前段时间瑞幸被强制退市的新闻被很多人所讨论，一个不到两年就上市的神话在不到两个月的时间内破灭，让更多的人开始思考什么是企业真正的价值。俗话说“欲戴其冠，必承其重”，打造互联网产品如同建造大楼，需要通过一步步建立在一砖一瓦的基础上，任何环节的薄弱都有可能造成未来倒塌的危险。我们一个人都希望自己参与打造的产品可以基业长青，而不是昙花一现。所以，当我们对互联网产品的每个发展阶段拥有全面认识，才能产生客观的预期和正确的判断，而不至于盲目被资本所操控。
又例如，抖音已经是很多人经常会使用的软件，但大家可能不知道，在2017年9月上线之后，一直到2018年上旬才真正开始大规模进行市场营销和投放。那在最初的半年里，经历了什么样产品发展阶段呢？
说到互联网产品的发展阶段，大家应该或多或少都有一些模糊的认识。那么，怎么来衡量你是否真的理解了这个概念呢，请试着回答如下几个问题：
1、假设你是一个市场经理，手里拥有一定的预算，从什么时候开始做市场投放是可以最大化ROI的呢？
2、假设你是一个大型的互联网公司管理层，你目前正面临商业化难题。
3、假设你在一个中型的互联网公司做产品经理，你如何帮助你的产品解决“Hole in the middle” ，也就是 “中等规模陷阱”的问题？中等规模陷阱其实是经济学的一个概念，是指公司发展到一定规模后，一方面尚未建立起“大而不倒”的市场地位，还没有发挥出规模经济效应，但其作为小公司的灵活优势却日渐消失，处在一个“上不着天、下不落地”的悬浮状态和危险处境，由此带来核心竞争力和经营业绩下滑的现象。
通过上面的问题我们可以发现，关于产品发展阶段的问题会涉及到互联网公司各个职能部门。无论是市场、运营、产品经理还是管理层，对自己的产品发展阶段拥有客观的理解可以帮助你做出准确的判断。
那么，成功的互联网产品的五个必经阶段是什么呢？
答案：
- 找到痛点（Empathy)
- 用户粘性（Stickiness)
- 用户传播（Virality)
- 商业化（Ravenue)
- 规模化（Scale）
其中，每一个阶段应用不同的数据指标进行衡量。特别注意的是，当进入下一个阶段之前必须建立在上一个阶段成功达到目标的基础上。
《Lean Analytics》（中文版《精益数据分析》）这本书对互联网产品的发展阶段做了详细的阐述。感兴趣的小伙伴可以读这本书学习。
我在前面的文章中基于这本书分析了关于KPI、商业模式、以及电商数据的话题：
制定互联网产品KPI 的诀窍是什么？为什么理解KPI最好的方式竟然是“硅胶玩具”？
电商的营销策略和商业模式的秘密都藏在这一个数据后面。
在我们具体分析互联网产品的五个阶段之前，先来讨论下，为什么要搞清楚互联网产品的发展阶段，意义是什么？
对于一个初创公司，商业模式比商业计划要重要的多。商业计划是写给投资人看的，而商业模式才是创始人真正应该关注的东西。然而，常见的情况是创始人常常对于自己的产品判断过于乐观，以至于对产品的阶段做出错误的判断。这样会产生什么样的结果呢？
我们假设一个公司，为了快速增长获得更多的用户，将全部的投资用于市场营销和用户增长。但如果创始人错误衡量了用户流失率过高的事实，当他通过市场推广手段获得的用户越多，那么流失的用户也就越多。并且更严重的后果是，他永远不可能有第二次机会再找回来这些流失的用户。所以，如果我们不能正确的衡量产品所处的阶段而盲目发展，其结果只能是更快地杀死自己。
管理大师彼得德鲁克有句名言”If you can’t measure it, you can’t manage it”,当我们无法用数据衡量一件事的时候，就无法真正的掌控它。但当我们打造一个互联网产品时，不可能同时衡量所有的数据指标，而是需要按照正确的顺序来依次衡量和优化。而正确的顺序则是遵循互联网产品的发展阶段而来的。
第一阶段：找到痛点
产品的产生开始于和别人沟通过程中所发现的日常生活中存在的问题。在这一阶段，你的目标是采访足够多的人，收集反馈数据，找真正的问题和有效的解决方案。然后基于这些数据设计出最小化可行产品（MVP)。
首先，如何来确定这是一个“正确”的问题呢？
1、问题足够“痛”
2、有足够多的人关注，市场足够大
我们可以通过由上至下（a top-down model）和由下至上（a bottom-up model）的方法来估算市场大小。假设，我想要在北京开一家餐厅：
- 由上至下：一年全国人民外出就餐的支持总和，北京的占比，北京的餐厅数量，然后可以计算出在北京开一家餐厅的年平均收入
- 由下至上：餐厅的餐桌数量，翻台率，每一桌的平均流水，然后用这个数据乘以一年365天就可以估算出一年的平均收入。
然后将两种方法的估算结果进行比较。当数据比较接近时，代表你的估算是合理的。如果两个数据差距很大，说明你在计算过程中忽略了一些重要因素。
3、人们已经试着在解决这个问题
当然还有一种情况，人们不知道自己存在这样的问题，但你有足够的理由来让大家意识到问题。例如：iPhone，手机不需要键盘。
当你和身边超过15个朋友交流过发现的问题和解决方案后，就可以开始用户访谈了。用户访谈是我们在找到痛点阶段最重要的第一步。在这个过程中我们要提前做好准备工作以确保访谈的结果是客观中立的，然后将访谈结果进行打分整理。
在这一阶段，究竟要采访多少用户才是足够的呢？这里没有一个统一的答案。在美国西雅图有一个很著名的名为TechStars的加速孵化器，很多初创团队都希望能够入选他们的孵化项目获得融资和培训。在2011年，有一个名为LikeBright的创业公司，他们研发了一个线上交友的产品。创始人Nick回忆说，当他第一次接触到TechStars的负责人Andy时，Andy认为这个团队不够懂用户。在提交孵化申请的最后阶段，Andy交给他们了一个任务 — 联系100个单身女性了解她们对于交友的苦恼和困惑。
那个时候Nick感到非常的焦虑，他实在不知道如何能够高效快速地联系到这100位女性用户。在他焦头烂额之际找到了Mechanical Turk这个产品，这是Amazon推出的一个产品，可以帮助你通过给人付费来完成一些项目。他准备了几个简单明确的问题列表，然后联系10个朋友和他一起给通过系统筛选出的100个单身女性。只用了四个小时，他们就成功完成并收集到了100份调查报告。通过这次访谈，他对于LikeBright产品有了更深的认识，并且极大地帮助他调整了未来产品的发展方向。通过这些努力，他成功获得了天使投资。
通过这个例子我们可以看到，采访足够多数量的用户是非常重要的。我们可以利用各种各样的工具帮助我们接触到不同的用户，而且现在社交网络如此发达，还可以尝试不同的方式来开展用户访谈。
找到正确的问题和有效解决方案后，如何来确定最小化可行产品（MVP）呢？
我们要明确的是，建立MVP是一个过程，而非一个结果。当你开始设计MVP的同时就要开始设定相应的KPI来测试衡量你的产品了。每一个feature都应该有对应的数据来支撑。
在这个阶段，我们所选定的KPI和用户获取数量是无关的，我们不需要通过接触成千上万的用户来进行测试。任何复杂的产品都可以进行简化。例如，你准备建立一个二手物品交易平台，可以先从测试一个城市开始，选择一种垂直的品类比如二手漫画书，当在小范围测试可行之后再计划扩大。美国知名投资人和连续创业者Tim Ferriss曾说过，如果你可以真正让一万个人满意，那么你在未来可以获得数十亿的用户。
在这个阶段我们需要关注的数据指标是用户参与度。用户真的在使用这个产品吗？他们是如何使用的呢？他们的使用方式和我们所预期的一样吗？这一KPI可以来指导我们如何选择产品的feature，并且果断砍掉那些无人在意的功能。
如何确定达到了发现痛点的目标，可以进入第二阶段–用户粘性了呢？
根据如下问题：
- 我是否找到了足够多的用户进行了高质量的用户访谈？我是否自信的认为找到了一个值得解决的问题？
- 我是否足够了解我的用户？
- 我是否相信我的解决方案可以完美满足用户的需求？
当你得到满意的回答后，就可以进入下一阶段了。
第二阶段：用户粘性
当我们顺利进入到第二阶段，代表着我们已经成功走进了用户的内心，可以开始来真正打造我们的产品了。
在这一阶段，我们要继续完善最小可行性产品（MVP）。我们关注的核心数据指标除了用户参与度，还有用户留存。我们可以考察每天，每周，或者是每个月的活跃用户数；用户经过多长时间会转变成不活跃用户；不活跃用户的激活率如何；哪些产品功能增加了用户使用时长，哪些没有，等等这些相关数据。
为什么我们要在第二阶段参考用户留存呢？
当我们进入第二阶段后，我们不仅仅要找到提高用户参与度的功能，更是要证明我们的产品是用户生活中不可或缺的一部分。在这一阶段我们不是要寻找快速的增长办法，当我们把一个“粘球”扔到墙上是想要检测可以在墙上粘住多长时间，而不是测量我们可以扔的有多快。
我们的首要任务是找到可以让用户经常使用并满意的产品及其一些列功能，仅仅只是针对一小部分用户。因为，如果你在这一阶段找不到满足一小部分用户并建立用户粘性的证据，更无法建立未来继续扩大用户的基础。
如何优化最小可行性方案（MVP）？
在第一阶段我们已经建立了第一版MVP并通过了用户参与度的检验，第二阶段我们除了继续关注这一指标并要持续优化用户留存。重要的概念我们还要再强调一遍，打造MVP不是一个结果，而是一个持续迭代的过程。但是，也恰恰是在这一阶段往往是很枯燥的。对于创始人来说，有的时候甚至不觉得自己真的在做一件改变世界的创新。当你想要跳过这个阶段，而期待着那些能够抓住用户的产品功能会某一天突然出现的话，请抑制住这个想法。
