复盘完毕，结论也很简单，大众点评过去这十年，走的实在过于虐心。如今它晋身腾讯嫡系，不管将来被全资收购还是IPO，貌似结局都在向好发展，但仔细分析其成长历程，其中实在有太多教训，值得创业者以及那些创始员工们特别警醒。

第一点：定位不准，在一个不该慢的领域偏要做慢公司。

电商领域是个啥生意?个个都是天天打鸡血的主儿。快还跟不上，谁还敢慢下来。迄今为止，除了豆瓣，还有谁还敢说自己是慢公司?反正没看到过几家。豆瓣敢说，人家那是做文艺范，大众点评一个搞吃喝玩乐三俗应用的主儿也敢叫慢公司?

我自己从半年前转型做本地的外卖业务，也算大众点评的同业，哪天不是跟小伙伴们跑断腿?动辄被人家马仔从店里面赶出来的情况天天发生，谁还有心情慢下来呢。但即便如此，你看看身边团购公司的那些区域经理，你夜里就睡不着。人家地头可能不如你熟，但架不住人家人多，后台支持大。我本人在三线城市，还没有跟大众点评的区域经理打过照面。不过在报道中看到，大众点评创始人张涛早期曾明确说过，汇集点评类信息的活儿就快不起来。

对此，我只想说两点，第一点，该慢还是该快，你看看大众点评与美团现在的差距就知道了;第二点，我希望大众点评接下来能继续坚持这种观点，给我们这小地方的创业者多留一些缓冲时间。

第二点，时机把握不准，行业先行者突遇团购呛行。

雷布斯说过一个很有名的风口与猪的理论，话糙理不糙。大众点评作为餐饮点评类创业项目的先行者，的确值得敬仰。但说实话，他在前几年的孤独成长期里并没有抢先筑成行业壁垒，不好听的话说是一直慢悠悠的往前晃，结果等到团购模式横空出世，几十亿美金砸到行业里，大众点评刚开始的确是有点发懵的。

一开始说不懂团购也不会去做，一副嘴硬加傲娇的样子。再然后，等到2010年各独立团购网站纷纷上线，大众点评才回心转意，仓促上线团购业务，但此时，不但最早的先发优势消失殆尽，在团购里他反倒成了一个名副其实的后来者。

这里面，坦率的说，不全是运气的问题，更关键的还是能否识时务，并及时作出调整。这一点对于创业者尤其重要。

第三点，目标过高，从打造中国互联网第四大平台到借助腾讯才能继续往下讲故事，落差可谓巨大。

创业者有些傲气傲骨太正常了，但更多是在战略或者在市场营销上。落实到企业内部具体目标时，在保持想象力的同时一定还要回归现实。站在大众点评的角度上，IPO这个目标很正常，估值要达到20亿也算正常。但是要打造中国互联网第四大平台就算是好高骛远了。

比如它在2013年初发布了一个所谓平台，但反响其实寥寥无几。原因在哪里?开放平台不是你想做就能做的。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你。大众点评是什么级别的公司?千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。还要开放平台给别人?人家信你才怪呢。

即便到现在，大众点评已经接受了腾讯的战略投资，事实上是大众点评要借助腾讯的概念才能将IPO的故事继续讲下去。但张涛似乎还在发声说，做第四大平台的想法依然没有改变，我觉得这就有点过分了。撇开美团这些竞争对手不说，你有没有问过身后的腾讯会怎么想啊?

第四点，转型不坚决，从信息到交易的闭环一直难有突破。

创业者在创业时都想找一个就自己会别人都不会的绝招，但这玩意儿从来都不容易找到。大众点评最擅长的也就是他一开始做的点评信息类。这种类社交媒体的概念的确有其商业价值。但这种做法的宿命是，离钱太远。但凡自己做过生意的都知道，离钱越近的竞争越激烈，离钱越远的就越宽松。即便到现在，真正只做餐饮点评的其实也不多见。

主流的商业模式认为，品类可以少，但一定要做成闭环。我相信，大众点评在此期间肯定是犹豫了挺长时间的。要搁在我身上，我也会犹豫。但不同的是，在下了决定之后，我会坚决执行。大众点评在决定转型之后的执行现在看起来是不成功的。很多用户(包括我本人)在大众点评上还是只是看点评信息，真正要团购时却要跳到美团等其他应用上去。大众点评没能进一步改造这种消费路径依赖，的确是个败笔。

第五点，创始人太纠结，在独立上市卖身之间摇摆不定。

这一点无需多说了，从两年前开始，大众点评要被收购的消息就没断过。从张涛等创始人的角度看，一会放点风声一会又严肃辟谣，你想在谈判桌上争取主动争取更大利益，这一点没问题，但是你有想过底下这些员工的感受吗?不管有没有期权，大家都在一条船上，你一会说卖一会说不买，怎么让大家定下心来干活?

原先我们在大企业的时候，就天天吐槽说公司的毛病是职业经理人换来换去，不容易做到长期打算，但创业公司像大众点评这种做法其实对公司的伤害更大。人心浮动，是创业团队的大忌。说实在话，从创业到IPO，谁不是在憋了一口气想尽快游上岸，整整两年多的功夫里，大众点评任凭各种消息飞来飞去，团队不泄气才怪。

第六点，战略前瞻力不够，没有行业老兵的担当和魄力。

一个行业有一个行业的担当。本地生活服务里面最愁人的是什么?信任。我要去哪个馆子吃饭，要看你的信息;我要预订这家馆子的菜，要先给你付款。但最终，这饭菜从来不是你这家公司做出来的。这需要消费者对你付出多大的信任?

比如目前业内已经成为标准的过期退款，最早业内谁也没提出来过，后来是美团王兴站出来说这是消费者的钱，要给退回去。结果大众点评表态说，这事我们绝对不会跟进。消费者看到这个表态会是什么想法?你不退，那就是说你想黑我的钱呗。这不是一个行业老兵应有的态度。你可以对竞争对手不屑，但是不能误伤了用户。

第七点，执行效率太低，拖住了公司转型的进程。

这一点跟前面的“慢公司”息息相关。我们在外界可能不太清楚，大众点评管理层是如何得出结论认为，点评信息行业快不起来。但我想来想去，觉得最大可能是，基层地推和运营员工首先形成了这种观点，然后将这种观点灌输给了张涛等管理层。

如果是这样，我只能说，第一，基础执行团队的执行能力的确遇到了瓶颈，这种瓶颈不一定是态度，更可能是方法问题;第二，大众点评管理层对执行层面失去了控制，这种失控首先是对信息的判断失去准确性，其次是没有在激励管理制度上及时跟上。

第八点，发展节奏失控，十年之间耗时太长。

发展节奏对创业公司非常重要，是因为不管投资人还是前来加盟的牛人们，其实目的性都很强。换句话说，这些钱、这些人在这里每待一年都有他的预期。作为公司创始人，很重要的一点就是要管理好这种预期。

现在看起来，大众点评最大的问题是，他把这个预期的时间拉的太长了，足足有十年多(即便现在有了腾讯投资也不算上岸)。反观已经上市的中国概念股，大家都是有基本认知的。

比如网易、腾讯第一代大佬们分别成立于1997、1998年，然后分别在2000、2004年上市，此后像360、58同城、去哪儿都是在2005年成立，又分别在2011、2013年陆续上市。平均下来，从成立到上市花费时间在6年左右。

大众点评花费的时间几乎是他们的两倍。坦白说，这对投资人、对创始人、对员工都是一种太大的煎熬。试问一个人能有几个十年?如果放在我身上，我觉得我会崩溃。

第九点，创始人影响力没有清晰呈现，已经失去话语权。

作为大众点评创始人，张涛在公司创业早期付出的努力的确值得钦佩。但从另一个角度看，你会发现，长期以来，大众点评创始人张涛给外界的形象其实比较模糊的。

与京东刘强东、美团王兴等电商强人不同，他似乎缺乏对公司运营的强势影响力。在“中国互联网第四平台”等问题上，张涛或许有他自己的坚持，但在公司中观层面，他所组建的这套管理班子其实已经暴露了足够多的短板和失误。说句不好听的，在中国市场上，温吞水基本没有市场。

另外，据称此次入股后，腾讯极有可能成为单一最大股东。这种情况下，创始团队必然失去话语权。半年之内，张涛等人的去留可能就有眉目了。

第十点，对微信带来的利好可能再次误判。

腾讯入股大众点评，分析起来可谓有名有利。名是加入腾讯嫡系，有大佬背书;利是指微信可能给他独家入口，流量一响，黄金万两。

这种好事，对我们这种纯?潘坷此担?闼挡患刀誓鞘羌倩埃??率狄部赡苊挥心敲疵篮谩Ｎ⑿藕彀?换鹆税桑?桓龃航谝簿图赴偻?易迅算是微信亲儿子了吧，在微信里的独家入口转化率也不高。从QQ+到微信+，腾讯其实是越来越聪明了。原先QQ+时代是让自己人做小白鼠，现在让外部团队来做。

有大众点评在，你也不能说腾讯的平台完全不开放，人家放开了一扇门，你没挤进去，不能怪别人是不。而对于微信团队来说，每天一睁眼，这边是易迅、微生活，那边是高朋、F团和大众点评，你说张小龙能高兴得起来吗?

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如果你是以合伙人或者总监级别的身份加入一家创业公司，你要考虑的事情就多了很多。我相信你手上一定有好几个创业公司可以选择，那么这时候一定要记住——

选择比能力更重要。

第一个问题，这事情能做大吗？

好几个投资人都和我说过，创业一定要做市场大的项目。一个创业项目失败了，很多时候并不是因为团队不优秀，也不是你们不够努力，只是这个事情的市场本身就很小，你怎么都不可能做大。

如 果你是第一次创业，做一个小而美的项目涨涨经验值也蛮好的。不过一个小而美的项目到了后期有可能变成鸡肋，它既没有被市场证明不行迅速死掉，也没有爆发性 的增长，这种项目最悲剧。当你已经能以一个合伙人或者总监级别加入一个创业团队的时候，我相信你已经工作了一些年数了，在自己的领域有了一些成绩了，这时 候你的时间机会成本是很高的。所以你自己一个厉害的人去做一件小事，不如和几个厉害的人一起做成一件大事。要知道，Facebook前100名工程师的收 入比99%的创业者高。在中国，现在的情况是，人人都去创业。可是五个很厉害的人原本可以做成一个几十亿美元的公司，他们都自己去创了五个公司，结果都死 了。

怎么样才算大事？就是顺势的项目。

每个创业者说起自己的项目都两眼放光，都觉得自己这个点子超牛逼，五年之内一定上市。别只听他喷。要自己去判断。

当时我在谈好几个创业项目，旅游、 电商、O2O、整形APP、智能硬件。我都分析了一下：旅游和教育是这两年非常火的项目，是VC热投也是媒体重点报道的项目；O2O也是大趋势，不过顺势 有一个重要的点是掐时机，不能做早了，市场还没法接受，比如05年做手机阅读APP，也不能做晚了，那就大红海别扎进去了，比如11年12年的团购；那个 电商项目已经在谈D轮融资了，所有数据都特别好，而且也差不多就是两年内能上市的节奏；整形虽然是比较有争议性的事情，但也是最近几年热起来的项目，出租 车和写字楼里的广告特别多，客单高，重购频率高，决策成本高、信息严重不对称使得一个第三方的平台/APP有很大发展空间；智能硬件这两年也很火，我谈的那个项目也拿到了B轮，但对于一个智能硬件的市场有多大，我其实摸不准。

