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]]>与此同时，去哪儿大数据显示，截至3月28日，铁路省内预订出行游客占比达75%，占比较2021年同期增长超两成，广州南为清明发送游客最多的火车站。
从目前酒店预订量来看，清明期间最热门的城市是成都、广州、北京、重庆、杭州、长沙、昆明、海口、贵阳和三亚。上海受到疫情影响，首次跌出top10；旅游资源丰富的贵阳首次跻身TOP10城市。
从同比去年酒店预订间量增幅来看，西双版纳、伊犁、林芝、毕节、喀什、哈密、大理、丽江、黔西南、阿勒泰是热度蹿升最快的城市。其中，新疆、云南各占据三席；伊犁、林芝、毕节等知名赏花城市上榜；黔东南火出圈之后，拥有24道拐抗战公路世界公路奇观、放马坪高原草场的黔西南也成为热门目的地。
从酒店订单量增幅最快的商圈来看，人少景美的自然景观区域蹿升最快。赏花依然是这个春天最合适的“打开方式”。婺源的油菜花、伊犁的杏花、林芝的桃花、毕节的杜鹃花主景区都登上热榜。
本地游是今年清明假期的绝对“主题”。从酒店预订来看，在去哪儿平台上，本市订单占比达到了45%，本省订单占比达到50%，从度假订单来看，近郊旅游订单较去年同期增长了30%。
从火车票预售情况看，去哪儿平台数据显示，截至2022年3月28日，清明期间铁路省内出行游客占比达75%，同比2021年清明省内出行占比增长超两成。铁路热门目的地为：广东、四川、重庆、浙江、北京、湖北、新疆、湖南、广西、贵州，广州南站将为清明发送游客最多的火车站。
去哪儿国内酒店相关负责人介绍，“疫情以来，不少游客会选择到更空旷、人更少的城郊乡村住宿度假，需求的增多也促进了乡村住宿软硬件的较大提升，部分乡村住宿的条件已经超过城市酒店。”而今年清明假期，不少高端乡村酒店民宿相对往年便宜了近三成，是价格的“低点”，不少游客选择错峰出行，到近郊乡村住上一晚。受疫情影响，3月以来，酒店平均提前预订天数缩短至两天。
去哪儿平台数据显示，清明假期期间，部分乡村住宿预订量同比去年同期有一倍以上增长，价格却只有春节期间的一半。
为了方便更多本地游需求，去哪儿联合众多酒店商家，推出了酒店“本地优惠券”。据悉，使用该券后，游客搜索身边或同城地标5公里内酒店时，有望获得9折优惠。目前，该活动已覆盖北京、昆明、长沙、厦门、重庆、成都等全国数十个城市的近一万家酒店。
在去哪儿平台上，“赏花”“露营”占据3月以来玩乐方式搜索热门词汇的前两名。“疫情以后，露营已经从原来的非主流玩乐方式，逐渐成为主流玩乐方式。”去哪儿度假产品运营负责人杨光会介绍，能赏花又能搭帐篷的城市公园是大家最常选择的露营地，此外是郊区的免费露营地。随着需求的增加，不少城市周边的城郊露营公园已能提供水、电、做饭烧烤、儿童玩乐等一条龙服务，部分露营公园门票销量同比去年增长了2倍以上。
此外，去哪儿数据显示，从清明期间景区的门票预售量来看，各类公园和郊区度假村的预售量占比达到了近8成。门票销量前十的景区中，分景区占据了5席，主题公园占据了4席。
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组织建设是个老生常谈的话题了，没人会质疑它的重要性。可实打实的管理工作永远看上去简单做起来难。市面上写Qunar.com商业分析的文章多，但是写组织建设的寥寥无几。企业的成绩是多方协作获得的，所以我继续撰文，用员工的视角贡献些在组织建设上的洞察。
一、“有颗大心脏”
11年入行的时候，我的title是项目主管。你别看它看起来挺唬人的，实际工作性质跟管培生差不多。“革命一块砖，哪里需要哪里搬”，基本上我把当时公司里所有基础岗位都做了个遍。
最后我的岗位职责落脚是一名业务助理，职责是协助酒店事业部的副总裁和高级总监开展工作。说白了就是给他们三位老大记会议纪要，沟通跟进任务，找他们索要本周工作周报。
一般来说，企业里变动性最大的岗位有两个：一个是销售，一个是秘书。一个直面业绩，一直服务老板。我阴差阳错地走上了后者的路子，我的老板风格是强势的斯巴达风格。
- 会议纪要记得不好，挨骂
- 事项跟进不到位，挨骂
- 任务执行偏差了，挨骂
当时在电子大厦16楼，整个办公区快200人，一半以上都认识我，但都是因为我老挨骂认识的我……
