传单、谈价格”的方式，主要服务于TMT和文创领域创业公司。
公司宝最新一轮融资是去年6月完成的1200万元人民币融资，当时估值约为1.5亿元人民币。今年3月7日，公司宝正式登陆新三板（挂牌公司主体仍为汉唐咨询）。
年初时国家发展改革委秘书长李朴民指出，2015年全国新登记注册企业平均每天超过1万家。这个蛋糕足够大，快法务、绿狗网、知果果等企业也是蛋糕的分食者，提供类似的工商注册、财税代理、知识产权、资本运作等方面服务。在同行业的公司中，公司宝做出了三个差异化：
1、不做天猫，做京东。李丽表示，公司宝模式类似京东的“自营+平台”，工商注册等标准化业务完全自营，设计法务、资本运作服务等会和供应商一起合作；在除北上广深和杭州、成都这6座设有分公司的城市以外的其他地区，由当地供应商提供所有线下服务，线上资料由北京总部统一管理。
2、在服务的源头上抢客户。免服务费的工商注册是公司宝用来吸引客户的主打产品，李丽认为，企业级服务的用户粘度很大，一旦开始使用某个企业的产品，再换其他企业成本较大，所以一定要扩大入口。
3、和薛蛮子合作，运营孵化器。在公司宝位于来广营的大本营，有一块空间用做孵化器。李丽说，优先选择同是企业级服务的公司入驻孵化器，可以提供服务、共享资源，然后选择好的公司进行路演，帮助这些企业实现和投资机构的对接。
企业级服务提供者的理想状态是打造生态，拿下一家客户后，成为这家客户其他服务的中间人，比如对接投融资，进而拓展业务，丰富盈利模式。
李丽也是这样认为。公司宝目前的盈利模式主要是付费服务，例如知识产权、财税管理等。目前公司宝每月新增客户约2000家，其中有一半是付费用户。根据公司宝提供的公开转让说明书，公司宝于2013年全年收入511万元人民币，2014年全年收入878万元，2015年1-7月收入1033万元。公司宝也在考虑异业合作。例如和设备提供商合作，为他们介绍公司宝的客户等。
为创业者提供了十多年的服务，李丽深感创业过程中的“坑”太多，一不小心就容易掉进去。李丽向钛媒体总结了“创业四大坑”：
1、注册资本金不能太多。现在很多企业很虚荣，不断提高注册资本金，比如5000万、3000万，对于初创型企业，这样是不对的。除游戏类企业要求1000万注册资本金外，科技类、文创类的注册资本金最好不超过300万，100万左右为宜。太少了不行，实力太差；太多的话，万一亏损了，赔进去的比你这几年赚得还多。
2、注册公司名时一定要同步考虑自己的商标、商号，避免被人抢注。如果要求公司名与商标名一致，一定要及早考虑，可能出现公司名注册成功，而商标名已被抢注的情况。
3、要在资本进入以前，整理好公司的无形资产，补全相关牌照，否则会影响公司估值。现在的创业者完全不重视无形资产部分。
4、在没有会计的情况下，尽量委托专业规范的财务公司打理财务，请他们做相关财务判断。这样能在各项指标上看到公司的现金流是否正常，判断何时应该启动融资。
李丽告诉钛媒体，2016年公司宝的重心仍在于扩大入口，成立更多分公司，加大对营销宣传和系统建设的投入。今年也将新增一些企业级服务，但不会太多。“登录新三板只是一个开始，公司希望在今年完成1-2轮定增，进入新三板创新层。”
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]]>今天我们就来讨论下男人创业最佳时机，希望所有准备创业以及正在创业的男人女人，都能在最佳时机创业成功！
30岁是人生的一道坎
30岁，要么飞黄腾达，要么一生潦倒30岁是男人的一个关口，要么你就此飞黄腾达，要么你就此一生潦倒！ 这绝非耸人听闻。2500年前，孔子就告诫前来求学的人：“吾十有五而志于学，三十而立。”这句话至今仍足以振聋发聩，警醒世人。30岁之前是助跑，30岁之后才是真正的启航。只有那些在30岁之前做好准备的人，起步才会有力，才有可能在30岁之后的岁月里披荆斩棘，有所建树。
30岁是人生的一道坎，男人创业最佳时机。已经失去所有可以为自己掩饰的借口。你已经别无选择、无路可逃，只有背水一战，拿出更多的成就来应对世人的一切白眼……’三十而立’的咒语从古至今留传下来的’三十而立’，像一道魔咒，将30岁男人逼得即将跳墙！
30岁是人生一道坎，是男人不想面对但又无法逃避的枷锁和咒语。一个个人生的关卡，30岁男人不得不铆足劲儿往前冲；他们深深感到了恐慌和危机，害怕自己30岁仍将一事无成？当男人快到30岁时，总会倒抽一口寒气。如果30岁仍无事业的根基，又无能给人’打杂’的高学历，那么，30岁男人便会在内心不住的咒骂自己–30岁了，我怎么还是个喽罗，我是不是要废了？！
其间的感受甚至远远超过了’万箭穿心’！
即便在穿着上，30岁男人也显得无所适从。男人创业最佳时机。如果每天西装革履，会被人误认为卖保险的；如果穿得松垮，则被当成下岗工人。面对这些，30岁男人总想邀知己小酌几杯，以便倾吐心中的苦水。然而，在这个朋友比熊猫都稀缺的时代，如果你没有钱借给他们，没有关系帮助他们，没有胆量和闲心陪他们泡桑拿、赌通宵，那还有谁愿意理你？在夹缝中生存的30岁男人，已经不可挽回地陷入了’三十而立’的魔咒之中。他们已经失去所有可以为自己掩饰的借口，所有的解释都显得苍白和可笑。30岁男人已经别无选择、无路可逃，只有背水一战，拿出更多的成就来应对世人的一切白眼！
男人30，在夹缝中求生存30岁，是男人一生中最为可怕的时期。我们都听过这样一句老掉牙的台词：’我上有80岁的老母，下有3岁小儿，求大爷放小的一条生路。’
这是电视或电影中，小贼被抓后的情景，而拿它用来形容男人创业最佳时机，也许再恰当不过了。29岁的老刘在接近而立之年的时候，才找到一个女友。女友来自云南，其家庭条件和老刘的老家一样贫困，而且家里还有两个弟弟在读书。这时候的老刘已经’北漂’了5年，一直以来，他都是租房住。22岁的女友距离大学毕业还有半年。老刘决定用自己辛辛苦苦存下的10万元存款买套房子。于是，他就带着自己的女友开始东奔西走忙碌自己的置房大事。历经数月之后，终于在北京远郊的一处房产商那里付清了首付，以月供的方式购置了属于自己的房子。不过房子离市区太远，只有一路公交车，小区对面还是绿油油的麦田。
从此，老刘开始了自己的’房奴’生活。当时正是他工作最不开心的时候，一个月收入才2000元左右，女友还在见习期，一个月才800元。每月还款1268元，快到两人收入的一半了，加上吃饭和交通费用，那简直就是捉襟见肘。每月的贷款，渐渐成了老刘的心病，他比以前更不敢消费了，’总像背着个什么东西’，老刘描述’心里总有什么不能放下’。在第三年，老刘提前偿还了5万元贷款，这样他的月供就从1268元降低到862元，利息也少支出不少。但就在这时，他的女友却和他的一位朋友好上了，朋友的条件要比他好多了，房子是一次性付款的，事业也比老刘发达，而且人也比老刘年轻帅气。
正如老刘一样，男人创业最佳时机几乎每天都在夹缝中求生存，为生计费尽心血、四处奔波。为有足够的钱去支付房费、水电费、柴米油盐，或者在天气炎热时装台空调，在饭菜变质前能买台冰箱。有了孩子之后，还要满足孩子的正常需要，不为学费而发愁，不会在孩子看上一件喜欢的玩具时掏不出足够的钱……
就在30岁男人为生活和事业而劳累奔波的时候，丁磊、张朝阳等在青春痘还没褪尽便成就了百万身价，80后的韩寒也拿到终身成就奖，《福布斯》上中国富人榜上的年轻人也越来越多。于是，他们开始接受这一次又一次的心灵刺激，面对生活的残酷和压力，他们不得不学会为自己找各种借口，使自己在看到20几岁便功成名就的男人时能安然处之！
男人创业最佳时机30岁，对男人来说，的确是人生中最为可怕的时期。他们都属于在夹缝中求生存一族，不仅没有了20几岁的阳光和朝气，也同样不具备40几岁的成熟和持重。一句简简单单的’30而立’便能将其折磨得像只病入膏肓的雄狮。
30岁，不再是风花雪月的年龄在香港导演许鞍华的电影《男人四十》里，张学友面对引诱自己出轨的女学生时，一脸疲惫地靠在车窗上感叹，人生就是考不完的联考。女生说，你要学会给自己放假。然而，对于30岁的男人，也许大考才刚刚开始，而假期还遥遥无期。要知道，已经不再是那个风花雪月的年龄了！
‘男人在20几岁的时候，可以刺青割腕，可以破衣烂衫，可以赌气辞职四处借宿，也可以念着某女孩的名字醉卧街头。总之，做事越不苟世俗，越显得青春残酷，以为这就算是真我的风采了。
然而，男人到了30岁的时候，却突然变得激情不再，愈加现实起来。虽然非常讨厌上司和同事，但为了饭碗，只好选择乖乖就范。也许会在某天突然对一个女孩动情，但却突然想到’又能怎样呢？’于是从心潮澎湃安静了下来。来来往往、匆匆忙忙，30岁的男人，开始把成本和收益作为择偶时的先决条件，年轻漂亮的自己奉陪不起，年龄大的又担心色衰爱弛，既不想伤害别人又舍不得全心付出。所有的风花雪月，都在这反反复复的衡量和计较中消磨殆尽。
男人到了30岁，必须要选定人生的方向、行业和未来。这时候，所有的风花雪月都已远逝，留下的只有现实，而且是一个要持久努力才能够看到成就的现实。要有紧迫感，男人一过30老得快’男人一过30老得快’，30岁男人强烈地感到生命在飞速流逝，而现实中的自己却依然两手空空，一事无成。只要仔细观察就会发现，那些站在彩票机前痴痴不倦买彩票的大都是30岁男人。
男人创业最佳时机但上天偏偏喜欢捉弄他们，越想得到的东西就越得不到，最后中500万大奖的不是五六十岁的老头，就是二十来岁的愣头青。如果没有丁俊晖，估计没有几个中国人知道斯诺克为何物。丁俊晖1987年出生，8岁半接触台球，13岁获得亚洲邀请赛季军，15岁拿到亚洲锦标赛冠军，他是中国最具传奇色彩的’台球神童’。2002年的釜山亚运会，丁俊晖杀出重围，获得了台球单项冠军，改写了中国在亚运会台球项目上没有金牌的历史。成为明星之后，他被贴上了’台球神童’、’斯诺克天才’的标签。此时，他还只有19岁。《亚洲新闻人物》记者曾这样问丁俊晖：你对自己的台球生涯有怎样的规划？下一个目标是什么？丁俊晖的回答霸气十足：’我希望成为世界第一的时间越短越好。’
看到才二十出头就功成名就的丁俊晖，已过30岁的你是否感到惭愧和汗颜？！
也许有人说，那是因为人家小丁天生就是台球神童，我怎么能跟人家比？但你想过没有，不抓住一点一滴的时间进行刻苦训练，丁俊晖会有今天吗？在采访中，他想当’世界第一’的渴望甚至比你更迫不及待，这足以令你警醒–30岁的男人，该有紧迫感了！
你已经没有任何时间可供浪费了！
男人创业最佳时机紧迫感，就像一场肆无忌惮的狂暴龙卷风袭向我们这一代人，而且，越来越多的人被卷了进来，成为一股驱动我们生活的神秘力量。中国有名的谚语’三十而立’，被人悄悄地改了一个字，变成了’三十而急’。急什么？急位子、急票子、急房子、急妻子，急资历、急学历、急智力、急能力，个中别有一番人生滋味。每天，当太阳升起来的时候，大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：’孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死！
‘在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：’孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被他们吃掉！
‘在这个能者上、庸者下的时代，如果你不努力，也许第二天就会下岗、失业。那时候，你如何去面对自己的亲朋好友？也许你认为自己并不比别人差，但人们看重的更是结果，无论你做得多好，能力多强，在众人眼里，只要没有功成名就你就是彻底的失败者，就是在不务正业。也许对于20几岁的人来说，他们有资格反感和逃避这种充满紧迫感的生活，他们崇尚玩乐、自由和把世界抓在自己手里。
但到了30岁，男人创业最佳时机即使没有人逼迫你，你也应该不假思索地跳入这个充满紧迫感的漩涡。30岁对男人来说，是人生的黄金季节。所以，30岁的男人必须带着成功的野心和时不我待的紧迫感奋力地打拼未来。如果你现在仍将时间消耗在麻将桌上、电子游戏厅，甚至是歌舞厅里，那你简直就是自己一生的罪人，正为自己的后半生挖掘坟墓！
30岁，是男人一个质的飞跃30岁，是一个男孩转变为男人的重要标志，也是男人蜕变的重要时期。问鼎天下，豪情万丈，用双手打造一片自己的天下，这才是30岁男人的光荣与梦想！
此时，无论你是否成功，但作为30岁男人，至少应该已蜕变为一个真正的男人。希望集团是全国最大的民营企业之一，2001年实现了113亿元的产销值。刘永好先生是该集团创业者并任集团总裁。但让你绝对想不到的是，20岁之前，他竟没有穿过一双像样的鞋子，没有一件新衣服！