后来我又遇到了原麦山丘。因为之前一直在互联网圈，我对传统行业一无所知，刚开始和创始人Alan见时都不知道应该问什么问题。

但 一个项目是否有广大市场是能从数据和分析来证实的。我简单google下数据，面包在中国整个大市场上每年有3000亿的销售额。再就是看看和竞品的差 异。目前市面上有的做得不错的面包品牌全都是日式甜面团，就是小、软、高油高糖高热量。要顺势，食品行业的势就是健康。当时原麦山丘CEO和我说他们做的 是软欧包，面包品类就不同，而且都是低油低糖低盐，竞品不可能从品类、发酵技术、烘焙技术和设备上去做根本性的改变，所以它有竞争力。

后来我也问了几个投资人朋友，他们又和我说道，面包属于餐饮行业，刚需加高频。不会像互联网有泡沫，因为是大众消费品，几乎不受经济危机影响，也不会因为整顿四风而影响营业额。

结论就是，嗯，市场大。

第二个问题，我是否喜欢做这件事？

是否要做自己真正喜欢的事情，不同人对这个问题的看法不一样。

比 如雷军就和陈欧说，要做一个市场足够大的东西，而不是自己喜欢的东西。于是陈欧放弃了继续做自己感兴趣的游戏相关的事情，和另外几个爷们一起做化妆品。但 在硅谷，每一个创业者都会神神叨叨的说自己创立这个项目是为了改变世界，实现自己的人生价值，追求自己的人生意义云云。这也是文化差异，我发现中国创业者 在创业时更多还是考虑这事是否能“成”。但对我来说，如果一件事我不是那么喜欢，我很难长时间去做它。

在硅谷那些年，深受那些要用互联网改变世界的人的洗脑，所以我刚回国的时候觉得，啊，创业当然是要做一个社交网站或者一个工具再不然就是一个APP咯。所以刚回国做的以及想做的都是这样的事，而做得还很不接地气很不靠谱。

后 来有次和文心吃饭，他和我说，他以前创立博客中国，当时做得很大，流量已经做到了Alex全球排名前几十了，拉了一笔一千二百万美元的投资，后来一直找不 到有效的商业模式，那笔投资也变成了史上最大失败投资案。于是他发誓再都不做有流量没盈利的项目了，开始做卖一分货挣一分钱的全球电商Light In The Box，最后公司也在去年上市。

听了文心这番话，我很受触动。我发现自己其实对实际商品的兴趣高于对看不见摸不着的互联网产品的兴趣。虽然去哪个公司我做的都是市场，但是给一个APP做市场推广与给一个面包连锁店做市场营销还是有很大区别的。生活类的品牌(lifestyle brands)，我能去讲故事，去发挥创意，去把一个想法植入他人的大脑，这些都让我感到激动。

所以后来我做的都是lifestyle brands，不管是之前联合创立的排毒果蔬汁品牌，还是现在做的面包品牌原麦山丘。

如果这个项目整体做的事情你很喜欢，但是你喜欢的那个坑已经被别人占了呢？比如你明明想做产品，结果他们说我们有产品总监了，你去做市场推广吧。

友 盟的前cofounder文一和我说，你在一个创业公司里具体做什么不重要，离CEO的距离有多近才重要。这也是有人曾经告诉过Sheryl Sandberg的，“If you’re offered a seat on a rocket ship, get on, don’t ask what seat.”

不过，当你问“我来这个创业公司做什么”，如果对方说的是“你什么都可以做” ，那么你千万不要加入。因为CEO很可能自己都没有想清楚你来了之后具体要做什么。而没有明确的职责和权力，你会处处碰壁。比如都说是做市场，你以为你之 后要做的是品牌，可是人家要你做的是PR或运营，甚至是销售。

一个公司的产品调性和目标顾客已经决定了你加入之后能做的事情的边界。拿市场营销来说，如果一个公司打低价切入这个牌，而目标用户大部分为三四十岁的中低端人群，这就决定了你要做的就是运营和PR，讲故事有什么用。

加入原麦山丘是杜雪骞的介绍，他既是创业者也是投资人。实际上杜雪骞最早找我的时候，其实是想让我加入他的松鼠互联，我说做老年智能产品市场肯定大，但我来做不行，我爸妈都才50呢，我完全不了解这个市场，他们的痛点我真心抓不住。

你不可能卖出自己都不会买的东西。

第三个问题，我们这些人能一起做事么？

好点子不重要，重要的是这个好点子谁来做。

哎，说起这个就一堆伤心事。

加 入第一个创业项目的时候，我和那两个合伙人只聊了两次，想了想这事情靠谱，就热血加入了，可是后来发现创始人是一个没有契约精神的人，A轮前后另两个 cofouner和其他负责人都没有按照之前的约定拿到股份期权，我也“净身出户”。第二次加入一个创业项目，创始人特别nice，行业也是特别火的一个 行业，又是才聊了两次就决定加入了。但才一个月我就发现自己和他的经历、背景、思维方式、做事方式都差异太大，这真的是基因的不同，多久都不可能磨合，只 能离开了。

我意识到自己的问题是总想迅速做决定。可是要找到一个合适的合伙人真的急不得。找到一个好的合伙人的难度不亚于找到一个好恋 人。肖盾告诉我，他创立一起作业网找合伙人的时候会把每个人各方面都摸透，做事的习惯，对各种事情的看法，甚至那个人的老婆都要拉出来聊一聊… 他和现在的这个cofounder就是聊了半年才确定一起创业。

所以这一次，我给了自己三个月的时间来做决定，和每一个创始人都聊过了很多次。

这 几个公司的创始人都是我之前就认识或合作过的，其他的几个也都是非常靠谱的创业者或投资人介绍的，这其实已经帮我做了一个初步的筛选。但是我在见每一个创 始人之前依然做了很多额外的功课：我会问天使投资人和VC对这个行业的评价，我不仅问投了这个公司的投资人，我还会问没有投这个公司的投资人；我会和这家 公司的竞品公司的CEO或高管聊聊；我会问问那些已经离开这家公司的人对这家公司的看法；我也会问科技财经媒体的记者对这个创始人的感受。

我第一次和Alan聊天，就发现我和这个团队有太多不同。他们全都来自台湾，我是大陆的；他们都是男人，我是女的；他们三十到五十岁，我才二十多；他们一直在做传统行业，而我一直在互联网创业公司。为了套近乎，我只好找了一个连结点—— 咦，我前男友是台湾血统的哦…

一个人未来是否能做成事情的唯一参考就是他过去是否曾经做成过事情。

Alan 和我说了团队里每个人的背景。他自己30岁之前就是台湾最大上市公司最年轻的项目负责人，他在中国也待了十多年了，也有丰富的餐饮业的经验；这也是我们 CTO创立的第10家公司了，做得最成功的一家在准备上市的时候被另一家收购（咦，传闻台北101有一层都是他的~）；运营的负责人有十多年的运营经验。

和靠谱的人一起，不管做什么，都不会太不靠谱。

创业的失败率是极其高的，所以最好是和连续创业者一起创业，他们在过去的失败中能获得一些经验。如果团队里的人是第一次创业，那么你要设想的是，如果这一次失败的话，我是否愿意和他们再做另一个项目。

我 之前有过和传统行业出身的人一起创业的经历，发现基因不可能更改，所以这次再遇到一个传统行业背景的团队，我心里还是有很多问号。我给他们写了一个长邮 件，告诉他们如果我加入原麦山丘我想做什么、怎么做。我见了团队的每一个人。Alan还特意建了一个微信群，叫“空军指挥部”，我们每天在这个微信群里分 享和讨论有关市场和互联网的各种文章和信息。我也和他们一起去考察新的店址，讨论他们正在做的市场活动。

我们就这样“date”了一个半月…

最 后在我加入原麦山丘时，Alan和我说，因为我和他们的基因太不同，所以他最不希望看到的就是两件事，一是我被他们同化，另一个是我被他们排挤出去。有个 典故叫“三年不参左”。清朝时，左宗棠去边疆打战，朝廷上很多人趁此说左的坏话，慈禧太后为了免他的后顾之忧，和朝中大臣们说三年之内不准参左宗棠的奏折 说他的坏话。Alan也和团队里的所有人说，“三年不参左，半年之内不准你们任何人challenge Ying。”

但是比性格更重要的是，每个人到底要什么。

我 们的运营负责人特别注重细节。他会盯着看每一个市场活动是否每一个步骤都计划好。我们主厨接受一个媒体采访他也会很紧张，担心他说的每一句话。我之前觉得 不解，直到有一天他忽然和我说，Ying，我都四十多了，原麦山丘就是我最后一家公司了，要是失败了我就只能回台湾乡下种田了。所以他不允许任何人犯任何 一个错。但是，我们的CTO就异常淡定，公司里发生什么好事他也不激动，公司里发生什么坏事他也不忧虑。他说，我已经创业了太多次了，一个公司只有两个关 键时间点，一个是被市场证明，另一个是井喷。这两个点把握住了，只要不犯什么特别大的错误，其它都没有什么关系。

一个人到底要什么会决定了你们共事时每一天的每一个细节。

第四个问题，钱。

最后才是考虑钱这个问题的时候。

公司融资到了哪一轮了？融了多少钱？

我们看报道会经常看见很多互联网公司动不动就是融个几千万美元，估值几亿美元的。其实有很多公司公布的估值和融资数字除以3-6才是真实数字。一些公司都直接把融到金额的单位从人民币换成美元，甚至有的公司都开始乘以10倍的报数了…

不管怎么样，估值真的是很虚的东西，很多很多曾经估值很高的公司都没有上市没有被收购没有任何然后了。所以，当你问那个创始人“你们公司现在估值多少了？”的时候，他会和你说一个数字。但是这个数字你就随便听听。

比数字更重要的是这个公司股权结构是否清晰。

有的创业公司70%的股份都是天使投资人的… 还有的创业公司有10个平均股东… 公司发展得越大，股权结构带来的问题就会越明显。

也 不能从一个公司是否有很多天使或VC抢来决定是否加入它。有的创始人在还没有做出一个成形的产品的时候就能靠刷脸拿到第一笔天使投资，这也是能力。拿到天 使投资是加分项，但是依然有太多不确定因素。VC呢，有时候投的也是趋势，当一个领域热起来的时候，VC们从战略考虑必须得占一个坑。

不管怎么样，投资投的永远是概率。而且他们投入的是钱，而经常还不是自己的钱，是基金的钱。可是作为一个创业者，你要加入一个创业公司，投入的可是时间啊！时间比钱贵多了。

我能拿到多少钱？股份？期权？

这 个数字也不是板上钉钉子。在中国，多少合伙人因为股份没有兑现而撕破脸皮不欢而散，又有多少公司在上市之前把员工的期权合同收回或者把员工的股份稀释了几 十倍几百倍呢？公司还没有挣钱的时候，都能苦难同担；公司一有钱了，问题都来了。到了最后，最重要的还是，那个创始人他是否有契约精神。

