7年前京东的一次高管会上，刘强东首次提出要做金融，并将金融视作京东必争的版图。7年来，京东金融突出重围，在京东系版图中占有一席之地，但还远没到长成巨人的时候。

2013年，陈生强还是京东集团的CFO，为了京东在美国纳斯达克挂牌上市，他鞍前马后，折腾了大半年。京东上市之后，财富自由实现了，他就想着撂挑子，回老家福建霞浦算了。

但是刘强东想做金融，没人接，就硬把这面“旗子”塞到了他手里。

“这个活让我去做，你有什么要求？这个要求得说清楚，不然我没法做。”陈生强说。

刘强东的要求不多，只有两点：“第一，要去做最苦最累的活，这是使用价值；第二，如果有100块钱可赚，赚70块就可以了，留下30块让利给上游供应商或者客户，实在让不出去就给团队发奖金，反正你只能赚70块钱。”

赚70留30，不仅话说得漂亮，前景听起来也相当广阔。

刘强东的确也曾这样期望，“在未来，京东金融不仅仅会有这些金融产品和服务，很快，我们将会进入证券、征信，包括银行，总有一天我们会申请自己的银行，或者控股一个银行。”

陈生强扛起了大旗。

从2013年诞生至今，7年时间，京东金融改了旗帜、换了马甲。终于在2020年9月11日，京东数科递交了招股书。一向云遮雾罩的京东数科终于撩开面纱，展露其金融版图全貌。

7岁的京东数科长大了吗？

两次转型，仍有三成收入来自京东集团

依托京东商城起家的京东数科，大部分用户都来自京东导流。

刘强东第一次感受到金融梦难以企及大概是2015年。这一年夏天，随着几道文件的出台，监管收紧，大量互金企业纷纷梦碎，寻求转型。京东金融也不例外。

作为互金界的早期玩家，京东金融有先发优势，产品覆盖消费金融、供应链金融、支付、理财、保险、证券、众筹等众多领域。

砸完投入，眼看着就要看见回头钱了，此时谈转型无疑阻力重重。

身为京东集团三驾马车之一的领头人，陈生强一副眼镜、身板瘦弱，但做起决断来毫不含糊手软。他带着高管团队用整整三天时间召开战略会，商讨对策。力主转型的他花了大量时间游说。

随后，京东金融想出了一个“金融科技”的概念。这一概念可以简单理解为，从原先的B2C向B2B2C转型，即从自己做金融服务客户转变为帮别人做金融服务客户——类似金融机构的支持部门。

后来，京东数科又从金融科技转型为数字科技。此前的“金融”二字闭口不谈，试图拓宽护城河，开始更多朝实体产业领域进军，为政府机构提供智能城市操作系统，为线下媒体提供数字化、线上线下融合以及屏端联盟打通的解决方案等。

但，依托京东商城起家的京东数科，大部分用户都来自京东导流。虽然历经两次转型，丰富了业务、拓宽了场景，但依赖的根本没有改变。营收数据能说明问题。

招股书数据显示，从2017年到2020年上半年，京东数科的收入有三成来自京东及其关联方，并且有上升趋势。

照此来看，京东数科还是当初那个“赤子”，对京东集团的依赖自始至终都没有改变。

靠利差赚钱，金条、白条撑起4成营收

虽然早就开始淡金融、强科技，但京东数科依赖金融业务输血的现象仍然非常明显。

京东金融成立之初，面对的首要问题就是如何活下去。背靠京东电商的生态体系，京东金融在2013年12月推出了供应链金融产品——京保贝，找到了公司的第一笔口粮。

紧随京保贝，京东白条在2014年2月上线，开创了互联网信用支付的先河，蚂蚁花呗和腾讯微粒贷则直到2015年才相继露面。无论对京东数科还是京东商城，京东白条都立下了汗马功劳。

招股书显示，京东白条将京东商城的用户留存率提升了近100%，人均订单量提升50%，交易额提升约80%；年度活跃用户数，也从2017年的2492.73万人上涨到今年上半年的5544.613万人，年复合增长率达52.28%。