后来我有一次跟我导师吃饭哭诉，觉得自己撑不下去了，想撤了。
我导师给我留了两句话：
- 在去哪儿，没有大心脏的人活不下去。
- 你要走也行，自己选。后面立马有人补上你的位置。
是不是场景似曾相识，仿佛大家都会遇到这样的人生十字路口。就这么继续跟自己死磕了一个月，局面终于迎来了转机。HR小姐姐跑来跟我签了一个调薪，一个调岗两份文件。
后面的故事仿佛开始变得轻松起来，我刚工作满3个月就开始负责一条新产品“夜销”的运营工作，驱动着去哪儿各地的130名销售进行酒店签售和酒店选品工作。
我的导师跟我说“恭喜你，你也拥有大心脏了。”
很多年后，我开始反思成长路上的这些故事时，回去拜访了我当年的老板和导师，他们说：
互联网行业快速发展，每天都会有新的业务机会涌现，自然而然需要更多人才在各个岗位发挥能量。可现实的问题是，管理是一门艺术。且对大多数人来说都没有速成的办法。竞争与业绩的压力，让去哪儿这家企业没有选择雅典式的，涓涓细流娓娓道来的教育。选择了斯巴达式的，压力对抗式的教育。
我看到过很多匿名吐槽，说去哪儿的工作氛围不好。诚然让新员工适应这种文化很困难，但同时又是很有效的企业文化筛选器。去哪儿新员工离职率非常高，组内轮换地非常快，但工作满一年以后，离职率在2%以下。
后来当我带着管理者和经营者的视角回过头复盘来看，去哪儿是主动选择了这个策略让具有大心脏的人留下来，让好用的人成为各个业务环节上主心骨。
二、“大声说话”
当时去哪儿是使用邮件作为协作工具的。拿我自己举例子，一个工作任务往往需要跨部门合作完成，工作文件和信息都会通过邮件进行流转。那时有个邮件发送的原则「邮件同步范围，必须抄送邮件组，让更多人知道」
这条原则执行力度是非常扎实的，任何一个员工如果看到沟通邮件没有在抄送栏添加邮件组，会手动增加邮件组。目的是让所有邮件往来到达尽可能多的人。
这样一来：
- 无线事业部运营岗位的人，会知道商务部门的业务完成情况
- 纯技术向的项目进展，也会被销售同事知晓
- 酒店试睡员关心的功能需求，也会被高管们发现
当然就这样广度的信息交互，势必会出现的一个情况就是冲突。甚至有时候会直接在邮件上互相battle起来。
我记得有一次一个战略性产品终于发布上线了，项目组的人兴冲冲地发了封通知邮件。可谁知，这封邮件在发布出去半小时内就回复了20多条，而且大部分都是批评和负面的。我记得当时的项目负责人还在邮件中回复进行解释，随着邮件battle的继续，批评的声音越来越多。
最终这个项目负责人的上级出来做出来任务指示：
- 承认上线产品存在方案缺陷；
- 要求负责人召回相关研发人员继续产品完善，直至缺陷被解决；
这时已经是凌晨1点多了。
第二天睡起来，我习惯性看了看邮件。这封邮件后续更新已经是凌晨6点多了，最终产品的缺陷修复完成，重归平静。
其实像这样的来自不同部门的批评，在去哪儿非常常见。因为入职第一天，在集中培训时HR就做过要求“遇到批评三不问”不问动机、不问层级、不问态度。
其实遇到批评很多人会想你是不是想踩我一脚，或者你够不够资格。但在去哪儿，只要是基于事实，就可以批评。就像我也曾经发出的方案也被群嘲过，有些人说话也很难听，喷回去是很不职业的做法，如果自己真的没做到位，还是优先做好自己的事情了。
除了邮件之中大声说话，日常讨论和例行会议也都是一样的风格。
后来在写这篇文章时，跟我曾经的导师聊到此事。他说：
不能要求每个人都是语言艺术家，既要批评到位，又要让被批评者有面子，那是不可能的，所以当时公司文化上要求被批评者要有修养。
去哪儿的企业文化鼓励健康的冲突，冲突往往能够让问题在早期暴露出来。通过分析问题找到引发冲突的本质，找到本质后，还要善于妥协。
有些职场经验的人都知道，很多时候问题不像产品缺陷，不可能在一夜之间解决掉，这时就需要战术性的放弃。能大刀阔斧地做事，也能够妥协。
我很认可纯银总结的一句话“十卒不如一将，十将不如一王”。一个公司最顶尖的10个、20个人，他们的智力水平和妥协能力其实代表着公司的能力，大量的冲突训练最终会在此处开花结果。
三、“拍砖文化”
用一张图开启这部分的课程。
这是一张邮件的截图，发件人是当时某位VP级别人物。
很难想象，企业高层会亲自下场针对业务问题进行公开的批评。至少我工作10年，这是唯一一次看到高管公开拍砖，并且鼓励员工拍砖的企业。