每个公司的阶段不一样，每个公司的股权结构都不同，每个公司最后能做多大多远有非常多不确定的因素，所以给你的股份和期权的数字的变动区间会非常 大，而这些数字也真的很难去进行横向比较。有的创始人可能会给你一个低期权然后和你说，我只给你1%但是我这个公司能做到10亿美元，别人给你10%但是 只能做到百万又怎么样呢，何况你最后很可能还一点都拿不到。这句话是事实，也是忽悠。到底是事实还是忽悠真的只有天知道… 你可以和几个创业公司聊聊，然后看看哪个公司能做更大，给的股份或期权还不错。

至于每个月的工资… 你都来创业公司了，还考虑什么工资啊。要考虑工资的请去大公司工作。创业公司给的工资的数字只要够最低生活消费就可以了。

最 后，不管怎么样，加入任何一个创业公司都是一次高风险的赌博。赌的是这个趋势，这个方向，这个团队，这个CEO，更可能的是，你赌的不过是运气。真正想创 业的人从来就不用考虑自己是选择大公司还是创业公司，如果你一直在犹豫和徘徊，那么你可能真的不适合创业。我从来也不认为创业是每一个人的最佳选择和唯一 归路。

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如何做产品

创业，一开始想好了要创业，就要先定位，你创业的方向是什么，或者你的产品定位是什么样。无论你做什么样的产品（网站、应用或开公司），都必须符合三个原则：有需求、有优势、有利益。

这个市场有没有人需要你这个东西，当然最先体现你的需求，你才会去做。但如果只是自己需要，那叫兴趣，兴趣是一个开始，要把它变成产品，让更多人来使用，你必须要到市场上去调查。

第二，尽量没有版权和灰色的问题，政府不干涉，竞争对手不强。互联网创业这十几年，有些人也从中赚了很多钱，但是很多很难走到今天。

第三，要利用网络联盟方式发展，形成产业链。百度靠的方法就是个人网站，利用很多个人网站去挂他的搜索框，全中国互联网都在帮百度，所以百度从03、04、05快速崛起。还有淘宝，当时的易趣几乎占了中国90%的市场份额，淘宝为什么打败它？当时三大门户广告全部被易趣包走了，淘宝实在没办法才在很多中小网站上打广告，后来赢了易趣。

第四，一旦发现将来没做大的机会，马上进行调整和改变。98年开始的腾讯到阿里巴巴现在回过头看，跟当初的想法一定是不一样的，你不断做调整和改变，才能成就一个好的产品，不是你从一开始定位怎么样就沿着这条路走。

第五，产品名称要容易传播，要是吉祥名字，并注册商标。什么叫“吉祥”，所谓的吉祥就是琅琅上口大气的名字，你至少可以问问身边的人，来验证这个名字。比如美图秀秀大家看就琅琅上口，美图秀秀最早想的是叫美图大师，后来也是汲取了周边朋友的意见包括用户的建议，后来改用美图秀秀。

在中国的创业里面，商标和专利版权一直以来不管是传统行业还是互联网都非常缺少这一点，一个好的软件，一个好的游戏，你没有动手申请专利都白干了。一个东西未来的价值，商标和专利版权是非常重要的环节。

如何和投资人打交道

互联网发展的前面十多年，因为很少人竞争，所以可以慢慢做，但是到了今天时代不一样了，你做出来的东西为了快速发展，必须要有资金。你要找钱，你最少要先做好几个准备：

第一，你要找谁，谁会投你。你见他们的时候，最好你要对他们有所了解，这个投资人的投资风格是什么，以前有投过哪些案例，投资人的背景，你有所了解跟他见面的时候就会更融洽。

第二，要有商业计划书。要有一二三四能够简单的说出来的计划书，但同样我也不喜欢太厚的计划书。

第三，是见面，大部分创业者跟投资人见面不会超过一个小时的。怎么样在一个小时里面能够吸引到投资人对你的东西感兴趣，这非常关键。很多创业者基本上会把前面半个小时浪费掉，不断重复这个市场有多大，空间有多大，这些话其实大多数都是废话，因为投资人比你更清楚投资市场有多大。我认为真实的数据最能打动人，真实的故事最能打动人，你现在做了什么，你有哪些用户，这些真实的东西说出来就能打动人。

第四，我们在说所谓数据的构成，千万不要夸大或者不实，哪怕你当时就把投资人给忽悠了，他也相信了，但是最后他还是要做调查的，当他调查以后发现这些数据是不真实的，那这个投资会失败。但是你说我们做商业计划书不是要描述得大一点吗？不然人家不是不愿意投吗？你对未来的期望可以夸大，但是你对你前面包括现在所做的这些数据，尽量不要去夸大。

如何去花钱

创业者以前是自己一个人，随便怎么干都可以，突然之间人家投给你钱，要想办法帮他们赚到这些钱，反而是一种压力。

拿到钱以后我觉得用在刀口上的是三个方面：

第一，规范化。创业公司在一开始相对来说不规范，有了钱以后我们要让它规范起来。一个是对股东负责，第二也是对你前面所做的事情做一个梳理和总结，而且在梳理和总结当中，你会发现很多问题，包括哪些方面做得好，哪些方面做得不好，沿着这个怎么样让它更规范。

第二，我们拿着这些钱要快速的扩充市场，快速的增加用户，要加大你的市场营销，快速的建立品牌。

第三，引入团队。在创业初期可能两三个人很牛逼就能快速的把东西做起来，但是拿到钱以后，你需要各种各样的人才，所以能不能快速把人才组建起来这非常关键。

20个人是一个小型的创业团队，员工之间都非常熟悉，这样的战斗力是最强的，也是效率最高的阶段，一定要好好珍惜。从20个人到50个人的阶段是一个扩充的阶段，也是企业文化建立最好的阶段，因为你只有几个人的时候还不能形成一个所谓的公司文化。再往上从50个人到200个人，这个阶段你作为老板和创始人，你要想办法培养出10到20个中层干部出来，让他们再去管下面的人。我个人的经验，200个人以下公司经常举办活动都非常有效率，超过200个人举办活动大多没意义，我认为解决方法是当你公司达到四百个人五百个人，如果组成一些活动，你也可以把它分开拆成两三个团队。

创业建议

第一，我们创业，要思考三年后的整体市场和行业格局。怎么想？三年后整个的市场规模大概有多大，三年后谁会处于领先，我们要达到什么样的程度，处于什么样的地位，这种战略性才会更强大，不然你就会局限你自己。

看到未来可能产生的变化，你怎么做，处于什么样的地位，你才会更有价值，不是只守着一亩三分地。

第二，不能忽视草根跟草根联盟的力量。包括facebook也是草根，只是美国的商业体系比较发达，他们一冒尖就有人给它投钱，所以他们能够快速做大。中国太大了，会存在很多网站，有几百万上千万甚至上亿的用户，还大多是默默无闻的。草根在中国是一个特殊的群体，要考虑怎么样跟它结合和合作。

第三，从来就没有什么一开始就牛B的技术。我们知道QQ、百度、阿里巴巴，最早从产品形态，包括技术能量都是不足的，这些东西都是在不断磨炼不断修整过程中慢慢成为牛B的，特别在中国互联网，当用户数到达一个级别的时候，需要跨越。

第四，每一个杀手级的应用，都是一个流量入口。你把一个应用做到极致，慢慢累积你也可以成为一个入口，当然不是每一个入口都像微信那样成为一个强大的需求，哪怕你做一个花花草草的教人家种花种草的，最终也会成为一个插花的入口。所以最重要的是你先找到一个应用，这个应用要找到比较大众的用户，包括医疗的、教育的这些方面的应用都有很大的空间。

第五，可以边工作边把项目做起来，完善构想并同时找投资。

第六，刚刚创业的公司，如果创始人和高管都拿高工资，最后成功的概率很低。我看到的案例几乎99%验证了这个道理。

第七，创业的过程，忽悠投资也是一种能力的体现。你必须要锻炼，既然你要人投钱，所谓的忽悠包括你销售体系的忽悠，我认为全中国在这方面最有前途的就是马云，的确他是有这个能力。如果能忽悠投资人，让人家来帮助你，一定是你能力的体现。当然你忽悠的时候，不要把自己忽悠进去，你在跟人家描绘未来光明前途的时候，你必须要脚踏实地，或者你不要认为你拿到钱你就发财了，这些钱是给你公司用的，你自己并没有发财。

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工种歧视

团队里我遇到最多的问题是工种的歧视，例如有些企业的销售部门觉得人事部和行政部都是坐着白拿工资的，老子在外面辛辛苦苦拼了不少单子和钱回来，就是养行政部这群没干些什么实事轻轻松松就能拿工资的，太他妈不公平了，人事部每天就是在一些招聘平台发发招聘广告而已，这个随便找个文员都可以做，都不知道为什么还要请这些人。特别在一些以销售为核心的企业，销售部个个都是牛哄哄的，在他们眼里只要不产出效益的部门都不应该存在。

其实据刘子骏了解优秀的人事有一个重要的职责，就是一旦发现有些优秀的员工开始动摇有跳槽的想法，甚至已经有所行动，人事就会主动跟老板谈让老板加工资或增加福利待遇等方式把人才留住，这样做可能会导致经常被老板骂，但是这也是人事必须要做的工作。可能有些经常骂人事的员工没有想到，最后帮他们的居然就是这些经常被骂他们骂的人事。

我有一位好友跟我说，他们公司的人事很惨，由于老板比较抠不愿意请专门搬货的人，老板觉得就几箱子货让公司员工搬就可以了，但是自己不好意思出面，就让人事出面跟大家说帮忙搬货，导致每次大家搬货时人事都被骂的狗血淋头，毕竟大家原有的工作职责都不是搬货的。人事还要策划绩效考核，这个也是让其他同事最不爽的一个地方，例如要执行一些处罚要扣钱等类似事情，抓得松被老板骂，抓得严被同事骂。还有如果人事没有培训和协调好，导致大家工作效率低下，人事同样都会被老板骂。虽然这样，但这名人事在人才维护方面的工作还是做得很不错的，即使这会经常被老板骂，但是在他的努力下公司的精英团队十分稳定，这对公司发展起到重要的作用。

在某些技术型的公司，部分程序员会天然觉得技术就是一切，其他什么设计、营销、策划等等统统都只是技术的配菜而已，这是一位做营销策划的朋友跟我说的。之前我的朋友曾经跟某位程序员谈论国民党失败的原因，因为朋友是做营销策划的，所以说国民党是败于没有把营销策划做好，你看共产党由于对人民群众需求了解十分到位，在全国各地进行深入民心的营销工作，让基础民众都支持共产党。那位程序员说不对，国民党是败于没有写好底层架构，因为底层架构没有写好导致出现了管理混乱和贪污严重等问题，这个才是国民党失败的原因，最后大家各持己见没有谁能说服对方，因此大家工作上开始越来越多分歧，导致工作难以很好地配合完成。(居然这都可以争一番)