在业务线上，与京东白条并驾齐驱的还有京东金条，从2017年至今年上半年，京东金条促成的贷款规模分别为1036.85亿元、2554.92亿元、4589.15亿元和2612.17亿元，近三年复合增长率为110.38%。

在招股书中，京东数科将金条归入金融机构数字化解决方案业务中，而白条则被划入商户与企业数字化解决方案业务中。不同归属意味着不同定位，但实际上两者有着相似之处。

京东白条，基于公司提供的信用消费服务，京东商城及外部零售平台按照交易规模的一定比例向公司支付科技服务费；京东金条则基于信贷科技平台促成的贷款业务收入，按照一定比例向金融机构收取科技服务手续费。

归根结底，两者还是依靠利差在赚取利润。

和蚂蚁集团相比，京东数科甩掉金融服务概念的意愿可谓强烈。在招股书中，蚂蚁集团业务主要包括数字支付、数字金融科技平台和创新业务，而京东数科不仅将自身定位为“数字科技公司”，其业务划分更是完全带入了科技服务者的角色。

其三大业务划分为金融机构数字化解决方案（To F）、商户与企业数字化解决方案（To B）以及政府及其他客户数字化解决方案（To G）。

在2017年时，上述三大业务的收入分别为15亿元、73亿元、7315万元，占比达到80.5%的商户与企业服务无疑是核心。

但是到了今年上半年，金融机构的收入占比则达到41%，开始和占比52%企业与商户服务分庭抗礼。

总体来看，三块主营业务的复合增长率达到了100.51%、22.27%和239.05%。除了TO B业务稍有疲态，其余两大营收都增长强劲。

然而拨开数字，报告期内，京东白条和京东金条的营收合计占公司总营收的比例不仅高达26%、35%、38%和43%，而且处于连年上涨趋势。

虽然早就开始淡金融、强科技，但京东数科依赖金融业务输血的现象仍然非常明显。不只京东白条和京东金条，包括后续推出的小白卡、钢镚、农村金融等一系列产品都和许凌有关。2016年，他成为京东最年轻的副总裁。

不过回头来看，当初许凌设计的诸多金融产品如今依然是京东数科的顶梁柱，对两度转型的公司来说，不知是悲是喜。

天花板难破

被人看好的政务眼下增长强劲，但过小的体量现在还只能充当零头，不足支撑公司的野望。

过分依赖京东和金融业务，是京东数科的护城河，同时也是天花板。

去年，京东数科就宣称已在数字金融、智能城市、数字农牧、数字营销以及数字校园等多领域布局，猪脸识别技术更是喊得人尽皆知。其做法，无疑是想极力想突破自己的天花板。

但今年，数字农牧、数字校园等业务京东数科都不再重点提及了。

护城河没能做宽，行业头号对手蚂蚁却先行一步递交了招股书，一展肌肉。2000亿美元的估值也远高于京东数科的2000亿元人民币。

在招股书中，京东数科的确也谈到了蚂蚁，称蚂蚁集团、赛富时和阿里云分别在数字经济范畴下科技、行业和生态的不同层面或不同领域开展业务，但该等公司的客户群体、经营范围、业务模式与公司均存在一定差异，因此其财务数据与公司并不直接可比。