开始我非常不理解这种做法，觉得这种极端的风格和中国传统文化里和平内敛的风格相悖。但当我自己开始经营团队，经营自己企业，有了切身的感悟之后才逐渐理解这样做的用意。
我们都知道中层员工是企业主的手，基层员工是中层的手指。我们常说的企业的价值观和员工对企业文化的理解，基本来自于他的直属上级，最多不会超过两个层级。
企业推崇拍砖文化，中层附和，底层一定不接受甚至对抗。
在这过程中需要企业中层发挥重要作用，这也是为什么很多企业开始使用扁平化的管理结构原因之一。
任何员工都有权力在组群里面对公司决策、上级领导力公开进行批评，被批评者可以进行辩驳。
这种公开的批评和辩驳是很反映人性的：
- 是进行例行通报，还是使用小聪明邀功
- 是只会批评，夸夸其谈，还是提出切实可行的方案
- 是勇于承担责任，还是继续和稀泥
- 是对自己的结果负责，还是扭曲事实、推诿责任
这个过程其实是帮公司提纯了企业文化，同时最优秀、最有想法的员工通过辩论也凸显了出来。
当我成为teamleader开始带人，HR在跟我进行进一步的文化同步时，我才发现原来这也是考核维度之一。
在物色新的管理人员时，也会非常关注在组里公开讲话的人，沉默的管理者是不会提拔的。所以想要晋升就需要非常强烈地表达自己观点的意愿，还要保证经得起大家的辩驳。
在文化上，推崇公司的每一个人都是共享情报，鼓励员工尤其是中层对每一项政策和成绩表示质疑，探讨这么做是不是好的?这么做能不能更好?
至少对于我个人而言，那时的我脱离「每天都在和领导的缺点作斗争」的境地，进入「和市场的缺点作斗争」的状态里。
当然也会有人说这是洗脑，但对一个想做事的应届生而言确实是挺好的氛围。
总结
很多时候，我们谈组织建设会聊很多关键词，比如文化，制度，战略等等。这些内容当然重要，可实操难度相当高；不但高，也相当虚。
以我自己的理解：组织建设的关键是核心团队要找到自己真正相信的事，再在落实过程中经由时间沉淀。
管理的原则中提到，因为相信才会听从，而怀疑就会犹豫，犹豫大概率是失控的开始。去哪儿的文化更倾向选择大心脏的员工，用制度鼓励所有员工大声说话，通过拍砖文化刻意制造冲突。你可以说他极端，所以你并没有加入成为他们的一份子，他们在自己的信息环境里实现了自洽，建立了信任。
对于很多企业主而言，我们经常讲愿景使命价值观，HR也都会做激情洋溢的企业文化培训。我们不妨往逻辑的上游追寻下内容在核心团队中的自洽程度，如果说得出做不到，也就别扩散到基层群众中了，因为结果一定是倒行逆施南辕北辙。
对于企业主而言，组织建设的策略没有对和错，拿来主义是偷懒；对于员工而言，评价企业文化好坏没有意义，选择合适的即可。
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]]>年关己近，电商圈的收购消息迭出。先是百度宣布全资收购糯米，然后满座网又被苏宁收购。倒是收购传闻不断的大众点评却一直没个准信儿。在最近的公开信息中，大众点评创始人张涛在其内部年会上提出了“2014年大众点评将进行二次创业”的提法。对此，我们可以有一虚一实两种解读。虚的话，可以理解为大众点评在收购谈判桌外为自己增加筹码；实的话，可以看做对其2014年整体策略的展示。对于后者，小西以为其中有几点变化值得深入关注一下。
第一，慢公司的提法消失了，取而代之的是激进狼性。
最直观的转变是大众点评今年年会的主题，即“聚焦目标，激情狼性”。在总体战略上，张涛表示，2014年将是大众点评最不平凡的一年，也是真正二次创业的开始，2014年的口号是“点评重启，全面进攻”。其中大团购业务更是被其定义为“角斗场”，2014年将采取更加激进的策略，全面进攻三四线城市。对此，业内人士认为，这种提法很明显是冲着目前的团购老大美团去的（2013年美团交易额160亿元，大众点评不到100亿），这两家过去几年里一直明争暗斗，想必2014年两者之间的斗法还将继续升级。
而在内部管理上，大众点评明确表示要有清晰合理的奖惩机制。官方说法是“对现在的机制做全面的升级，目标是一季度更新完成大部分的销售奖励机制，上半年完成大部分的非销售机制”，显然，KPI这个大杀器已经快磨好了，大众点评销售的兄弟们从13年下半年应该就已经感受到压力了。