美国有一家软件公司名为Rally，他们为用户提供敏捷式开发流程管理服务。CTO Zach Nies分享了他是如何成功研发出产品及一系列功能的。在Rally，一切会从三到五年的愿景开始，并且每18个月会更新。根据这个愿景公司会制定出可衡量的每年目标。Zach说，尽管公司在初始的阶段仍然放眼长期，他认为这是最重要的一个过程。在制定年度目标的同时，公司的每个人都会做年度回顾。通过年度回顾可以让每个人回忆过去的，正在进行的，以及计划的工作中那些有价值的收获。通过这种反馈方式可以让所有人在公司内部进行分享和学习。
每个季度，公司的所有员工都要提交关于产品及改进的方案。让所有人参与到产品研发的过程中是因为每个人都会从不同角度接触用户，产生不同的思考。然后产品部门会按照流程来衡量筛选这些方案：为什么要增加这个功能，是否和公司的愿景相统一，能否给用户带来价值并产生情感上的共鸣，等等问题。选定好方案之后，用试验的态度来检测每一个产品功能。
平均每三个月，Rally会研发20个产品功能方案进行试验测试。每一个试验都按照“建立-衡量-学习”的流程来进行。在每一个试验中，我们都会反复问这些问题：1、我们希望学到什么？2、我们想要解决的问题是什么，解决了谁的痛点？3、我们的假设是什么？4、我们如何来测量这个试验？5、什么样的数据指标可以用来证明我们的试验是成功的？通过以上的流程，Rally成功的研发出了产品并持续迭代更新。
如何确定达到了用户粘性的目标，可以进入第三阶段–用户传播呢？
通过如下问题：
- 用户是否按照我们所预期的方式使用产品？
- 定义你的活跃用户，并检测活跃用户的占比。还可能继续提高活跃用户占比吗？
- 衡量用户反馈。这些反馈是否影响了未来的产品发展计划？
如果对于以上的问题都能得到积极的回答，那么恭喜你，可以进入下一阶段了。
第三阶段：用户传播
通过前面的两步，我们已经成功研发出了能够真正解决用户问题并具有用户粘性的最小可行性产品。那么接下来是不是可以进入市场推广阶段了呢？答案是否定的，在真正进入大规模市场投放之前，还有关键的一步，并且常常容易和市场推广相混淆 — 用户传播（Virality）
Virality的概念第一次是在1997由全球著名的风险投资公司德丰杰第一次提出的，用来指代这种通过大家口口相传人际传播的方式。Virality运用最成功的的案例是Hotmail。
1995年Hotmail问世，在当时如何进行用户传播增长是摆在创始人面前的难题。经过各种尝试，考虑到电子邮件的使用场景，他们想出来一个绝妙的点子。他们在每一封使用Hotmail发出的邮件末尾签名处增加了一行附言：“I love you. Get your free E-mail at Hotmail”。免费的策略加上精准针对目标用户群，Hotmail呈现出几何级数的用户增长爆发。这一个附言的增加仅仅几个小时，原本无人问津的产品开始以每天3000个用户进行增长。三周之后，Hotmail获得了30万用户。六个月之后，Hotmail获得了100万用户，直至一年半之后被微软收购时，Hotmail已经用户超过1200万用户。要知道，在当时，全球的互联网用户总量也只有8000万。
1969年，市场营销学科的开创者Frank Bass提出了产品进入市场后通过口碑传播的增长曲线。一开始传播的速度很慢，但随着越来越多的人讨论会进入加速增长阶段。最后，当市场进入饱和，传播速度再一次放缓。
用户传播有三种方式：
- 内生式用户传播（inherent）：用户传播作为产品使用功能的一部分。这是最有效的一种传播方式，获得用户的参与度最高。例如：钉钉，主动邀请好友加入对话。
- ”人造式”用户传播（artificial）：设置激励来鼓励用户进行传播。这种传播方式相对于内生式用户传播，更容易获得。例如：拼多多，邀请好友获得优惠。
- 口碑传播（word-of-mouth）：独立于产品，通过支持产品的用户来传播。通过观察这样的用户行为，找到重复性的、可持续的手段来优化产品。
如何对用户传播进行衡量？
如果想要更多的“免费”获得用户，对用户传播的策略进行衡量是非常必要的，这里我们引入用户传播系数的概念。用户传播系数是指：每一个现有用户所转化的新用户数量。
用户传播系数可以用过下面的方式来计算：
- 首先计算邀请率：现有用户发出邀请新用户的数量除以现有用户数
- 然后计算通过率：成功邀请的用户数量除以现有用户发出的邀请数
- 将上面两个数据相乘
假设，一个公司现有2000个用户，他们一共发出了5000个好友邀请，其中500个人同意了邀请。那么，邀请率是2.5，通过率是10%，两者相乘最后得到的用户传播系数为25%。
另外还有一个重要的参考指标：循环时间。如果用户只用了一天成功邀请了新朋友，那么增长速度远高于用了一个月来邀请新朋友的。假设你的产品循环时间是两天，过了20天后获得了20470个用户，那么如果你把循环时间缩短到一天，20天后你获得的用户数将超过两千万个！
用户传播阶段的目标和目的是什么？
最终，我们对于用户传播系数的目标是大于一。因为，如果每一个现有用户都能成功邀请多于一个新用户，从理论上来说你的产品可以永远增长下去。
同时，用户传播的目的，也就是说用户传播阶段先于后面的商业化和规模化的原因是：当我们最大化用户传播系数之后，可以保证你在未来用于市场营销所投入的每一分钱都能产生“原子*”式的效应。
我们可以通过以下方式来让用户传播系数无限接近1甚至大于1：
- 关注于增加现有用户邀请的成功率
- 延长用户的产品使用周期，这样可以给现有用户更多的时间来邀请新朋友
- 缩短循环时间，提高邀请的增长率
- 说服用户邀请更多的朋友。
如何确定达到了用户传播的目标，可以进入第四阶段–商业化呢？
通过如下问题：
- 你是否使用了用户传播中的任何一种传播方式来优化你的产品呢？
- 你的用户传播系数是多少？如果仍小于一，你是否认为对于你的产品增长策略已经足够了呢？
- 你的用户传播循环时间是多少？你可以再缩短它吗？
第四阶段：商业化
成功进入商业化阶段后，我们的关注点从证明“我的想法是正确的”转变为证明“我可以持续性地赚钱”。
那么，商业化最理想的情况应该是什么样的呢？
假设有一个创业者去参加路演，面对台下280名投资人，他要想办法成功展示他的产品获得投资。他拿出一个半米高的机器放在台子上，对台下的投资人们问到：请问谁身上有一美分的硬币？一个投资人递给了他一美分的硬币，他把硬币从机器顶部放进去。然后转动手柄，从机器正面的长方形槽里掉下来了一个崭新的五美分硬币。
台下的一个投资人质疑他说：“你这看起来是一个小把戏，你再多做一些给我们看看。” 然后，他又放进去了五个一美分硬币，转动手柄，掉下来了五个五美分的硬币。另一个投资人问他：“一个小时我可以从这个机器里制作多少个硬币？他回答说：“机器每制作一个硬币需要冷却五秒钟，一个小时里我可以放进去720个一美分硬币，然后制作出价值36美元的五分钱硬币。总成本为7.2元，利润为28.8元，我的利润率为80%。”这个时候，台下投资人们的反应变的热闹起来，一个合伙人问他：“如果你可以制作出这个机器的话，为什么其他人不可能做呢？” “我有这个机器的专利，而且我和美国造币厂签了排他协议，我是唯一合法的制定制造商。“
当然，这是一个虚构的故事，但“造币机”可以看做是最典型的商业化模型：向产品注入资金，然后更多的利润源源不断产生出来。虽然，我们不可能真的制造出像“造币机”这样的产品，但是我们的目标是尽可能的让商业化模型简单直观。
如何衡量商业化？
在这个阶段，衡量收益是最直接的方式。但随着产品的传播和发展，收益增加是常见的情况，参考单一用户产生的收益是一种更客观有效的衡量指标。
同时，当我们通过获得新的用户来增加收益时，最基本的法则是：获客成本要低于用户价值。
商业化阶段如何应用PMF（Product Market Fit，中文意为符合市场需求）？
在文章的开篇我提出过一个问题：作为中型互联网公司管理层，产品已经上市两年了，这个产品拥有一定的客户群，但又无法达到公司的盈利目标。这个时候应该怎么办？要不要终止这个产品，重新开发新的产品呢？
很多人第一直觉是当市场商业化发展不如预期时，于是继续开发更多的feature来吸引用户。但事实上，寄希望于一个产品功能就能立刻解决市场问题可能性是微乎其微的。在理想情况下，当我们的产品进入第四阶段时，代表着我们在真正制造出产品之前已经验证过了市场。但是当问题发生时，我们是否真的要抛弃之前所做的努力从零开始呢？相对来说，寻找新的用户群体是更有效的办法。
如何确定达到了商业化的目标，可以进入第五阶段–规模化呢？
当你的收入和利润满足的你所设定的商业模式目标时，就可以进入规模化阶段了。
第五阶段：规模化
当进入到最后一个阶段后，我们的产品已经成为了生态系统的一部分。如果说在商业化阶段我们做的是一个成功的生意，那么到了规模化阶段我们提供的是一个新的市场。
为什么会出现“中等规模陷阱”问题？
在文章的开篇我提出了”hole in the middle” — 中等规模陷阱的问题。这是很多公司在规模化阶段面临的问题。商业管理界公认的“竞争战略之父”、著名的哈佛教授Michael Porter曾提出企业的竞争力可以通过三种方式来实现：企业可以专注于一个细分市场 — 用户分层策略；企业专注于运营效率 — 低成本战略；企业专注于独特性 — 唯一性优势。
Porter观察发现那些跨国的大型企业通常是高盈利性的，例如苹果，亚马逊等；小型的“生意”同样也能获得盈利，例如奶茶店。但恰恰是这种“既不大“”也不小“的中型企业，常常面临中等规模陷阱的问题。这个阶段的企业，体量过大已不能实现细分市场的高效率优势，同时体量又太小还无法在规模化成本上具备竞争优势。
所以规模化是产品成长过程中最后且重要的一步。
如何衡量规模化？
在规模化阶段我们开始关注一些更高阶的数据指标 — 用户获取回报，包括不同渠道的，地区的，以及不同的市场campaign。