不可比更不能比。

今年8月，胡润发布了2020年全球独角兽榜单，蚂蚁集团、陆金所、京东数科位列前三，紧随其后的是微众银行和苏宁金服。

陆金所有平安撑腰，核心能力是母公司长期从事金融业务所积淀的成熟风控体系。但随着P2P业务的剥离，陆金所的主业逐渐回归到财富管理与个人信贷，但并不成功。

平安集团2019年年报显示，陆金所财富管理业务交易规模同比下跌约三成，其中消费金融资产规模更是下跌44.7%。

趁着陆金所转型TO B的阵痛尤在，国内金融科技独角兽探花的位置，京东数科或许有望取而代之，但树大根深的蚂蚁集团却依然是其无法撼动的。

目前，支付宝在全球的用户约13亿人，国内活跃用户超9亿，余额宝用户超7亿，小微企业用户超2800万。

以上种种，京东数科都难以企及。

虽然早早就吹响了进军TO B的号角，但目前为止依然困于京东电商的生态之内，要想突破，京东数科必须得走出来。

和百度、腾讯以及360的金融业务相比，京东数科尚能一战，但在监管的收缩策略下，行业天花板已经是定性的。而被人看好的政务，虽然眼下增长强劲，但过小的体量现在还只能充当零头，不足支撑公司的野望。

7岁的京东数科，的确已经长大了，但还远没到长成巨人的时候。

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这是一场颠覆者与被颠覆者的正面对决。现在看，这一对决毫无疑问加速了全行业的深层次变革，说它摧枯拉朽不算过分。当然，它同时也是一个最为清晰的用户认知和消费习惯改变的分水岭，很多人至今对当年这两个阵营的拉锯式争斗记忆犹新。

同为江苏籍企业家的刘强东与张近东，在这之后围绕各自业务，多有隔空叫阵，看点尤其多。

彼时为了一争增速高下，张近东曾放出狠话，如果京东更快，他愿意把苏宁送给他；刘强东回应，接受挑战，同时要求对方必须履行诺言，“千万别做缩头WG”。

唇枪舌剑，剑拔弩张。

至少从外部看，苏宁的线上突围，起步较早，力度最大，近乎自我革命。从苏宁电器到苏宁易购，这绝不是简单的品牌更迭，而是两个时代的切换。

一去8年，行业格局已大为不同。如今的京东已是市值过千亿美元的大块头，体量是苏宁易购的近7倍，后者已远不是它最重要的竞争对手，但家电作为一个关键品类，京东一直在持续深拓，这当中便包括了从线上攻入线下。

2019年4月，京东家电战略升级，提出通过在大中城市布局超级体验店和在县镇市场布局家电专卖店等方式，在线下再造一个京东家电。这是服务于京东零售战略纵深的重要一步。它看似与国美苏宁从线下延展至线上殊途同归，但事实上内核迥异。

反观苏宁业务矩阵，则不大容易快速看清楚，因为近年它除了电器，另已在多个方向上有所布局，甚至很难说这些庞杂的业务中间，有着怎样的关联。

让我们用一种写通稿的方式稍微列举一下：苏宁易购、苏宁广场、苏宁易购广场、苏宁小店、苏宁易购精选店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市、苏宁帮客……

着实令人眼花缭乱。

与这些新业务相对应的，是张近东陆续提到的一些新词，比如智慧零售，比如全场景布局，比如全域价值链等。就此而言，苏宁易购似乎已超越电商和传统零售的价值，来到一个全新的综合作战的阶段，但事实上近年财报数据却又很难支撑这一点。

零售业务无疑仍是目前上市公司苏宁易购营收的绝对大头。以2018年和2019年为例。财报显示，零售业务分别贡献了2018年和2019年全年营收的94.98%和94.22%，次之的则是“服务业及其他”，但占比仅为个位数，分别为3.45%和3.69%。

在零售业务中，通讯产品、小家电、冰箱、洗衣机、空调产品、数码电脑产品、黑电产品等广义传统家电，在2018年和2019年全年营收中的占比，仍高达86.84%和77.29%；日用百货同比虽有提升，但也只是从2018年的8.64%增至2019年的16.93%。服务业及其他，主要包括物流服务、金融服务、安装维修业务等，但它们在营收中的占比，2019年较2018年变化不大，均在1%上下。

据2020年4月18日发布的苏宁易购2019年年度报告，截至2019年12月31日，苏宁易购拥有各类自营店面3630家，苏宁易购零售云加盟店4586家。这一数字进入2020年后有了较大幅度的调整，简单说，自营削减，加盟增加。据2020年7月31日发布的苏宁易购2020年上半年业绩快报，截至2020年6月30日，苏宁易购各类自营店面总数2756家，苏宁易购零售云加盟店5926家。