为了让孩子过年的时候能够吃上一点肉，他和三个哥哥一起被逼上了创业之路。他曾有趣地声称在16岁时希望有一双鞋，20岁希望吃上一份回锅肉，30岁创业关键时期，希望有人能借钱给自己发展。
在30岁的时候，他还一无所有。但第二年，在他31岁的时候，他决定与三位兄长一道，变卖手表、自行车、黑白电视等家产，筹集1000元人民币，作为创业初期的投入，从种植、养殖起步，6年时间积累了1000万元。上世纪80年代末期，刘永好转向饲料生产成立希望集团，一跃成为中国内地的第一代首富。而今他已经是48亿的身价了。
30岁的男同胞们，你是否仍像20岁前的刘永好那样穿着一双旧鞋子？是否仍保留着太多青春时期的举止和习惯？这时，你一定要明白幻想天上掉馅饼是根本不现实的，为了心中的梦想，我们都必须把握好这一重要机遇，磨练自我，实现一生质的飞跃！
《麦田里的守望者》中有这样一句话：一个不成熟男人的标志是他愿意为了事业英勇地牺牲，一个成熟男人的标志是他愿意为了事业卑贱地活着。由此可见，如何从一个满面稚气的青年变成成熟老练的30岁男人，往往是做成功人士的第一步。
一个成熟的人在思想、感情、行动、经济上具有较强的独立性，对别人的依赖性少；明白人生之为何物，清楚自己要做什么事，有明确的人生目标，并且有切实的行动；能够控制住自己的情绪，并且具备观察和洞察事物的能力；面对现实生活有较好的态度，对挫折、困难有相当的承受和抵抗能力。
所以，30岁对于男人来说，是成熟和发生质变的飞跃阶段。只有抓住这一关键的黄金时期，尽一切可能地完善自我，化蛹为蝶，蜕变为一名成功人士，才能彻底赢得光辉一生和别人的尊重！男人创业最佳时机。
30岁，是男人创造财富的转折点在很多人看来，30岁之前成功似乎是一个遥不可及的梦想，但一些真正有野心的男人却暗暗发誓：30岁时一定要拥有自己的房子和车！
其实这并不是不可能的！
男人创业最佳时机要知道，李嘉诚在30岁时其资产已经突破了千万元；盛大网络创办人陈天桥30岁时其个人资产达到了40亿！
前通用电气董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在30岁时建议公司建造一座价值1000万美元的工厂，生产塑料制品诺瑞尔。到了指定一名经理的时候，没有人愿意为这种商业价值未能证明的产品去冒险。只有杰克渴望这个工作。当时所有的家用器具都是用金属制造的，杰克就用诺瑞尔制造出了电动罐头起子，作为可以销售的终端商品。借此他让人们相信，诺瑞尔还可以有许多其他用途，包括汽车车身和计算机外壳等。由于当时的市场对塑料制品的需求不大，杰克几乎走遍了可能的大小市场，不断地让那些婴儿奶瓶、汽车、小器具用品的制造商们了解：利用塑料来制造这些东西，不但便宜、轻巧，而且更加耐用。’
男人创业最佳时机我这一生中最兴奋、最值得纪念的时光，就是那段使塑料部门突破成长的璀璨岁月，它让我深深懂得–快速流动的水不会结冰。’杰克·韦尔奇说。对于30岁的男人来说，如何加强自己的资金积淀，拓宽收入来源是非常重要的事情。到了30岁，就应该努力工作，致力于积累财富。因为这个时期是创造财富的最佳时期，这一时期的生命如同杰克·韦尔奇所说的快速流动的水，保持着汹涌澎湃的激情和活力，几乎没有什么事情做不成功。
如果你在30岁时存款还屈指可数的话，一定要告诫自己在这个创造财富的转折点上，千万要好好把握，否则你不仅是位失败者，而且还要为今后的20年生活将如何度过而忧虑不堪。虽然大多数人在这段时期所拥有的财富并不是很多，但若能够及早为自己的财富增长做出有效的计划和操作，那么你的人生便会有更多的保障，也会为将来的成功打下一个坚实的基础。时钟已经敲响了30岁的大门，30岁的男人应该有更多的思考，更多的行动，紧紧抓住人生的转折创造出更多的财富，在通往财富的道路上一路狂奔。
30岁的男人，已经把自己打造成一把锋利的宝剑，心态和思维都已达到炉火纯青的地步，举手投足间透出一种成功人士的成熟。他们一旦出手创业，就意味着无往而不胜。
男人创业的黄金时间
创业，上天堂还是下地狱哈佛商学院杰弗里·蒂蒙斯的统计显示，创立高潜力企业的创业者平均年龄在30岁左右。进入互联网时代，看看那些满脸青春痘的家伙，他们的成功来势汹汹，更让人愈发紧迫地感觉到，创业要趁早。趁青春有效期截止以前赶快行动，否则你将被打上’过期’的烙印！
1998年21岁的丁恒立大学毕业后，就职于北京某大型IT企业。来自云南的他，从销售干起，很快做到了市场推广部的部门经理。这一职位的年薪超过10万元，而且北京至云南的来回机票可报销，还有年终奖。但’不安分’的他还是于2001年辞职，与合作伙伴共同在上海开办了一家存储系统有限公司，他们希望研制中国第一款自主知识产权的存储服务器，这在当时仅有世界500强才能做到。
在做企业时，上海某集团公司看中他，愿出50万元年薪来聘用他。就在这时，他又做了更加’出格’的事：不但拒聘，还烧掉了自己的大学毕业证、学位证，以破釜沉舟，背水一战。丁恒立回忆，他当时铁了心不再打工，烧证书可防止大公司出更高年薪的’诱惑’。结果，丁恒立在上海创办的公司还是失败了。
不过，也正是由于这次的创业，使他的管理和各项能力都得到了很大的提高，为他今后的创业之路打下了坚实的基础。后来，他又回到了云南与伙伴办企业。而今，已经身为云南高阳科技开发有限公司总经理的丁恒立正踌躇满志地准备再次大干一场，他说：’我的目标很明确：就是争取进入《赢在中国》5强之列。拿到创业基金后，可加速实现二次创业。’
当记者问道：’现在是否后悔放弃在上海的50万元年薪的工作？’丁恒立肯定地回答：’不后悔，因为我不但在经济上有更大回报，而且实现了第一次成功创业。’
男人创业最佳时机毋庸置疑，30岁绝对是男人创业的巅峰时期，此时积累了创业所需的金钱、历练和管理能力。当这些资本集于一身的时候，也就是创业的最佳时机。30岁已经不再是青春逼人的年龄。真正有危机感的男人总会长远考虑现在的工作是否是自己一生的事业，在自己被迫退休的时候，是否还有能力去承担繁重的家庭经济负担？
所以许多30岁的男人，开始按捺不住内心的创业冲动，为此他们不惜放弃高薪高职，勇敢地孤注一掷。不过，30岁的男人创业同样也存在一些弱点。最大的弱势就是容易躁进，因为心太野、太冲而经常眼高手低，不服输的个性也容易误判市场情势。
而创业需要兢兢业业、勤勤恳恳以及不断地去学习新的东西，进行各种调查、分析、研究市场和挖掘创业资源；需要不断地克服一个又一个困难和经营中的问题，总结失败的教训和成功经验，扩充自己的实力和规模……到底是选择眼前比较舒服的工作，还是大胆地跳出来自己去创业好呢？毕竟，创业的前景虽然美好，但终究还是一个不可预测的未知数！
创业成功虽然会带来巨大的收益，但失败也同样会导致毁灭性的打击。作为一个创业者，必须先清楚地了解自己，彻底弄清楚自己是否适合创业，自己是否已经做好了充分的准备，然后再做进一步的决定。30岁的男人，如打磨了十年的宝剑提起创业，30岁男人最头疼两个问题：项目和资金。但为什么有了项目和资金后，很多人仍然创业失败呢？有这样一句话：’没有不赚钱的行业，只有在行业里赚不到钱的人。’
要知道，创业者本人的能力如何往往决定一个创业项目的成败。只有创业者的能力超群，创业项目成功的几率才大。有一种昆虫叫做帝王蛾，双翼长几十厘米，飞翔本领无可匹敌。是谁给了帝王蛾如此强健的翅膀呢？不是别人，正是它自己用娇嫩的身驱拼尽全力破茧而出，冲出狭小茧洞，才拥有了飞翔的快乐。
在这一涅磐的过程中，有许多幼虫力竭身亡，成了飞翔的牺牲品。有人见之，顿生怜悯之心，拿来剪刀，剪大洞口，让幼虫轻易地从茧洞钻出来。可是，这种好心反而弄巧成拙，并没有让这样的蛾子成为帝王，因为它们只能拖着累赘的双翅在地上笨拙地爬行。原来，帝王蛾在冲撞茧口用力挤压时，血液才能顺利送到双翼的组织中，从而使帝王蛾双翅强健有力、振翅高飞，否则，帝王蛾永远无法锤炼出有力的双翼。记住，能拯救你的只能是自己！
男人创业最佳时机30岁的男人也正如帝王蛾一样，不要等待任何施舍和怜悯，只有把自己单薄的身躯锤炼成一把锋利的宝剑，才能破茧而出。剪刀的拯救，只会让你的一生在地上爬行，像一只苍蝇那样卑微和一事无成！
只有在不断的冲撞和锤击下，你的’双翼’才能强健有力起来。事实上，许多30岁的男人已经把自己打造成一把锋利的宝剑了，他们的心态和思维都已达炉火纯青地步，举手投足都透出一股成功人士的成熟。这主要是由于他们不断沉淀自己的结果。毫无疑问，他们一旦出手创业，就意味着无往而不胜。
此时正是他们既有经验又有魄力的时候，他们很了解自己的能力，他们不会像20几岁的人那样茫然无措。他们的创新思维最为活跃、精力最充沛、创造欲最旺盛。特别是在网络软件、广告、策划、咨询、证券、投资等知识密集型行业，经验已经不再是要命问题，重要的是30岁男人的那种’创新精神’。
男人创业最佳时机就像生于1971年的丁磊，26岁创办网易，32岁成为中国首富；更年轻的陈天桥，21岁就成为上海某集团分公司的副总经理，26岁创办盛大，32岁身家过百亿，取代丁磊成为新一代中国首富。这些男人无一例外，都在创业前把自己打造得锋利无比，以致于出手无敌，所向披靡。
大千世界、芸芸众生，何人没有目标？哪个没有梦想？在这个年龄段，为了实现自己的梦想，大部分的男人都会选择创业。然而，创业道路上的辛酸与痛苦却不是每个人都能承受和坦然面对的。平凡终究掩藏不了出类拔萃，要想成为顶尖人物，就只有不断地磨练自己，把自己锤炼成锋利无比的宝剑！
30岁，掘取第一桶金的最佳时期大凡白手起家的富翁，都有一段发迹史。其中最重要的阶段，是获取第一桶金。然后，再靠自己的努力或者运气，很快就令自己的财富以几何级数暴涨，就这样一个富翁诞生了。
男人30上下正是掘取第一桶金的最佳时期。在25～35岁之间，是一个人创新思维最为活跃、精力最充沛，脑筋也最好使的阶段，其创造欲望也是最为旺盛的时期。那么，作为打算创业者，又该如何去掘取第一桶金呢？
1.在自己熟悉的行业寻找由于自己对这个行业比较熟悉，因此会避免因陌生而浪费时间。
男人创业最佳时机比尔·盖茨在创业之初便是在自己最熟悉的行业中寻找并获得成功的，至今微软在成为巨无霸的同时，比尔·盖茨也从来没有做过与电脑无关的生意。
2.把勤奋作为挖取第一桶金的工具。
在最初的阶段，资金短缺、规模过小和没有知名度以及受到大公司排挤是非常常见的情况。所以这时候如果不勤奋的话，将很难获得成功。曾宪梓由最初推小车在商场和大街小巷叫卖领带，到最终使自己的金利来领带步入了世界名牌的行列，其成就和他的勤奋是密不可分的。
3.要善于把握时机，同时具有冒险精神。
对于十拿九稳的事情，总是那些回报最少的事情，所以创业者要敢于冒险。一件事情，你觉得没把握，别人也同样没把握，但你做了，就有了成功的可能，如果不做，那只能够看着别人成功。所以，风险与收益向来都是成正比的，创业是这样，生活也是如此。一个一味求得安稳的人无论如何也成就不了大事。
4.学一门手艺人们都知道，腰缠万贯，不如一技在身。
就凭这身薄技，最低目标是能养家糊口，最高目标是能发家致富而创下万贯家财。陈逸飞刚到美国，最先是给博物馆修画，报酬是1小时3美金。后来，由于画技出众而进入画廊，当听到有人出价每张画3000美金时，陈逸飞说：’我一下觉得中了头彩，仿佛天上掉了个馅饼下来。’也正是由于他的手艺，才造就了他以后的产业。
5.他山之石，可以攻玉。
人无爪牙之利，筋骨之强，却能与虎谋皮，何也？善假于物也。由此可见，善于利用各种条件，学会如何借鸡生蛋，对创业者来说是多么重要。创办四通利方公司的王志东在1993年向四通融资500万元港币，后来，四通利方又与华渊网合并，易名新浪。1999年，在国际上融资2500万美元，后来，又向戴尔电脑和软银等融资6000万美元。2000年，纳斯达克上市，从而打开了一片新的天地。6?自己动手去做 居里夫人说：’弱者等待时机，强者创造时机！
‘有个成功人士也说过同样的话：’有条件要上，没条件也要创造条件上。’
这说明攫取第一桶金的机会不是别人提供，大多是自己亲手创造的。吉利汽车集团的董事长李书福的第一桶金是开照相馆掘得的。有一次，由于他买不起1000多元的反光罩，就干脆自己动手做了一个，结果只花了2元钱就做成了。而且，连照相机上装胶片的东西，都是自己做的。
就这样，他逐渐改造冰箱、摩托车、汽车等。在他眼里，’汽车只不过有4个轮子，1个方向盘，1个发动机，1个车壳，里面还有两只沙发而已’。创业是一条不归路，对30岁男人来说，如何掘到第一桶金非常关键。立志在最佳年龄阶段掘取’第一桶金’的创业者要想成功，就必须要有强烈的成功欲望，就像我们有强烈的求生欲望一样；同时还必须有胆量和决心，敢做’第一个吃螃蟹’的人！