现在是高度分工的时代，没有谁比谁重要，大家都是互相依赖互相协作才能把事情做成。例如开个餐厅你需要厨师、服务生、洗碗工等等，可能这里面厨师会觉得餐厅里最大功劳就是自己，服务生和洗碗工贡献都没有厨师大，但是现在的餐厅除了拼出品和口味，服务也是很重要的环节，现在靠服务成功的餐厅已经越来越多，海底捞、星巴克就是其中的佼佼者。所以如果一个团队出现工种歧视，这是一个危险信号，这会成为团队的一道隐性伤疤，当项目出问题的时候，这道伤疤就会被拿出来互相伤害，导致项目失败，就像文章开头我的朋友一样，不断的抱怨团队的各种问题。一个项目每个环节的成员都是成功的基础，没有谁是特别重要的，因为缺了任何一环这事都干不成，只有分工合作才会产生价值与财富。所以团队的每个成员都必须要有这样的基础意识，才能共融合作，才能一起解决问题。

意见分歧

团队里一定会有意见分歧的时候，甚至出现大家坚守自己想法的情况。如果继续拉锯下去，只会让项目无限拖延。其实解决分歧也不难，首先将大家不同的想法列出来，然后看那些地方可以抽取出来用于项目上，毕竟每个人的想法必然有对的地方，适当地的取长补短，才能有助项目运营。这里可能有人会说不一定所有人的想法都有对的地方，可能有些人的想法是全错的。其实我刚说的是想问题的思路，首先不要在想法上完全否定对方，先假定他的想法有对的地方，然后听听他的想法是如何产生的，了解具体情况后再做判断。

而且如果只是纯个人经验和个人角度去判断对错其实是很片面的，毕竟没有实质数据和材料证明对方的计划或想法行不通，这样就算你否定他，他也不会服你，所以不要轻易否定对方。必要时配合对方一起研究他想法里的问题有没有更好的解决方案或者代替方案。要知道你现在帮他了，他以后也会帮你的，至少他以后不会给你帮倒忙。

如果一开始就完全否定对方的想法，相当于否定他的能力，甚至是否定他的智商，这是对他个人尊严的一个打击，即使他自己知道自己想法有问题，甚至不具备可行性，但是为了维护自己尊严，他也会跟你死磕下去，这对团队对个人都毫无益处甚至会严重浪费资源。

培养共识

为了减少团队内部歧视和分歧，必须要给团队培养共识，而这个共识就是让团队成员都知道团队的价值观、团队协作技巧、还有团队的处事方式。

如何培养呢?这方面必须一开始在入职培训的时候就要培养。很多企业对新进来的员工做入职培训的时候，更多的是讲公司历史、公司制度、注意事项等等。其实入职培训最应该就是培训员工团队的价值观、团队协作技巧、还有团队的处事方式。

团队价值观：大家做这件事(项目)为的是什么，大家为什么要努力去实现它，为什么需要你的加入(每个人的价值)，实现后能让大家获得什么?(能力提升、团队荣誉、价值体现)

团队协作技巧：这个很重要，每个同事或部门都有不同的分工和技能，如果能知道如何更好的跟大家协作，完成任务一定会事半功倍。例如你要申请某一部门配合你完成一件事情，这时之前培训的协作技巧对你做跨部门的协作就很有帮助了，大家在沟通上和工作上就会节约很多磨合时间。

团队处事方式：这个不是叫大家处事圆滑的意思，而是团队里出现一些特殊情况会如何处理，例如如何快速判断哪些才是重要的事情去优先处理。遇到突发情况，公司会授权员工怎样怎样处理等等。培训处事技巧，可以提升员工在解决问题时的能力，而且给员工培养良好的处理事情的习惯，可以大大提升问题的处理效率。

为什么这三点都没有具体内容?毕竟每个公司在团队协作和处事方法都不一样，而且这些经验都是不断的总结和修正的，所以我只能给大家列出框架，具体内容就根据自己公司情况代入吧。

每个团队都会有自己的问题，有意见分歧、有争执、有不同想法、有不同的观点，这些都可以有，但是千万不要因此影响项目执行，今天分享的内容就是希望大家能把握好这个度，即使有多种问题、多种困难，项目依然能更好的走下去。

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2.闭门造车 产品不接地气，老是在办公桌前意淫用户需求，哇，用户有这个需求，哪怕有1%的用户付费，我们就能天天泡妞啦……，我有个朋友想做线下的实体店的导购，跟我讲时激情四射，口沫飞溅，我问他，你去和这类导购行业的商家聊了吗?他说还没……最后让我一棒子打退堂鼓了。不去撸了袖子甩开膀子低三下四的像神经病一样去和潜在客户搭讪聊天套近乎找用户的痛点和需求。

3.虎口拔牙 一上来就想，这个市场有一千个亿的空间，我哪怕能拿到1%的份额，这就是多少哇!我就发了!女神妹纸都会主动投怀送抱的…你不想想这么大的市场份额早有巨头盯着呐，你相当于说：嗨!马云、Robby，化腾，咱们四人玩麻将吧。你玩得起吗?所以别想虎口拔牙，

4.钱太多 一开始就拿到太多钱也不见得是好事，容易头脑发热。某朋友一创业就拿到400万人民币启动资金，之后又拿到200万美金。瞬间由?潘勘渫梁溃?际酰??艺?商务人员，给我招!各种人员，给我招!招招招!!我们要做第四巨头!兄弟们给我冲啊!都有期权，等着发财吧!玩了两年，没赚钱，融资的钱也快花完了，前不久几个创始人内讧了。所以说，钱多不见得是好事。

5.明星团队 明星团队有个缺点，容易轻飘飘的，不好接地气。有个团队，都是海归，有哈佛背景的，老炫耀自己是高富帅团队，“哈哈，尔等一年后就看我们风风火火的市场反应吧，有幸跟这么牛的团队近距离接触共进晚餐，你们真是太荣幸啦，哈哈，不要四处张扬哦。”最后他们做的是一款?潘坑没Р?贰＜负鹾雎圆患频氖谐》荻睢Ｏ衷谖蚁胨担?缃褡龌チ??拥仄?胖匾??蝗焊吒凰?芾斫?潘康男枨舐?所以至少要找个?潘亢匣锶税　?/p>

6.窗口期已经关闭 我以前感觉像汽车之家这类的网站应该做不大，但是人家愣是硬生生的做出了10亿美金来，为什么呐?因为人家赶上了形势，正好是中国人民开始买车的年份做汽车之家，你提早做或晚两年做，都没太大机会了(当然，这里面也有人的原因，其中的内幕值得你们去深挖学习)。因为窗口期已经关闭了。所以有时候创业还是要分析形势，感觉什么以后有前途，就提前布局，大不了就苦逼两年嘛。当然这也需要创始人有一定的眼光，

7.后院失火 这一条你就会理解娶一个能理解并支持你创业的老婆有多么的重要，同时也是说，你要获得你爸爸妈妈亲朋好友的支持，或至少他们对你创业不反对。你能想象得到吗?当你正在战场上率领一帮兄弟左突右杀时，突然一封家书来到：你老婆把你给休了，带着孩子回娘家了…真是丢了夫人又失子。

8.客场作战 喜欢篮球等运动的帅哥妹纸都明白主客场作战是有一定的优劣势的。这一条就是说，你是打算在你熟悉的这二亩三分地里挖矿?还是大老远跑到别人熟悉而你陌生的二亩三分地里挖矿?当然不乏一些连续创业者如：郭去疾、许朝军、王兴、陈欧。他们总是四处掘金，还颇有收获。而作为?潘康哪憔鸵?嗔康嗔空庋?龅姆缦樟?hellip;…有个土豪，做实业起家的，突然有一天一拍脑门：老子要做一款旅游社交应用!说干就干，立马投了200万人民币，运营了快半年了，昨天我获得的数据是，这款旅游社交应用的注册用户才达到8000人……当然200万对人家来说就是一根牛毛，但是对于您呢?所以先老老实实的呆在你熟悉擅长的领域精耕细作吧，别天天意淫：老天给我个牛逼的idea吧，我立马就能做出个10亿美金的公司来。停止扯淡!我等凡夫俗子先主场作战!

9.Copy to China当年团购模式在美国刚刚火起来时，在国内迅速展开了：千团大战。在屠杀式竞争下，现在你耳熟能详的团购网站还有几个?所以能copy国外而来的idea，你也要掂量下做的风险，因为此时说不定已经有一千个竞争对手比你先开始做了，这种大兵团作战对你整合资源的能力要求相当的高。在美国刚有个分享地理位置的应用火起来，国内就有了：街旁，什么，你没听说过街旁?没听说就对了，因为创始人就是凭资本copy了个美国的idea到中国，本以为也能火起来，最后引火烧身。所以单纯想靠copy国外的idea来创业，对于?潘坷此稻褪巧系渡较禄鸷！；故锹???鞲?就粱暗?dea吧。

10.暴发户心态 人一旦有了暴发户心态，总会一掷千金，毫不手软，何况一个企业如果突然爆发了…一开始创业时没钱，穷了吧唧的，这类企业做事一般都谨小慎微，步步小心，兢兢业业。遥想当年，秦池酒厂初成立，它只是山东无数个不景气的小酒厂之一，产品从未出过市。93年，姬长孔大叔担任厂长，94年销售额突破1亿元，95年以6666万元获央视新闻联播后5秒黄金版标王，96年收入猛增至9.5亿元，为上一年的5倍多，同时又以3.212118亿元的天价获得标王，这一数字相当于1996年秦池全年利润的6.4倍，比竞标的第二位整整高出1亿元。有记者问秦池的这个标王数字是怎么算出来?姬长孔厂长趾高气昂的说：这是俺的手机号码，咋地啦?不能拿手机号码来竞拍啊……站得高摔得也很，97年一好事者写了篇：《秦池白酒是用川酒勾兑》，从此秦池稀里哗啦的衰败了。所以各位可以查下自95年后央视历届标王的价格，直到2004年央视的标王价格才又升到3.1亿元，可见当时的企业是多么的疯狂。

11.急功近利 就是说：一条蛇拼死一口气吞下了头大象，还没等着消化完，又准备再吞几头。总之是想在一年内把十年内该干的活搞定。就举个国外的例子吧。话说2000年的时候美帝有家在线杂货零售公司叫Webvan(玩完)，创始人放豪言：美国人将放弃去超市购物的习惯，他们的日常所需的一切，包括蔬菜、牛奶、海鲜，只要动动鼠标，就会有人送上门来。用现在时髦的话来说，这不就是先进的O2O吗?一开始做的还行，兢兢业业的。但一不小心就被资本巨头看中了，亿级美金砸入，该公司随即耗资12亿美金并购竞争对手HomeGrocer。将自己的模式强加给合并后的公司，并购后技术、物流、管理流程频频冲突。一级市场还没拿下时，便向新的市场进军，而每个城市的运营成本超过 5000万美元。Webvan 当时制定的扩张计划多达 26 个城市。此外，该公司还签了10亿美金的合同用于几家中心仓库建设。有时该公司的配送车有时必须跑上几百公里就为给几个小情侣送盒安全套…而该公司的空降CEO也称：他要在短时间内将公司做大做快，在一个“赢者通吃”的游戏中成为胜者。2001年该公司的CEO只做了很短时间就去申请破产保护。所以咱创业稳扎稳打点好，