假设你现在有一个产品通过直营的模式盈利很好，现在想要通过增加第三方渠道来增加销量。但是，你发现这些第三方渠道的目标用户有很高的沟通成本，使得运营成本升高，而且提高了退货率，怎么办呢？
你需要调整第三方渠道所面向的用户群体，可以针对政府渠道，或者面向那些沟通成本较低的用户，例如教育程度更高的用户群体。当你不断调整优化，向正确的轨道上进发时，你会很快在这个生态系统里面临竞争者，拥有更多的合作伙伴，拓展第三方渠道，等等。为了在市场上生存下来你必须在这个市场上找准自己的定位，然后建立起自己的竞争壁垒。
结语
最后，经过卓绝的努力，克服无数困难成功到达了规模化阶段之后，下一步的目标是什么呢？
其实，任何一个企业都不会真正的离开这五个阶段。尽管组织架构发展越来越大，当你看到公司越来越像一个大企业的时候，你发现公司开始有了创新乏力的问题。恭喜你！这个时候，你是”intrapreneur（企业内部创新者）”了！改变企业的现状，内部孵化，迎接再一次的创新。
互联网的魅力就在于创新不止。
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]]>现代日常生活中可谓是无处不会员。点外卖要VIP，看综艺要VIP，购物要VIP，听歌要VIP，大大小小的产品几乎都构建了自己的会员体系。那么，会员体系应该怎样设计才能让用户健康而持续的留存下来，而不是反噬用户的体验呢？
01、会员体系的概念
会员体系可以说是商业模式设计到服务设计的场景交付。通过产品和服务，把用户和生态长期绑定的契约思维。通过权益返利、成长等级激励等设计策略和用户形成更多的联系，平台才有空间创造更多的触点，更频繁地触达用户，从而增加用户复购、分享、拉新的转化率，达到用户与平台双赢。
02、会员体系的价值
纵观目前各大电商平台，纷纷开启了付费会员模式。从亚马逊的Prime到阿里的88会员，再到京东Plus会员等等，这些电商平台的会员无疑都取得了不错的成绩。其中亚马逊付费会员更是成为目前世界上最成功的会员体系。
据外媒报道，截止2020年3月，亚马逊付费Prime会员数量增加至破纪录的1.18亿。其中，会员每年平均消费额约2500美元，大大超过了非Prime会员约600美元的平均消费额。
那么会员体系到底能发挥什么价值呢？
- 增加用户黏性，提升用户留存，刺激活跃；
- 增加用户消费转化率，实现双赢；
- 抓住用户痛点，提高用户ARPU值；
- 筛选忠实用户，锁定高价值用户，建立稳定关系；
- 交叉*流，为相关产品赋能导流。
03、设计会员体系，应该考虑的几大要素
·建立价值对等，用户需要精准的权益
正所谓“利益是人类行动的一切动力”，没有好处的事情，用户是不会买单的。而会员享受的权益是否跟付出所均衡也正是用户的主要痛点。
会员体系中，权益是必不可少的。那么权益设定是越多越好吗？答案是不一定的。
对于用户来说，精准的权益才是至上的。会员体系要基于用户的生活场景来设定权益，而不是单纯考虑给用户返利这件事。权益的设计和用户的需求场景如果没有完全对上，都可以算作成本的浪费。
·设定合理的用户成长路径，做好精细化运营
有了明细化的成长路径，用户才愿意付出努力，去达到相应标准的消费或者活跃度。而每一步成长都应该设定相应的奖励提升，合理的奖励提升是用户能否持续成长的关键所在。一旦用户的会员等级越高，那么用户断续会员的可能性也就越低。
除此之外，划分用户层也能大大提升运营效率。通过用户的个人信息、行为路径、消费能力等多个维度来进行划分用户层。从而找到业务中真正的“超级用户”，做好精细化运营。
例如图中淘宝的88VIP，淘气值需要达到1000分以上才能用88元购入会员。然而淘气值会在一个季度内部分清空，用户需要保证在淘宝的持续消费行为，才能保证自己始终享受88元买VIP的奖励。这一设定的目的就是要做高净值用户留存。
·抢占用户心智场景，满足用户“利我主义”
当你要做一件特定事情时，会第一时间想起谁的会员服务呢？这就是接下来我要说的，用服务来闭环用户的需求场景，长时间的、可持续性的抢占用户的心智场景，打造核心卖点。
如果你的会员产品没有独占场景的话，那么失去用户因为场景打开你的可能性会大大增加。所以，场景规划的重要性绝不亚于权益的设定，好的场景规划可以用较低的成本让用户第一时间想起你的权益。
·注重用户付费的行为分析
对于付费会员而言，吸引他们做出购买行为就是极致的服务体验和高性价比。所以用户在平台的购物体验、对权益的认知等，都会成为影响用户行为的重要因素。
1.提升价值感知，降低用户思考成本；
在权益介绍中，大段的文字内容展示普遍具有较低的传播效率，利益数据化的方式或许是一个不错的方法，让用户直观的了解权益价值。
2.场景的高效触发，提升决策效率；
以亚马逊为例，在交易漏斗中，搜索结果页、商品详情页、订单提交页是极为关键的转化环节，其页面设计直接决定了用户体验和交易效率。
在列表页中，对享受会员权益的商品打上醒目的标记；
在用户专注度最高商品详情页中，采用了勾选的引导来吸引成为会员；
在订单确认页面，通过价格锚点凸显Prime会员。如果前面两个环节没有引导用户成为会员，没关系！这里正是交易漏斗最后的一个关键环节。
04、设计营造氛围，凸显会员身份价值
·差异化的设计强化品牌感
根据产品类型不同进行差异化设计，可以体现在以下几个方面：颜色、质感、字体、信息结构等。
颜色：颜色不限于黑金、黄金、蓝灰等等，颜色可呼应品牌色，拉开与同类竞品的差异；
质感：通过不同的底纹表现质感，比如流动的丝绸、尊贵的皇冠、不规则的曲线等来打造一种会员品质感。还能通过一些投影和光晕的效果，丰富整个会员页的层次；
字体：通过设计品牌字体增加品牌识别度，强化品牌感知；
信息结构：卡片式设计在会员页中运用广泛，多采用大圆角设计，更具柔和感。将信息包裹在封闭的卡片内，使得信息层级更为明确。同时可以融入一些动效，最大化利用屏幕效率展示权益信息。
·设计氛围有利于增加用户动机
界面氛围在一定程度上可以助力用户动机提升。以图中两个平台的会员页面为例，在权益介绍时都采用优惠券平铺、对比等展示形式。另外整个页面通过统一界面配色、简洁的内容输出，打造出沉浸式的体验设计，减少了多余信息对用户的干扰，有助于增强用户对权益的价值认知。
·打造虚拟性成就感，提升情感归属
会员体系中，会员类型、等级积分和徽章等，是会员信息里最能让用户清晰感知到的。通过一些虚拟的成就感设计能够让用户产生“圈层感”。
以会员徽章为例，徽章具有稀缺性和荣誉感，能够让用户感受到他比起非会员用户更加高级，从而增加用户对于品牌的信任感和认同感。那么对于设计师来说，徽章的设计也需要具备更强的辨识度，加入一些品牌基因让用户有“圈内人”的价值感。
05、结语
一个好的会员体系，应该从产品、运营、品牌、传播、商业、设计等角度进行思考。成功的会员体系是不可完全照搬模仿的，更应该清楚自己公司所处的行业、发展阶段、商业模式，选用最适合自己的会员模式。从用户思维出发，结合自身的资源优势，打造出极致的产品与服务，为企业带来更大的收益。
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]]>最近几年，增长黑客的概念非常火热，大大小小的团队都在用增长黑客开展业务。但是增长黑客毕竟还是一个理论知识，想要真正实现增长，还是要在实战中突破。
近年来增长的概念层出不穷，随着市场的水涨船高，增长黑客也是成为了产品经理众多岗位中的新宠。不过，增长并非易事，与其跟随市面上的所谓的理论，不如深耕理论，精进实践，在实践中不断寻找适合自己，也适合项目的方法论。
一、怎样才能实现增长？
增长是一个不断发现的过程，努力在不确定的世界里，不断成长，敢于切割，直至找到核心的策略，建立某种确定性，然后不断重复，如滚雪球般越滚越大。
滚雪球的特点是什么？就是开始很小，越滚越大。
这也是第一流公司的核心心法。
2005年，Facebook刚成立没多久，有人提出了一个能够为公司创收的想法，这样就能向投资者证明公司是可以盈利的。但公司创始人扎克伯格并不同意，他走到白板前写下了大大的一个词：增长。扎克伯格认为，公司当时的战略焦点是用户增长，这一点比收入更重要。
回头看来，这是Facebook成功的关键。我们可以想想看，投资人为什么要投Facebook？他们要的就是未来的想象空间。他们更愿意投资一台印钞机，而不是一台收银机。
那怎样才能实现增长呢？有效的增长，分为三个阶段：
- 增长假设；
- 增长验证；
- 大规模增长。
打个比方，首先你要有种子，才有增长的可能。因为没法确认种子一定能发芽，所以叫“增长假设”，这是第一阶段。然后，我们要开始做“育苗实验”，看看哪些种子真的可以发芽，对前面的假设进行验证，这是第二个阶段“增长验证”。只有完成了前两个阶段，才可以进行大规模种植。这是第三个阶段，真正的“大规模增长”。
在现实中，在这三个阶段的过程中容易陷入两个误区：
误区一：有内核，没增长。产品好，服务好，但没法做大。结果，要么维持着手工作坊的状态，要么就慢慢地消失了。
误区二：没内核，乱增长。种子不对，也没进行育苗实验，就开始大规模种植。前段时间有家公司叫星空琴行，地推能力很厉害，迅速开了很多家连锁店，但是因为商业模式根本行不通，很快就倒闭了。
概括而言，增长思维有一个清晰的主线，分为三个阶段。 在输得起的时候快速试错，积极探索，目的是找到可持续的、可规模化的增长公式。
二、“增长黑客”的实战三步骤
那实现增长，具体要怎么做呢？笔者总结“增长黑客”的三个实战步骤：
- 假设；
- 验证；
- 执行。
第一步，假设：建立最小化闭环
在增长这个大要求下，率先要建立业务闭环，而这个动作要先完成最小化的闭环。一起来看看下面这个例子。
有一大批信件，必须装入信封、封上封口、写上地址、贴好邮票。你会怎么做？