谨防成为死于温水的青蛙美国一所大学做过一项实验，科研人员将一只青蛙猛地丢进装有沸水的铁锅中，青蛙受到意外的强烈刺激，作出了灵敏的反应，奋力一跳，跃出锅外，自我拯救了生命。而后，科研人员又将这只青蛙放进装满凉水的铁锅，然后在锅下逐渐加温，青蛙毫无觉察地在温水里悠然自得，直到它感到水烫无法忍受时，再想跃出水面却已动弹不得，枉送了性命。’
男人创业最佳时机青蛙未死于沸水而灭顶于温水’的结局，很是耐人寻味。青蛙第一次能死里逃生，是因为它意识到危险，尽其所能进行了抗争；第二次葬身锅底，则是由于它思想懈怠，在不知不觉中失去求生弹跳的能力。若是锅中之蛙能时刻保持警醒，在水温刚热之时迅速跃出也为时不晚，不至于发展到难以自拔被煮死。
拥有硕士学历的小王在一家高科技公司担任技术应用经理，他在公司已任职7年，是公司里的一个小头目，薪水待遇也还不错。看上去，小王的工作状况不错，然而，他却终日焦躁不安，总想换个环境，觉得自己实在没法在这里待下去了，究竟是为什么呢？原来，小王这个技术应用经理只是个头衔，也就带着一两个助手，每天要做的事情也就是等待客户的电话，随时待命为客户的机器更换损坏的电路板。而且，这个工作他已经做了5年了，大约在工作3年以后，他已经感觉自己根本就学不到新东西了，不但没有进步和提高，工作内容全部是在重复！
小王意识到这样下去不行，于是他也投递过一些简历，但像他这样已经工作7年的人，在找工作时还真是’高不成低不就’。对于下家公司的工作职位也好，薪水待遇也好，他都有比较高的要求。另外，他对自己的工作能力也没有足够的信心，害怕风险、安于现状的他担心自己不能胜任，不敢轻易跳槽。
就这样一拖几年，跳槽的想法一直有，可他担心离职后找不到这样薪水尚可又游刃有余的工作，有时又遗憾自己比较中意的公司没有主动向他抛出橄榄枝，觉得不如再等等看。这样一来，小王寻寻觅觅而最终是一无所获。面对一份外人看来不错的工作，小王自己却痛苦万分。他意识到：继续这样下去，自己就像’温水中的青蛙’一样最终只能留在原来的公司等待着’安乐死’。因此，焦虑无时无刻不在折磨着小王。
也许你是正处于春风得意的青蛙王子，也许你是正处于中层领导的青蛙大臣，也许你只是一只初出茅庐的青蛙，对未来充满憧憬，梦想着光明的未来。但无论处于何种职位，这个温水中青蛙的故事都足以令你警醒–因为你稍不留意，就可能会变成温水中的’死蛙’！
处于王子地位，当你率领手下获得巨大成功时，是不是打算庆祝？处于大臣地位，工作能力无比的熟练，而且各项收入都非常不错，这时候，你是否打算休息一下？对于小青蛙来说，你终于进入了梦想中的的公司，是否就前程无忧了？
在草原上蚊群遮天蔽日，为了抵御蚊子的攻击，蒙古战马常常会逆风狂奔，用最快的速度将恶毒的蚊群远远抛在身后。而我们身上的惰性，有时候就像蚊子一样，纠缠着我们，不断地吸食着我们的鲜血。不过，它又同蚊子有些区别，因为它不声不响，不痛不痒！甚至会让人感到安逸舒适。男人创业最佳时机每个人都是有惰性的，当你有了这些想法之后，便会在无意识中放松对自己的要求，这时候，你便在不知不觉中滑入到危险的温水中。当你正闭目享受温水中舒适的’半身浴’时，危机像魔鬼一样临近了！
当温水被缓慢加热，火势越来越旺，你离穷困潦倒的结局也就不远了！
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]]>扎克伯格说自己在创立Facebook的时候并不是想要创立一个公司，而是想要解决一个非常重要的问题，就是想把人联系到一起。所以在它成立几年后，产品就做了一个改变，推出”动态消息”这个产品，可以帮助用户看到自己的朋友，更容易和朋友连接。虽然在当时很多人不喜欢，甚至很大一部分用户扬言不再继续用Facebook，相信大部分公司都害怕失去自己的用户而放弃，但是扎克伯格深知连接人是非常重要的，于是坚持了下来，所以在今天动态消息是世界媒体很重要的一部分。
最好的东西都是那些立志要给社会带来影响和变化的公司，哪怕社会影响只是一小点，例如马云开创了电商购物模式，让人们不用出门就可以买到想要的商品；支付宝和微信的支付方式，改变了人民的支付模式。而那些想要赚大钱或者因为人手够了就开始创业的人注定走不远，也不会把公司做大。对于真正创过业的人来说他们知道创业并非是件非常难的事，而那些真正让你能够坚持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在创造价值的。
创业最基础的就是做产品，扎克伯格说：”Facebook做得最好的地方就是让公司能够快速增长的产品功能”。传统的增长和做市场的方式是建立一个传播或市场团队，然后再买广告。当你想向外界传达一些讯息的时候，这些都是很有必要的。但是真的想要让自己的产品增长，除了一些营销方式外，最好的办法就是投入到产品自身当中去。
建立一家公司也像遵循很多科学方法一样，要去尝试大量的假设推论，如果实验架构得足够好，那么就会学到下一步该做什么。Facebook公司内部会做很多决定，每一个都会授权给独立的工程师，它像一个巨大的实验结构，每时每刻世界上都不仅只有一个版本，可能会有上百上千个版本在运行，并且让一万或者十万的用户去尝试，得到一个结论就知道自己实验的好坏了。
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]]>1. 尝试彻底坦率
Kim Scott 的整个职业生涯都围绕一个目标：营造一个员工热爱、团队协作良好的工作环境和氛围。后来长期在 Google 担任团队顾问的过程中，她了解了 Google 公司领导营造一个员工能从工作中感受到快乐的方法，那种快乐的氛围是那么浓厚，甚至一眼就能看到。而在担任苹果大学资深教员的过程中，Scott 了解了苹果是不同作风，但是初衷一样：营造一个人们能发挥自己所有潜能并享受工作的环境。现在作为 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的资深顾问，Scott 将自己多年的经历心得凝练成了简单的几个字：彻底的坦率。所有公司创始人都可以利用它来帮助员工喜欢上自己的工作并发挥出自己最大的潜能将工作做好。
上面的横轴就代表 “直接挑战”，用 Scott 的话说，就是 “敢惹怒对方”。直接挑战他人对很多人来说都是很难做到的，因为说不好听的话就会显得没礼貌。然而一旦你成为老板，你就必须要清楚哪些员工作做得好，哪些出问题了，这是你的职责所在。从上图可以看出 “彻底的坦率” 源于 “个人关心” 和 “直接挑战” 的结合。彻底的坦率是非常有好处的，它对事不对人。
”在我看来，当员工工作做砸了的时候，批评员工不光是你的职责所在，它也是你的道德义务。”
2. 像 Slack 那样善用用户反馈
Slack 具有最厉害的产品营销经验，只要使用过 Slack 的用户几乎都会成为它的忠实粉丝。Slack 的 CEO Stewart Butterfield 和他的团队是怎么做到这一点的呢?产品正式推出前，他们会进行一段时间的测试，在测试期间充分了解用户需求，搜集信息数据，为研发提供必要的用户数据支持。“我们会非常谨慎地利用从各个渠道获得的用户反馈信息，我们会认真整理校对、输入和搜集用户发给我们的所有信息数据。通过这种方法，我们可以真正做到以用户为核心，开发和优化他们真正需要和在乎的功能。此外，我们还会进行定量的统计分析，举个例子，我们经过统计发现，一旦一个团队使用 Slack 发送的信息超过 2000 条，他们就会成为 Slack 的忠实用户。了解了这个之后，我们引入了新的用户体验机制，让用户使用 Slack 发送的信息尽快达到 2000 条的这个临界值。事实证明，这个方法确实非常奏效。
3. 学会授权
学会授权是 Quip COO Molly Grahan 的经验。创业公司在发展早期，每个员工都很兴奋，大家都有忙不完的工作。但随着公司的发展和员工规模的慢慢扩大，就会发生一件非常有意思的事情：大家会变得越来越紧张兮兮的。一个新员工加入之后，你心里难免会嘀咕：这个新人会不会抢了我的工作?如果他们工作做不好怎么办?我又该怎么办? 新员工加入公司后，难免会接手之前你做的部分工作，这时你的内心感受就像是一个小孩必须要将自己的乐高玩具和其他人分享一样，很不是滋味。随着公司规模的日益扩大，一定要学会授权和放权，这是成就一家伟大公司的必经之路。
4. 让速度成为一种习惯
“在其它条件一样的情况下，跑得最快的公司总会赢。速度是一家公司的创始人所应具备的关键特质，在任何行业都是这样。我也相信，和锻炼与健康饮食一样，速度也可以成为一种习惯。” 这是 Upstart 的 CEO David Girouard 坚信的一个道理。建议：何时做的决定比做的决定是什么要重要得多。在开始每项决策流程之前，都要考虑这个决策值得花多少时间和精力去做。在我看来，有些决策值得花很多天去进行辩论和分析，但大部分决策最多只需要花 10 分钟就应该可以确定。不管你做什么事情，都要问自己这样一个问题：“这项工作为何不能更快地完成?” 如果你能经常问自己这样的问题，并让它慢慢发展成为一种习惯的话，这对于整个公司的执行速度和效率都将产非常深刻的影响。
“如果一个计划可以立即强力执行，就算这个计划不完美，这也要好过一个下星期才能出炉的完美计划。”
5. 警惕天使易、A 轮难的问题
First Round 的管理合伙人 Josh Kopelman 发现在 A 轮融资中有这么一个现象：2015年 获得种子轮融资的创业公司翻了两番，这让他们习惯性认为 A 轮融资也不会很难，于是为 A 轮融资金额设定了更好的期望值。然而他们不知道的是，正是天使轮的充裕资金使得未来 A 轮融资更艰难。为什么这么说呢?因为 A 轮融资总数没变化，所以如果种子轮融资成功的公司数增加到四倍，这也意味和你在 A 轮融资种抢钱的竞争对手的数量也同样会增加四倍，融资难度可想而知。如果问我怎么看，我认为应对这一趋势的关键是：创业者在获得最原始那笔资金后，要保持绝对地精简和考虑周到。我最近和一个不费吹灰之力就拿到种子投资的有才华的年轻创始团队共事。六个月后，他们开始融 A 轮，终于对融资这件事的恐怖有所觉醒。他们融到了钱，但没拿到预期金额，难度比原来想的要大得多，而且用了好几个月才结束交易，用这个 CEO 话说：“种子融资超级快，然后进入 A 轮，我们的业绩数据开始被审问，这种感觉，就像小学毕业后直升大学，难度可想而知。”
6. 你的团队的能力=你的执行能力
在联合创立两家创业公司并将他们分别出售给甲骨文和 Dropbox 后，Jessica McKellar 俨然已经成为科技界的一颗冉冉升起的耀眼科技明星。在她为外界称道的诸多事迹中，人们对她高效的技术管理最为钦佩，作为一个多年中沉浸在编码中的她而言，要做到这一点其实并不容易。她在技术管理的过程中懂得了这样一个道理：
“你需要时时刻刻去帮助提升团队中每一个人的能力，这样才能打造强悍的执行力。”
如果你已经由自己写代码转做技术经理，那么你就不要在想着自己去写代码了，虽然这会让你觉得自己没做什么实事。务必牢记这一点：如果你能帮助团队中的每个人去快速提升自己并发挥各自最大的价值，你通过这种方式完成的工作量将会呈指数级增加。你需要为团队成员制定具有高影响力和冲击力的项目去做，同时要确保符合他们各自的兴趣、期望创造的价值和希望的成长路线。如果能做到这样，团队中的每个人在工作中都会充满动力和激情。此外，还要让经验丰富的员工与经验比较欠缺的员工在工作中进行合理搭配，以老带新，定时请经验丰富的员工做经验分享，帮助年轻同志成长。
7. 忘了 GPA，这些才是科技创业公司应聘者应该具备的素质
在现有招聘规则的影响下，创业公司特别是科技创业公司想要招到合适优秀的人才其实是非常困难。有些应聘者从简历上看非常完美，但实际中他并不适合待在创业公司。Koru的创始人兼 CEO Kristen Hamilton 认为，想应聘科技创业公司的人应该具备这 7 项素质：韧性、个人影响力、团队合作精神、主人翁意识、好奇心、追求精准、行为举止优雅。Hamilton 还总结了一套如果通过在面试中巧妙提问来辨别面试者是否具备这些素质的方法。这七项素质适用于所有的招聘，但是每个公司都是独一无二的，每个工作岗位需要的人才也不相同。每个创业公司需要依据自己公司的类型和实际情况，结合这七种素质创造出最适合自己的招聘系统和策略。具体详见：《招聘经：如何在招聘中巧妙识别面试者的潜质》。
8. 要想实现可持续增长，可参照这个 “增长四部曲”
增长不单是指用户获取，用户获取实际上只是实现可持续增长的第一步。Facebook 的增长黑客 Meenal Balar 将增长概括为下面这四个关键步骤：
用户获取：如何让用户进来?
