重组营销网络
在旺季的时候，销量摆在位，厂家要拿定单、出成绩，往往会忽视对营销网络的建设与管理，对经销商选择是否合理，是否会冲击市场，二级经销商的管理是否到位等问题考虑不周全。因此，进入
淡季时正好检查和重组营销网络。以我操作的白酒市场为例：
以“板块市场”为中心，一级经销商为核心，对二级经销商加强管理、控制、服务和指导，同时对部分一级经销商优化整合;
考察经销商网点区域布局是否合理，要综合考虑经销商的经济实力，软硬件设备及城乡交通等因素;
指导经销商形成全年平衡销售，具体要求在板块市场网络内的经销商的销售时段分布与公司总的销售目标、序时进度一致，呈现平衡发展态势;
梳理板块市场的网络渠道，管理和服务要及时、有效、到位;帮扶一部分有实力的经销商建立、健全营销网络。
优化产品结构
在市场淡季的时候，还可根据信息部门的产品报告和经销商的反馈信息，整合产品结构。
开发新产品。研究细分市场，根据消费者需求的差异，找出最有利的潜在机会，开发新产品，争取在旺季时销售有重大突破。
整合老产品。解决老产品由于价格透明而不易操作的困难，同时也有效地防止了窜货等情况的出现，提高经销大户的销售积极性。我们发现，一些老产品后来只在个别区域大卖，例如A产品在B市场的年
销售总额占该产品销量总额的70%以上，针对这种情况，我们将A产品的销售权只给B市场的一级经销大户C，其它市场的经销商要想销售A产品，要从C手中拿货，但可参与年终奖励。
改进销售方案
每到淡季，各级经销商都不愿增加库存，且销售积极性减退。有些白酒经销商将资金投向啤酒、饮料等大卖产品，针对这种情况，一些比较好的做法是：
1、适当让利，刺激一级经销商拿货。让利的方式有多种，但最好不要降价，因为这样容易导致窜货，还会冲击旺季销售。我们通常对一级经销商采取有奖销售形式。例如：以一万元为一个单位，经销商
每购一万元的货送兑奖券一张，每月23日(财务结算日)兑奖。奖品以实物为主，张张有奖。奖品最好不以现金兑现。
2、协助经销商完成销售。产品给经销商并不等于销售的完成，因为只有产品完成向终端转化才能真正实现价值，否则到了旺季，经销商还要消化淡季库存，对旺季的销售产生影响。我们通常会委派市场
精英赴一级经销商和有实力的二级经销商处，给予一定的政策补助，协助其召开供货会，对现场拿货的批发商给予一定的优惠。
当然，淡季市场要做的工作还很多，不同的产品，不同的市场采取的应对措施不同。在具体操作时，要结合市场调研，根据市场和公司实际情况来制定工作方案，企业在淡季时的工作要做细，做实，不流于表面。
创业致富能力一是创业毅力。
毅力是坚持与突破相结合的结晶。创业者们设定的目标是由很多小的目标组成的，小的目标完成了，大的目标就可以完成了。事实上，创业目标遇到一些难度或者阻碍的时候，还是要归功于创业者自身的毅力去解决它。
创业致富能力二是创业方向。
方向是创业和发展的第一个重要指标，就是你要为什么而奋斗。方向不是目标，目标有终点，而方向永远没有终点。对于年轻人和创业者而言，方向是非常重要的。说的再难听一点，即使我们自己很笨，只要坚持一个正确的方向，一直坚持，也会取得不错的成果。有了方向，目标就会更加清晰，也可以更加有效地去管理目标。
创业致富能力三是意愿。
有了方向和目标以后，最重要的不是马上去找方法，而是先解决自己的意愿问题，意愿就是一个人为了实现目标而付出行动力的决心。
创业致富能力四是创业目标。
只有通过意愿变成超强的行动力，而产生出结果和实现目标的才是有价值的。所以要放弃压力，变成行动力，而行动力的根源来自于意愿，只有行动力才可以实现你的目标。当一个人具备了很好的方向、目标和意愿以后，他就具备了创业以及走向工作岗位的基本条件了。所以，建议大学生们，早一点给自己找到一个目标，在进入社会后，你可以比别人至少早两年进入正轨。
创业致富能力五是创业成果
最值得兴奋的就是成果，而不是过程。成果标志着你已经具备了完成目标的能力，也意味着你可以去挑战更高的目标了。
创业致富能力六是创业自我观察。