第一种办法是：拆分动作，把所有的邮件全部装好，全部封好，全部写上地址，再全部贴上邮票；第二种办法是：每次把一个信封的动作全部完成，然后再完成下一个。
你可能觉得当然是第一种更快，但实际上，第二种才能更快地完成工作。为什么？
万一信件塞不进信封，要是采用大批量的方式，我们一直要到接近流程终点才会发现问题。而用小批量的话，我们马上就能发现问题。一次装一个信封的做法在精益生产中被称为“单件流”，就是我们说的“最小化闭环”，它的价值在于能快速试错。
从笨办法开始，不怕犯错，代价并不高，可以勇敢去尝试。想知道杯子是冷是热，就伸手去摸。
不行动，就没有办法获取反馈，每一次失败都会为最终的成功，采集数据，就不会那么害怕失败。
“增长黑客”的第二步，验证：单一指标的关键要素
首先，我们可以建立一个反馈回路，获取验证结果。
验证，其实是确认两件事：第一，获取一个正向反馈；第二，找到单一指标的关键要素，其中关键因素是验证的核心，可以看个例子。
Instagram早期的社交功能和现在不一样，后来他们发现用户对分享照片需求很大，于是只留下了照片、评论和点赞功能，并增加了滤镜。因为市面上已经有了Facebook，多功能的社交产品很难再突出重围。而Instagram团队找到了最关键的要素，也就是分享照片，再以照片为核心去设计产品。改变几个月后，专注于图片社交分享的Instagram正式推出，上线一天获得25000个用户，三个月后这个数字达到100万。
单一指标的关键要素是你的关键增长点。我们要致力于找到这样的关键要素，才有可能有效实施增长战略。
增长黑客的第三步，执行：设计增长策略
优秀的创业公司，往往采用分阶段发布产品的策略。例如Facebook，他们开始只在哈佛大学推出，然后是常春藤大学，随后是别的大学，最后才对社会开放。
分阶段增长有诸多好处，在验证技术风险之前先验证客户风险，产品再好如果推荐给了不合适的人，可能也无法获得正向的反馈。验证一个商业模式并不需要大量的用户，控制好节奏，将一场马拉松拆成很多个400米比赛，团队更能聚焦。
在这样的策略下，Facebook后来居上，战胜了MySpace等一系列的竞争对手。对于团队来说，把不切实际的任务分割成合理的小任务，只要每天都完成小任务，你就会越来越接近那个大目标了。
从力学的角度来说，一辆车从静止到启动的时候最费劲。这时候雪球越小，越容易滚动，随后，雪球越大，速度越快。
《精益创业》的作者埃里克·莱斯说：“魔力与天才并非成功创业所必需，运用可学习和可复制的科学的创业程序才是最重要的。”
经过假设、验证和执行这三个步骤，才能迎来真正的爆发式增长，实现全面的扩张。只有找到可学习可复制的增长模式，努力才有可能转化为收获，就像滚雪球一样，越滚越大。
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]]>李叫兽曾在2020年新营销开年大课上说过，影响消费品商业模式的最大单一变量是“媒介”。简单的一句话，背后则是非常深刻的洞见。
从传统媒介到新型媒介，从图文时代到直播时代，媒介的每一次更迭都会在市场掀起巨浪。
掀起巨浪的，是巨变的资讯模式——从电视报纸到移动互联网，和不变的生活场景——场景空间的媒体化。
如果要问，相较于传统时代和传统媒体，移动互联网时代和场景化媒体带来最大的改变是什么？
其实是链接，通过社交平台实现人与人的信息链接，通过场景平台实现人与品牌的信息链接，以及二者之间的融合。
消费者对品牌往往是从认识到认知再到认同和认购，而以分众传媒为代表的生活场景媒体在消费者每天必经的公寓楼写字楼和商场电梯口形成高频强制触达，解决的是品牌迅速引爆，使消费者对品牌形成广泛和稳固的认识与认知。
而移动互联网上以双微一抖为代表的社交媒体通过明星网红种草解决的是品牌的认同，通过流量精准分发解决的是品牌的认购，两者组合正在成为从认识认知到认同认购全链路的品牌打造的标配 。
01、低成本传播和能多次触达，是品牌传播在社交媒体上的机会
传统时代，人与人、人与物之间的关系是散状的割裂的；移动互联网时代，人与人、人与物之间的关系是网状的链接的，我们都在一张名叫互联网的网里面。
基于人与人的链接和人与物的链接，社交媒体给品牌在传播上带来的机会是低成本传播和能多次触达。
1.低成本传播
人与人的链接的对应的是低成本传播，低成本传播的本质，是人与人有链接，让信息从一对多变成了信息的多对多，就像华衫老师说的“播传”。
在传统时代，品牌想要做传播，必须要花钱，在央视、户外、报刊上打广告，因为人与人之间是相对割裂的，信息很难从一个人传到另一个，所以只能从一个点向多个人扩散。
但是在今天，我们每个人都有了发声的权利和渠道，每个人的背后都有一些可以再次传播的人。
所以我们才得以看到很多刷屏级的案例，《逃离北上广》、《啥是佩奇》、《拼多多砍价》等等，本质上都是“人与人的链接”在做支撑。
而想要做到低成本传播最关键的是要能够生产出人们愿意传播的内容，传播传播，必须要有人愿意传，因此，在社交媒体上的竞争，优质内容的生产将会是一个很大的维度。
所以，你看到的是越来越多的品牌在社交媒体上生产内容、发布内容，他们无不期望的是能够用优质的内容撬动低成本传播。
从很多品牌的产品包装上就可见一斑，近几年爆火的品牌，不管是小罐茶、三顿半，还是元气森林、江小白，产品都非常具有传播性。
所以，想要抓住移动互联网的机会，比起买流量，你更应该做的，是去生产优质的内容，用内容借助社交媒体的特性去撬动低成本传播。
2.能多次触达
人与物的链接对应的是能多次触达，包括商品的多次触达和品牌信息的多次触达。
上文有说过，人与商品都在一张网里面，更准确的讲是在网里面的不同平台上，用户把时间、注意力花在了抖音、微信、小红书等平台上。
这就给品牌做多次触达提供了机会，只要在一个平台上开设一个账号，通过源源不断地输送内容，就可以反复触达一部分目标群体。或者也可以通过购买流量，去做到触达。
在传统时代，不仅触达不容易，反复多次触达更是难上加难，像央媒这种中心化媒体，一年四季不间断的打广告做触达，没有几个品牌能承受得起高昂的费用。
但社交媒体就能很好的解决这个问题，不仅触达容易了，更关键的是相较传统媒体，触达的成本更低。像玩转微博的杜蕾斯、在小红书出圈的完美日记、投放公众号的HFP，都是对能多次触达的有效运用。
品牌做传播说简单点无非就是，用品牌信息触达受众，让受众发生反应，反应包括对品牌的了解、信任、兴趣、购买等等。
想要做到多次触达，无非就是购买流量和生产内容，或者是二者的结合，先购买流量再用内容触达，其实就是我们说的私域运营。
总结一下：社交媒体，在传播上给品牌带来的机会是：低成本传播和能多次触达。
02、双微一抖+B站小红书，社交媒体的主要代表
从“双微”到“双微一抖”再到今天的“双微一抖+B站小红书”，社交媒体在不断的丰富，每一个平台的兴起都能给一些品牌带来机会，比如依靠小红书起家的完美日记。
而这些平台，除了各有各的特点之外，它们都给品牌带来了两个同样的机会，一个是低成本传播，另一个则是多次触达。
比如在微信上发布一个活动，有可能引发众人传播，做一个账号，每天发布信息，可以做到多次触达，其他平台本质上也都一样。
那低成本传播和能多次触达，给品牌带来的作用是什么呢？
能降低一些传播成本；能把品牌信息频繁触达用户；能实现一些实时效果转化。
仅此而已，无非就是效果转化再好一些，即使实现了品牌的从0到10，但从10到100会成为难以突破的瓶颈。
上文也讲过，要实现低成本传播和能多次触达，最关键的是要靠内容。且内容要满足消费者愿意传播和主动接收两个要求，所以社交媒体上的很多内容虽然是有趣的、是有用的，但却是碎片的、是不连续的。
这就导致消费者无法对品牌形成一个整体的认知，无法牢牢记住品牌的某一个特点，一旦停止内容的触达，消费者对品牌的感知就会下降，从而减少购买频次。
03、社交媒体的局限
社交媒体作为移动互联网的产物，近几年表现十分亮眼，尤其是它的传播性和触达性，的确成就了一些品牌，但却依然掩盖不了它的局限。
1.传播变难
流量红利见顶、流量成本增高是目前互联网平台上的一个焦状，这意味着长期购买流量是不可取也不划算的。
那怎么办？
用内容吸*流量，于是，在社交媒体上开设账号的品牌、生产内容的品牌越来越多，运营人越来越累，只是绝大部分的账号都成了鸡肋，与其触达还不如放弃。
内容多了，消费者看过的东西便多了，阀值就提高了，曾经引众人传播的内容，如今会无人过问，如果再来一次《人生必做的100件事》，想必难以再引发众人参与和传播。
其次是，依靠社交媒体出圈、传播的品牌越来越多，比如奶茶品牌喜茶、冰淇淋品牌钟薛高、饮料品牌元气森林、白酒品牌江小白、坚果品牌三只松鼠、美妆品牌完美日记、咖啡品牌三顿半……慢慢会覆盖到每个有可能的品类。
如果，你也想让产品和活动，吸引众人注意、引发众人传播，你必须要做到和它们不一样，这事会变得越来越难。
再者是，很多品牌并不适合生产内容，比如卖插座的、卖瓷砖的、卖马桶的等等。
你觉得它们生产什么内容，消费者会愿意消费愿意传播？再怎么生产，也难以引众人讨论和传播。
所以，以后靠内容撬动低成本传播会越来越难。
2.触达弱化
其次是信息的触达，信息触达要想达到效果，必须要让受众愿意接受，品牌如果天天发广告，没有人愿意看。
那怎么办？
把广告做成内容和资讯的形式，是品牌主常用的方式，导致的结果就是，受众倒是愿意看了，但是吸引他的、让他记住的是内容本身，而不是产品本身的亮点和广告诉求。
曾经刷爆朋友圈的《世界再大，不过一碗番茄炒蛋》，又有多少人还记得广告主实则是招商银行。
其次，触达是一个长期的过程，三个月五个月，就想在一个平台上圈上大批粉丝、做出影响力，几乎不可能。
再者，由于广告诉求的弱化性，即使做出来了，如果没有后续通过内容的持续触达，也无法持续变现。