激活：用户进来后，如何让他们开始使用你的产品?
留存：如何让他们一直使用你的产品，并让他们愿意主动回来?
病毒传播：你如何让那些黏性用户愿意主动帮你邀请其他人一起使用你的产品?
上面的每一步都是多维的。以用户获取为例，产品曝光度、app 占用容量和价格因素都会影响用户获取。用户获取很大程度上与理解目标人群发现和向别人分享某款产品的行为习惯有关，你需要将产品用户获取策略与人们的习惯相符。同样的道理，“激活” 意味着要快速对产品的用户体验中的不合理之处作出反应，将用户的不适感降到最低。对于开发者来说，弄明白了用户与产品互动的方式以及他们为何喜欢它，激活用户就顺理成章了。她建议产品团队可以在交互设计中提升最受欢迎的功能的优先级。
9. 为研发人员转做技术经理制定 90 天的学习过度计划
研发人员如何顺利转做技术经理?David Lofteness 对此有丰富的经验。他带领过很多研发人员成功转型做技术经理，他在工作实践中总结出一套系统的理论：为新上任的技术经理准备的为期 90 天的过度计划。90 天计划分为三个阶段：
第一阶段：自行学习相关知识(第 1-30 天);
第二阶段：找到自己的工作节奏(第 31-60 天);
第三阶段：对自己进行评估(第 61-90 天)。
Lofteness 的 90 天计划不仅适用于研发部门，公司其他部门员工都可以按照这样的方法找到自己最为理想的职业发展道路，最后所获得的成果将会远超大部分人的预期。Loftenes 表示，技术经理是一个全新的工作，别认为自己懂一点管理知识、做一点管理工作就能称自己为一位经理了。当你成为经理之后，每一个人的工作幸福度、工作效率在很大程度上都取决于你。你对工作结果负有直接的领导责任，不过你不能直接做那些工作。
10. 现在就让绩效评估成为一个重点，不要拖到以后再做
自从 2013年 开始，AltSchool 的 CEO Max Ventilla 就一直致力于重新定义教育。为了实现这一目标，他吸取了自己在 Google 多年工作的经验，并学习和借鉴了 Google 在行业内备受推崇的绩效评估系统。他在 Google 的工作经历让他坚信：所有公司，不管在哪个发展阶段，都可以从正规的绩效评估中收获良多。于是 Ventilla 对 Google 的绩效评估系统进行了一定程度的调整，让它更适合创业公司。他认为，每年评估一次并不适合创业公司的实际，因为创业公司一切变化都太快，因此做年度评估基本没用。创业公司为了更好地进行产品迭代，需要及时获取各方反馈，所以他将一年一度的评估改为每个季度一次评估。这么做也许在别人看来太过复杂，万事开头难，他们考虑的不是眼前利益，而是长远目标。他亲自验证，在每一季度的评估中对绩效评估系统进行迭代更新，目前已经主导了 10 多次的绩效评估，通过从评估中收集大量数据，不断缩短每一次 11. 用 “原则” 代替 “政策”
“创业公司要想将官僚主义作风扼杀在萌芽状态，最好的方法之一就是让大家依据 ‘原则’ 办事，而不是依据 ‘政策’。这是 Airbnb 的工程副总 Mike Curtis 的经验。随着创业公司规模的不断扩大，日益滋生的官僚主义作风会严重阻碍公司的发展，因此 Curtis 的这条建议对创业公司很有借鉴意义。下面举一个 Airbnb 的例子：
过去的政策：所有开销都需要经过提前审批。
如今的原则：假如这笔开销是从你自己的账户支出的，而你为这笔开支是否有意义犹豫再三，这时你就需要提前向经理审批确认。
我曾饱受开销审批流程繁琐的困扰。Airbnb 过去的开支政策也非常的僵化、不灵活：不论金额多少，所有开支都必须要得到提前审批。所以他对原来呆板的开支审批政策进行了调整，定了这样一个原则：以 500 美元为界限，低于 500 美元的开支无需提前审批，超过的需要提前审批。调整后的结果?开支金额并没有随之增加，不过却节省了很多时间和精力。原则确定后，大家都遵循原则办事，做那些对公司是有利的事情。为了营造人人为公司考虑的文化，既需要正向的强化引导，也需要公司内群体的压力。
12. 打造一个能对市场快速响应的公司
Adam Pisoni 曾是 Yammer 的联合创始人兼 CTO(现在是 Always Be Learning 的 CEO)，他深知打造一个能够快速响应的公司的重要性。如何抛弃呆板的计划，去及时响应客户提出的真实需求?这就需要一个看似违反直觉的信念：“未来一旦变得不可预测，效率就会变成你的敌人。为了更好地理解这句话，可以参照下图：
为了打造一个能快速响应的公司，你需要将上图中带颜色的三个钉向右移动，不过要记住，它们是相互影响的。在图的左边，这是一个保密性极严和确保严格计划和绝对控制的公司，想象一下你在这种情况下是如何处理应对一个问题的。再看图的右边，这是一家公司透明度很高、授权程度很大、实验空间很足的公司，想象一下在这样的公司应对同一个问题会有怎样的不同。相信你已经看出快速响应能力的重要性了。
13. 每天 15 分钟训练，避开领导力陷阱
Chris Holmberg 是一位拥有 20年 指教经验的高管培训师，他培训过的学员既有创业公司的创始人，也有跨国公司的高管。用他的话来说，他是在构建一种能够解决任何问题的全新思考模式。他的核心理念是：每天花 15 分钟进行反思训练，在一个绝对安静的地方进行真正的反思。如何反思?他建议以 “它”、“我们” 和 “我” 这三个视角来审视这个世界，然而问自己这些问题：
“它” 视角：每天开始后，你是否一个一个完成工作清单上的所有工作?你是否做了重要但不紧急的工作?
“我们” 视角：你是否为那些你每天与之打交道的人们增加了新的价值?和你交流后，他们是否得到了所需的帮助、是否更有动力、更富智慧和感恩之心?你是否确保每次都能清晰沟通，为他人带来了价值，同时也实现了自己的目标?
“我” 视角：你是如何管理自己的精力和心情的?自我保护方法包括健身、健康饮食、充足的睡眠，这些和工作一样重要。如果不照顾好自己，谈何帮助他人。
每周快结束时，Hoalberg 都会让自己的学员花一个小时时间重复上面的训练。不过这是对过去的一周的总结，以及对未来一周能出现的挑战和机会的展望。
14. 打造品牌需要持续测试新信息，不要停止
Gibson Biddle 是一位产品管理专家，他亲手打造的品牌公司包括 Chegg、Sega 和 Mattel，而 Netflix 是他最成功的品牌作品。在早期，打造这家公司的品牌不仅是要找办法推销 Netflix 的 “品牌承诺”，更要找到能够将全新的商业模式表述清楚的语言，并将这种表述语言据为己有。让人一听到这样的语言表述就能联想到 Netflix 这个品牌。
例如，流媒体(Streaming)这个词是人们之前从来没听说过的，Biddle 通过不断的测试调整，让用户一听到流媒体就联想到 Netflix 品牌。在 Netflix，我们不断测试非会员注册页面，让品牌深入人心，提高了付费用户转化率。测试中需要调整的东西非常多，包括了你用的语言、你的幻灯片以及一系列的 A/B 测试，直到让用户熟悉我们的品牌。
15. 公司价值观需要操作性比较强的语言来表现
Jeff Lawson 是 Twillo 的联合创始人兼 CEO，他在构建公司文化和价值观方面有着丰富的经验。为了改变以往公司价值观模糊不清的现象，他总结出重新构建公司价值观所要经历的三个阶段：陈述、实践和改变。Twilio 有 9 条价值观，每一条的表达都非常精确。这 9 条价值观中的每一条都以动词开头，每一条都在 5 个字以内，它们中的每一条都是戒律。Lawson 发现，这种精简、可执行的语言描述的效果非常好，操作性也更强。举个例子，“正直” 这个品质是比较模糊的，为此，他将 “正直” 换成了 “禁止耍小聪明”，这样一来，所有人的内心都有了警戒，效果也会更好。
16. 打造品牌，需要首先确定公司的 “目标”、“定位” 和 “个性”
Arielle Jackson 是一位业界知名营销专家。近 10年 来，他分别为 Gmail、Google Docs、Calendar 和 Voice 做过品牌定位。根据自己多年的市场品牌工作经验，他总结出了一套简单但强大的品牌营销框架，她已经利用这个框架帮助超过 30 家创业公司确定公司的目标(purpose)、定位(position)和个性(personality)，简称 3P，而确定这三大内容是打造一个知名品牌的关键一步。
确定品牌目标(purpose)，只需做好这个填空题就行：“对于你的公司而言，如果________，这个世界将会变得更好。”
品牌定位(position)则是那个让你独一无二的特质，且是能让你的目标用户联想到他们已经知道的东西。
品牌个性(personality)则是你给别人的印象，它和你向用户传达的内容关系其实并不大，它和你的表达方式关系更大，它体现在你的声音中，也体现在你的字里行间里。
公司的品牌是你对公司目标、定位和个性深思熟虑过后产生的结果。不妨按照上述方面尽快确定公司的目标、定位和个性，从而更好地打造公司的品牌。
17. 确定公司最重要的那个指标
Kamo Asatryan 是创业圈的名人，他是为数不多的研究过上百个移动应用并对它们的工作机制进行过深入科学地思考的人。通过研究，他还对这些产品如何通过改变来实现更快的增长有自己独到的见解。经过总结，他发现要想实现快速增长，他们需要做的就是确定那个最重要的关键指标。为了确定这个关键指标，他建议开发者在下面的两个填空题里填空，两个空格要填同样的词：
如果我们的_____ 实现了增长，在其它指标都没有变的情况下，我们的公司依然能够运行地非常好。
每一个用户只要采取了 _____ 行为，他们基本上就会成为我们的忠实用户。
如果用户刚开始使用你的应用，这种行为就发生的话，想不成功都难。其它指标都应该成为这个最重要的指标的字指标或者一部分。将公司的发展战略围绕这个最重要的关键指标展开。
18. 为获取有价值的用户反馈，一定要和用户面对面沟通
在产品管理方面，Michael Sippey 绝对算是这个领域的专家，在 2012 至 2014年 期间，他在 Twitter 担任产品副总裁。对于如何获取有价值的用户反馈这个问题，他根据自己多年的经验将其总结为 “最重要的一条原则 + 三个步骤”。他的这些经验对大部分公司的创始人和产品负责人都非常具有借鉴意义。