我们太多的时候陷入过程而不能自拔，发现不了问题。如果发现不了问题，就会迷失，肯定实现不了结果。因此需要自我观察。学会用目标来判断正在进行的过程是否相符，是否是最佳的过程，能否产生结果?这样问题就能够寻找出来。
创业致富能力七是创业方法。
方法本身并不重要，为了实现目标而存在的方法才是最重要的。对于一般人而言，只有自己有强烈的意愿去实现目标的时候，才非常容易接受别人给予的方法，甚至自己去找寻方法，所以获取正确方法的前提是目标和意愿的存在。提醒创业者，创业致富过程中可以把别人的优秀方法和自己通过其它途径学习的方法变成自己的、适合自身创业的、适合自身能实现创业目标的方法来创业。
1、胆识。创业是个冒风险的活，所以胆识或勇气是超越一切事物之上而成为创业者的第一素质。很多创业者都害怕冒风险，害怕承当责任，做个事情就像小脚女人一样，缩手缩脚，其结果必然是什么事情都做不成。做任何事情，没有一点胆识，没有一点勇气，那是不行的。
2、体力。创业是个劳苦的活，尤其是创业初期，很多事情都需要创业者自己去亲力亲为，创业者必须具备某种体力和心力，或由于天生或由于锻炼，足以应对创业过程中的艰辛和劳苦。
3、智力。理解力(智力)是创业者最重要的素质之一，创业是不确定性的领域，大部分决策依据都是隐藏在巨大不确定性的迷雾中，因此，最要的即为一种精明和洞察的心灵，足以凭借其判断以发现事实真相。一个一般智力水平的人，在某一种时机中，也许也偶然猜中事实的真相，但在多数的情况中，其平均成果，无不受到智力欠缺的影响。
4、决心。创业为机会的领域!由于一切情报和设想所具有的不确定性，以及机会因素不断的出现，创业者经常发现事实与其期待不符;而这也必然会影响他的计划，或至少影响与其计划有关的假定。 在此种与意外因素的不断搏斗中若欲平安通过，则又有两种素质绝不可少：第一，一种智力，即便在这种极端黑暗的环境中，也还是能 发出一线内心的光明，足以指出真实的方向;第二，则为追随此种微弱光线的勇气，即为决心。在单独 的情况中，决心是一种勇气的行动，假设它变成了一种特性，则它也就是一种心灵的习惯。决心的任务即为扫除疑惑的烦恼，以及在缺乏足够动机的指导下犹豫迟误的危害。
此种克服疑虑的决心只可能发源于智力，事实上更是发源于智力的一种特殊趋势。我们认为仅凭优越的智慧和必要的感情还不足以产生决心。有人对于最困难的问题具有极敏锐的洞察能力，而且也无畏于责任，但是在面临困难时却还是不能立即下定决心。他们的勇气和智力是彼此独立行动，而不互相支援，所以结果就不能产生决心。决心的先驱是一种认定有冒险需要的心灵作用，所以也就能够影响意志。这种非常特殊的心灵指导，利用人类对于踌躇和迟疑的畏惧来克服其他一切的畏惧，能在坚强的心灵中作出决心;所以，在我们的意见中，缺少智力的人是永远不会有决心的。我们在困惑的环境中也还是可能毫无犹豫地采取行动，但那只是不假思索的行动。当然在不假思索时，也就不会有所疑虑，这样的行动虽也可能歪打正着，但纯属偶然，唯有真正的优秀创业者才能常常获致成功。
5、沉着。在内心的灵光和决心之后，我们也就自然要谈到与其亲近的要素，即所谓沉着，在像创业这样意外多变的领域中，它应该扮演重要的角色，因为实际上，那也就不过是一种处变不惊的态度而已，我们为什么对于沉着表示钦佩，那是因为它对于任何突如其来的问题都能提供简明扼要的的答案，对于突然出现的危险都能提供现成的应急手段。此种答案和手段本身并不需要有什么特点，只不过是它们能够迅速应变，恰到好处而已。
6、意志力。创业是在下述四种因素所构成的大气层中进行，那就是风险、劳苦、不确定性和机会。只要对此四者略加观察，即可很容易了解要想在这些反对因素之间获得安全和成功的进行，则一种巨大的心灵力量实为必要条件。依照环境所产生的各种不同限制，此种力量可以给予不同的名词，例如：毅力、坚定、坚忍、坚强等等。凡此种种都可以视之为同一意志力，只不过依照环境而有所变化。如果你的事业顺风顺水，全体人员都精神旺盛，则创业者也就很少有表现巨大意志力之必要。但一旦困难开始发生时——一切事情就不会在像一具润滑良好的机器那样顺利运转了，而机器本身也开始产生抵抗作用，于是为了克服这种作用则创业者就必须有一种强大的意志力。