更关键的是，受众在互联网平台上占据了主动权和选择权，不想看的内容，可以随心所欲的关闭，这对在社交媒体上传播的品牌来说，是一个硬伤。
3.人群分散
虽然消费者都在互联网上，但是他们在不同的时间段分散在不同的平台上，每个被他们使用的平台都会分走一定的时间和注意力。
这就给品牌传播造成了很大的阻力，一场传播活动触达的人群十分有限，有时候还会造成假象，比如，看似在某个平台火了，其实只是繁星一点。
很明显的就是，一条信息在一个圈火了，另一个圈的人却不知道，即使是现在有着顶级流量的李佳琦，很多人群依然无法触达。
即使在抖音上做到了1000万粉丝，对很多大众品牌来说，依然是杯水车薪。
即使冠名了一个收视率非常高的综艺节目或者电视剧，收看人群数量和目标人群数量，依然是相差甚远。
老干妈也并不是从来不打广告，抛开腾讯给它打的广告不说，实际上去年就出了一个《拧开干妈》的魔性广告，只不过选择了社交媒体传播，无法做到大面积覆盖，导致很多人都不知道而已。
总结一下，品牌在社交媒体上做传播目前主要面临的问题是：传播变难，触达弱化和人群分散。
04、场景媒体的优势
社交媒体的低成本传播和能多次触达的特性，的确值得每一个品牌去尝试和探索，尤其是一些小品牌和刚起来的品牌，是一个很好的机会。
但是如果想做大体量、迅速引爆、占据行业领导地位，只依靠社交媒体的力量，对于大多数品牌，几乎难以实现。
这一点，我们从几句广告语便能得知。
“0 卡 0脂 0糖”——元气森林。
“找工作，直接找老板谈”——BOSS直聘。
“没有中间商赚差价”——瓜子二手车。
上面几句广告语，相信你必定印象深刻，它们都有一些特性，除了风格差不多之外，都选择在消费者核心生活场景——公寓楼写字楼每天必经的分众电梯媒体来进行引爆。
它们是没有利用社交媒体进行传播吗？并不是的，而是社交媒体的局限，无法解决品牌发展面临的问题。
作为场景媒体的核心——电梯媒体在3亿城市主流消费者的必经之路上，能够在封闭的电梯空间中高频强制触达目标受众，这往往是其他媒体无法比拟的优势。
1.覆盖广泛
被知道永远是被选择的第一步。
电梯媒体作为城市的基础设施，其中一个特点就是覆盖人群广，这也是很多品牌选择电梯媒体作为主要投放渠道的原因之一。
它不像社交媒体，圈层现象严重，受众极度分散，电梯媒体以办公楼宇和公寓小区两个核心场景为依托，几乎在城市工作生活的每一个主流人群都必须接触电梯媒体。
当然这只限于头部公司，作为电梯媒体的龙头公司分众传媒，据相关数据显示，分众目前在230座城市拥有260万个终端，每天可触达3亿人口，7亿人次。
一个能覆盖3亿人口的电梯媒体，几乎可以覆盖绝大多数品牌的目标人群。
BOSS直聘、瓜子、猿辅导、飞鹤奶粉、波司登、元气森林、妙可蓝多等品牌无不外乎需要实现更多主流人群的引爆，以寻求用户量和销售量的突破，而分众对它们来说，显然就是最好的选择。
2.抢占心智
商业的竞争在于谁先抢占用户心智。
处在领先的位置是非常占优势的，尤其是在商业竞争中，消费者心智容量有限和心智寻求安全的特性，这给最先抢占用户心智的品牌，带来了丰厚的利益。
说到0卡0脂0糖的饮料品牌，你能想到谁？估计就只有元气森林了；说起儿童奶酪棒，你能想到谁？估计就只有妙可蓝多了。
最关键的原因：是这些品牌抢先通过分众的霸屏在消费者心智中塑造了清晰的认知，占据了无可替代的位置。
最近发现，本色纸品牌斑布也在分众的电梯电视上投了广告，可见斑布想在消费者心智中抢占“本色纸=斑布”的认知。
谁抢先在消费者心智中占据了重要的位置，谁就能实现心智预售。
何为心智预售？指的是品牌提前就已经被消费者预定了，消费者在潜意识里就选择你了，突破了在“货架”上和其他品牌的竞争。
消费者想要买二手车，第一时间想到的是瓜子二手车；想要在线上网课，第一时间想到的是猿辅导；想要买羽绒服，第一时间想到的是波司登，想要找医美平台，第一时间想到的是新氧医美。
社交媒体虽然传播也很快，但是受众分散、传播信息分散，在这一点上，效果差强人意。
所以，电梯媒体则成了现实世界品牌集中引爆抢先占据用户心智的唯一媒体，在短时间内集中向用户心智中反复高频注入同一则信息，用户又怎会轻易忘掉。
3.主动高频
主动高频是广告实现效果的保证。
作为品牌主，必须要承认的是，在有选择的情况下，几乎没有消费者愿意主动观看广告。
所以在社交媒体上，最棘手的问题，就是品牌主发布了很多广告和文章，往往消费者却视而不见。
反观电梯媒体，消费者站在电梯里，一个是信号不好，另一个是面对陌生人比较尴尬，此时此刻眼睛放在哪里？不如看看电梯上的广告。
其次是，电梯的空间狭小，人和广告的距离是非常近的，尤其是电梯电视，画面配上声音，信息传达的效果是其他媒体无法抗衡的。
再者是，消费者不可能只坐一次电梯，按一天4次算，一个星期就有30次的高强度触达。
正如战略营销专家华与华兄弟说的：传播的本质，在于重复；受众的本质，在于遗忘。
对于电梯媒体来说，只要电梯里面有人，广告就会有效果。无数让你久久不能忘记的广告，就是在这种情况下诞生的。
总结一下，电梯媒体在传播上主要给品牌带来的机会是：覆盖人群广泛，抢先进入消费者心智和主动高频触达。
05、写在最后
媒介从图文时代历经视频时代到现在的直播时代，目前总体上是一个发展缓慢的趋势。
不得不说，社交媒体的多次触达性、链接性和交互性，是时代赋予品牌的机会，加上消费者的触媒习惯，社交媒体已经成了品牌传播必须要布局的阵地。
但随着生产内容、发布内容的品牌越来越多，想要出圈，会越来越难。
其次，因为传播分散人群分散的特点，社交媒体上的传播对很多品牌来说，只是隔靴搔痒。社交裂变、私域运营和直播带货无法在根本上解决品牌的问题。
这也是为什么越来越多的品牌即使布局社交媒体之后，还纷纷选择线下电梯媒体分众集中引爆以抢先占据消费者的心智。
因为，在社交媒体上，更重要的是做长期运营，做到细水长流，积累品牌美誉度；而利用3亿城市主流消费者必经的生活场景——电梯媒体分众，则可以迅速引爆、抢占心智、拉高品牌势能，提升品牌知名度。
不可否认，社交媒体（双微一抖+B站小红书）+电梯媒体分众，会成为引爆品牌的新法则。
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]]>运营产品前首先要定位目标用户群，制定用户运营规则文档——从规则的打磨到组织的输出，让运营有章可循。
1、建立用户信息体系
从营销角度来说用户信息大致分为：用户来源，用户目的，用户基本信息，用户消费信息等。
用户的来源可以判断出活动效果以及用户感兴趣的点在哪，方便后期转化，用生鲜电子商务举例：“10元购买10个苹果”，这种特价促销的广告吸引来的用户，我们再之后的活动中可以定向给这类用户推送特价促销的信息，可以是短信形式，或者是根据用户信息进行EDM或者站内推送等。这样第二次的数据是基于第一次成功购买的用户数据二次营销，转化比例会大幅提高。
用户的基本信息如果利用好，你的存量用户的复买能力可以大大提高，降低转化成本，并且提高用户间的口碑传播效果。用户基本信息是一个无穷无尽的宝矿，随着互联网技术的迭代，我们可以逐渐将用户信息这座冰山挖掘出来。
2、建立用户等级体系
不管你的互联网平台是通过内容还是产品变现，用户都是根本，给用户不同的权益和服务才能让用户更加忠实于你的产品。用户等级的建立是对于人们的攀比心理，或者是用户希望获得更高级别服务的一种需求。低级别的用户如果认可你的产品，他会尽力去完成提升等级的各个要求。建立用户等级体系，首先需要根据产品去制定用户不同级别，可以获得的权益。就跟游戏一样，高级别的玩家攻击力、防御力、血量等就会比低级别的玩家要有一定优势。用户发现了这种优势差别以后，就会想尽办法去完成你所布置的任务或者门槛，提升自己的等级。然后用户运营人员可以根据不同等级用户，制定不同的升级攻略、活动等，让用户活跃起来。
此时的运营人员心里要十分明白，你想通过不同等级的用户获得什么？是带来更多的收益？还是能够帮助你管理？还是提供内容？不管是什么样的产品，运营人员在制定用户等级体系时一定要结合自身产品以及目标，搭建好一套完善的等级制度，可以让你的用户运营事半功倍，否则就会成为鸡肋。
3、建立用户激励体系
当我们高成本引来一个新用户完成首次交易行为或者内容产出，一定想让这个用户能够持续不断地为自己做出贡献，用户每多做一次贡献，你的新客成本就会降低一些，你的激励一定是让用户有欲望去贡献或者付出，那就要从用户的需求本质出发去制定你的激励体系。
1. 用户定位
在做用户定位之前，我们必须明确，我们定位用户的目的是什么？
目的就是激励用户，避免其他用户的消极举动为产品带来毁灭性的灾难。
比如：王者荣耀这款游戏产品，这款游戏不仅鼓励付费用户继续付费，设计出不同的收费类目。
例如：皮肤，首充特有英雄奖励、道具等等，还引导不消费的玩家尽快转化成为付费用户，让不花钱的用户成为付费用户，抓住用户的虚荣和优越感心理。为了能够比别人皮肤好看，为了能够与别的用户英雄不一样，在游戏中能够获得好的战绩，王者荣耀团队可以说是将用户激励方式做的很极致。
用户的定位，其实就是在为产品用户分类做一个用户维度画像。对于自己的产品，什么样的用户可以正确推动产品的前行，他们在产品中作为什么样的位置，能够为产品带来什么样的价值，明确了不同的用户定位，我们在构建用户激励体系的时候就可以更加准确的切入要害。
2. 什么样的用户可以被激励
做完用户定位以后，从产品出发，好好思考产品的商业模式核心价值是什么。分析用户做出哪些动作是可以为产品提供价值的，这些用户需要被激励？哪些用户的动作又是为产品带来坏处的，这些用户需要被惩罚或者被优化。
所以说激励体系不能一味去奖励用户，而对给产品带来不好影响的用户也要做出相应的惩罚。