其中最重要的一条原则是：你必须每天都要和用户亲自沟通。三个步骤分别是：(1)至少安排 30 场拜访用户的交流会，否则你很难做出出色的产品。这条准则 Sippey 已经坚持了 20 多年了。通过与用户交流，了解用户遇到的问题，同时向他们描述你可能会开发的用来解决他们的问题的产品。这项工作没有做完之前，不要着手急着开发产品。(2)尽量动员各个部门的负责人都参与用户拜访;你不可能凭空独自就能想出一个创新性的产品解决方案，你必须让你的研发负责人、质量负责人、客服负责人和销售负责人和你一块参加用户拜访。(3)要专注于用户遇到的问题，而不是只顾着向他们兜售解决方案。你应该将用户真正关心的问题作为产品需求文档的指导内容。毕竟，产品成功与否取决于是否能解决用户的问题，而不是仅凭借好看的产品界面和时髦的概念。
19. 了解工程师团队中每个人具有的 “超级英雄特质”
Lloyd Tabb 是数据可视化分析公司 Looker 的创始人。他在组建工程师团队时，会将根据各个工程师身上所能体现的 “超级英雄特质” 来对他们进行分类和管理。他认为这样做有利于他将各个明星工程师的独特能力和团队的能力区分开来。“对于我而言，相比他们之前完成的工作，我更关心的是他们内心的驱动力是什么，这是每一个员工特质的一部分，也是他们之所以喜欢这份工作的原因。这也就是我所说的能让每个人强大的 ‘超级英雄特质’。”
具有不同 “超级英雄特质” 的工程师所擅长的东西是不一样的，例如，具有 “水行侠” 特质的工程师擅长潜入深层 API 里去修复 bug，具有 “闪电侠” 特质的工程师的开发速度特别快，具有 “斯皮尔伯格” 特质的工程师无需语言就能让软件进行交互。根据 Tabb 的 “超级英雄” 分类体系，努力让你的工程师在各自领域发挥最大价值，为他们提供可以发挥自己超能力的环境。
20. 解决基本的增长公式问题
Andy Jones 是在线理财管理平台 Wealthfront 的副总裁，主要负责产品的用户增长。在此之前，他曾先后在 Facebook、Twitter 和 Quora 担任产品经理和用户增长负责人，主要负责提升产品的活跃用户数。他曾负责投放过超过 1000 万美元的在线广告，开发过每个月能发送 5000 万封营销邮件的邮件投递工具，共做过超过 400 次用于用户获取和留存的产品 A/B 测试。简而言之，他就是传说中的 “增长黑客”。不管你是如 Johns 这样的资深人士，还是增长新手，都要牢记下面这个用户增长公式：
漏斗顶端(流量、转化率)×神奇瞬间(引起情感共鸣)×产品核心价值(解决实际的问题)=可持续用户增长。
漏斗顶端：谈及产品的用户增长，一个必须要问到的问题便是：这个产品是否能够获取流量并将其高效地转化为有价值的用途上?根据 Johns 的看法，这个变量其实更多是一种战术上的变量，在整个方程式中的重要性并不是那么明显。
神奇瞬间：这是用户在使用产品过程中产生的情感共鸣。在理想的情况下，这种神奇瞬间通常是刚开始接触产品和正在使用产品的过程中产生的。“我在 Wealthfront 就体验过这种神奇的瞬间。有一天，我一觉醒来，发现自己在 Wealthfront 上的理财投资一夜间帮我获得 3000 美元收益，这是在我没有做任何事情的情况下获得的收益。那时我突然意识到两件事情：一是，如果我有更多的钱放在 Wealthfront 上就好了，二是我应该全心投入到这个项目上 。”
产品的核心价值：这个因素直接影响到你的产品的市场规模、产品所要解决问题的合理性，以及你所做的产品 / 市场的假设的正确性。对于那些能够为用户带来 “神奇瞬间” 和产品核心价值确实存在的产品，这个漏斗的顶端会被自然而迅速地填满。
Johns 是从他的前任老板(Facebook 的用户增长负责人 Chamath Palihapitiya)那里学到的这个基本的增长方程式的。“Chamath 能够熟练地运用这个方程式来判断一个产品是否有能力实现用户的可持续快速地有机增长。回想由我自己主导的每个产品的用户增长时，我发现我也在坚定不移地遵循这个用户增长方程式。详情请点击：《Facebook 和 Twitter 的 “增长黑客” 告诉你用户增长的那点事》。评估所需时间，确保绩效评估能跟上公司的发展。
21. 在进行产品规模扩张的同时，保持精简的团队规模
Nate Weiner 是异常火爆的稍后阅读应用 Pocket 的创始人兼 CEO。如果用一种动物来形容这家公司的话，蚂蚁再合适不过了，因为他们有一个共同的特点：他们身上承载的东西的重量是其自身的许多倍。蚂蚁可以背负起远重于自身重量的东西，而 Pocket 也是一样，它仅凭借 20 个人就支撑起 2000 万用户，这些用户累计保存的文章和视频量超过 20 亿份。
Nate Weiner 建议，在产品规模化增长的同时，还需要保持较小的团队规模。因为小规模团队在专注、公司文化以及团队信任方面比大团队更有优势。在不扩张团队规模的情况下，要想实现产品的规模化增长，就需要让平台和用户成为发展的关键。首先，利用各种工具来提升用户活跃度，比如用户调研和版本测试;然后是创建一些简单的合作方式，让合作伙伴可以借助你的平台获得成长。“小规模团队的优势在于，它会促使你想办法让公司以外的人为你所用。
22. 轻便廉价的技术最终会取代复杂昂贵的解决方案
Mark Leslie 是 VERITAS 的 CEO，他在科技圈发现，以小吃大的案例屡屡上演。他总结出这样一个规律：轻便廉价的技术最终会取代庞大复杂和昂贵的解决方案。这在行业内屡次被验证。那么这对于创业公司意味着什么呢?作为创业公司，你会忍不住为你的产品开发尽可能多的功能，因为你手里有足够的资金，服务器成本也更低，你也有足够多的研发人员来做这项工作。而如果你能够克制得住这个冲动，这将成为你真正的竞争优势。你的目标应该是为这个市场上的低端用户人群开发真正好用的产品，用一个简单、易用的产品解决他们的真实需求，而这正在传统大公司所忽视的一个市场。一旦有了很好的用户增长，一定要一鼓作气，直到可以和传统大公司正面对抗。不过要留意身后是否有新入局者，它们可能在你不经意间侵蚀你的市场份额，就像之前你做过的那样。
23. 招聘时，先搞定关键人物
两年前，Nerdwallet 的 CEO Tim Chen 决定重新组建一个团队。但是他必须首先招到最初的关键资深员工，这些关键员工可以帮助公司吸引其他合适的人才加入。不过这对 Nerdwallet 并不容易，因为公司的资金不太充裕，公司也没有被主流媒体报道过，也没有著名的天使投资人做背书。于是他开始分析自己所有可以利用的人脉资源，后来他将目光锁在了 Florence Thinh 和 Dan Yoo 两个人身上(他们两个后来分别成为公司的人力资源副总和运营副总，当然这是后话了)。
他知道他必须要想尽办法搞定这两个人，但有没有什么特别好的方法。为了约到他们，Time Chen 分别用电话约了二位，并分别说另外一位想加入公司，看你是否也愿意一块吃饭聊聊。双方都很好奇为什么另外一位会想加入这家小公司，于是二人都同意赴约。后来三个人见面谈得很投机，他们两个人虽然后来都知道 Time Chen 耍了小聪明，但还是答应加入 Nerdwallet。更重要的是，这两个人凭借自己在人脉资源吸引了更多优秀员工加入。
24. 要想展现自己的影响力，无需靠大嗓门
很早的时候，Hackbright Academy 的副总裁 Angie Chang 就发现，问问题其实是影响他人最好的方式。举个例子，Angie Chang 问了一个会议组织者为何台上没有女性嘉宾，后来他们联合创办了 Women 2.0，这是全球最大的女性科技圈社群。为了塑造强大的个人品牌，Chang 选择一对一的私下沟通，而不是靠大嗓门。
“影响” 就是能让他人听从自己的建议并做出改变。她建议，在各种社交场合，一定要经常性说 yes，这些小的决定和在习惯上做出的很小的改变都会帮助你慢慢建立起自己的个人品牌。如果想利用你的影响力来推动一项工作或是影响公司进程，这就需要你在平日里持续努力增强个人影响力。选定合适的目标后，你需要用最平实的语言表述自己的期望和观点。每个人影响力的体现方式不同，也不需要相同。与众不同的影响力才能让影响力的效果最大化。此外，要想积累个人影响力，不仅需要面对面的沟通技巧，也需要一定的写作技巧，这样可以更好地借此扩散你的影响力。
25. 用数据驱动招聘
Jeremy Stanley 是 Instacart 的副总裁，他利用数据分析彻底颠覆了传统的招聘流程，重新开发了一套招聘系统。新的招聘系统可以大大提升招聘的质量。这套招聘系统明确了可以量化的目标：
准确性：要让新员工未来成长为公司卓越员工的概率最大化。
流失：招聘时，要让潜力股流失的概率最小化。
成功：要将 Offer 被接受的可能性最大化。
努力：努力降低招聘团队在招聘上花的时间。
接下来要设置期望达成的数字指标。下面是 Saithru 这家公司设置的目标：
准确性：新招员工中， 90% 都应该成为卓越员工。
流失：应聘的潜力股中， 80% 都会入职并一直干下去。
成功：发出的 offer 里，65% 的人都会接受聘用。
努力：招聘应该只花团队不到 10%的时间。
通过制定一个更好的招聘流程，不仅有助于识别优秀的候选人，还会降低人才流失率，同时还能减少在招聘上花的时间和精力。
26. 面对失败，不要掩盖
Don Otvos 在去年加入 Datahug 后，他开始着手变革销售和考核方式。他将重点从销售任务量转到交易完成率上。这样一来，考核重点不再纯粹以结果为导向，现在关注到了那些工作过程很努力但结果却并不乐观的销售人员。这对于整个销售团队都意义重大。有些人销售很努力，但交易完成率很低。对于这部分员工，Datahug 的 CEO Ray Smith 坚信：你的失败案例其实是完全可以拿出来说的，不用遮遮掩掩。大家都会看见我们面对失败的态度：我们不会选择开除掉销售员，而是尽可能多地给为他们提供帮助，让他们能获得最快的成长。 这样一来，销售团队中每一个人遇到问题都不会再遮遮掩掩，而会敢于提问，面对失败也会勇于承认。这样整个销售团队也会慢慢变得更好。
27. 提前准备一套销售用语
在三年时间里，Talenbin 成功搞定微软、Facebook 和 UPS 等一大批重量级的大客户，公司最后被 Monster 成功收购。作为 TalentBin 的联合创始人，Peter Kazajy 总结了一套有效的销售策略。其中第一步就是准备一套在销售过程中会用到的具有说服力的销售说辞，确保能迅速引起人们的注意力，并且能让他们对目前市面上的解决方案产生质疑，最终让他们相信如果不使用你们的产品对他们将是很大的损失。于是 Kazenjy 总结出了下面这个框架：
确认要解决的问题：你想要解决的问题究竟是什么?哪些人会遇到这个?这些问题目前的解决方案是什么，效果如何?
解决方案：你提供的全新的解决方案的优势和与众不同之处在哪里?你提供的解决方案是如何解决这个问题的?
证据：为了证明你上述的说法，你有什么定性和定量的证据?