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]]>首先小编得告诉大家，创业之路本来就艰辛异常，甚至可以说创业的本质就是爬过一个坑接一个坑的过程，没有艰辛就谈不上创业了，即便是马云和马化腾这等大boss，他们的创业过程也是一把鼻涕一把泪的，今日的成功都是一次次升华一次次蜕变一次次跌倒并爬起来的结果。
作为创业者的你，这七个坑希望你尤为注意。
1,合伙人选择。创业初期创业者常常会面对资金不足、人手不够的问题。也不管三七二十一就拉人入伙，反正多一个人多一份力，有总比没有好。这其实是非常错误的观念。即便你看上了合伙人的某一方面，能力、资金或者人脉等等，但是在选择的时候也必须谨慎再谨慎，你可以认为人多力量大一加一就等于二，但同样的麻烦也会一加一等于二，两个人的性格不合、意见不合，观念不合将会闹出很大的麻烦。
2、客户的选择。大多数创业者都是背着一屁股债去做生意的，在创业初期一旦发现营利的机会就像是苍蝇嗅到奶酪一样，只剩下一个想法就是做做做。不但给客户让利，甚至不惜损害自身的利益开出一系列优惠条件劳民伤财。这种做法是非常不科学的，姑且不说有些客服的单根本就不能做，损害自己的利益这一点就已经不是长久之计了。
3，把员工当亲爹。之所以这么形容，是因为有的创业老板对员工真的是太好太好了，一方面可能因为初次创业没经验，另一方面也因为资金有限对人力成本比较忧虑，但这种怀柔手段只会降低员工的积极性，降低管理的效率以至于后患无穷。
4，独裁还是民主。创业公司不同于品牌公司，本身的制度和标准都非常不完善，非常需要一个拥有铁腕手段的领导者，所以奉劝那些举棋不定的创业者还是三思而行！
5，市场定位模糊。一些创业者自以为能力很强，随随便便也可以打下一片壮美山河，真正入行以后结果一头雾水，感觉什么都可以什么都不可以，这样能做出什么事情？智蓉集团的CEO焦可所说的“拿着铁锤找不到钉子”就是这个意思。
6、盲目跟风，不切实际。创业者手里有点小钱，今天看到这家店火了，明天看到那家店火了，拿着钱就去盲目投资，或者听信旁人的言说和一些加盟公司的鼓吹，并没有实地考察也没有从业经验，最终落得一个血本无归结果！
7、价值预估。创业者了解了某一个行业，但价值判断上出现了偏差，仅仅注意到表面上的价值和前景，而没有注意其核心的价值，比如某一家家政服务公司推出了一款特别高大上的清洁服务，价格低，服务周全，上门服务等等。但回头一想，如果所提供的服务只是擦擦洗衣机擦擦冰箱这种，又有几个家庭有这种需求？如果需求特别广阔，同行的竞争又有多大？所以创业者务必要了解行业的核心价值所在，不要做一些表面功夫，真正入坑以后就来不及了。
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]]>自2012年以来，我所在的机构通过各种投资实体为100多家公司提供了融资，其中有35％的公司联合创始人因与创始人决裂而离开公司，且大部分都是在获得融资的头两年内发生的。其中一些爆发的程度比较离谱，而另一些还算收敛，但无一不浪费大量的时间和金钱——这两项对于任何初创企业来说都非常宝贵的资源。此外，加上情绪压力，即使是最有耐心和毅力的创始人也会在特定情况下崩溃，而这对初创企业来说几乎是致命打击。
有鉴于此，我希望创业者们能够有如下认识：
首先，创始人需要认识到决裂是时有发生的。
其次，创始人要认识到在创业初期就充分探讨决裂后果的重要性。
第三，创始人应该为最坏的情况做准备，建立预案并准备好股东协议。
联合创始人决裂的情况各有不同，但多半有着共同的根源。“在成年人的世界里，没有轻松二字”，对创业者来说尤其如此。创业者们面临的压力非常大，总是处于解决了一个问题，又有N个新问题冒出来的境地，这是他们的日常。
创业团队可能因为同样的兴趣走到了一起，也往往因为对运营战略的分歧或存在性格和沟通方式的差异而分道扬镳。还有一些企业是因为某个联合创始人的技能无法继续满足需求而产生矛盾。核心成员之间的关系就像一段婚姻，但如果“约会”的时间过短，彼此未能充分了解就缔结了“婚约”，结局往往差强人意。