比如：今日头条的赏罚分明的做法就是，不定期会公示涉嫌抄袭内容的头条号，处罚结果不是被禁言就是被封号；另外对于原创度高的头条号内容会推送给大量的用户，阅读量每达到一个阶段，就可以获得相应金额的奖励。
这么做其实是在鼓励大家继续原创，一方面避免抄袭对原创者的打击，我们一定都还记得很多歌手和音乐人，对百度和一些音乐产品平台，在盗版音像制品方面的风波。盗版抄袭的内容在很大程度上对于原创者是一个心理上的打击。
另一方面对于原创者的肯定，原创内容如果很高，今日头条会展示给很多在线用户，这样就增加了阅读数量，也就意味着，原创者可以获得一定程度的现金奖励。
3. 如何激励用户才能对产品有益
激励方式我们常见的有用户行为的约束空间、等级、积分、物质奖励或者是现金奖励。在针对自身产品我们需要思考人性，用户对于虚荣心和利益更看重哪一方面？用户对于发言的约束和等级更倾向于谁？
在这里我不得不提到人性，有哪些方面是我们可以利用的：色欲、贪婪、懒惰、虚荣、傲慢、窥探等。对应不同的人性特点，我们可以制定出不同的用户激励方案。
这第三方面是落地执行很重要的一步，我们只有充分认识到产品和用户的关系，才可以准确的制定出激励体系。用户需要精神层面的满足，还是物质层面，亦或者是对于产品的依赖，我们就可以做出一套非常完美的用户激励体系。
用户激励体系的建立不是一个运营部就可以弄出来的，他不仅需要产品的工作，也需要运营各部分的配合，对于整个产品的定位、规划、执行、收集数据、优化、完善等每一个环节，再构建用户激励体系之后，我们就可以把这套体系形成闭环，不断优化完善。
激励体系从用户注册第一步开始就可以渗透了。激励体系的建立，对于用户运营来说是必不可少的一个方式，针对不同产品，不同的激励政策可以在用户爆发式增长的同时，还维系了用户粘度。
4、建立用户问题体系
用户问题可以是用户对产品的建议，可以是投诉，也可以是根据数据分析用户习惯来获得，问题体系建立一方面是为了更好的迭代自己的产品，用户就是最好的产品经理；另一方面，对于交易型的平台产品，可以收集整理作为Q&A话术，并且客服人员可以了解到每个用户之前的记录，来确定这个用户的属性（是否经常会投诉？性格如何？是不是难缠的用户？）。
建立用户问题体系，需要注意的是：你的产品是哪一种类型，根据产品方向，我们要圈定自己用户可能会提出的问题，和提出问题的途径，以及反馈给用户的渠道。还要明确自己收集用户问题以后的部门流程分配，如何解决问题，处理进度，优先级（紧急不重要、重要不紧急、紧急重要）等。
举个例子：用户投诉了一个产品功能上的问题，客服人员通过后台或者既定的流程体系，将问题分类到产品或者运营（根据公司架构而定），在产品或者运营接到这个BUG以后，在通过各部门的问题处理流程，来解决这个问题，并通过运营奖励方式或者客服关怀形式来反馈给用户。
用户会体会到这个平台的工作效率（专业性）和对用户的重视程度，用户会将自己的体会，在和亲人、朋友或者同事茶余饭后之际分享。
一个小小的举动，在没有付出较高成本的同时，一方面解决了产品的问题，另一方面还可以增加用户忠诚度和口碑美誉度，这种方式的用户运营，大家何乐而不为呢？
我们可以把用户运营体系，看做一棵开枝散叶的大树，每一个部分都为这棵大树提供着必要的“光合作用”，即营养的输入，去维持这棵大树的正常生命运转。
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]]>关于B2B数字化营销转型的需求越来越迫切，近来我也收到一些关于B2B 营销咨询方面的一些分享邀约，2019年爆发的疫情不仅提升了企业对于数字化转型的必要性和紧急性，对于所有营销行业从事者，也是一次观念的刷新，对于市场人技能提升提出了迫切需求。
一场疫情改变了很多人，很多企业的生活状态，整个营销的生态链条和节奏全部打乱重组，行业面临洗牌，甲方爸爸们因为缩减市场开支，减少广告投放，作为乙方服务方必然受到重创，虽然政府针对中小企业出台了社保补助能政策，但是比起为维持企业生存运营所需的投入依然是杯水车薪。
中国政府对于疫情的控制力度是最强且最有效的，随着疫情的好转，本来以为后来世界范围内的爆发并没有对本国疫情人口和经济造成太大的影响，但是前阵子北京突如其来的新增病例让所有人放松的心态又上紧了发条，不敢松懈。
疫情远未结束，它将在全世界范围内，包括中国形成持续性的“新常态”。
面对“新常态”，B2B市场人如何在心态上和战术上做出积极调整？
无疑，B2B营销人一直是“痛苦”的，这种营销之痛在疫情前就一直存在，只不过疫情的爆发让这些“痛”再一次被放大，作为一项巨大的挑战摆在所有市场人和高管面前，亟待解决。
那么，B2B营销人常见痛点有哪些？
- 预算少
- 决策流程复杂
- 效果无法有效追踪
- 难以获得销售部门的支持
- 管理层认知程度较低
01、预算少
B2B营销预算真的非常有限，和B2C相比，不是一倍二倍的差距，是几十倍，单个B2C品牌，以汽车行业为例，一年的营销预算都是上亿的，而B2B领域，以工业品为例，一年有千万预算的品牌都是屈指可数，大家可以感受下这个差距。
以营销平台为例，领英年投放40万+就可以成为大客户，1688 50万+也可以签KA合同，但是如果你选择全域投放平台如百度，腾讯，要好几百万才有可能获得大客户的待遇，这个差距也就10倍以上的，所以B2B甲方品牌主们要获得这些大平台的亲睐，太难了。
预算少本身不是痛，但是预算少，管理层对于市场的期望如果还高，那就是戳中痛处了。
市场人都是摩拳擦掌，想要借着“数字化转型”这股大浪潮干出一番事业的有志之士，有想法，有思考，有规划，但是没钱落地，你说是不是很痛苦？
那么，具体无法获得预算的原因又是什么呢？请看下图：
由此可见，不理解需求，不能证明ROI，不重视成为前三大主要原因。
进一步逼问，为什么执行者不理解需求，请看下图，61%的b2b企业没有营销策略。
举例，数字营销经理去问管理层要预算，说我要做一个网站。
CMO问为什么要建网站？
经理答：网站方便用户查询一站式的品牌和产品信息，同时方便用户留资。
CMO问：不是已经有微信了吗，同样的诉求微信不能实现吗？经理答：微信无法完成像网站那样的细颗粒度监测，比如用户行为，偏好，first click, last click分析， 还有热力图…
CMO答：我要那些数据干什么？有什么用？
经理答：更好地了解用户行为，提升用户体验，提升转化。
CMO问：能促进业绩增长吗？
经理：没那么快，但最终可以…
当然，实际情况不会那么极端，但是类似这样的对话每天都在上演。
针对预算少，成功争取预算的解决方案是：
- 规划好数字营销战略，以赋能业务增长为主
- 围绕战略大方向占领制定相应的战术
- 说清楚每一个战术所能解决的实际问题，期待结果，如何有效衡量
- 每一个战术下提出所需的预算方案，人员架构，KPI如何考核
- 定期最终效果，和C-suits汇报结果，调整行动计划
以上每一步要做好都涉及到大量的调研，其出发点必须和企业或事业部的发展战略保持一致，当然这更多是Up to bottom的一种预算争取方式，我不太建议Bottom to Up, 一开始做很小的试点，本身已经把营销的格局缩小了，不是正确的打开方式，以后再要做大就更难了。
再来看b2b营销的预算分配情况，钱花在哪里？
53%都将预算花在展会和活动上，仍然聚焦于传统营销方式，
这个比例也将在疫情后进行反转，越来越多的企业将增加数字营销的预算投入比重，但是在营销预算的总投入上，依旧还是有很大的提升空间，也需要更加被重视。
02、决策流程复杂
关于决策流程复杂的问题，之前B2B营销难，难在哪里？， 有具体的分析。涉及的目标客户种类多种多样，群体决策的复杂性导致营销策略制定和沟通的复杂性。
举例，通常B2B企业会将获得合格的销售线索作为主要KPI之一。
前期通过一些调研手段，可以轻松获得目标客户的主要信息，如客户的企业名称，财务状况等，但是在营销层面，更为重要的是获得企业客户背后的决策者信息，有时候我们通过内容营销，全渠道广告推送，微信朋友圈广告等方式引导用户留资，但最终获得的发现可能是企业的某名员工如最终产品的使用者，而不是决策者，那么对这家企业是否最后能转化成我们最终的客户，说服这个人是起不到决定作用的，这是b2b市场人工作中经常会碰到的实际问题。
03、效果无法有效追踪
效果营销近几年是营销界的热门话题，而b2b品牌主对效果的关注更是不言而喻，恨不得每一分营销预算花进去都能看到立竿见影的效果产出。
但脱离数据可衡量的效果营销是个伪命题。必须切实有效地去衡量真正的转化效果，这是做效果营销的前提。
举例，市场部通过一些渠道，如SEO，SEM，营销自动化的方式获得了销售线索，给到销售部门，销售员根据这些线索背后的用户信息去联系用户，挖掘购买意向，连续打5个电话发现电话不通，然后责怪市场部门提供的都是无效线索。对于后面提供的线索再也不在意了，市场部门问跟进情况如何，转化率多高，销售答：都是无效的，没有用。转化结果不知道。
这其实就导入了一个误区，从市场合格的销售线索到销售合理的销售线索，其中中间有一个合理的转化率，一般达到15%-25%就已经非常不错了，所以连续5个销售线索都打不通电话的情况是完全存在的，那么如何正确衡量效果，确保对市场和销售部门工作的展开是有序，有效的呢？
这时，数据科学体系和数字化工具就提到了很大的作用。
请看以下正确的解题思路：
- 明确定义什么是市场合格的销售线索，什么是销售合格的销售线索。
- 建立标准的线索跟进体制：市场部给到线索后，什么人负责专门跟进哪些区域的线索？线索和跟进人如何分配任务？几天内必须完成几通电话的跟进？目标多久要完成线索的追踪和转化？针对以上这些问题，市场部必须执行相应的规范指导手册，并贯彻落实到销售部门。有条件的，可以建立专门的线索管理团队，指派专人跟进，并将他们的年终考核与跟进情况进行挂钩。