说到底苏宁易购仍是一家以各类线下门店为重要渠道的家电零售企业。

已广为人知的是，苏宁易购近年利润主要来自出手阿里股票及旗下资产，而主营业务持续亏损，截至目前其扣非净利润已连续6年为负。

卖掉阿里股票曾让苏宁易购获利颇丰。2017年其减持阿里股票获利32.85亿元，2018年减持加清空阿里股票，获利108亿元。

2019年6月，苏宁易购转让旗下便利超市苏宁小店100%股权，获利34.28亿元。2019年9月，苏宁易购发公告称已完成旗下苏宁金服增资扩股，后者被剥离合并报表范围，此举合计募资100亿元。

需要看到，苏宁小店股权受让方为Suning Smart Life，这是张近东之子张康阳所持有的公司；苏宁金服主要受让方是关联公司苏宁金控，后者及其指定的主体共计出资82.3亿元。

由此可见苏宁易购长于资本运作，而这也是它常被拿来揶揄的一点。

苏宁易购显然并不满足于当前战绩。它正在推动一个全场景、全客群、全渠道、全品类的宏大零售布局。目前看，无论外界信不信以及有着怎样的声音，苏宁易购这盘棋都会坚定地走下去。

01 十年两度转型

自2010年2月B2C网站苏宁易购正式上线运营，迄今已有10年时间。

苏宁易购早期打法，基本对标的是阿里和京东。

2013年，苏宁易购上线了零钱包，这是个类似阿里余额宝的产品，不同的是，它也面向企业用户。

2014年5月，苏宁易购上线了超市业务。

2015年，苏宁易购成立了文创集团，搭建了金服平台。

2013年《彭博商业周刊中文版》的一次采访记录了张近东那两年对线上线下两种零售模式的思考。那时他认为，线上要进入实体，线下要拥抱互联网，实体店要保证高端和用户体验。

苏宁易购很快便开启了一条线上线下融合的道路。

2015年3月，苏宁易购在线下超市推出了生鲜业务苏鲜生，这比盒马鲜生诞生早了近一年。

2015年9月，苏宁易购首次开启了和万达的合作。4年后苏宁易购收购了万达百货旗下全部37家门店。

2016年4月，苏宁小店首家实体店在南京开业。

2016年6月，镇江苏宁广场开出了第一家苏宁影城。

再到近两年，苏宁在线下的步子越迈越大。

2018年是苏宁转型更为彻底的一年。这一年，不仅公司名称由苏宁云商变成了苏宁易购，在苏宁控股当年年度工作规划与部署会议中，张近东更提出，2020年的目标是，全渠道要高于互联网转型期增长的两倍增速，线下要实现开2万家店，交易规模实现4万亿元。

这一大手笔开店计划，被细化进了苏宁线下各零售业态。

苏宁布局低线乡镇的零售云，也即苏宁易购小型精选店，在2018年提出要开3000家门店；偏向创意及设计的经营体极物提出，未来3年要开出300家店；苏宁小店计划当年开店1500家。

同样是在当年4月，苏宁易购收购了连锁超市迪亚中国。

大可认为，苏宁易购希望牢牢抓住的，正是马云在国内率先提出的“新零售”。所谓全场景，直白点说，线下业态无所不包。它发力营造的，大概是这样一个场景：只要消费者出门，只要他在线下消费，那么苏宁易购就能触达到他。

开店何以凶猛至此？这或许可从同时期京东及阿里的动作中找到答案。

先看老对手京东。

2016年3月，京东商城家电事业部作为独立事业部首次亮相，宣布将立足乡镇市场，开设京东家电专卖店，当年目标是覆盖全国20万行政村，开1万家店。仅一年后，刘强东又宣布，未来5年，将在全国开出超过100万家京东便利店。