12.太高调 俗话说枪打出头鸟，你做事如果太高调的话，会很容易引起巨头的注意，低调点反而会悄悄的保护自己。像YY，博雅互动，汽车之家都是在上市公布财报时外界才突然发现这类公司已经闷头发大财好多年了。而有些公司刚出道就向外界大喊：我们要让全世界都知道我们很低调…结果永久的低调了…举几个例子，许朝军刚开始创业时，立刻获得资本青睐，踌躇满志，因为他要打造极具前景的轻博客：点点网。接连各种讲话各种大会各种为自己站台，谁知第二天一瞧，新浪啊之类的立马上线了轻博客。军哥傻眼了，面壁半年，出来第一句话就是：咱做人要低调…所以说，一开始创业咱低调些，等时机成熟了再挑战BOSS啊，或者一直低调着闷头发大财也行啊，咱创业不就是为了赚钱嘛(别跟我谈理想，戒了……)

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Y Combinator联合创始人保罗·格雷厄姆是一个计算机博士，一个程序员，一个风险投资家。但是，在许多人眼里，他其实还是一个思想家。8年来，一直执掌着如今已经成为企业孵化器行业翘楚的YC，堪称硅谷创业风险的一根避雷针。

The Information最近对格雷厄姆先生进行了采访，谈论的话题很广泛，其中包括“批量生产”创业公司，格雷厄姆先生关于创始人口音的争议性言论，他的妻子兼YC秘密武器杰西卡·利文斯顿(Jessica Livingston)，以及YC得意门生Airbnb一些鲜为人知的故事。

在采访中，保罗·格雷厄姆指出，YC最大的创新在于，向创业公司提供同步投资，而不是异步投资;一次投资一批，而不是一次一家。对于女性的创业者，他认为，作为创业公司创始人，女性天生无法达到我们期望的那种水平，但是创业公司的性质正在发生变化。女性创业者打造的创业公司的性质是不同的，要创办一家创业公司，不必像20年前那样必须是一名铁杆黑客。如今应该更多地去鼓励女性去创业。

对于创业失败，格雷厄姆认为最大原因是创业公司没有制造出人们想要的东西，没有活力则是另一个重要的原因。

以下是访谈的文字摘录：

当你在8年前创办YC时，面试创业公司跟如今相比，情况是怎样的?

跟现在非常像，只不过时间更长。那时的面试时间长得惊人，可能需要45分钟，现在回想起来真是疯狂。现在，我们会花20分钟对他们进行面试，然后在剩下的25分钟里掰手指打发时间。

YC有三个面试渠道，各个渠道间协调得非常好。我们会考察所有的数据、每个渠道接受了多少创业团队，以及每个渠道所接受创业团队的最终成绩。

你做得怎样?

我们太肯通融了，但这并不是我所担心的错误。比之接受一支表现糟糕的创业团队，我更加担心错过一支表现优异的团队。一支创业团队的表现如果足够优异，其带来的收益将能够弥补数百支无所作为的团队所造成的损失。

要是拒绝了一支优秀的团队，那就太糟糕了。然而，要是接受了一支表现糟糕的团队，那只不过是有点烦人。我知道，别人对我们是通过那些可怕程度低得多的错误——即接受表现糟糕的团队——进行衡量的。

我还认为，我们没有把婴儿跟洗澡水一齐倒掉。我担心其他的面试渠道更加严格，我担心他们错过了一些东西。在很多年里，我们都不会知道。但当我们错过了某家公司，我们最终会发现的。

有没有这样一家公司，你们没有接受但它最终成为一家大获成功的著名公司?

一直都有，我们列了一份名单。我们面试渠道中肯定有这种被我们拒绝和怠慢的人，我不能说是哪些团队向YC提出了申请，我们的面试渠道肯定错过了一些人。

对于我们基于什么理由拒绝创业团队，我们没有记录下足够多的笔记。我们对面试以及之后的讨论进行了录像，我得回去看看录像，看看我们当时说了些什么。我担心，我们可能已经丢失了一些录像带。

YC有不少模仿者，这对我们来说很方便。模仿者的作用就像是罩布：如果我们从桌子上掉落什么东西，它并不会凭空消失。它获得了其他企业孵化器的投资，并因此吸引到众人的目光。然后，我们就会对情况有所了解，我们就是这样知道的。并非所有我们拒绝的团队都能得到YC模仿者的投资，但大部分能得到。

YC是如何起步的?你是在什么时候知道这种模式有效的?

从一开始，当时的情况真的是：“哦，我真的应该做一些天使投资，让我们进入天使投资领域吧。”

然后，当然啦，一旦我开始考虑这件事，我就开始想：“哦，你能怎样彻底改造天使投资呢?”我有很多想法，我在最初几周就意识到这可能大有前途，我们对此感到非常兴奋。

YC的最大创新之处是什么?

最大的创新在于，向创业公司提供同步投资，而不是异步投资;一次投资一批，而不是一次一家。

以前从来没有人这样做过。这种模式对双方都能起到更好的效果，这对我们来说更具有可扩展性，他们在同一时间都做着同样的事情。我可以走到他们面前，一次就跟50支创业团队进行交流，而不必跟50支团队做50次内容相同的交流，而且经常忘掉自己要说什么，对不对?

然而，这种模式对他们来说也更好。它具有跟批量生产一样的优点。通过批量生产，你能够以更低的成本生产东西，但产品同时拥有更高的质量，不像是手工生产。他们有同事和其他人来鼓励自己、向其征求想法、与其展开竞争以及交流关于投资者的信息。这对他们很好，而对我们也很好。

创业公司失败的最大原因是什么?

这个领域不断地会有起起伏伏。我从来不知道答案是什么，我的所有结论都只是暂时性的。我从来不说：“这些家伙将会大获成功。”我只会说：“这些家伙到目前为止做得很好。”因为过一段时间，我们就能看到创业公司爆发一些冲突，不只是公司创始人之间的纠纷，还有各种各样的冲突。创业公司充满了不确定性。

也许导致失败的最大原因是创业公司没有制造出人们想要的东西。之所以会这样，最大的原因就在于他们没有给予用户足够的重视。例如，他们头脑中对自己想要打造什么产品有了一些理论。他们没有走出去跟用户进行交谈，并问：“你们想要什么?”他们只是把这件东西制造出来，最终却证明不是用户想要的。这种事情一次又一次地发生。

另一个原因可能是，他们没有足够的活力。你需要具有足够活力的地方，包括你要走出去，让用户真正开心。他们只做了半吊子的工作。也许他们前进的方向是正确的，但他们只走了一半的路。用户们看着产品，说：“啊，还不错。”一百万人都这样的话，你就死定了。

你喜欢公司创始人甚于公司理念的创业公司案例是哪个?

Airbnb就是这样一个经典案例，我们是因为人而不是理念对其公司进行投资的，因为我们其实不喜欢那个理念，我们喜欢这家公司的创始人。

现在，Airbnb已经成为众人皆知的品牌之一。就像是苹果(Apple)，人们甚至不再把它解读为“Airbed”和“Breakfast”(意为空中食宿)了，人们甚至不知道第一个“b”是和“Air”连在一起的，Airbnb其实是“Airb和b”，是吧?

人们称呼它“Airbnb”的时候就好像这是一家航空公司，当我们面试这家公司的时候，杰西卡说：“我们必须给这些家伙投资。”

他们非常有活力和想象力，这尤其体现在他们对我们讲述的那个故事上——他们通过销售奥巴马和麦凯恩品牌的早餐麦片为自己提供资金支持的经历。

就像那些耳熟能详的故事一样，他们的钱花完了，公司也停转了，他们将不得不放弃。当时的情况是，他们背负了巨额的信用卡债务，而他们生存下来的办法是，售卖了价值3万美元的奥巴马和麦凯恩品牌早餐麦片，他们是公司三位创始人和设计师当中的两位。他们设计了那么美妙而酷炫的盒子，就是奥巴马(Obama Os)以及麦凯恩船长(Captain McCains)品牌麦片的包装盒。你可以在网上查查看，你能够找到那些盒子。

做出这些事情，这表明他们拥有强大的活力和想象力。你即将倒闭了，你怎么办?大多数人会绝望和放弃。

继续前进，而且是以这样一种富有想象力的方式继续前进，这种组合正是让创业公司创始人获得成功的素质。我们当时想：“这些家伙棒极了，也许他们会有其他一些想法，或者这个想法最终的结果不会像我们想象得那么糟糕，但不管怎样，我们必须资助这些家伙，你怎么能把Airbnb排除在这批投资的公司之外呢?”

YC孵化的创业公司在刚起步时需要多少资金?

你会希望得到足够多的钱，如果公司有两位创始人的话，也许是足够他们维持一年时间的钱。如果公司表现不错，他们会在此基础上融到更多的资金，所以谁在乎呢?这对投资者来说是一笔划算的买卖。

你在乎钱给得太多是在创业公司表现欠佳的情况下。你有的钱越多，对我们来说花费的时间就越多。至于问题，就像分手，你可以想象一下两种不同类型分手的区别，一种是双方都没有任何资产，另一种是其中一方拥有数百万美元。

当一方拥有很多钱或双方都有很多钱的时候，让分手过程旷日持久就存在多得多的动机。这就是曾经发生过的事情，我们从经验中发现，棘手的分手情况比比皆是，归根结底往往都是因为钱。

我们想，如果我们减少金钱的数量，我们也许能够削弱推动这些坏事发生的力量，同时仍然向创业团队提供足够多的钱，让他们不至于完蛋——如果他们在演示日(Demo Day)无法融到资金的话。我认为这种做法很好，我现在认为这种做法很酷。你永远无法确定，但我认为我们目前做对了(YC与其合作投资者会向每家创业公司投资9.4万至10万美元的资金)。

YC是否歧视女性创始人?