对比一下大众点评此前的提法，你会发现，大众点评此番的转变的确很大。在此之前，大众点评曾在多个时间点、多个层面上表明自己的确是家“慢公司”。张涛更是挑明说，汇集点评类信息的活儿就快不起来。但现在看起来，在内外环境发生巨大变化之后，大众点评管理层的看法已经发生了实质变化。
除了市场竞争、公司管理等因素都在推动着大众点评从慢转快之外，更核心的一个原因是产品基因。小西认为，如果你要搞精神文明建设，像豆瓣、知乎这样的兴趣社区，那么你要做一家慢公司基本没啥问题。因为这里面的内容数据都是偏形而上的探讨，很难有非黑即白的快速结论，工具性不强，时效性不敏感，很多话题本身根本无法穷尽，不能枚举。学术的说法就是“数据生命周期比较长”，不慢也得慢。但是，如果你搞的不是精神文明建设，像大众点评网这类应用，主打内容就是吃吃喝喝，那总说自己是慢公司则有附庸风雅之嫌。因为这些数据并不像那些形而上的内容，怎么扯也扯不完，单位空间内的数据完全可以穷尽枚举，这类信息有很强的工具指导意义，在空间相关性、时效性、准确性、全面性上都有比较高的要求，慢了就不够全、不够准、不够好。
如果比较一下豆瓣用户和大众点评网用户的网站滞留时间，结果会更加明显。豆瓣的核心用户群讲究小圈子，还讲究腔调，闻到铜臭味感觉貌似比呼吸PM2.5还要恶心，很多人的追求之一就是要在不断的扯淡中抬升逼格，享受的就是这个过程。这必然要求平台运营者就得小火慢炖，慢慢来。但大众点评网要面对的消费者绝对不是这样。他们的诉求很明确。告诉我哪里好吃、哪里便宜，这事就完了。他们要的是尽快看到有价值的信息，然后去享受线下的服务。用户需求很“硬”，对应的数据也必须是“干货”。如果个用户上来一查，对不起，您所在城市还没覆盖，或者展示的餐馆就那几家，这事意义就不大，咱普通百姓跟您耗不起。对得起逼格对不起胃的事没人愿意干。
所以从这一点来说，大众点评的从慢到快的转变是好事一桩。
第二，纵向上从信息切入交易，加快打通服务闭环的速度。
这一点看起来有点老生常谈了，但还是有些新内容。简单说，大众点评在业务上可以分为横向与纵向两大方向。纵向上主要是在吃喝玩乐等本地生活服务上从信息切入交易端；横向上则是进行品类的扩张，从餐饮切入到酒店、婚嫁、亲子等细分领域。
在纵向上走深，其实一直是大众点评的短板，也是他亟需补足走通的一点。小西在之前的一篇文章中已经说过，团购火爆之前，大众点评长期囤积的起来的点评信息是其核心资产，围绕这些信息的产生、梳理则是其核心竞争力，这种竞争力在我们今天所讲的团购或者O2O模式中，肯定说不上闭环，最多完成“半环”。
在2013年，大众点评在餐饮预订业务的推进可以视为其打通闭环的努力之一。在这项业务中，大众点评客户端直接与商家的电话连接完成预订，等消费完成之后双方再按照人均消费金额*预订人数进行佣金结算。根据大众点评的数据，这项业务在2013年Q3、Q4订单总和超过百万。综合起来看，虽然这项业务虽然离交易这一层更近，但毕竟从预订到最终交易还是存在真实消费比例问题，衡量这一业务成长的真正标准不能是单纯的订单量，而是最终交易额/佣金，否则就失去了向交易这一环节逼近的意义。所以说，虽然张涛提出目标，希望预订业务2014年总订单量能突破3000万单，但如果只有一个订单数显然是不够坚决的。
此外，从外部来看，市场留给大众点评的时间其实非常紧张。因为当大众点评继续完善其闭环能力的时候，其他团购类企业已经再乘胜将其闭环能力在更多的垂直领域进行复制。从这个意义上说，大众点评2014年策略的弱点是不得不在纵向和横向两个方向上双线作战。而且在小西看来，这种战略的被动并非完全是商业模式的欠账，更是大众点评2013年战略的一个后果。坦白说，小西一直认为，2013年，大众点评要干的事根本不是着急去跟美团拼什么“决战”（张涛的话），也不是品类扩展、开放平台，而是应该先纵后横，2013年里把这个闭环扎扎实实得走通，然后在2014年放手一搏，进行横向扩充。如今到了2014年，大众点评仍然需要在纵横两个方向上同时推进，必然会影响推进的速度。因为如果纵向上的闭环迟迟没有完成，他在其他垂直领域中复制的必然也只是一个不完整的价值链。
第三，横向上进行品类扩充，2014年准备好打恶仗。