- 数字化科技作为有力支撑。线索的流转，分配，跟进，转化都通过数字化CRM工具进行，如Salesforce，Eloqua, Marketo, 类似这样的线索管理工具不少，只要根据自身业务情况进行有效定制，就可以满足线索自动化追踪的全流程。最重要的一点提醒，要让销售人员或线索管理团队定期，按要求去使用这些工具。
- 完成数字化系统之间的API打通，实现端对端的营销闭环监测。广告监测，网站监测有GA，Double Click这样的数字化监测工具，而CRM管理工具有Sales force之类的，只有完成这些不同营销工具之间的数据打通，形成客户数据有效对接，整个监测体系的搭建和效果追踪才能最终完成，这也是最关键的一步。
04、难以获得销售部门的支持
销售部门是最接近市场一线的这个部门，他们非常注重实战，业绩导向。但他们也会与时俱进，真的市场部能发挥销售线索有效挖掘的价值，获得销售部门的支持还是很容易的。
如果能够解决上面提到的第一点，制定切实可行的营销战略，多和销售部进行观点碰撞，吸取他们的意见以及一线客户对于市场的反馈，以及关于第三点，有效衡量效果的问题，我相信第四点也会迎刃而解。
05、管理层对市场营销的认知程度较低
一般b2b高管都是产品或者销售部门出身，不同于b2C, 以marketing出身真的能做到高级管理层的凤毛麟角。所以他们对于市场营销的认知更多是从产品营销或者销售的视角出发，说服他们对于某个Fancy的市场活动，但是又无法看到明确的投资回报的项目进行投资，基本是很困难的。
所以市场部也被认为是b2b企业内的边缘部门，很难真正获得价值认可。
数字化时代的到来，有望打破这一维持了几十年的市场部地位的尴尬状况，市场部门将更多肩负着数字化营销转型的任务，他们将更多的精力投入在数字化科技的探索和应用，数字化全局战略的制定，商业模式创新的落地上，从支持性的角色变成领导性的职能，带领整个业务团队进行转型，于是也将在企业内部发挥更大的价值。
下一期，我将就后疫情时代，针对以上痛点，b2b市场人如何调整自身技能和认知，展开工作这一话题展开论述。
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]]>作为消费者，相信不少人都感受到了一个现象：如今无论是线上还是线下，凡是稍具规模的商家或店铺，都在以“注册送好礼”等营销方式“撺掇”着消费者们办个会员。
在流量红利趋于见顶的今天，获取新用户的成本越来越贵，“私域流量”概念一度大行其道足以看出各个企业商家对客流与成本的焦虑。提升存量用户转化、挖掘用户的深度和长期价值是企业们缓解业绩增长焦虑的的方式之一。而会员制看起来与私域流量有异曲同工之处：在数字化环境下，会员能够便捷地直接触达；可反复利用；无需付费，有些模式下，会员还需向商家额外支付一笔费用。此外，Costco等公司成功的会员制实践也给了不少企业推进会员模式的动力。
01、这些公司如何玩转会员制
《会员经济》作者、美国半岛战略公司创始人Robbie Kellman Baxter（罗比•凯尔曼•巴克斯特）在书中判断道：“会员经济对社会的影响将与工业革命和汽车的普及一样深远，而那些无视会员经济的领导者们会像马车制造商一样逐渐被淘汰。”
会员模式存在已久，但在数字化时代，为什么能再度激起千层浪？巴克斯特曾指出，会员经济会越来越蓬勃，原因主要有二：一是今天获取新用户前所未有地难，与其花大钱去获取新用户，不如深耕老用户；二是移动互联网和大数据技术，让公司更容易根据用户行为模式来提供定制服务。
亚马逊的Prime会员就是一个利用数据分析深挖用户行为模式并提供相应服务的例子。
亚马逊起初的政策是“满99元免运费”，但客户每次购物产生的物流配送费用不会因为购物频次高而产生折扣。在观察到有很多用户会把需要的商品积累到一定量再集中购买以节省配送费时，亚马逊于2005年推出Prime会员体系，即购买会员后，可享受免费送货服务。之后，Prime会员体系里又增加了免费电子书、流媒体、无限云存储等服务，使得Prime的价值和吸引力越来越大。
2020年3月，亚马逊Prime会员数量增至1.18亿，再创纪录。科特勒中国区管理合伙人王赛认为Prime会员制就是亚马逊的增长基石。他曾以亚马逊2017年的营收数据做了一个推算。当年亚马逊Prime会员破亿，会员费收入为97亿美元；Prime会员年消费额人均1300美元，而非会员人均为700美元，也就是说会员体系帮助亚马逊多获得600亿美元左右的营收。
Costco则是一家更为典型的靠会员费赚钱的公司。作为美国最大的会员制仓储量贩店，Costco以其将量大价廉且物美的商品只卖给会员著称。
对于Costco而言，会员制是它甄别目标客户，提高运营与服务效率的重要战略环节之一。Costco将其目标服务对象定在了美国中产阶层家庭人群，目标客户的特点是收入高；时间成本高、希望一站式购齐所需物品；追求高品质生活，对商品质量和性价比都有较高要求。
Prime会员年消费额人均1300美元，Costco的会员消费更多，1年达到2200美元。据其财报，Costco2019财年的会员费收入为33.5亿美元，而其净利润为36.6亿美元，完全印证了“这是一家靠会员费赚钱的公司”。
在国内，会员制早年多见于健身房、美容美发店等行业。这些行业基本都实行大额度预储值模式，根据年限或充值额度给予会员一定的折扣。但由于跑路情况过多，连带着“办卡”和会员体系一度被污名化。互联网时代下，随着数字化的推进与流量红利的消失，曾经靠着流量红利“乘风破浪”的互联网企业们需要改变此前的运营逻辑，深挖单个用户的价值，增强用户粘性、提高用户体验和服务效率，不少企业也开始尝试会员制，比如阿里的88VIP、京东PLUS会员等等。与此同时，还有一些行业也在试图以新型会员模式来重塑行业商业模式。
以健身房行业为例，在“互联网+”风潮下，超级猩猩、乐刻、光猪圈等企业试图打破传统健身房“高投入-高付费”的运营模式，尝试着以按次付费、低年费+差异化服务等模式重塑健身行业的商业模式。
比如乐刻，其平台上提供月度、季度、年度三种会员卡，上海部分门店价格分别为239元、668元和2380元（注：乐刻的会员费用根据城市与地区而有不同，从全国范围看，目前月卡最低价低至99元/月）。用户购买会员后，即可到任意一家乐刻门店健身。除了24*7的免费健身器材之外，乐刻还提供了多种类型的团操课程，会员购买团操课时可以享受低至0元的优惠价。
月付制会员在严重依赖现金流的传统健身房中极为少见，即便有，月卡的费用也相当昂贵。乐刻的月付制降低消费者首次去健身房的顾虑和成本，而颇具优惠的团操课成了吸引会员频繁到店乃至续费的重要触发点。这种模式在今年的疫情后期间也凸显出了一定的优越性。在健身等行业一片哀嚎的情况下，乐刻2020年6月公布的数据显示，在北京、武汉部分门店暂未恢复营业的情况下，其平台5月的销售额突破1.01亿，服务人次已恢复去年同期水平，收入同比增长11%。
还有一类会员则跟版权制度的落实和版权保护意识的提升有关。音乐、视频、知识等内容平台大多建立起付费会员制度。总体来看，几大内容平台的会员制度基本类似，都提供月度、季度、年度会员订阅，用户付费获得会员资格后，即可享受相应的会员专属福利。
02、“付费”才是好会员模式？
上述企业的会员制基本有一个共同点：付费获得一定时限的会员资格。这个会员模式可以称作订阅会员制。
订阅并不是一个新概念。在纸媒时代，相当比例的报纸和杂志都是通过订阅的方式售出。消费者通常按月、季或年等时间单位订阅一定时期内的阅读物，提前支付费用，然后在家等着报纸或杂志按时送到门前。在互联网时代，订阅制使用得更为广泛。绝大多数SaaS企业都是将软件产品以付费订阅的方式分发给用户，传统软件企业也纷纷转型为SaaS，而订阅制也为它们带来更为可持续的收入。
在SaaS行业，订阅制相对于传统软件的授权销售模式，优势在于：1）能提供经常性收入；2）与客户建立更直接的联系；3）实时、可持续的数据流，使得企业可以及时获取用户反馈并迅速改进产品与服务。
这些优势与巴克斯特在《会员经济》中提出的会员经济的三大好处基本一致：1）会员经济创造了经常性收入，使企业的现金流更具预测性；2）它有一个自我反馈的客户转化漏斗，这意味着未来的增长通过客户推荐机制，增量成本更低；3）它会不断生成实时数据，能够帮助企业了解它的客户，进而改进策略。
《会员经济》中认为，会员经济的三个要点分别是：订阅、社区和用户忠诚度。从这个角度来看，订阅制是会员经济必不可少的一环。订阅关系产生后，接下来就是获取订阅用户的消费数据，分析会员行为，并利用所取得的分析结果，向他们提供更多个性化的商品与服务，提高他们的粘性与归属感。
奈飞也是一家典型的订阅会员制公司。2013年，奈飞推出首部大制作自制剧《纸牌屋》，高调进入原创内容市场，随后几年频频推出高质量自制剧。奈飞曾宣称根据大数据的分析推算出观众对剧情类型、导演、演员、播出方式等的偏好，《纸牌屋》的成功就是大数据分析用户后作出反应的结果。而从长期来看，自制内容一方面降低了奈飞对其他内容平台的依赖和版权费支出；另一方面，提升了奈飞的质量口碑，并使其平台上有了越来越多其他平台上所看不到的内容，增强了对会员用户的吸引力以及粘性。
03、玩好会员经济的4个Tips
当前涌入采用会员制的企业，除了订阅制会员之外，还有一类是更为传统的积分会员。淘宝平台上的各个官方旗舰店多采用这种模式，即用户免费或低成本注册会员，通过消费获得相应积分，后续可以用积分兑换优惠券，并根据消费额度得到相应的专属服务。
对于采用这种会员体系的企业而言，它们更像是低成本或免费建立了一个私域流量池，可以不定时向会员们发送新品推广、营销等信息。但如何搅动流量池，让这个流量池源源不断地产生消费和利润，考验的是企业对数字化时代下会员经济的理解以及运营能力。