我几乎可以肯定，我们没有歧视女性创始人。因为通过检视那些YC错过的团队，(如果有这种情况的话)我将会知道。你可以说，我们应该做得更多，我们应该鼓励女性去创业。

我认为，这个问题是这样的，至少对科技公司来说，那些真正优秀的科技公司创始人都对技术拥有非常浓厚的兴趣。事实上，我听说创业团队表示，他们不喜欢招聘那些在攻读计算机科学专业后才开始编程的人。

如果有人真的非常擅长编程，那他们应该自己就会发现这一点。然后，如果你去翻看成功创始人的履历，你会发现几乎无一例外，他们从13岁的时候就开始了自己的黑客生涯。这意味着，问题在于我们要往前追溯十年。如果我们真想解决这个问题，我们所要做的并不是鼓励女性现在开始创业。

因为现在已经太晚了。我们应该做的是，想办法改变中学系统的计算机课程设置或类似的东西。上帝才知道如何才能让一个13岁的女生对计算机感兴趣，我得停下来想想才行。

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如何找到合伙人

不知道大家有没有看过《YC创业营》，YC是美国最好的孵化器，他们投资首先是看团队。如果你是CEO你应该具备以下4个特征：同窗，无根，无知无畏，热情。这4个方面我一一解释下：

同窗：如果你打算创业，你应该是有同窗，可以是同学，同事，同伴合伙人，从中可以看到你的人品，这是投资人对创业团队的一个评估。

无根：为了创业，你可以很任性的你由现城市搬迁到另外一个城市，由此你可以看创业决心大还是不大。

无畏：不管你多有经验，你应该有无知者无畏的精神。

激情：任何时候都是有激情的，激情的背后是hunger，热情，有可能是对金钱的，也有可能是对做成一件事情抱有饥饿感。

以上四点是评估创始人的心态有没有准备好，这是创业的核心步骤。

第二步是怎样找到合伙人。

首先你应该具备创业精神，而不是打工的心态，这是创业心态。合伙人与你在能力上，知识结构，性格上是互补的，一个产品一个技术，可能是这样一个搭档。一定是志同道合，创业方向一定是你们两个人都想干的事。团队中的技术，运营，产品，必须是互补。

假设你今天要去做一个O2O机会，有线上和线下的，团队其中一人必须是懂传统行业规则或者是资深人士、有资源及熟悉游戏规则+很懂互联网行业的人，至于谁做领导无所谓，看领导力。

所以，第一个你要确定你是个创业的人，第二你找合伙人的标准是什么，第三点就是落地：比如如果是O2O，你应该搭什么样的团队。

确认商业模式

中国和美国不一样，在美国YC的孵化全是移动互联网应用，最终结局是被并购;而中国市场环境不一样，有三大中国机会：

第一：中国的人口红利消费需要升级，在金融，房地产，教育，生活服务，医疗，招聘，物流等9大领域都有万万亿的生意需要升级的。O2O的本质就是让线下闲置，浪费的资源更有效的利用起来，打破信息屏障,通过互联网把一切变的更有效率起来。

第二：B2B产业升级。中国是制造大国，这个是中国第二大的创业机会，“Made in China”，中国最发达的就是制造业，经过了多年发展。前10年都是以资讯为平台，例如阿里巴巴，环球资源，通过信息聚焦，通过收年费来走，而这一拨经 过这十多年的信用发展和支付的发展，最终形成了交易的闭环。具体B2B有哪些产业呢，就有建材，机械业，元器件等。

第三：移动互联。这就是第三大机会，大数据，可穿戴设备，包括结合各大产业的如教育医疗等。12年中国进入全民移动。

我们曾问过雷军，10亿、100亿美金的入口级公司公司怎么能成呢?如打车，拼车，租车，新车，二手车等等一系列业态，你就需要做个入口级的公司。 那么如何做入口级公司呢，以打车为例，因为每天必须使用，使用最频繁，粘合度最高，发展急速，而消费频次低单价高的最终可能被收购。能与打车pk的就是拼 车，如代驾，因为不可能天天都喝醉吧!租车不可能每天租，这就是入口级的区别。

从入口级做到百亿美金的公司，滴滴在做了，专车比如易到，拼车比如哈哈或爱拼车。未来就是两种结构，要么你牛逼，我并购你，要么你很差，我自己上个平台打死你。

当大家在想商业模式的时候，我建议大家画个鱼骨头，把这个行业的生态链条搞清楚，确定自己的机会在哪里。这个是我对商业模式的看法。

总结来说，在确定商业模式的部分我讲了两点，一是中国机会，二是怎么做个十亿美金公司百亿美金公司，在创业早期要想好生态模式，要准。因为这一轮仍然会有很多泡沫，很多人都会死在这一轮。

确定股权结构及每个人分工

股权结构本质是代表你的话语权，这个问题非常核心，弄不好就容易半路被踢出局。

首先，说说天使轮公司的基本结构。种子基金300万人民币以内，股份稀释15%-20%左右。

其次，天使轮公司angle占20%，投资标准在100万美金左右，数据少没关系，主要是要印证这个模式能否跑的通。根据体量、创始人及2C或2B 的模式，融到的金额也不一样。我们刚帮东方机械网融了天使500万美金。这是一家2B的公司。此外，公司到了a轮，通常需要拿出10%，留给员工股份分 配。

最后说说股权结构不合理的失败案例。

第一个案例是，有一家传统假装企业想跟阿里人合作。来找我的时候，他们半年线上有上亿的交易，融资时投资人打算给500万美金，但是看股权结构，发 现互联网出身的人股权代持为15%，而且并没有写在股权协议书上也没有在工商做股权占比。然后传统老板就可以把这个互联网出身的人踢掉了，但是投资人认为 这个股权结构特别不合理，需要调整过来。

不过传统企业老板当然不愿意给互联网这个人股份，整个融资项目也就pass，这个就是跟传统行业老板合作一定要注意的地方，最好的方式就是给个天使就好了。

另一个案例是，有个天使投资人占了51%的股份，然后后面就融进不来资了，所以谁干活谁占股权多，这个问题在线下也可以延展出很多话题。

产品打磨环节(研发你的产品，并做好产品的迭代)

产品打磨环节可以分为下面几个部分：

产品心态：你需要迅速出一款可能让自己觉得非常不满意的产品，并不断修正及迭代它，初期不一定要漂亮，但是要不断去做修正及其验证，解决用户的痛点。

产品迭代：打磨期，通常一周为一个里程碑，一周一迭代

产品能不能外包?创业公司，做为CEO，产品一定不能外包。产品就是你的商业模式，必须去市场听客户的需求，回到商业的本质，解决用户的痛点。前端(产品，需求，点子)-中端(UI/UE)-后端(用户运营)。所以产品设计环节是不可以外包的。

如果有了成型的产品就需要找技术来实现，产品的逻辑必须自己画。接下来如果你有技术合伙人，就可以去做了，但如果没有技术合伙人分2步走：找靠谱团队先实现你的初步计划，并在这个短时期内找到自己的技术合伙人。这个风险就在于找到技术合伙人之后得重新再来一次。

总结来说，产品打磨环节，3个东西很重要，1是产品的迭代的心态，三个月内做出一款骄傲的产品，2是做产品过程中，产品不可外包，技术可外包，找到技术合伙人要尽快接过来，最后3是运营需要跑通数据的。

怎么找钱

找投资，当然不是满大街都可以找到钱，钱与钱之间差别也很大，我是怎么选择投资人的呢?

选投资人的3个标准：

1):懂你这个行业，发自内心感兴趣。

2):投资人跟相亲一样，要找到喜欢你风格的人，就跟徐兴支持刘强东一样，企业总有高高低低的时候，在你困难的时候不放弃你，在你风光的时候继续支持你。找投资就是找个财务parter。

3):如果是基金公司的话，你的投资人得是能做决定的人。

拿合适的钱：

1)天使轮无所谓是人民币基金还是美元基金，给钱干活就行，A轮之后就要看你的商业模式以后是在美国、香港，还是内地运行的概率高——为了避免后期的翻盘，要挑选人民币或是美元基金。

2)见投资人要做的准备工作：做商业计划书，哪些是核心的点，见投资人有哪些注意事项，这些我们会在线下继续讨论。简单说有一点是很重要的，多见见投资人。滴滴打车的CEO见了170多次投资人，多见见有价值的投资人是有好处的，能够引领你对你商业模式的深入思考。

?快问快答

问：创业初期招来的技术员需要给股份嘛? 10%分给技术员吗?

答：给合伙人干股，等到A轮有估值了再给员工期权

问：商业计划书的核心有哪些?

答：核心是：“我们是什么团队”，“我们在做一个什么伟大的事情”，“切入口是怎样的”，“我们是靠谱的，相信我们”，“我们需要钱打破这个入口”，做到第一步。

问：怎样选择技术外包团队?

答：能跟创业团队每天混在一起干活比较重要，以及是否有实力帮你做出你想要的东西。

问:创业团队的每个人是否都有必要出钱?

答：必须要出钱，这个是保证一个心态的问题。

问：如何可以找到一个合适一起创业的人?

答：如果连志同道合的人都找不到，就干脆不要创业了。

问：请问大象君，作为资方代表，你们投资时最看重创业者啥素质?团队?产品?

答：我们只做天使到A轮的投资，大方向、切入点、人三个方面是我比较关注的点。希望：

1.大方向对头、有想象力，别一个小生意就来了

2、要有很巧妙的切入点，大路货、拼钱拼资源的我兴趣也不大

3、最好你本人有一定的履历，有CEO潜质

4、项目什么阶段不重要。

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近日，人人网大学生用户研究中心发起了一项2015年大学生创业态度调查，共有3872名90后大学生参与了此次调查，其中男生2138人，女生1734人。

六成90后想创业 但休学创业不足一成

调查显示，56.3%的90后表示愿意在大学上学期间进行创业尝试，而没有任何创业意愿的90后则占比为43.7%。

去年底，教育部下发《关于做好2015年全国普通高等学校毕业生就业创业工作的通知》，各高校要面向全体大学生，开发开设创新创业教育专门课程，并纳入学分管理;高校要建立弹性学制，允许在校学生休学创业。

虽然90后们看似对创业跃跃欲试，教育部也提出了更优厚的条件。不过，大学生对休学创业似乎还并没有特别高的兴趣。92.8%的90后称不会休学创业，愿意休学创业的90后仅占7.2%。

过半90后创业为致富 4成称喜欢创新

国内的创业风潮，一定程度上是受到众多创业造富故事的影响，90后这个在外界看来特立独行的一群人也未能免俗，大部分创业的直接动因是致富。

调查显示，50.3%的90后大学生创业动机是希望发家致富;41.8%的90后称创业是因为自己喜欢创新、尝试新东西和新事物;6.7%的90后称创业是为积累实践经验，即使创业失败，也是一种难得的经历;另有1.2%的大学生表示会因为创业很时髦、追着风潮去尝试创业。

值得注意的是，目前90后创业成功率普遍不高。来自电子科大中山学院的调查数据显示，六年来入驻大学生创业孵化基地的160个创业团队，其中只有62 家企业目前仍在运营，其余的近百个创业项目都已“夭折”。据了解，创业失败的原因大多是因为团队领军人物缺乏创新能力、太过木讷。

人人网大学生用户研究中心负责人对此表示，90后创业不应跟风，也不应只看到创业造福的光环，而忽视创业者背后的各种艰苦努力和韧劲。创业者应该多动脑筋，既然是创业，就应该尽可能地多想多动、活学活用，不能随机应变的创业者往往会走向死胡同。

高校要聘请创业成功者、企业家、投资人、专家学者等担任兼职导师，对创新创业学生进行一对一指导，高校还要开辟专门场地，用于学生创新创业实践活动。

科技互联网创业最吸引90后 长假学生创业热情高

对于大学生最倾向创业的领域，35.7%的90后希望是在科技&互联网领域;30.1%的大学生倾向在餐饮行业创业;10.2%的大学生对教育培训领域有创业倾向;8.9%的人选择服装行业;6.5%的90后对环保器材、环境评价方面情有独钟;5.1%的90后希望从事美容行业创业;另有3.5%的人会通过售卖小商品创业。

大学生把目光瞄向创业市场的同时，也大都会兼顾学业。于是长假期间成为90后大学生创业的黄金期，在此期间由于学生都放假离校，所以围绕互联网和移动互联网展开的线上创业十分受青睐。调查显示，90后大学生称会在史上最长寒假里尝试自主创业，其中开网店、经营自媒体或公众号，成为不错的选择。一些90后还会三五人组成小团队去运作一个大号，吸引很多兴趣粉丝后，再进行商品融入广告等商业化尝试。