如果说纵向发展可以看作是大众点评练内功的话，那么，横向上的品类扩张基本可以看作对其外部拓展能力的考验。
根据公开信息，大众点评2013年完成了事业部改革，分为预订事业部、团购事业部、结婚事业部和酒店事业部。其中团购和结婚事业部是大众点评的主要现金流来源。张涛希望能稳住现金牛业务，在此基础上再去拓展酒店点评业务和外卖业务。
从业务布局上看，除了餐饮这项成熟业务之外，大众点评目前的主攻方向也都有明确的对标公司。比如其预订业务，瞄准的是美国上市餐饮预订公司Opentable，酒店业务瞄准的是旅游评论网站tripAdvisor。但如果认真分析，拓展难度也不小。比如预订业务在中国发展具体前景如何，还没得到验证。酒店业务方面，无论携程还是美团，在2013年的竞争已经非常白热化，大众点评在2013年其实就已经进军这一领域，现在看官方并没有公布相关业务数据；至于点评信息类业务，像tripAdvisor已经在做本地化运营，两者无疑将直面竞争。而在婚嫁领域，长期看这是一个低频次业务，成长性可能也有限。在外卖业务方面，竞争环境相对还好，因为各家才刚刚发力不久，需要大众点评追赶的差距并不大。
总起来看，2014年里主要的垂直行业领域将爆发激烈争夺。对于大众点评而言，既有与夙敌美团之间的斗争，也有与携程、去哪儿等这类垂直电商的遭遇战，还包括与百度、阿里等大平台之间的虎口夺食。从士气上说，这种狭路相逢只能是勇者胜；而从细分商业模式上看，其实很多人也在关注，这种拿文字投票的模式（点评信息）与拿账单投票（团购支付）的模式到底哪种更具成长性。
第四，平台策略稍有模糊，具体做实还有待时日。
大众点评CEO张涛的新年贺词，提到了一个信息平台和交易平台“双平台战略布局”。小西以为，这个所谓“平台”作为市场宣传有其意义，但在战略层面，这个“平台战略”显然还需要继续培育。
为什么这么说？所谓平台，基本是与海量用户、与开放、与生态环境直接相关的。坦白说，就目前大众点评的地位和体量来看，还没有达到成为平台的阶段。
在这点上，我们从大众点评开放平台的发展可见一斑。2013年初这一平台正式发布，结果从发布起，就遭到了潜在合作伙伴和开发者的严重吐槽，比如严格限制了申请开放借口的企业资质，比如只能获取数据、不能提交数据，单向操作的开发空间等等。这些细节无需再讲，小西以为这件事的根本在于，不是开放平台这个方向不好，而是开放平台不是你想做就能做。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你，你不谈开放平台大家会认为你不是正宗互联网公司。大众点评是什么级别的公司？千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。比他大点的，大众点评怕自己数据被吸走；比他小点的，同样也担心数据被大众点评吸走。在这个级别上谈开放，谈不上什么生态环境，只有互相猜忌。
对于2014年的大众点评，小西以为，所谓平台依然不能成其业务方向之一。在BAT以及更多竞争对手面前，大众点评尤其需要放低身段，在基础业务上踏踏实实、精耕细作。所谓的苦活累活是不好干，但坚持做下去自有其价值。不管是独立发展，还是为收购做准备，皆是如此。此番张涛在年会发言中提及”二次创业“，小西查了查发现，其实称为“三次创业”更为合适。因为在2012年时，大众点评苦心耕耘多年PC网内容之后，突然发现移动端的巨大影响力，于是决定大调整。张涛当时在一次采访中就称之为”二次创业“。认真算起来，如今距上次也就刚过一年，大众点评这么快就迎来”三次创业“，从中亦可见市场变化之快、创业之不易。
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]]>复盘完毕，结论也很简单，大众点评过去这十年，走的实在过于虐心。如今它晋身腾讯嫡系，不管将来被全资收购还是IPO，貌似结局都在向好发展，但仔细分析其成长历程，其中实在有太多教训，值得创业者以及那些创始员工们特别警醒。
第一点：定位不准，在一个不该慢的领域偏要做慢公司。
电商领域是个啥生意?个个都是天天打鸡血的主儿。快还跟不上，谁还敢慢下来。迄今为止，除了豆瓣，还有谁还敢说自己是慢公司?反正没看到过几家。豆瓣敢说，人家那是做文艺范，大众点评一个搞吃喝玩乐三俗应用的主儿也敢叫慢公司?