但是，也不要把联合创始人的决裂视为公司历史上不光彩的一页。这可能是不少公司在发展过程中都会遇到的问题。最重要的是创始人应该开诚布公的和创业伙伴提前谈清楚决裂的后果是什么，并且提前建立预案使核心成员的退出不至于拉上整个公司陪葬。
愤而离职的联合创始人绝不少见，但大部分创始人都不愿意面对这个可能，只是侥幸的认为与自己无关。但是当前的良好关系不能代表永远，对创业者来说变数尤其多。
联合创始人决裂应该被当作企业运营过程中的重大风险来认真对待，提前进行严肃讨论。许多创始人对这个可能性的回避，主要是由于光想一想那个情景都会让人觉得非常尴尬。他们寄希望于理想状况：能够筹集到足够的资金，企业发展顺利，直至发展壮大。但是，有一个问题被忽略了——回避讨论决裂和应对方案，会使后果严重10倍，场面尴尬10倍。创业者们，你们真的要这样抉择吗？
以下是讨论事项的提纲，每位创始人都应该经过深思熟虑后坦诚的回答每个问题，它们会帮助创业者们抓住问题的本质：
你在组织中将扮演什么样的角色，哪些可能会随着时间的推移而发生变化？
你的贡献有哪些评价机制或问责措施？
你想要建立多大的公司？
你希望稀释多少股份，如何协调与其他核心成员期望值之间的差异？
现阶段你是全职为公司工作，什么情况会使你做出其他选择？
这是你的事业还是职业生涯中的一个项目？
你希望花多长时间来完成这个创业项目，时间跨度是多久？
如果没有获得预期的阶段性成果，你是否会放弃？还是无论如何，你都会坚持到底？
在认真讨论了上述问题之后一定要以备忘录的形式正式记录下来，双方签字确认，并清楚地列出联合创始人想要退出时所应采取的一系列步骤。只有这样，双方才会对冲突的后果有正确的认识，并明了在最坏的情况下事情会如何发展，例如调解程序的意义、董事会讨论的程序等。
此外，联合创始人也会搞清楚“退出”这个最终决定对其自身意味着什么，因而对自己的情绪和行为才会有所控制。而且，由于事先知道后果，会避免许多无意义的猜测和幻想。例如有的联合创始人以为用自己的退出可以逼迫其他团队成员在某个问题上就范，但其他人可能根本无意接受，那么这样的迂回试探就是完全可以避免的。
在创业指导文章中，大部分只列举了创始人决裂的事件，完全可以套用一句名言，一路走下去的联合创始人都是相似的，决裂了的各有各的原因。还有一部分涉及了决裂后创始人们应对的态度。比如坐下来真诚交谈、沟通等等。但如果能够坐下来，可能决裂就不会一发而不可收拾。大部分决裂都有其根本原因和一定时间的积累。
具有挑战性的是，大多数创始人在融资前不会和联合创始人探讨股份兑现条款，只把它视为与投资者之间的议题。甚至有不少创始人倾向把兑现条款当作投资人用来对付创始人的工具。其实，兑现条款会保护每个人免受损失和不公平对待，无论是要离开的联合创始人，留任的其他成员还是投资人。
对于离开的联合创始人，将会得到合理的回报。作为留任的创始人，兑现条款或许更加重要。如果没有兑现条款，要离开的创始人会带着属于他的全部股份一走了之，在其他公司获得一份稳定、舒适的职位。而留下的创始人将会面临更大的长期压力、更多的工作时间、低于市场水平的薪水和仍旧不变的股份。离开的创始人仅仅因为早期加入的“元老”身份，就可以继续持有公司股份和相应红利。如果公司发展顺利，离开者同样受益；若公司不济，离开者至少有另一份工作，不至于生活无着。
这些无疑会加剧留任创始人的上当受骗的感觉——原来我是为你打工的？！这种感受会使决裂后的每一步走得更加艰难，更无法理智地应对这种局面来降低对公司的负面影响。
因此，根据以往的经验，最好的办法是在股东协议里加入兑现条款。一般来说，建议兑现期设为3-4年比较合适。因为在多数情况下，联合创始人给公司创造价值需要很长时间。如果兑现期太短，或者融资结束时退出的联合创始人兑现的股份太多（例如20%-30%），对与公司来说，这会形成一个尴尬的局面——大部分的股份都属于一个不再为公司发展有任何贡献的“前创始人”，这对下一轮融资来说可不是什么好消息。