90后续创业资金来源渠道多 大都小本经营

90后创业者的创业资金渠道比较多，并且构成并不会很单一。其中父母给的占比58.1%;自己积蓄的占比56.3%，获得天使投资的比例为21.3%;银行贷款的比例为9.5%。

在创业启动资金的金额方面，50.7%的90后创业者的启动资金为1-5万元;21.4%的大学生创业启动资金为1万元以内;14.2%的90后启动资金为5-10万;10-50万的启动资金为8.1%;拥有50万以上创业启动资金的90后占比仅为5.6%。

90后对创业资金的花费上，采购物资和进货以64.2%的比例占据大头，市场宣传则以21.5%的比例位列支出第二位，此外人力成本占到14.3%。

投入成本较低的网店，成为大学生创业的首选。来自沈阳的大学生陈力称，沈阳目前对大学生网店推出了优惠政策，对在电子商务网络平台开办“网店”的高校毕业生，取得营业执照，可每人申请不超过8万元的小额担保贷款。不过，这些贷款优惠是针对高校毕业生的，在校期间大学生创业的担保贷款优惠还有待进一步建立。

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成功的创业者总是喜欢到处分享经验，创业失败的人却躲得远远的不敢让人知道，久而久之容易让大家犯了“幸存者偏差”，可实际上失败的公司多如过江之鲫！就像电影《死神来了》，一直都在逃离死神的追随。关于初始，我们是懵懂的；关于过程，我们是关心的；关于结果，恰恰是我们所最为顾虑的。

本来创业是一个很简单的选择题，很容易选出正确的答案，但后来发现真的很多人会选择错，才知道原来大部分人连创业的基本观念都没有，也就是说不懂江湖没有经验只有一腔热血，血仍未冷但事已败。

其中很大原因，是不知道自己“在”做什么、不知道自己“该”做什么、不知道什么是最“重要的” ，接着一次又一次的选择“错误”。俗话说10个创业有9个失败，真的去探究原因，很多其实一开始就是被死神盯上，因为基本的创业概念都没有、不知道自己在做什么，只是做自己“想”做和“会”做的事情。所以说，创业是一种突破和学习，抓紧重要的事，其实逃离死神的机率会大很多。

创业想要成功，就是要不停的找到答案，让“不知道”变成“知道”，当你知道的越多，就能有更多正确的选择，创业要成功也会变得很容易。本篇的内容就从创业初期会遇到的“危险”说起。

一、为什么要创业？创业是条九死一生的荆棘路

创业这东西，经验都是血和汗积累出来的，没经历过，听别人说出来不是大打折扣而是几乎无效。在定位创业方向之前，最最重要的是看自己是否适合创业，不要盲目创业，请务必先思考一下——你为什么要创业？短期目标？中期目标？不论是什么原因创业、目标是什么，一定要写出来，而且要非常精确，像打算在3个月内完成产品、或要在半年内达到每月30万元的营收；不要只用想的，因为用想的很模糊，当你“写”下了目标，你的生活重心、思考方式、花钱的方式等等，都会绕着这个目标打转；这就像很多人总是说“我想要很有钱”，但一直没有富有起来，因为只有想并没有做，而且也没有一个精确的目标，于是几十年来也都只在想的阶段。

并非所有人都适合创业。比如有不少独立设计师选择创业，由于这个创业群体几乎都是从创作者本身出发，常常最初创业的人数就只有创作者，而在创业必备的技能上必定会有不足的地方。另一方面，这个群体创业会有着重要的核心价值，通常会与“人”的关怀、生活、感受、思维等等的传达有关。虽然他们都明白如何能够赚大钱，但却对自我的核心价值有很任性的坚持，这也是能够维持与别人与众不同的原因，却也比一般创业更艰难，必须真正对创作抱有热情与喜爱和对创业艰难的认知与坚持才能生存下去。正因为此，这条路上的成功者往往寥寥无几。

二、行业的水有多深？不要等到黯然退场时连行业的黑话都还没学会

通常创业的起点来自对行业的理解，大多数公司都喜欢制造复杂性，乃至于整个行业面貌也在变得越来越复杂。

比如说互联网，虽然可以称为一个行业，但它事实上是一个非常复杂的行业。之下是科技，而之上则搭载了媒体、渠道、娱乐、服务等种种行业的数字化、去中间化。因此，它继承了科技对于精准的严格要求、媒体的快速变化、渠道的最后一公里战争、娱乐的大好大坏，以及服务的会员经营等诸多特性，再加上互联网独有大数据的取得、分析与应用，以及20年的发展历程，让全部知识经验被迫不断被融合、重新发明、重新使用，渐渐造就了今天这个超级错综复杂的结构。

面对越来越复杂的行业环境，你需要大量与市场真实参与者交流，与消费者、渠道、平台、合作伙伴、供应链厂商这些市场的参与者聊天，从他们的口中获得真实的情报。你必须要广泛的吸收，才能逐渐得到整个市场的样貌。不过市场终究是一个庞大、复杂，而又不断变动的体系，你永远无法百分之百掌握它。但到了一定的程度，你就可以对它做出相当准确的假设，再用实际的产品去验证这些假设。

如果没有实际在这个行业里待过，要从零开始创业，在创业的过程中想办法全面取得这些前缘的产业知识，并且能够化为实际策略与操作方法，事实上是非常困难，取得成本也是非常高的(常常需要在错误中学习)。而相反的，去一家已经有些成绩、规模又不会太大的公司上班，反而是取得这些关键行业知识比较低成本的方式。

三、创业方向越大越好吗？Thinking inside the box！

如果有了经验，正式干活之前，还需要想清楚，你的创业的方向是否清晰？经营模式重要吗？当然重要！创业后发现最困难的事中按比例排名分别是：创业后才发现经营方向或投入产业错误、财务周转不灵、找不到客户、与合伙人意见不合、无创新产品和企业无知名度等。方向选错了，亡羊补牢为之晚已！

一个好的创意往往象征着一个好的创业方向。那么好的创意究竟是怎样的？如果有很多想法在脑中徘徊，那就选择出现频率最高的那个。好的创意初始阶段切入点要尽可能的小，想法能用一句简单的话解释清楚，并且从受众的需求出发，无论你选择哪个方向启航，顺流而上才能真正到达终点的盛宴。我们熟知的伟大画家梵高一直都是在“盒内思考”(thinking inside the box)，这和大家常说的跳出框框思考(thinkingoutside the box)恰恰相反，梵高喜欢直接运用手边可以找到的素材以及每天所见的平凡的主题。“心不要太大”，这是再简单不过的观念，但多数人却不愿意听进去。

随着一个产业的发展，为了满足越来越多需求，产品或者服务总是在不断变复杂。于是，更专精的产品或服务逐步出现或是诞生新的产品形态。总体而言，大趋势一直都是在拆分。比如说，最早互联网几乎约等于Yahoo。然后Google接管了Yahoo的搜索功能，然后Google上找人的功能又被facebook拆分，而facebook“分享照片”功能又被更专业的Instagram拆分；而通过搜索引擎找餐厅的人，后来会上点评；想找专业知识的人，现在可能去知乎。再到O2O的出现，打车APP拆分了出租车的调配、管理功能，饿了么拆分了餐厅接订单以及送餐的功能……

创业者最好的方式是什么？如果是强调性能，那么就超过一般市面产品的10倍，否则干脆就做出别人没有的。比如说，把现有的渠道、平台、科技做组合，用全新的方式销售一个再普通不过的产品；又或者把一些现有的科技整合在一个平凡不过的产品上，让产品脱离原本的定位，让大厂觉得做了没意思，小厂没有技术做这一块。这才是创业者生存空间的所在，也是《从0到1》的精随。不要去想“竞争”、“破坏式创新”，只要努力找到自己的利基点，才有机会比走老路的人更快。

四、创意被抄袭怎么办？挡不住的抄袭，阻不断的创意

很多年轻人头脑中充满创意，但经常发现自己的创意被其他公司抄袭而感到愤怒。老实说，如果很容易模仿，也就不是什么厉害的技术或技巧；厉害的创业者，甚至可以把他的经营门道公之于众，却没人可以真的学得来。换句话，真正保护创意的是创业者自己的创意能力。当你的创意被学走，你还可以想其他的创意，还可以靠其他的创意来执行或保护原本的创意。而抄袭、借用、融会贯通等都被重重限制，不太可能一次又一次。创意确是关键的起头，但绝对不可能马上就走到结尾，中间一定还有其他选择和挑战。因此，藏住最最关键的那一点就好，其他的想法都可以放开心胸跟朋友讨论，因为大家的专业领域不同、观点不同，跟别人多聊一点，就可能会挖掘出更多好的建议，或是完全颠覆自己的想法。

对于初创公司，何来门槛之有？我们不应该想办法去建立什么东西让其他人无法抄，因为抄是“挡不住”的。唯一的办法是创造更多东西让对方去抄，如何让创意源源不断，唯有靠不断的学习。

五、如何找对合伙人？要如虎添翼，不要画蛇添足

确定创业方向之后，选择合伙人和员工是最最重要的事情。除了不停地学习，创始人还需要心胸、魄力，同时找到真正能屈能伸的高手，无论是合伙人还是一号员工，才能助一臂之力。作为初创公司的老板，应该自己将公司带到一个规模，再寻求转化或转型，人生不见得都可以抢到好牌，能够把别人不要的牌，组合到自己的牌阵，却能玩出一手好牌的人才是有智慧的人，与合伙人建立信任感真的是一件不容易的事，那是靠许多情感的堆叠与时间的累积，只有和格局大的人有共识，才真正说明你有格局。

我的一位企业家朋友遇见一位高手，谈了一年直到理念契合，对方出力也愿意出资金建构自己的梦想，后来合作事业越做越有起色，可谓双赢。成功的主要原因是这位高手愿意冒险，全心投入完成自己梦想，而这位老板也愿意让利及给舞台，但这是可遇不可求之事。小公司最好还是自己培养人才，真的来不及要挖高手，心里要有准备，能识人、给舞台、给利润，或许可以像刘备得诸葛亮一样如虎添翼。

很多创业团队喜欢到大公司里面挖高手，但是大公司的“高手”最容易犯的就是眼高手低，执行力不够，因为没有足够的团队与资源，因此挥洒空间打折扣。要不然就是犯了大头病，难以脱掉大企业的光环，身段摆得太高，难以合作，我称之为类高手。类高手一来一去，小公司的组织与文化恐怕禁不起变动。看到太多的公司在创业过程找了类高手以至于损失惨重。所以千万不要“高手”没找到，毁在了“类高手”的手上。

六、口袋里的钱够过冬吗？花别人的钱容易上瘾

接下来，需要考虑的是——资金足够吗？针对不同的创业方向，需要的资金也是不同的。但通常情况下，建议准备最少半年到一年的资金，因为基本上半年就可以知道能不能成功；如果资金不足，明明就快要成功了，但资金却撑不到那个时候而失败，是很可惜的。而且，除了开创事业的资金外，别忘了生活资金，要计算到自己平日的生活、家庭开销，这部份关系着你未来面对事业以外的压力。