上面这三个步骤将是你的销售用语的框架。不过很多公司并没有意识到这个销售框架的厉害之处。 一旦你掌握了一套自己满意的销售用语，它将在销售、招聘、培训、案例分析和推介项目等工作上都将发挥重要作用。
28. 给用户一种拥有感
Grace Garey 现在负责运营一家非营利性健康慈善组织 Watsi。Garey 做的最成功的就是让用户通过这个组织获得一种独特的拥有感，并愿意主动帮组织宣传，通过这种方式留住和吸引高价值用户。而要让用户有拥有感，有时最简单的方法往往是最有效的。举个例子，在 Universal Fund 这个慈善项目上，Garey 给捐款者发放不同的号码，越早捐款的人发放的号码越好。用户非常喜欢这个新鲜的捐款方式，于是便争先恐后的捐款，此外，他们还将自己的号码纷纷晒在 Hacker News 和其他论坛上。人们总是希望拥有一些特别的东西，这些东西可能是虚拟化的财产，但对用户来说却很有意义。公司如果能做到让用户具有特别的拥有感，不仅能留住这些用户，他们还会主动帮你宣传。
29. 要尽快推出产品，再迭代完善
Ruslan Belkin 公司首席数据分析师 DJ
Patil 和 MetaMind 的技术副总裁 Ruslan Belkin 都认为：产品的完善并非一蹴而就的，它需要在一段时间里频繁地迭代更新。最关键的是你要尽把最初产品开发完成并推出市场，也许它非常简陋，但是在这个版本的基础上，你的产品迭代更新有了基础，也有了所需要的关键数据来源。我们没法一次性就将产品做得完美，但我们有时间对产品进行迭代完善。你手里面掌握的信息越多，产品的迭代更新速度就会不断提升。LinkedIn 的 “你可能认识的人” 功能以及 Twitter 的搜索功能都是这个道理。这两个功能都是花了好几年的迭代才发展到今天这样。有时候，测试实验得出的结论不仅针对产品本身，它甚至会改变产品开发的方式。
30. 要想颠覆巨头公司，你需要知道这些
《创业公司如何颠覆传统巨头?看看 Google Maps 当年是怎么做的》
Bret Taylor：斯坦福大学计算机科学专业硕士毕业，2003年 加入 Google，带领团队负责早期 Google Maps 产品的研发工作，他后来加入Facebook担任CTO 一职直至 2012年，他现在是 Quip 的的创始人兼 CEO。在开发 Google Maps 的过程中，他深刻体会到了创业公司要想颠覆传统巨头公司的艰难，当时 Google Maps 面临的竞争对手是在市场上占绝对主导地位的雅虎黄页。Taylor 认为创业公司要想颠覆传统巨头公司之所以如此之艰难主要有以下几个方面的原因：
庞大竞争对手已经搭建完成的根深蒂固的产品分销渠道;
习惯的力量远超乎你的想象。你要面临的第二个问题是，和你想象中的不一样，很多人其实并不是很在乎你的产品是否比别的产品要好。你最隐秘、最坚定的竞争对手就是用户的漠不关心;
仅仅做到产品的与众不同是不够的，你还要确保你的用户会为此买单。
那么，如何才能在竞争中取胜呢?对于这个问题，Taylor 根据自己从 Google Maps 的最终成功和在开发 Facebook 和 Quip 的过程中明白了两个非常重要的道理：
试图开发一款用户熟悉的产品是一个致命的错误;
你的产品必须能让用户用起来有一点不适应，这样才能让你的这款更好的产品为用户发现和使用。
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]]>说白了，创业，就是选择了一条最艰难最孤独的路，没有人能体会到你的辛酸，也不要妄想幸运女神临幸于你，更不要指望有好心人会拉你一把，一切都只能靠自己!
创业不易，2018年，我们该如何更好创业?
“你做什么，我都投资”，这是联想集团创始人柳传志和小米创始人雷军对孙陶然的态度。
作为业界著名的连续创业者，他六度创业成功，从一个巅峰迈向另一个巅峰。
商业之外，他还是畅销书作者，一本《创业36条军规》，火遍创投圈，销量超过百万册，被誉为中国的创业圣经;最新著作，也是其首部管理巨作《有效管理的5大兵法》一经问世，便赢得市场好评。
作为商场摸爬滚打22年的“中国创业教父”，孙陶然对创业的理解颇为深刻。“创业是跑长跑，比的是耐力、智慧和运气。一次新的创业也是一次全新的征程，充满未知，充满魅力。”正因如此，他不断创业，不断试错。
然而，创业并不是一件简单的事情，成功率非常低。据统计，存活超过3年的公司不超过25%，存活到5年的公司就更少了。
2018年的打法怎么玩?要注意哪些深坑?相信这是每个谋求生存与发展的企业都会思考的问题，更是每一个还在创业荆棘路上厮杀的人所纠结的问题。
大量阅读了关于孙陶然的经典书籍、演讲、内部讲话后，小编帮你梳理出以下8条军规：
很多人往往只是开会，而不重视会议纪要。实际上会议纪要非常重要，会议的最高负责人必须亲自修改会议记录，把自己希望形成的会议结论以及后续需要展开的行动予以书面明确，形成会议纪要。很多人忽视了这一点，导致会议的结果没有得到明确更没有予以落实。
高效会议有三个要诀：
1. 人要少而精
会议的议题一定要提前通知，并且提前发出相应的资料，当然会议的参会者一定要少而精，可参加可不参加的人不要让参加。而且，很多意见不适合在大范围讨论，既不利于保密也不利于表达，至少我如果认为自己是在对牛弹琴一定会闭嘴的。
2. 会议要有主持
进程中主持人要发挥引导、组织、裁判等作用，引导大家紧紧围绕会议要解决的问题展开讨论并得出结论。要想会议有成果，会议的主持人必须时刻盯着会议议题，引导每个人都发表意见，同时提炼总结和引导大家得出结论……
3. 领导亲自审定会议纪要
一个完美会议的完美结果就是一份完美的会议纪要，会议记录和会议纪要还不完全一样，前者是对会议内容的记录，后者是对会议记录的提炼和总结，阐述的是会议得出的结论及后续行动计划。
请记住：会议的唯一目的是形成会议纪要，会后会议的最高负责人必须第一时间亲自审定会议记录，对会议记录进行修改、总结、提炼、补充，形成会议纪要。
管理者常常抱怨下属执行自己的指令不到位，困惑该如何改进。执行不到位的确是管理上的老大难问题，究其原因，无外乎两个方面：下属的原因以及上级的原因。
但按照我“寄希望于自己”的理念，我认为解决执行力问题首先应从上级身上找原因。
作为上级，至少三个方面会直接影响执行力：
1. 指令是否足够清晰
一个清晰指令应包括时间、地点、人物、事件，规定什么人负责，做什么事，在什么样的时间应达成什么样的结果。
前一段我看到一篇很好的文章，转发给T300干部群，要求写读后感，我还特意标注截止日期、字数及读后感应包含一个自己工作中的具体事例。但还有相当一部分人没彻底执行到位。绝大多数人在交稿时间、字数上都达标，但具体事例很多人没写、少数人列举不贴切、不深入，结合事例多数人谈体会方面不深入。
所以，如果我只是要求每人写一篇读后感(指令不到位)，交回来的将会是怎样的五花八门……
2. 下属是否可以胜任
在我看来把任务交给不胜任的下属，本身就是非常大的失职，甚至是渎职，危害非常巨大。
3. 指令下达之后的管控
拉卡拉执行四步法要求“设目标、控进度、抓考评、理规范”，“控进度”要管一层看两层，不但要关注下属的动态，还要了解下属的下属进度，并且要通过周报等方式来确保执行力。
管理是一门实践科学，想到只是开始，做到才是目的，做到的前提是想到，做到的基础是执行力，只有指令清晰，才可能执行得力。
管理很复杂，但是只要按照方法论管事，管理就会变得简单。
拉卡拉倡导“十二条令”行为准则，所有员工通用。包括：
指令–确认指令，及时回复，亲撰周报。
行动–保持准时，说到做到，解决问题。
汇报–三条总结，一页报告，统计分析。
沟通–日清邮件，会议记录，写备忘录。
在拉卡拉，所有中层以上干部还需要掌握“四环方法论”，即：先问目的、再做推演(在军事上，所有的指挥室里都有一个沙盘，制订任何计划前都会先推演敌军在哪，我军怎么进攻，敌军会如何反应，我军如何反应等等，做企业也是一样)、及时复盘、亲手打样。
“四环方法论”是我们让80%的人在80%的时候达到80分的唯一方法。
拉卡拉还有个“三有人才观”，即：有态度、有能力、有素质。
什么叫有态度?即激情、求实、进取。衡量的标准是：是否把公事当成私事来干。
什么叫有能力?衡量的标准有：能否解决问题，过往业绩如何，6个月内是否有亮点。如果一个人在6个月内不会显现成果，那么6年也不会显现成果。
什么叫有素质?你能掌握拉卡拉方法论、执行四步法和管理三要素，就达到标准。
在长期管理实践中，我们总结出用人三个原则：
1. 精编
即动态压缩编制，永远让编制处于不够用的饥渴状态。两个人做三个人的事儿，拿三个人的钱。
一个公司中，业绩出色的部门绝不会是人员冗余的部门。对于个人也一样，越忙的人，你越可以增加事情给他，一定不会让你失望;越闲的人，你越不敢把事情交给他……虽然公司有很多死法，各种死法共性正是人员臃肿和不加班。前一段，蓝色光标的一个子公司，新任管理者砍掉40%的人，砍掉一些项目，结果公司效益大增。
2. 优待
凡我们已使用的人，就要让他们的待遇超出行业水平，其实人员离职带来的损失是非常巨大的，只不过有些是隐性的，你看不到而已。
3. 二八原则
把80%薪酬付给20%的人，因80%业绩是由20%的人创造，收入上最忌讳搞大锅饭，因为损害了先进者的积极性。
普京说俄罗斯国土虽大，但没有一寸国土是多余的，套用过来就是公司虽实力雄厚，但没一分钱是养闲人的。管理者必须记住，大锅饭就是照顾后进，若对先进不公就是对全体的不负责任。
工作上所有想捎带手做一下的事儿都不可能做成，道理很简单，我们认认真真努力去争取的事尚有很多做不成，更何况捎带手去做的呢?