如果一些退出的创始人意识到他们带着大部分股份退出会加重公司负担，对下一轮融资形成阻碍，甚至影响自己的股权价值，他们可能会有更周全的考虑。因此，一些创始人在离开时选择由公司回购甚至没收自己的股份多是基于这方面的考量。最理想的情况是有一个兑现时间表，这使得创始人在任何时候离开都不会毁了股权结构。要做到这点就必须谨慎的选择联合创始人，最好是相识已久的人。如果创业伙伴是理性的，那么在早期探讨退出机制就会容易很多。
另一种探讨兑现条款的方式是从投资人的角度出发来考虑。在融资时，公司的估值是基于公司的未来价值，而不是基于当下的盈利能力或者现金流。因此，创始人的资产也应当随着时间的推移而兑现，这样才能与他在公司发展过程中所创造的价值成正比，也正是因为这个才使其他创始人有动力留在公司并持续创造价值。
总而言之，创始人可以做些什么来避免与联合创始人决裂？某些情况下可能真的无能为力，也许是创业伙伴的技能不再适合公司的发展，或者是对公司未来的看法不再一致。但创始人仍然可以采取一些具体措施来降低决裂风险。建议如下：
1、在矛盾发生之前尽早讨论退出机制并通过兑现条款。
2、重视团队内部沟通，让核心成员了解并认同公司的战略和策略，尤其是联合创始人。
3、让其他核心成员了解自己的工作状态以避免情绪崩溃和突然爆发。
无论如何，联合创始人退出都是一个压力巨大、耗费精力的过程。但如果事先考虑到种种可能并设置了预案，那么这个过程会相对简单一些。创业是一个艰苦而漫长的过程，而决裂可能就发生在片刻之间。尽早探讨退出机制才能降低或杜绝合作破裂的可能。做最坏的打算，保持最美好的期许。
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]]>从东南大学毕业后，周全放弃了“铁饭碗”的工作。他找到大学里的技术大牛们，传销式的洗脑后拉拢了六七个小伙伴，一起做了这个有点新鲜又有点神奇的产品——space genertator空间发生器（听名字很符合中二青年的画风）。如果说的专业一点，这块看起来像飞碟的屏幕其实是一个“可移动的分布式物联网传媒显示设备”。
这块屏有点不简单
在产品的宣传视频中，可以看到这块屏幕运转的时候有点像风扇，高速转动后画面渐渐显露出来。据周全介绍，这种炫屏是通过一列LED灯珠高速旋转，利用人类“视觉暂留”而产生完整画面。
视觉暂留又被称为“余晖效应”，它指的是人眼在观察景物时，光信号传入大脑神经，需经过一段短暂的时间，光的作用结束后，视觉形象并不立即消失，这种残留的视觉称“后像”，视觉的这一现象则被称为“视觉暂留”。
说到对炫屏的自我评价，周全还是有点小自豪的：“当时就是觉得做这样一个设备很酷炫，并且成本也不太高，还是可以商业化的，算是个剑走偏锋的智能硬件吧。”
“通俗一点的说，就是我们做了一个奇特的、比较时尚有创意的LED显示屏”，周全说，“对于酒吧、花店、奶茶店、咖啡店来说，他们以前要花个大几百做一个灯箱，或者花个几千块钱做LED跑马灯，现在又多了一个选择——而这种选择将很快成为他们的首选。”
说到space genertator最独特的地方，周全整个人都嗨了起来：“我们为此专门开发了App，直接和这个显示屏对接。在APP上，我们会为商家提供各式各样最新潮、最热门的内容模板，比如说这几天我们就会提供傅园慧表情包、王宝强离婚案等相关的内容。然后，商家可以根据我们的素材模板，DIY做出适合自己的宣传画面。”
周全表示他们会提供动态模板增值服务，商户通过app免费获取动态营销模板，来替代其每年向街边广告店支付的设计印刷等开销。
年轻人的第一块互动屏
在我们的采访中，周全三句话有两句离不开自己的产品。在他看来，space genertator被赋予了85后才有的标签。不仅仅是新奇个性化，它还蕴含着互联网时代下青年群体的亚文化特性。尤其是space genertator还在襁褓中的二代产品，周全希望为年轻人的第一块屏加入更多的互动性。
在互联网时代，年轻人热衷于戏仿，恶搞，吐槽，所以有那么多营销号段子手能在微博上“叱咤风云”。周全洞悉物联网传媒的特质，所以选择在新的产品中加入这些元素。