我自己从半年前转型做本地的外卖业务，也算大众点评的同业，哪天不是跟小伙伴们跑断腿?动辄被人家马仔从店里面赶出来的情况天天发生，谁还有心情慢下来呢。但即便如此，你看看身边团购公司的那些区域经理，你夜里就睡不着。人家地头可能不如你熟，但架不住人家人多，后台支持大。我本人在三线城市，还没有跟大众点评的区域经理打过照面。不过在报道中看到，大众点评创始人张涛早期曾明确说过，汇集点评类信息的活儿就快不起来。
对此，我只想说两点，第一点，该慢还是该快，你看看大众点评与美团现在的差距就知道了;第二点，我希望大众点评接下来能继续坚持这种观点，给我们这小地方的创业者多留一些缓冲时间。
第二点，时机把握不准，行业先行者突遇团购呛行。
雷布斯说过一个很有名的风口与猪的理论，话糙理不糙。大众点评作为餐饮点评类创业项目的先行者，的确值得敬仰。但说实话，他在前几年的孤独成长期里并没有抢先筑成行业壁垒，不好听的话说是一直慢悠悠的往前晃，结果等到团购模式横空出世，几十亿美金砸到行业里，大众点评刚开始的确是有点发懵的。
一开始说不懂团购也不会去做，一副嘴硬加傲娇的样子。再然后，等到2010年各独立团购网站纷纷上线，大众点评才回心转意，仓促上线团购业务，但此时，不但最早的先发优势消失殆尽，在团购里他反倒成了一个名副其实的后来者。
这里面，坦率的说，不全是运气的问题，更关键的还是能否识时务，并及时作出调整。这一点对于创业者尤其重要。
第三点，目标过高，从打造中国互联网第四大平台到借助腾讯才能继续往下讲故事，落差可谓巨大。
创业者有些傲气傲骨太正常了，但更多是在战略或者在市场营销上。落实到企业内部具体目标时，在保持想象力的同时一定还要回归现实。站在大众点评的角度上，IPO这个目标很正常，估值要达到20亿也算正常。但是要打造中国互联网第四大平台就算是好高骛远了。
比如它在2013年初发布了一个所谓平台，但反响其实寥寥无几。原因在哪里?开放平台不是你想做就能做的。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你。大众点评是什么级别的公司?千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。还要开放平台给别人?人家信你才怪呢。
即便到现在，大众点评已经接受了腾讯的战略投资，事实上是大众点评要借助腾讯的概念才能将IPO的故事继续讲下去。但张涛似乎还在发声说，做第四大平台的想法依然没有改变，我觉得这就有点过分了。撇开美团这些竞争对手不说，你有没有问过身后的腾讯会怎么想啊?
第四点，转型不坚决，从信息到交易的闭环一直难有突破。
创业者在创业时都想找一个就自己会别人都不会的绝招，但这玩意儿从来都不容易找到。大众点评最擅长的也就是他一开始做的点评信息类。这种类社交媒体的概念的确有其商业价值。但这种做法的宿命是，离钱太远。但凡自己做过生意的都知道，离钱越近的竞争越激烈，离钱越远的就越宽松。即便到现在，真正只做餐饮点评的其实也不多见。
主流的商业模式认为，品类可以少，但一定要做成闭环。我相信，大众点评在此期间肯定是犹豫了挺长时间的。要搁在我身上，我也会犹豫。但不同的是，在下了决定之后，我会坚决执行。大众点评在决定转型之后的执行现在看起来是不成功的。很多用户(包括我本人)在大众点评上还是只是看点评信息，真正要团购时却要跳到美团等其他应用上去。大众点评没能进一步改造这种消费路径依赖，的确是个败笔。
第五点，创始人太纠结，在独立上市卖身之间摇摆不定。
这一点无需多说了，从两年前开始，大众点评要被收购的消息就没断过。从张涛等创始人的角度看，一会放点风声一会又严肃辟谣，你想在谈判桌上争取主动争取更大利益，这一点没问题，但是你有想过底下这些员工的感受吗?不管有没有期权，大家都在一条船上，你一会说卖一会说不买，怎么让大家定下心来干活?