管理的核心是追求结果的确定性，可遇不可求、不可复制的方法不是我们应该遵循的管理方法。天下没有免费的午餐，所有有价值的事，都是需要付出艰辛努力才能达成的。工作中最重要的事，就是集中资源专注在主战场，剔除那些可做可不做的事，对于领导者而言，一个硬性原则是：没有下决心死磕的事情不做。
在拉卡拉，我们的原则是：事有专岗，岗有专人，人有专才，才有KPI。一个没有KPI考核的岗位，做事情不可能有结果。
人最大的问题是“贪”，什么都想兼顾、什么都不愿意舍弃是所有管理者的人性，而成功的前提是专注，专注的前提是做减法。公司大了，人、财、物、资源都比较充沛，更有条件也更容易不知不觉中做加法，这时候管理者越要时刻提醒自己做减法，放弃那些对主战场胜负不起决定性作用的事，凡是没有下决心死磕的事都不做。
拉卡拉企业文化中有一非常重要的理念：要求一把手亲临前线指挥，如要求“亲手打样”、“师长要兼任主力团团长”等，其核心是要求项目所涉及到的各部门中，级别最高负责人要冲到业务最前线做决策、做指示，包括项目立项、项目决策、第一次商业谈判等。
我记得上世纪末以色列出兵黎巴嫩，开战前时任以色列国防部长沙龙甚至亲自潜入黎巴嫩首都贝鲁特侦查。一把手(不是指整个组织的最高负责人，例如董事长、总裁，而是指具体事情所涉及的各个部门中职务最高的那个人，例如分管副总裁、分公司总经理)必须亲临前线指挥的理由有三个：
1. 有的高度，只有一把手能够站到。
2. 有些事情，只有一把手才知道。
组织中，级别越低越会被KPI所束手束脚;越高级别越有可能关注到新的商机。
3. 有些资源，只有一把手能够调动。
很多一轮一轮的合作商谈，其实是在错误的方向上就着细节在各自“据理力争”……一把手不亲临前线了解情况和给出方向性指示，任由低层次的人在低层次上去扯皮，就是最大的时间浪费和不负责任。
我给创业者推荐美剧《国务卿夫人》，这部剧可激发起大家作为领军人物的使命感，以及坦然面对问题、积极去解决问题的豪情和斗志。
大学教授伊丽莎白-麦考德在中情局工作时的老上司道尔顿当选美国总统后邀她担任国务卿，而美国国务卿简直就是一个事儿篓子，剧情中，以色列和伊朗冲突、安哥拉瘟疫、委内瑞拉地震、甚至美国公司要争取尼日利亚合同……都需她处理。而每一个危机都涉及多方，每一方利益都不一致甚至相互冲突。
但国务卿夫人最终都处理好了，我体会这种工作状态的核心在于三个：
1. 有一个好心态。
把存在问题当作常态，把解决问题当作自己存在的意义，以把5%的希望变成100%的现实之心去解决问题，且享受过程。
2. 掌握解决问题的方法，分阶段解决。
先解决有没有的问题，再解决好不好的问题，最后解决贵不贵的问题。
3. 所有问题的解决都是一个妥协的结果。
你先解决了别人的问题，别人才能帮你解决你的问题，大国之间如此、小国之间如此、人和人之间也是如此。
这部剧中，你可以看到，每一个一致的达成都是找到了对方想要的东西并给予，才换得对方的让步。
第八枪：瞄准企业战略理念——《孙子兵法》最珍贵的四条战略原则
《孙子兵法》不是一本讲战术的书，而是讲战略的，且我认为它是古往今来对战略讲的最深刻的一本书，重读《孙子兵法》我感受最深的理念是四点：
1. 战略最高境界是等待敌之可胜，然后一战而胜。
“善战者，先使己之不可胜，而待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌。”
如何才能使“己之不可胜”呢?无外乎抓住需求做好产品，经营好自己的市场，等待市场转折点或等待对手犯错给我们造成市场时机。
何时才是“敌之可胜”呢?对手战略出现失误、产品失误或内部出现管理动荡等等到一定程度，都是“敌之可胜”之机。
2. 何时出战?一定是胜而战之，不要战而胜之。
不要在自己无法获胜的市场参与竞争，要选择自己有获胜把握至少是有获胜机会的市场参与竞争。
3. 敌进我退，敌退我进;打得赢就打，打不赢就跑。
即便我们对一个产品再看好再倚重，如一旦验证这个产品不是大众、刚需，就要果断放弃不要维持。
4. 狭路相逢勇者胜。
很多时候我们的勇气会让我们多坚持五分钟，而这五分钟往往是谁多坚持了对方就放弃了。
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]]>深度科技公司的最大危机：没钱
我记得 21 年前，我们金山软件发不出工资，我当时很痛苦，难受了很久。经过那次考验后，只要是我负责的公司，我都特别喜欢看到公司账户里有非常多的现金，因为之前总担心发不出工资。
我记得九十年代有个很出名的公司，为了考验员工忠诚度，经常六个月、九个月不发工资。我创办了这么多年公司，其实我曾经一直想考验一下金山云员工的忠诚度（笑），九个月不发工资。但是我不敢，因为我觉得我们公司没有那么大吸引力，九个月不发工资还有人在，这个挺了不起。所以为了不让我考验员工的忠诚度，凡是我负责的公司，我们都要求不能迟发员工一天的工资。所以我个人认为公司死只有一个风险，就是没钱。
深度科技的公司其实更需要管理这个问题。
为什么？因为 AI “理想很丰满，现实很骨感”，深科技公司其实没有什么现金流。至少在可预见的一两年时间里，绝大部分深度科技的公司会比较难以产生正向现金流，因为做业务很难迅速变成销售额、变成利润。这就给公司带来巨大的挑战，这个挑战就是你是否拥有足够的融资能力。
融到钱以后你怎么管理？我见过很多稀里糊涂的的创业者，直到下个月发不出工资的时候才想起来要跟股东商量能不能借一点钱发工资。股东的确有帮助公司的义务，但绝不是动不动就借钱。尤其是当顺为作为一个风险投资基金，我们后面还有股东，我们动不动跟我们的股东商量说：“这个公司很厉害，他们又没钱了，我们能不能借点钱给他们？”这就很痛苦。
这个问题出在什么地方？我觉得我们绝大部分深度科技公司的创始人都有很强的技术背景，数学虽然算得溜，但是算不明白账上有多少钱，够发几个月的工资。包括一些很出名的创业者，他们都算不明白这个问题。
深度科技公司最大风险：公司账上缺乏足够现金来维持运营
原因：目前绝大多数 AI 公司难以产生正向现金流
如何解决？
我教大家一个简单的方法，你先搞清楚你公司里有多少人，每个月需要付多少工资，交多少房租、水电费，我以前管理的时候把它叫做固定成本。
差可以不出，广告可以不打，设备可以租用，因为这些都是变动成本。变动成本就是你紧急的时候可以不花的，但固定成本是你一定要给的。把你的固定成本算出来后，用目前账上的现金除一下，要是没有 18 个月，你就真心应该“睡不着觉”。
我当年要求我的公司一定要有 18 个月的固定成本，18 个月是一个周期。这么一算，大部分公司账上都没有 18 个月的现金，这就变成一个大问题了。但最近AI风头正热，有些公司想冲一下，但资金又可能不够，导致压力非常大。
这件事情怎么做？两个方向，无外乎“开源”和“节流”。
一、开源
第一个从“开源”的角度来讲，认真做好融资工作。公司没钱的时候最难融资。
还剩多少钱的时候需要融资呢？
在上一轮融资的钱花了一半的时候，就要开始融资，千万别等花完了再融。你说你融的钱可以花两年，过了一年就要开始融资。
融了六个月还融不到，你应该怎么办？
把所有的变动成本全部干掉，准备过冬。看剩下的 1/4 的钱还够不够再撑一年到两年，这样你的公司就不会说等到要发工资了，才去跟股东，甚至是跟各个朋友去借钱。我认为不到山穷水尽，千万不要以个人名义去借钱。因为个人借钱最后的后果是什么呢？公司破产了，你自己欠了一屁股债，未来将很难翻身。
所以在现金流管理方面，对于深度科技的公司来说是头等大事。这往往是很多博士都解决不了的问题，其实很简单，仔细算清楚公司账上有多少钱，每个月要花多少钱，我能花几个月。所以第一条就是“开源”。
二、节流
节流的本质是控制好你的固定开支。在你要冲的时候，你可以花很多变动开支，但是千万不要把固定开支定得很高。
在 2000 年互联网泡沫破灭的时候，很多人都死在什么地方？就是固定开支太高。他拿了很多钱，租五星级的办公室，觉得我们在 CBD 租个高档办公室容易招人。其实这个理由也对。但是你仔细想一想，遇到危险的时候，那个沉重的房租你根本付不起。在你有钱的时候，两、三百万的资金你都觉得不是事，但当你真的缺钱的时候，你就会异常痛苦。
你可以在很多地方花很多钱，但是是在变动的成本上。在固定成本上要越紧越好，除非你自己能挣钱。所以小米创办这么多年来，办公室一直非常简陋。为什么？因为它属于固定成本。我们 14000 人的办公室，十几万平米，每多一毛钱对我来说都是巨大的成本。所以，管理好你的固定成本。
方法 1 :工资选择制度
现在人才竞争很激烈，我主张给那些优秀的人才可选择的激励制度。比如你可以选拿多少股票，你可以选拿多少工资，不要简单地用工资砸。AI 火了以后，我们大家都拿了很多钱，觉得付工资成本低。我同意，因为你是假定了你公司必然成功。但是从长远的角度来看，假如你的公司遇到风险，如果你的固定成本低，你就可以存活更长的时间，所以这里面就有非常多技巧和方法。
我办小米初期的时候就设定一个选择制度，你拿原来的工资，我们给你多少股票，你拿 70% 的工资我们给你多少股票，你拿生活费我们给你多少股票，股票数量之间会相差很多。最后我们统计了一下，15% 的人选了原来的工资，70% 的人选了百分之七、八十的工资，还有 15% 的人选生活费。假如他已经买了房，他觉得我家庭在不花存款的前提下，每个月需要花多少钱，然后我们给你多少股票。我们是给了选择的。很多选择前两个选项的同事事后反悔，跟我说想多持有一些股票，但被我回绝了。因为他在这个事情上已经做出了选择。
这个制度最大的好处是什么呢？
拿低工资的人觉得是我心甘情愿的，我自己投入了，我愿意付出，赚了也是我的决策，亏了我谁都不怨。创业公司不是说我们要给员工低的报酬，而是我们要给有弹性、有选择的报酬，这样人才自己也变成了创业者，他们全身心地投入，整个公司才能真正做好，这是小米初期很重要的经验。
方法 2 : 组织员工自己投资自己
而且小米还有一个经验，我觉得做得也很好。我们在做B轮的时候，有员工提出说他很看好小米，想要投资。当时公司里有 70 几个员工，差不多有 60 个掏了钱。大家总共掏了 1400 万人民币。因为我们封顶 30 万人民币，怕大家太看好了，投了一堆钱，把房子抵押卖了，最后搞来一堆的麻烦。掏了 1400 万人民币以后，大家的斗志和热情完全不一样了。
我们觉得我们很慷慨、很大度、很爱惜人才，可是中国很多人没有在期权上挣过钱。尤其在我当初做小米的时候，吸纳的都是硬件方面的人才，没有人相信股票值钱。所以弹性的报酬体系，再加上自愿的投资行为，使公司在初期阶段的凝聚力非常之强。
当然，作为 CEO ，我们的压力也很大，动不动员工就来我办公室问：“我们家公司现在干的怎么样？”说实话我压力很大。但是反过来想，他来问我，说明他把公司当自己的公司，他真的用心了。我认为小米创造奇迹的背后跟整套的激励制度是有关的。
我觉得这里面的优势是什么呢？
是我们给了大家选择，从而降低了小米在创业早期阶段的现金的支出，使小米具备了更顽强的战斗力。包括过去两年，我们业务遇到压力、内部在夯实基础的时候，小米都保持了极高的现金储备。因为如果没有足够的现金，像小米这样的公司肯定关门。
什么是手机公司的“死亡螺旋”？
就是业绩一个季度比一个季度差，直到关门为止。为什么？是因为手机的复杂度需要整个供应链提供支持，而且遇到问题时往往都欠着供应商的钱，你越欠钱人家越不想跟你合作，导致业绩越差，最后进入死亡的下旋。
解决措施：
总结
最后，我总结一下关于创业公司，尤其是深度科技的各位科学家创业经验。
第一，先把“小学一年级”的活干了，算一算账上有多少钱，能发几个月工资。先不要管有多少营收，营收多半是收不回来的，但应付是一定要付的。账上有多少钱，我能发几个月的工资，千万不要说这是财务算的，因为对于创业者来说这是基本功，一定要搞清楚。
第二个，钱花了一半要开始融资，因为在初期阶段你没有产生现金流的能力时，融资是最要命的。
第三个，不要因为 AI 风头正热就因此懈怠，虽然我们赶上了好时代， AI 公司的估值很高，投资也很踊跃。但是就是在这样的时候，更要居安思危，居安思危的具体表现就是要控制固定开支，你才能活得更久。
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]]>2016年7月1日晚间，A站公告称，公司董事长兼CEO莫然因个人原因已向董事会提交辞职申请，辞去公司全部职务，将由李斌接任董事长一职，原总编辑刘炎焱接任CEO。A站成立至今仅9年的时间，却经历了6次高层动荡，甚至有网友调侃，“管理层比新番更新还快”。
这次风波再次将合伙创业的难题推至台前，创始人该找什么样的合伙人？合伙创业是否靠谱？在融资过冬的困难时期，这些问题让创业者更加谨慎与小心。
大朴网创始人，原库巴购物网创始人王治全也曾是合伙人反目故事中的主角，基于自身的惨痛经验，2013年4月13日的黑马会“中国合伙人”分享会上，他发出了这样的一个观点。“没有合伙创业这一说，没有人是你真正的哥们!”这是王治全经历切肤之痛的感悟，也是他“毁掉”一个兄弟后的彻悟。以下为王治全自述他的创业经历和创业故事，希望能为今天面临相似问题的创业者带来启发。
以下为王治全自述：
库巴网是我很不小心的一次创业，现在回过头看，我们2006年选择在网上卖大家电是个错误—确实有消费价值、利润率比较高、电商（化）也很快，但是这个生意太大了，根本不是我们能做得了的，能力和资源上都做不到。不过幸运的是，我们对这个行业比较了解，做的速度非常快，几年时间做到了几个亿，到2012年3月我离开的时候，库巴网的规模已经将近20亿元。