再看阿里。

2016年1月，盒马鲜生第一家店在上海金桥广场开业。次年7月，马云和张勇在盒马鲜生吃海鲜。一个半月后，第一家天猫小店亮相。阿里称在财年底天猫小店数量破1万家。

开线下连锁店，本是苏宁长板，疯狂开店对电商来说新鲜，但对张近东来讲这是轻车熟路。早在10年前苏宁北上进击国美，引发美苏大战时，他就曾放话称，要在3到5年内在全国开出1500家门店。

熟悉的味道，不同的敌人。

它源自一个重要背景，那就是线上流量红利渐尽，而线下流量被认为仍存在蓝海。这对线下起家的苏宁易购来说，既熟悉又陌生，有如一夜回到了解放前。但兵来将挡水来土掩，当电商也来玩连锁，跟进是必选项。

只是事实果真如新零售玩家们想象的那般美好吗？

不难发现，入局各方所期待的市场爆发，直到现在都并未出现，而业界对新零售模式的质疑却多了起来。不仅如此，2020年疫情突发后，线下业态受到巨大冲击，局面显得更为艰难。

02 先开枪，后瞄准

理想丰满，现实骨感。

从张近东近年一系列讲话来看，苏宁转型的决心及力度都很大，但实际效果则仍有待检验。

苏宁小店是苏宁易购在新零售领域最重要的布局之一，但自2019年年底以来，北京、成都、武汉等地陆续传出苏宁小店接连关闭的消息。

中国连锁经营协会2020年7月发布的榜单中对此亦有所体现。这份名为《2020年中国便利店TOP100》的榜单显示，截至2020年6月30日，苏宁小店共1835个，这一数字较2018年的4508个减少了2600多个，苏宁小店在该榜单上的位次，也由第四位降至第九位。

目前苏宁小店被关注到的普遍问题是，选址不佳，运营效率不高，竞争力不强，盈利难。

有店员表示，和附近商超相比，苏宁小店在商品和价格上都毫无优势，赔得厉害。

可见在张近东“先开枪，后瞄准”这一创新理论指导下，苏宁小店前期扩张太过迅疾，但市场需求却谈不上强劲，后期运营也没跟上，竞争力弱，生存都成了问题。疫情一来，这些小店便只能快速收缩，策略也因之调整。

2020年6月8日，苏宁小店宣布全面开放门店加盟，目标是3年内加盟店开出1万家。之后张近东表示，苏宁易购将大力发展并长期补贴苏宁小店业务，而且补贴不设上限，充分发挥供应链前置能力。张近东说，苏宁小店开放加盟，实际上是在向规模要效率，而提升规模的基础就是要让每个店主都赚钱。

“赚钱”成为关键词。

依照张近东的构想，苏宁小店不是传统便利店，而是社区综合服务中心，它将包揽消费者一系列生活服务所需；正因此苏宁易购要持续补贴，把小店推下去，而且补贴不是10亿、20亿，而是100亿、200亿。

可谓寄予厚望。

再看其他业务。

体育也是苏宁一直在布局的，最早的动作可追溯至2013年联合弘毅一起投PPTV。多年来，苏宁在该领域的动作另包括启动苏宁足球俱乐部、启动苏宁女子足球俱乐部、收购国际米兰、开出苏宁体育Biu店等。

这当中收购国际米兰的影响力最大。2018年10月，90后张康阳成为国米主席，负责球队事务。张康阳表示，国际业务要和中国市场实现共赢。

苏宁体育操盘手是张康阳，但苏宁体育与苏宁易购目前还未产生明显的协同效应。稍加设想，或许这一未来图景是，从网上买到苏宁的电视，观看PPTV里的国米比赛。

这便需要提及苏宁的硬件业务。

2018年9月，苏宁召开发布会，宣布全面进军智能生活硬件领域。彼时推出的产品包括音响、烟机、新风机、电视等。

为什么要和供应商抢生意？苏宁给出的回答是，一方面打造更智能的硬件，一方面将BiuOS系统、苏宁基础设施与合作伙伴共享，打破行业封闭现状。

从逻辑上来讲，智能硬件领域玩家众多，零售商起家的苏宁易购很难突围成功，打造合作平台的意义或许更大。除了自己做硬件，还要做个智能硬件领域的类安卓平台，合作伙伴共享软件系统，它最终实现的是苏宁零售业务的规模效应，瞄准的是智能家居生态联盟。