原先我们在大企业的时候，就天天吐槽说公司的毛病是职业经理人换来换去，不容易做到长期打算，但创业公司像大众点评这种做法其实对公司的伤害更大。人心浮动，是创业团队的大忌。说实在话，从创业到IPO，谁不是在憋了一口气想尽快游上岸，整整两年多的功夫里，大众点评任凭各种消息飞来飞去，团队不泄气才怪。
第六点，战略前瞻力不够，没有行业老兵的担当和魄力。
一个行业有一个行业的担当。本地生活服务里面最愁人的是什么?信任。我要去哪个馆子吃饭，要看你的信息;我要预订这家馆子的菜，要先给你付款。但最终，这饭菜从来不是你这家公司做出来的。这需要消费者对你付出多大的信任?
比如目前业内已经成为标准的过期退款，最早业内谁也没提出来过，后来是美团王兴站出来说这是消费者的钱，要给退回去。结果大众点评表态说，这事我们绝对不会跟进。消费者看到这个表态会是什么想法?你不退，那就是说你想黑我的钱呗。这不是一个行业老兵应有的态度。你可以对竞争对手不屑，但是不能误伤了用户。
第七点，执行效率太低，拖住了公司转型的进程。
这一点跟前面的“慢公司”息息相关。我们在外界可能不太清楚，大众点评管理层是如何得出结论认为，点评信息行业快不起来。但我想来想去，觉得最大可能是，基层地推和运营员工首先形成了这种观点，然后将这种观点灌输给了张涛等管理层。
如果是这样，我只能说，第一，基础执行团队的执行能力的确遇到了瓶颈，这种瓶颈不一定是态度，更可能是方法问题;第二，大众点评管理层对执行层面失去了控制，这种失控首先是对信息的判断失去准确性，其次是没有在激励管理制度上及时跟上。
第八点，发展节奏失控，十年之间耗时太长。
发展节奏对创业公司非常重要，是因为不管投资人还是前来加盟的牛人们，其实目的性都很强。换句话说，这些钱、这些人在这里每待一年都有他的预期。作为公司创始人，很重要的一点就是要管理好这种预期。
现在看起来，大众点评最大的问题是，他把这个预期的时间拉的太长了，足足有十年多(即便现在有了腾讯投资也不算上岸)。反观已经上市的中国概念股，大家都是有基本认知的。
比如网易、腾讯第一代大佬们分别成立于1997、1998年，然后分别在2000、2004年上市，此后像360、58同城、去哪儿都是在2005年成立，又分别在2011、2013年陆续上市。平均下来，从成立到上市花费时间在6年左右。
大众点评花费的时间几乎是他们的两倍。坦白说，这对投资人、对创始人、对员工都是一种太大的煎熬。试问一个人能有几个十年?如果放在我身上，我觉得我会崩溃。
第九点，创始人影响力没有清晰呈现，已经失去话语权。
作为大众点评创始人，张涛在公司创业早期付出的努力的确值得钦佩。但从另一个角度看，你会发现，长期以来，大众点评创始人张涛给外界的形象其实比较模糊的。
与京东刘强东、美团王兴等电商强人不同，他似乎缺乏对公司运营的强势影响力。在“中国互联网第四平台”等问题上，张涛或许有他自己的坚持，但在公司中观层面，他所组建的这套管理班子其实已经暴露了足够多的短板和失误。说句不好听的，在中国市场上，温吞水基本没有市场。
另外，据称此次入股后，腾讯极有可能成为单一最大股东。这种情况下，创始团队必然失去话语权。半年之内，张涛等人的去留可能就有眉目了。
第十点，对微信带来的利好可能再次误判。
腾讯入股大众点评，分析起来可谓有名有利。名是加入腾讯嫡系，有大佬背书;利是指微信可能给他独家入口，流量一响，黄金万两。
这种好事，对我们这种纯?潘坷此担?闼挡患刀誓鞘羌倩埃??率狄部赡苊挥心敲疵篮谩Ｎ⑿藕彀?换鹆税桑?桓龃航谝簿图赴偻?易迅算是微信亲儿子了吧，在微信里的独家入口转化率也不高。从QQ+到微信+，腾讯其实是越来越聪明了。原先QQ+时代是让自己人做小白鼠，现在让外部团队来做。
有大众点评在，你也不能说腾讯的平台完全不开放，人家放开了一扇门，你没挤进去，不能怪别人是不。而对于微信团队来说，每天一睁眼，这边是易迅、微生活，那边是高朋、F团和大众点评，你说张小龙能高兴得起来吗?