和国美的合作很失败
我们生意很大，但糟糕的是，从头到尾基本上只有2008年有净利润，而且利润根本拿不出来，因为生意滚得速度太快了。
2009年1月，库巴网销售额1800万元。我们那时候做电商完全不用考虑市场问题，只要把公司经营好就可以了，但是当你处于这种状态时，你会觉得很痛苦，因为资源跟不上。如果资源大于产出，你相对比较幸福，如果资源跟不上的话，团队压力是巨大的，而且第一次创业，你又没有所谓的光环效应，全靠自己几个兄弟，但是只靠几个兄弟肯定不够。
我们又比较倒霉，因为金融危机，2008年下半年和2009年全年，VC都关上了大门。2010年上半年，我们决定不再陪VC玩了，选择跟产业资本玩。电子商务必须三个要素来支撑：供应链、资金和流量，而此前百度出手都很失败，腾讯直到2010年下半年才出手，所以我们选择了国美。
跟国美合作的结果大家也知道，去年我们离开。离开是各种综合因素决定的，也是自愿的，对我个人和团队来讲，这是一种幸福。许多创业者都会遇上这样的困境—自己的企业规模起来了，但是问题却很大，过的不是你要的生活，一地鸡毛！我知道刘强东现在的日子绝对不是自己想过的，被架到上面去后，你就下不来了，责任驱使着你痛苦地往前走。
完成并购后，我跟团队的人说：不要想钱的事儿，大家把事情往好的方向去做，完全不要顾及个人私利，也不要把自己的身份看得太重，该怎么做就怎么做。这有好的一面，但可能也是这让我们与整个国美体系格格不入。
国美和苏宁这些大企业，是伴随中国的人口红利和改革开放起来的，创始人的胆识比较高，要求整个体系执行力要超强。大多数员工在这样的企业文化和管理体系中，经过长时间的适应、培养和磨砺，与我们原先思考问题的角度、做事的风格等存在一些差异。我离开国美时，说过是基因不同，也是想说明有些东西很难改变。
没有扛不住的事
像我们团队创业这么苦的，很难找到第二个。我们2006年开始创业，砸了四千万元，不断地砸，连高利贷都借过，按天扣的。我们团队一度半年都没有领过工资，我把所有的东西都投入进去，压力巨大。
我们发现自己好像确实扛不住了，但是事实又告诉我们，没有扛不住的事。我们跟国美谈完合作，很不幸因为一些特殊原因，资金迟迟不能到位，当我们意识到快弹尽粮绝的时候，发现自己并没有死掉。
当年我们很多兄弟离职后出来创业，基本上没有成的。他们提出来的口号都是，别人干不行，我们要干的话肯定能挣钱，但现在有几个生意是能一直挣钱的呀？一不赚钱，整个团队就散了。
我们团队还好。亏损的时候，每个月，各地分公司一定会回北京开会。我告诉大家：只要多坚持一天，就一定有希望。另外，我们做的事对社会有价值，让消费者受益，同时推进整个产业链进步，让效益更高，顺应了大趋势应该没错。
到了2011年，当时做电商的兄弟们，只要2010年上半年没有倒下，全部拿到钱了，哪怕一两年的公司，大家基本上算缓过劲儿来了。当然，因为大悲大喜之后又膨胀，他们现在又遇到新一轮的痛苦。
被我“毁掉”的兄弟
昨天晚上，我看完电影《中国合伙人》时还和朋友聊，我一个很好的兄弟被我“毁掉”了。
他大学一毕业就和我一起干，能力超强，库巴网就是他一手挑起来的。但一个能力超强和雄心特别大的人，往往特色鲜明，或者说优点和缺点都非常突出。这样的人你如果用不好，就把他毁了，公司也一样被毁了。这种特质的人做事经常追求极致，也往往会把员工逼到墙角，按说最适合做电子商务零售业渠道了，因为电商成功的第一条就是必须符合低成本法则。
如果没有这个竞争优势，你不可能把电商做好，但员工都是人，你过于咄咄逼人，也会有非常负面甚至毁灭性的一面。这一块我放权放得太多了，权限没有界定好，造成公司里面角色定位一连串的不清晰。
某种程度上说，执行力还是很重要的。我们做事情，没有最优方案。方案只要对了，哪怕效率低一点，一样有个好结果。你的最优方案再优，执行不到位，大家意见不统一，一样会出问题，因此必须要有一个核心，让团队之间无条件信任。如果不行，我觉得很难走下去。
每个人都会把自己的作用放大，觉得自己付出了更多。《中国合伙人》中，假如没有邓超和佟大为扮演的角色，“新东方”照样能成，但是没有“俞敏洪”，肯定不成，因为邓超和佟大为演的角色就是个技术人才，这些人关系到企业够不够优秀，而不是企业的生死。电影自始至终都没有把这个问题讲清楚。
而我一直在容忍那个兄弟。后来，我跟朋友聊起这事的时候，朋友说，你要记住，有些人注定是无法合作的。我发现，我们俩真的不是能合作的人。比如，我给他授权一件事，他会认为那个事就是他的事，当我去评判这个事好坏的时候，他就觉得我损害了他的权威、动了他的利益。到了这个地步，我觉得公司肯定会出事，不是我走就是他走。
合作者分手后发生的事情，往往令人意想不到，甚至非常失望、非常受伤。我也在反思，为什么会变成这样？我觉得，自己的责任也很大，因为我从一个打工者转变为老板的时候，没有意识到怎么去做老板，没有意识到老板的责任。当我已经是公司最大的股东时，还总是希望依靠别人，希望别人能够帮我分担责任，尽我的义务，然而这个义务不该别人尽，责任也不该别人扛。你既然对别人做了这样的事情，就会造成别人的心态发生巨大变化。
没有合伙创业这一说
我觉得就没有合伙创业这一说，创业就是你自己一个人创业。如果在某个公司，你是一个所谓的合伙人，你就做好听话的准备，一定要服从别人。
如果你真的把别人当成合伙人，那你就傻了。我很赞同史玉柱的做法，我觉得他能走到今天就是因为他看透了核心团队的组建问题。《中国合伙人》里最糟糕的情节就是“俞敏洪”最初太把别人当哥们儿了，但是没有人是你真正的哥们儿，在每个事情上都不可能有真正的哥们儿。
所谓的价值观一致也只是相对的事，你不要把价值观一致放大到利益上去考验他，否则随着差异体现出来，关系必须完蛋。就像把权力关到笼子里一样，每个合伙人一定要厘清自己的定位，没有人跟你一条心。
所谓的合伙人是有限的。首先，要看清楚，合伙人不是你身体的延伸部分，永远不要想完全控制别人，或者让别人跟你一条心，那是没有意义的。
其次，尽可能把兄弟感情放到工作中去，把残酷的一面放到制度中去。这个制度一定要写死，不能用感情代替制度，或者用感情代替现实的利益划分。就像分鸡蛋的故事一样，A不吃鸡蛋，每天把鸡蛋给B，结果来了C，A把鸡蛋给C，B就不干了，觉得你为什么给C？利益也是一样的，你可以适度给一点，但是千万不要形成惯性。公司一定要想清楚谁是不可或缺的，谁是最重要的，谁是付出最多的。为了公司长久发展，该谁利益分得多，就谁分得多。
永远没有真正意义上的所谓合伙人，大家一定要把这个事情想清楚，不然的话就没法玩。
不要画股权的饼
有一个兄弟，现在做艺术品做得不错，前两天跟我见面聊到合伙人的问题，问我如何用期权和股权激励。我说，你为什么做这个事情？不就是为了降低成本，希望别人跟你一条心？但是你用股权和期权真的能降低成本吗？
创业者与其给别人画一个看不见的饼，不如尽其所能关心别人一点。钱不一定是唯一解决之道，每个人的需要是不同的，有的人需要你的尊重，有的人希望跟你的关系走得更近，有人希望更八卦一点，比如开会宣布的事情提前5分钟告诉他，他就会很受用。
每个人的差别是很大的，与其画饼，不如好好琢磨一下骨干员工到底需要什么。就像《中国合伙人》里，成东青送给孟晓骏一套别墅的时候，根本解决不了问题，对方要的是尊重，于是成东青帮孟晓骏冠名了一个实验室。
股权和期权很大程度上会造成双方的伤害，因为一旦他得到股权，你就会对他要求很高，但你这么去要求他的时候，结果会让你更加失望。而真正等到事情来临时，你会发现只有自己靠得住，没有人能帮你分担，分担就会出问题。你想把压力释放出来，告诉别人很多信息，结果发现给自己挖了一个坑。
我记得柳传志给杨元庆写过一封信说：你最初是小鸡，你长成大鸡的时候没有人佩服你，当你长成火鸡的时候，也没有人佩服你，只有当你变成鸵鸟的时候，别人才会佩服你，因为你比别人都大。所以，你的分享不会带来任何好处，只会给你带来不必要的管理困扰。
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]]>7月28日，由南京领军型科技创业人才引进计划专项办公室主办，创业邦联合主办的南京领军型科技创业人才创业公开课第一期在南京举行，本期主题为“管理者需要‘发展团队领导力’”，来自金柚网、复朴投资、中伦律师事务所的嘉宾从不同角度分享了创业者在团队管理中应该注意的问题。
创业者怎么说：
金柚网CSO张凌在题为《如何快速提高中高层管理团队的综合能力》的主题分享中提到，中高层是企业最宝贵的资产，他们的素质决定着企业的竞争力和执行力，因此他们不仅要认同企业文化、具有大局观和整体观、归零的心态、学习能力和自动力，还需要具备数据思维，这其中最关键的是对业务的深刻理解。
张凌说，中高层管理能力的培养用八个字总结就是：植入文化、统一思想，公司不仅要给方法、给资源、给肯定，还要给予他们试错的机会。
投资人怎么说：
复朴投资投资总监胡昊则分享了《初创者如何发觉人才为之所用》，投资最主要的就是投人，那么怎么去找到这些人？
而找到人才的方式包括同学、同乡、战友、商学院、猎头等等。对他们的考察除了聊天、共事，还可以有“另类”的考察方法、比如一起洗次澡、赌次博、睡次觉（别想多，仅限同性之间）、开次车等等。找到合适的人之后，要以勤照人、以能力服人、以格局服人，用好这些人。
律师怎么说：
中伦律师事务所资深律师黄晨从制度的角度介绍了《创业者如何合理制定激励机制》。他指出，早期的创业公司因为现金流问题，在现金激励方面比较缺乏，而核心的创业成员除了现金，也更在意长期意义，因此，建立股权激励机制有助于吸引人才，激励人才。
那么创业公司在股权激励中，采用哪种方式效果比较好？黄晨说，股权激励包括股权期权、现实股权（直接持股或通过持股平台持股）、虚拟股权（虚拟股权、管权增值权）。在具体的操作中，股权期权和限制性股权是常用的两种方式。激励的人员包括高级管理人员、中层管理人员、核心技术（业务）人员等等。而对于全员持股，黄晨的看法是否定。他说，需要用限定性的条件来限制激励的范围，但不是全员持股。
在活动现场，有2个项目进行了路演，分别是南京垂宇网络科技有限公司（提供在线电器设置，以及电器部件的电子商务），和南京云利来软件科技有限公司（网络可视化和安全服务公司）。三位演讲者对路演项目进行了点评，并给予了肯定。这两个项目都是“南京321”支持的项目，胡昊说，南京321支持的团队都非常好。
在讨论环节，张凌强调，最好的管理是无为管理，而创业过程当中每天都有“坑”，重要的是想清楚想要的和想逃避的哪个更大，最终还是锁定目标，专注地做下去。观众还积极对嘉宾进行了提问，问题涉及融资、股权激励，及2B创业项目如何克服用户不信任、决策困难等问题，三位嘉宾从自身专业角度给予了解答。将重点问题总结如下：
提问：首先感谢今天“321”项目提供机会，三位老师讲得也很好。我想请问一下，公司在做股权设计的时候要注意哪些问题？
黄晨：股权架构设计的时候，没有一个真理能够适用所有的企业，但是设计股权的时候有几个原则：
如果创始股东的股权一开始就摊薄得很厉害，或者有两个话语权一样的创始人，对很多投资机构来说是比较忌讳的。创始人在早期的时候，必须要牢牢把握公司的控制权。
特别是中小型的创业企业，在公司资金遇到困难的时候，为了急于拿到一些资金，就放下身段，或者以比较低的估值给投资机构，这种情况也是比较忌讳的，因为你的技术很好，或者你的营销渠道很多，短期内你缺少了一定的现金流，在这个阶段，不能因为这些困难而影响自己对公司估值的判断。你可以通过其他的渠道融资解决当时的发展困难，因为，如果一旦股权出让，或者被稀释掉，想要再补下来是很难的。
因为如果业绩相差很大，你有可能因为这一次对赌，让整个公司的控制权垮掉。
提问：我们是南京“321”创投企业，是基于互联网领域的云服务公司，我们知道to B业务的留存率非常高，但进入的时候其实会遇到很多的问题，企业的决策周期比较长，利益的诉求也比较多，这方面该如何应对？
张凌：这个问题确实是我们创业初期碰到最多的问题，首先，我们从创业的领域给客户解读，客户的一些非理的要求和承诺我们都会去接受。从安全性来讲，首先我们内部对于数据管理要求是很严的。其次，我们也不知道客户的信息，更不会把客户的信息公开。
初期压力太大了，说你是骗子的都有，前期我们的销售伙伴做了大量的工作，客户都是一个一个打出来的。金柚网现在整个部门结构里面，最有名的部门就是我们CEO带的小组，我叫他“销售铁军”。我们的销售是一家一家去啃的，我们现在已经有15000家客户，服务的网点覆盖400多个区域，还在不停地扑。
为了解决服务的问题，最早我们是依托合作商，也就是传统的人力资源公司，但是每个公司的规则不一样，个性化的需求也不一样，这就倒逼着我们自己建，目前共建了75家。
提问：我们有也是“321”的企业，2014年成立，我想咨询一下胡总，你们去投资一个公司，关注的点是什么？融资的时间点怎么把握？
胡昊：首先，作为投资人，希望是所投的是一个赚钱的公司，如果你是一个赚钱的公司，价格合适的话我们肯定愿意投，因此，你的盈利模式、团队、市场规模，你得说服我。
关于时间点方面。对于企业来说，首先要有一个企业发展规划，以及相匹配的资金的使用规划，比如，规划未来一年时间，要达到什么样的目标，有多少付费用户，再去计算要花多少的钱，匹配多少团队，要建多少分公司等等。
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