通常越是疯狂的创业者，往往越是穷光蛋，往往会到处找钱。对于创业公司而言，资本是一个鸡生蛋，蛋生鸡的问题，除非公司都是用创业者自己的钱，否则向投资人要钱，没有超强的团队、爆发的市场、明日之星的产品，要钱也不容易；可是没有投资来的钱，要如何去找到超强团队，爆发市场的扩展，开发明日之星的产品呢？也许有的人的确有办法在这种奇怪的鸡生蛋蛋生鸡逻辑里，找到一条生存并且成功的方法。但更稳妥的办法是用最少的资源，做出第一个产品，放到市场上去测试，如果获得了一个初步的成功，再去做增资。以小搏大，打一场大胜战，才会有知名度一直正向循环，才可以建立一个真正可以长久的企业。

对创业者最好的例子就是制造出投资人比你还急的状况，让投资人来找你。越早和投资人接触越好，但是除了朋友亲人以外，大部分都会观望，没人会真正出手，但如果让他们闻到血味，情势马上会变的不一样。创业者靠技术做出产品赚钱，投资人靠精准眼光和投资经验来赚钱，所以某种角度来看，投资人也是在创业，比你更需要表现，所以请试图去满足他们的需求，变成你事业成功的伙伴。

创业起步的资金，如果可行的话，真得可以试着选择独资或除了父母亲友的钱，不要任何外部资金帮忙。做出有成绩的产品才是王道，连BP也不用写，也不会被一些所谓早期投资人占尽便宜而不自知。对首次创业者来说，你的经验越是缺乏，越不应该着急拿外来的资金。花别人的钱很痛快，但也是牵制你创业目标的羁绊，原因在于：当你向外人请求资金融资时，你也得听命于他们。而且，花别人的钱会上瘾。天底下没有比花别人的钱更容易的了。一旦花光你就会再向投资人要钱。每要一次，他们就从公司再多拿走一些，直到你发现你面临两个选择：听从安排、一拍两散。

七、如何找对投资人？投资人能给你的不仅仅是资金

当你的方向被初步验证正确之后，你将会遇到一个不可或缺的角色，那就是投资人。作为投资人，尤其是风险投资人，出于金融获益的角度，必然会尽力帮助他的投资对象。无论任何方面：人脉、人力资源、公关关系、资本、消费者——只要我能提供，你就能拥有。

投资人到底是个什么角色？风险投资人做的是帮助创业者搭建成熟的思路框架；如果是年轻的创业者，尽可能从优秀的创业者进化成为优秀的公司管理者。在创业者当局者迷的时候，因为投资人的触角很广，很有可能比创业者更早能感受到世界的改变，能够直接提醒CEO他所忽略的趋势和真相。在高层次的指导方面，往往有赖于机构的合伙人。另外一件很有意义的事情是帮助找到合作伙伴，无论在内部或是外部。投资人每天的工作就是接触创业者，于是接触高级人才的机会也比较多，比较容易有机会牵线。

你选对了投资人么？投资人既要为出资方负责也要为创业团队负责，缺一不可，但在两者的衡量之中依然有不同的风格。有的投资人出入简朴，喜欢陪你讨论商业模式、策略，热衷于在产品方面给出建议，熟悉市场，甚至曾经自己创业过，理解过程的艰辛。这种投资人往往是对创业者更有价值的投资人，甚至会从你的角度出发探讨如何选择最适合的投资人。相反，有很多“能赚钱”的投资人，有着投行、咨询等背景，身着名牌，喜好养生，擅长炒股，往往热衷于和你探讨财务模型，总强调他在投资圈关系良好，认识哪些有钱人，并且一直在说服你拿他的钱。这一类型的投资人，往往也是最早敦促你赶快获利的人，以及从不雪中送炭的人。最糟糕的情形是：有的投资人尽管在被投资公司中占小股，但发号施令，天天骚扰，董事会上从不配合，让你日日胸闷。就因为他最早找到你，就因为他不断引诱你，结果最终把公司搞成四不像，甚至一拍两散。

很多时候投资人没有选择投资并不代表公司不好。投资机构的资源是有限的，而投资案却很多，当好案子都集中在同一个时点时，就只能做取舍了。就像很多人觉得自己能力很好，面试时的表现也很不错，最后却没被录取，自己怎么想都想不出原因为何，其实自己的表现也真的没有不好，只是没有比人好或者招聘方有自己的评判标准而已。

理想是美好的，现实是骨感的。对于创业者而言，仍然需要牢记天使投资人不是“慈善家”、没有成功的铁律、投资行业也有泡沫的真相，最终的决定还是自己亲力亲为。

八、如何创造你的口碑？这是一场长跑

要想先声夺人，创造口碑同样箭在弦上。有的创业者在创业之前口碑极佳，这大大提高了抗风险的能力。但对于默默无闻的团队而言，等到公司稍微稳定以后，即使过去没有“累积口碑”也要努力“创造口碑”，每个月都想一些新的创意来宣传产品，分享经验，最不济想办法跻身娱乐新闻也可以，等到和发行渠道聊天的时候，“靠！原来上次那新闻就是你们搞的……”瞬间就打入心坎拉近话题。但曝光、出名或许是一个选项，但不是最棒的选项，信息爆炸的时代，个体今天再怎么出名，明天就会被遗忘。更需要持续打造的是在所有行业接触中建立个人和产品的口碑。总之，不只是做好眼前的任务，也要同时思考如何“创造”更多公司和产品的形象，口碑自然就累积了。

如果运气不好，当前没有获得投资，过个一、两年还是可以卷土重来，因为这时经营可能更上轨道、市场可能更趋成熟，此时融资竞争对手少，胜算就更大。但再次向同一机构融资时要特别注意，有时候投资者会把上次的BP拿出来与现在新的BP做比较，除了看看过去的预估是否能达成外，也同时比较公司的经营策略是否维持一致。一个经得起时间考验的BP最能够获得创投的信任。即便当前的创业失败，如果创始人的口碑非常好，连续创业者也更为容易获得投资。

在企业的经营过程中，很难预估何时会需要资金，能维持一贯的经营并持续创造良好口碑，在未来需要募资时，就能发挥莫大助益。同时，对一个公司来说，在不同阶段可能会有多个产品，而同一个产品也可能面临多次转型。对创业者来说，他最重要的产品其实是公司的文化、口碑，员工是不是喜欢这家公司，竞争对手和合作伙伴如何评价这家公司，相比商业上的变化，这些是创始人可以把握的。所以，经营一家公司，也要像做一个产品一样，要有自己的风格和品牌。

九、作好黯然退场的准备了吗？平安走过雷区不是一件容易的事

最后，你想好退场的可能吗？(你能承担失败的结果吗？)这是很多年轻人容易忽略的。为了自己也为家人，要思考真的失败之后，失去的金钱、时间、甚至原本的前途，是可以承受的吗？大多数人都是为了有更好的将来(金钱、前途、乐趣等)，也没有太多的本钱可以重来，更要去思考退场。

我想每个创业者融资的目的应该都是事业成功、梦想实现，最重要的就是可以掌握自己更多的时间去完成自己梦想与人生目标，但是创业磕磕碰碰，总会遇到这样那样的挫折，创业比的是“气长”，谁能平安走过雷区，就能提高创业存活率。很多创业团队在经过一年左右的时间，就面临关张，这真不是危言耸听。

无论你创业成败与否，名声才是无价的，它才是你在创业中得到的最珍贵财富。就算你的公司并没有成功活下去，为团队留下积极影响也非常重要。如果有足够的个人魅力，你就可以把自己在过去积累的经验应用在未来的公司中。最终，你如何对待你的投资人、你的员工、你的伙伴，这才是最重要的。

金钱的获取也许不完全匹配于人品，但人生的高度同样不依赖于短暂的成功。祝福你能够继续走下去！

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最近跟许多同在创业圈的朋友交流，发现大家在成长过程中所面临的最大问题还是招人。今天，我总结下在我自己的团队组建、留人、招人等方面的心得体会：

1、 人才是培养出来的

都说谋事在天成事在人，没有人，再好的想法都无法实现。但不少公司在招聘时都会对员工设置许多门槛——学历经验、外语特长、形象气质……希望只需投入工资成本便能解决一切问题。这种想法在许多顶级企业是完全成立的，但创业公司则不然。

我认为，优秀是可以培养的品质，而创业，是培养优秀最好的沃土。对创业公司来讲，传统意义上优秀的人才未必适用，我们更需要肯学习肯出奇招肯打破常规不断颠覆创新的人，而不是将某套经验练就得炉火纯青再固化传承。

2、 “画饼”的重要性

“画饼”是对公司愿景蓝图的展示，包括企业价值观的传递和项目前景的构建描述。虽然有一点形而上的意味，但对创业团队来讲至关重要，它能有效凝聚军心、鼓舞士气。

试想一下，当你的员工认同你的价值理念，认可你的商业模式和市场前景时，他会认为他的付出和努力不再是为了老板、为了资本家，也不只是为了工资、为了养家糊口，而是为了实现自我、收获梦想、对社会有所贡献甚至改变世界……这个时候，根本不用你拿皮鞭，他们也会自我鞭策卖力工作。

当然，把饼画好也是需要条件的，首先是创始人的项目、管理乃至个人魅力确实具备可塑的良好基因，其次是公司的成长速度要高于员工个人的成长速度，这样才能真正留住人才。

3、合伙人机制，扁平化管理

如果“画饼”是形而上的蓝图，那合伙人机制就是实实在在的激励。所有创始人都希望自己的员工每天像打了鸡血一样积极工作，那就一定要让员工认为他是在利用平台的资源为自己干活。合伙人机制除了能激发员工的主人翁意识，强调合作关系而非雇佣关系外，还能很好地提高员工的个人成长速度。

与许多传统的国企或民营企业不同，创业公司尤其是互联网创业公司十分强调扁平化管理。我们自己公司的工作氛围是相对活跃且自由的，不会用严苛的朝九晚五来约束大家的工作时间，而是以任务、责任人加时间节点来进行日常项目管理。

此外，我们还非常重视员工想法和意见的收集与反馈，强调参与感。

4、 招聘也是一场品牌秀

招聘对每个公司都至关重要，企业通过招聘完成人才积累以保证正常运营。但凭什么让求职者选择我们?创业，除了梦想、激情、未来外，还需要7乘以24小时的工作状态，随时担心在竞争中被灭掉的焦虑等等，毕竟真正创业成功的也就1%。因此，品牌的打造至关重要。其实通过招聘平台打造起良好品牌的企业和个人都不在少数，数数《职来职往》里的达人和他们背后的公司，再看看凭《非你莫属》走红的求职者刘莉莉，舌战BOSS团的清华科技男李一舟，以及最近红爆网络的“超级课程表”创始人余佳文……不管看官如何评价，他们都很好地通过各种平台让自己和项目广为人知。

互联网时代，开放性思维至关重要。不要因为害怕竞争而给项目竖起壁垒，也不要因为怕被复制而不愿将想法与人交流，在分享的过程中，那些与你气场相投的人才自然会被吸引过来.

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