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]]>这是继高德、百度、携程用车、去哪儿、同程用车和巴士管家等平台之外，嘀嗒出租车入驻的又一互联网流量巨头。至此，嘀嗒出行已基本完成了所有主流聚合出行平台的布局，在巡游出租车业务外输的订单规模方面已稳居移动出行行业首位，同时，嘀嗒出行也已在构建开放而系统的巡游车用户运营和服务体验模式，为巡游车行业创造新价值方面，探索出了很多新的思路。
如今，通过聚合平台来打出租车已为用户所熟悉，这让用户出行时有了更多的选择权，而对于司机师傅而言，“聚合”让他们的用户来源得到了扩大，从传统扬招，到专门的出租车线上约车平台，再扩大到诸如旅游，地图，生活服务等等领域的主流互联网门户，各种场景线下的有打车出行需求的用户，均可以方便地呼叫出租车。
全方位拓宽巡游出租车网约用户来源
作为巡游车数字化升级最坚定的推动者，嘀嗒出行一直致力于通过各种方式为巡游出租车拓宽用户来源，并为用户的上车前，上车中和上车后各个环节，带去更好的服务体验。
长期以来，巡游出租车行业面临的一个现状是：主动去开发以及运营用户的思维和意识较为薄弱，这在流量为王，强调用户管理的移动互联网时代面临越来越大的挑战。单从用户获取的而言，巡游车主要的用户还是来自线下，存在时间和空间上的局限性，很难持续运营，更在服务体验和效率方面存在先天不足。
为此，嘀嗒出行自2017年开通出租车业务以来，就将巡游车网约化作为核心目标，从订单线上化出发，积极为出租车行业拓宽用户来源，升级巡游车的用户运营模式。在过去两年中，嘀嗒出租车已接入了几乎所有的主流聚合出行平台，同时，嘀嗒出行通过开通企业版，为越来越多的大中型企业提供企业用车服务。而从实际数字看，自开展出租车外输，持续推广企业版以来，嘀嗒出租车司机的订单量都有了稳步提升。
持续构建开放系统的巡游车用户运营和体验模式
如今，随着赋能巡游出租车的逐渐深入，嘀嗒出行在巡游车网约化基础上，开始全面打造“出租车·新出行”理念，推进“三化战略”，即网约化，数字智能化和线上线下一体化，这是嘀嗒出行「出租车·新出行」理念在当前阶段的实施方略。
嘀嗒出行希望，基于移动互联网的新技术，大数据和新模式，从扬招模式升级、扬招与网招融合这两个角度入手，对传统巡游出租车的服务体验，运营效率，管理效率，监管水平进行革命性和系统性创新，最终做到“四心“——让用户更舒心，让司机更开心，让出租车公司更省心，让政府更放心，从而让传统巡游车行业能进入一个服务现代，理念先进，管理高效，用户满意的新时代。
而作为嘀嗒出租车三化战略的首个落地场景，嘀嗒出租车智慧码自去年下半年在西安启用以来，在推进巡游车的数字化，创新升级巡游车服务体验，培育巡游车的用户运营模式方面进行了卓有成效的创新。根据最新数据，目前扬招用户对于出租车行程的整体评价率达到75%以上，这表明，大部分扬招用户已经有了评价的意识，这为巡游车行业用户运营提供了重要条件。
对于乘客而言，智慧码是一个体验数字化服务的“工具”，通过一次简单的扫码，就能立刻从传统进入到数字化时代，享受互联网带来的出行服务体验升级。另一个方面，“智慧码”也是出租车数字化服务的入口，当乘客的行程信息进入到数字化以后，能够给出租车行业反哺非常多的服务数据，让出租车的服务更加满足移动互联网时代的用户期待。
根据Trustdata 数据显示，嘀嗒出行3月份活跃用户环比大幅增长30.85%，这表明，随着各地复工复产的深入推进，用户的出行需求已经在逐步恢复。
在过去几个月中，正规出租车在保障疫情期间市民的健康出行，承担特殊运力保障等方面，发挥了巨大作用，也充分展现了比较优势。首先是统一规范的防疫管理，各地出租车管理部门，均在车内防护膜安装，规范的消毒措施，司乘健康防护规则，实名登记乘车方面，做了周全的工作。比如，全国各地很多城市均设立了出租车免费消毒点，并配置专业消毒设施和专人进行消毒，以保障车辆安全运行。
自疫情发生以来，出行中的行程可追溯对于疫情防控至关重要。基于此，巡游车行业过去几个月以来正在全力推进数字化，越来越多城市都开始推进出租车的实名制乘车。而上车前，上车中和上车后各个环节的线上化，则是实现保障行程可追溯，实现健康出行的基础和前提。这也为巡游出租车后续强化用户运营，升级用户体验提供了有利条件。
此次入驻美团，是嘀嗒出行在推进巡游车数字化升级，创新服务体验方面的又一举措。而对嘀嗒出行而言，为巡游车行业探索更加用户导向的，面向未来的，与时俱进的用户运营模式，创新从业者观念，持续升级服务体验，将是具体工作中始终不变的策略，也是出租车 “三化战略”成功达成目标的有力依托。
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