“我们还有一套和顾客进行互动的系统，不仅是给商家提供内容，还可以成为顾客和商家之间的纽带。比如说，当你路过一家店，就可以直接在我们的炫屏上看到顾客的留言、弹幕、店铺评价等信息。”
“在逛街过程中，遇到一些不熟悉的店铺还是很注意别人是怎么评价的，很多年轻人会用大众点评，但是像我们这种直男，就不会特意的跑去看大众点评。”自诩“我们这种直男”的周全，是想将线上的大众点评搬来更加直观的现实生活中。
“如果只是提供给店家一个产品的话，是有一定的保质期。但是如果你能通过设备，和店家的每个顾客建立起一个纽带，或者为商家的个性化做一些改革的话，就是我们产品的一些深层次的作用。”
除此之外，周全还给我们介绍了一个比较特殊的应用场景——演唱会应援。“我们的产品对于粉丝的演唱会应援是一个很大的优势。它比普通带字的灯牌要轻，而且直接接个充电宝就行，方便携带。我们在长江音乐节的时候就用过，在会场引起很大的关注。”
未来，我们的目标是做传媒
对于初创硬件公司来说，产品销量和市场规模往往左右着公司的生死存亡。周全向我们透露，产品的价格设为1500元上下。对于这个价位，我们挺为他捏把汗的，不过他很快就说服了我们。
“对于店家，主要有两种形式：一种是月租的形式；一种就是零售的形式。一开始我们的重点是一些酒吧、咖啡馆这些比较中高端的店。”周全准备先用租借的形式建立起设备和商家之间的联系，他还提到了之前所说的模板增值服务，通过持续更新的动态设计模板以及线上的推广服务来加强产品的黏性。
如果能够在一年之内销售达到10000台，未来可以形成一个大的设备布局链，即城市分布式物联传媒网络，这块简单的屏幕将具备更明显的媒体传播特性。
“每个店铺都是一个人流的节点，哪怕一块屏也有它的传媒价值。发展到后期，附加的功能将会越来愈多。首先是三公里生活圈：在三公里范围内，不管你走到哪里，路边的space genertator都能告诉你附近有家店很不错。
“未来，当space genertator大面积铺开后，就有了媒体的聚集效应。我们会整合店家、顾客、厂商等多方资源，实现资源和渠道的双重运营。这样一来，不仅可以丰富space genertator的信息承载量，还能帮助店家把炫屏的闲置时间变现，真正实现了多赢的局面。”
融资，开启产品的良性循环
对已经经历过种子轮的周全来说，核心技术问题已经解决，当下最重要的就是产品的投入生产。
问到融资数额以及有没有合适的融资对象的时候，对于这个90后的大男孩来说，说话做事没有那么多套路，采访中很直白的向我们“掏心掏肺”，直言打算融资500万。
“现在，我们还没有启动融资程序。我们的想法是先把设备推到市场，取得数据样本。因为，你不看数据的话，人家不可能愿意投的。”关于数据的具体指标，周全解释说：“主要是流水数据，包括我们设备的布点数量以及使用率之类的”
“（做同类产品的公司在）华东地区就只有我们一家，我们的难度很大，因为我们需要开辟和培育一个新的市场。”周全下一步打算是在两个月的时间内，搭建好产品的经销网络。就像改革开放试点一样，他也准备以点带面的展开，在一个新的市场中先推出几个示范点。等到将产品推向市场，打开市场渠道再开始着手融资计划。
作为一家硬件公司，周全希望能够借助融资来解决产品的产能难题。铺设好示范点后，最关键的是立即把第一代产品投放到生产线上。换句话说，500万其实只是充当第一批产品的货款之用。一旦第一批货能够卖出去，资金也相应回笼了。“硬件产品，卖出一个是一个”，硬件设备生产出来就可以直接变现，不需要拉长战线。所以“我们只是需要一笔启动资金”，让生产、销售、再生产形成一个良性的循环。
最后，我们让周全对自己的创业心路历程做个总结，刚刚还一脸严肃正经讨论产品的周全立马放飞自我了，上来就是一句“世界和平吧”。回归正题，新潮而又有点搞怪的周全“希望在以后的创业道路上，让世界多一点exciting。”
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