03 给门店加层罩子

苏宁地产很难看懂，但值得一说。

虽然名头不如万科、万达响亮，但从苏宁置业成立之日算起，苏宁在地产方向上发力已有18个年头，产品涉及住宅、商业、创业园区等多种。

与苏宁易购一样，苏宁地产起步于南京。南京钟山国际高尔夫别墅，就是苏宁在早期开发的较为知名的一处住宅项目。此外苏宁早期还开发了其他大量住宅小区，如苏宁睿城旗下银河国际社区、苏宁千秋情缘、苏宁天启花园等。之后，苏宁置业在徐州、无锡、安庆等地也都开发过住宅项目，延续至今。苏宁住宅品牌悦城在安庆的项目便是在2020年5月刚刚开盘的。

苏宁做商业地产的步伐始于2007年。从这一年开始，苏宁大手笔拿地的新闻频频露出。对苏宁来说，商业地产或许才是核心。

2007年1月，被称为南京新街口最后一块黄金宝地的新华社江苏分社地块，被苏宁置业以1000万元竞得；2007年9月，苏宁以12.01亿元拿下了无锡崇安寺商圈地块；2008年，在和嘉里建设竞争20多轮后，苏宁以4.29亿元拿下了河西会展中心奥体地块。

在无锡崇安寺商圈拿的地，成了2013年开业的国内第一座苏宁广场。

联系苏宁2009年收购日本免税连锁店乐购仕（Laox）来看，如果没有京东等电商平台的凌厉攻势，苏宁当年下一步或许就是商业地产及零售出海。

2019年5月，在苏宁易购年中大促媒体会上，苏宁易购总裁侯恩龙宣布，已购得的37家万达百货正式更名为苏宁易购广场，至此加上苏宁原有的19家苏宁易购广场和16家苏宁广场，苏宁智慧零售广场数量已达72家。

注意“广场”的前缀——“智慧零售”。

依照已发布的计划，2020年苏宁将开出8座苏宁广场和苏宁易购广场，未来3年再开22家。

可见这类所谓的智慧商业综合体，是苏宁易购布局的另一方向。

通过苏宁易购对苏宁广场、苏宁易购广场的各种描述不难得知，这一商业地产项目的更大意义是，成为苏宁旗下各实体项目的承托方。比如说，在苏宁广场内可同时运营苏宁超市、苏鲜生、极物小店、体育biu店、红孩子等苏宁各零售业态，运营方式也要尽可能互联网化。

苏宁广场项目可说是涵盖苏宁所有业态的一个大罩子。相较其他正在布局线下业务的电商巨头来说，苏宁的商业地产是它对各零售业态的一种价值加持，可称加了一道堡垒。

当然这所有逻辑的前提是，苏宁各零售业态之间确实形成了良好的协同，在苏宁广场为零售业态提供承托的同时，零售业态也要有足够的实力带来流量。否则这不过是另一个自娱自乐、左手倒右手的游戏罢了。

目前来看，做到这一点不容易。就以往商业案例来看，一家企业开了个商场，同时里面进驻的大多数业态都是自己旗下的，实不多见。

电商竞合环境不断变化，在老对手国美战略结盟京东及拼多多之后，以“零售服务商”为最新定位的苏宁易购，近日与抖音、微博分别达成战略合作，苏宁易购商品全量入驻抖音小店及微博小店。或有想象空间，但推进效果到底如何，目前还是个未知数。

无论如何，多业态并进但持续亏损的苏宁易购，是时候找到一个恰切触点，实现主营业务引爆，以证明自己的战略合理性了。

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