无论是订阅会员还是积分会员，企业的目的都是一致的：与顾客绑定，获取顾客的长期价值。
如果企业决心要做会员制，这里有4个通用Tips：
1、确保把顾客而不是产品放在商业模式的中心位。一个会员制企业一定是为它们的客户建立了一个“社区”。
2、重建客户支持部门，比如打造客户成功组。员工需要承担越来越多的咨询工作，并专注于帮助会员充分利用好服务与产品。
3、新设一个社区经理的岗位。社区经理将负责围绕组织来管理和撬动社区的繁荣与活力。
4、会员需要频繁地“报到”。一个会员型组织需要其会员养成高频或一定频次进店以及消费的习惯。这就考验你用什么来鼓励会员把“报到”形成习惯。
再来看一个小案例。Lululemon 如今已经是全球市值第三的运动品牌，作为一个用户交互频次较低的服装行业企业，Lululemon在2019年初也推出了付费订阅会员计划，其在美国的定价为148美元/年，内容包括价值100美元以上的瑜伽服一件，每月参加一次当地的瑜伽健身课程，线上购物免邮费，生日折扣等等。
在Lululemon公司CEO Calvin McDonald看来，付费会员计划能够进一步增强品牌与消费者之间的联系，以及消费者参与到企业组织的各种活动的频次。
会员经济背后最终就是一个核心问题：用户为什么要成为你的会员？围绕着这个核心，企业要思考的是你能不能满足消费者的需求？能不能为消费者带来便利？能不能让消费者获得额外的好处？能不能让消费者有归属感？
所以，会员制看着简单又有吸引力，但想做好做成功，可没那么容易。
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]]>方向不对，努力白费，在错误赛道上一路狂奔，越努力，毁灭的速度越快。系统思维，是一种救命大智慧。
01、不要用个位的管理，对抗千位的时代
有次和一位老友见面。
他在IT最鼎盛的时候做人力资源外包，很成功，却也很感慨。
自己没能在早些年时，感受到“千百十个”，千位，也就是时代的变化。
因为大量雇人，从早些年开始，他已经意识到中国人力成本正在上升。
但是，也许是因为生意很好，或者实在太忙，他没有把体察，转变为对时代的判断。
而是从个位，也就是管理上找原因。
他想了很多办法提高管理效率，来对冲人力资源价格上升，对外包业带来的冲击。
但是，用汤勺往下沉的船外舀水，效果很不明显。
等到后来，微观体察，变成所有人的共识，他知道在个位上的努力，对抗不了千位上的变化时，已经很晚了，错失了最好的转型机遇。
现在他的人力资源团队，已经迁移到了印度。整体成本下降三分之一。
但是无视、忽视和犹豫的这些年，导致和身边很多新机会，擦肩而过。
现在他在做一些新事。希望这些来自错失的顿悟，能帮助他抓住新一轮的时代机遇。
这世界上的所有东西，都是被规律作用着，以一种叫做“系统”的方式存在着。
我们身处时代这个大系统之中，如果没有一种全局的系统观，不断错失新机会，很容易和机遇失之交臂。
凡事顺势而为，用个位的“管理”，对抗千位的“时代”，如同螳臂挡车。
徐小平老师说得很好：你首先选择行业，然后选择公司，否则你就是在泰坦尼克号的头等舱，再豪华也终将沉没。
只有理解了关系，和关系背后的规律，才能在复杂的系统中理解现在。
02、商业模式，就是利益相关者的交易结构
想要理解“系统思维”，我们先从商业模式讲起。
什么是商业模式？
就是利益相关者的交易结构。
什么意思？
举个例子。在过去，如果想开一家餐厅，做写字楼午餐的生意，怎么做？
你会在离写字楼尽量近的地方租个铺面，最好还是临街的铺面。
为什么？
因为到了中午，写字楼的白领们下楼吃饭，午休时间有限，不可能走到很远的地方。
越是离写字楼近，越是临街的铺面，生意就会越好。
如果你问一家做得不错的写字楼餐厅，做好生意最重要的诀窍是什么？
老板几乎肯定会说：哪有什么诀窍，唯有全心全意为顾客着想，做最好吃、性价比最高的饭菜。
“全心全意为顾客着想”，这就是用户思维；
“做最好吃、性价比最高的饭菜”，这就是产品思维。
他说得对吗？当然对，但又不完全正确。
因为他说这句话时， 也许并不知道他正身处一个自己可能并不完全理解的商业模式里。
03、看不清交易结构的变化，再完美的产品思维都白费
在这个商业模式中，写字楼餐厅与顾客的交易结构是：
用租金买流量。
这还用说吗？
就算我不理解你说的这些没用的术语，我的生意不也做得挺好的？
你能说，你能做给我看？
在稳定时代，我会闭嘴，不再说话，好好吃饭，吃完饭祝老板生意兴隆，然后付钱走人。
但是在变革时代，这么想就危险了。
今天，互联网上出现了很多外卖app，比如美团。
这些外卖平台，让写字楼里的白领不再需要走出写字楼，在办公室就把午餐吃了。
这时，你再有用户思维（全心全意为顾客着想），
再有产品思维（做最好吃、性价比最高的饭菜），
顾客也会越来越少。
04、戴上系统思维的眼镜，才能透过表象看清本质
为什么？
因为，写字楼午餐生意这个系统的交易结构变化了。
拥有系统思维，也就是能够理解“利益相关者的交易结构”的人，这时候可能立刻会意识到，这是一个机会。
既然越来越多的写字楼白领选择在外卖平台上买午餐，那我就不需要把餐厅开在离写字楼尽量近，甚至是临街的地方了。
为什么？
因为现在不是顾客下来吃，而是我送上门。
只要在写字楼附近3公里之内，租一个尽量便宜的地方，就算是在一个很深的小巷子里也没关系。
在3公里内的深巷租个地方，当然比在300米内租个旺铺要便宜得多。
这样一来，同样品质的菜品，我就可以比你便宜得多，或者同样的价钱，我加个鸡腿、卤蛋或一份水果沙拉。
我的竞争力，就会比你强很多。
还不止如此，当我发现外卖订单越来越多，线下占比越来越少时，我甚至可以把整个餐厅做成一个大厨房。
传统餐厅大约20%的面积是厨房，80%的面积是前厅。
那我干脆不要前厅，租金成本又会陡然节省80%！
我会进一步优惠价格或者升级菜品。
由此，我把另外80%的前厅也变成厨房，提供巨大的“产能”，服务那些激增的需求。
而同时， 在写字楼旁的街边，租金高昂的餐厅，生意有可能越来越差。
差到老板开始怀疑人生：
一定是我的用户思维还不够，一定是我的产品思维也不够！
店老板要求服务员对客人要笑得更真诚，饭菜要更好吃，装修氛围要更古典更豪华…..
但是，方向不对，努力白费，在错误赛道上一路狂奔，越努力，毁灭的速度越快。
只有戴上“系统思维”的眼镜，透过表象看本质，
透析餐厅、产品、用户、地段等要素在系统的交易结构变化，才能够及时看清现在的处境，挽救性命。
系统思维，是一种救命大智慧。
很多创业者有用户思维，有产品思维，但却缺乏系统思维，不理解“利益相关者的交易结构”。
在时代变革时，黯然退场。
我不知道我们做错了什么，但是我们输了。
你一定要相信，有时候不是你不努力，而是这件事本身就错了。
最后的话
系统思维，是一种救命大智慧。
这世界上的所有东西，都是被规律作用着，以一种叫做“系统”的方式存在着。
要素，是系统中你看得见的东西；关系，是系统中你看不见的、要素之间相互作用的规律。
看到要素，看到要素之间的关系，更要看到这些关系背后的规律。
不少企业家知道，旺铺很重要。
可是旺铺为什么这么重要？是因为更好的地段带来了更多的人流。
所以，人流，其实才是“旺”和“铺”这两个要素之间的关系，是这关系背后的规律。
如果理解了这一点，就可以把这个规律推演到整个系统中，哪里人流多，哪里就会旺。
于是，早期的PC电商，后来的移动电商/微商，后来的社群经济，现在的网红，未来的移动直播、虚拟现实（VR），就一下子都理解了。
理解了关系，和关系背后的规律，你不但能在复杂的系统中理解现在，甚至可以一定程度上预测未来。
所有的战略，都是站在未来看今天。
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]]>2020年最火的营销模式莫过于直播带货，现如今的商业模式越来越多、越来越快，如果还没看懂现在的商业模式，你就会赶不上风口了。本文从以下6点我们来聊聊直播风口。
01
还是从我们最喜闻乐见的马老师的一段鸡汤开始吧。
马老师说：对于一个机会的到来，大多数人都经历这么四个阶段，看不见、看不起、看不懂、来不及。
如今这商业环境越来越快，一个机会到来不再那么费劲了，直接从第一阶段就跳到了第四阶段。
从看不见，到潮水般涌来，就那么转瞬即逝。
看不见，看不见，看不见——咦？
已经来不及了，就是这么刺激，就是这么惊心动魄。
比如这次的直播带货。
风口就像包子馅，第一口没吃着，第二口咬下去，吃完了。
从16年开始，一直到去年，经过三四年快速发展，直播电商仍然没有摆脱“人low货次价格低”的低端形象，即便它已经做出了三四千亿的盘子。
时间进入到2020年的春节后，因为几个众所周知的原因，各个因素一凑齐，直播带货突然就炸了。
除了淘宝、快手、抖音三位大佬，拼多多今年也杀了进来，京东、微博、苏宁等，哪个平台也没闲着。
带货形式也多种多样，除了一般的直播间展示，还有——
现场型：直接到地摊、海鲜市场、果园等现场直播。让观众感受到现场气氛，看主播跟摊主讨价还价。卖玉石的、土特产等非标品的经常采用这种。
品牌店铺型：搞长期日播。不但自己店老板店员能做，还欢迎其它主播入场，卖了货拿提成走人。觉得不错还可以再来。你如果卖自己的货卖腻歪了，去隔壁老王家串串门，帮他卖点货，人家也很欢迎。
颇有些“共享直播”的味道。（这个概念还可以，有心者可以拿去做个商业模式割韭菜）
最热闹的变化是主播。
原来是以网红为主，今年明星下场的频次突然增加。
反正今年拍戏少，影院放假，闲着也是闲着，大半个娱乐圈都跑来试试带货。
另外官员下场、主持人下场、企业家下场、各种专业人士下场、员工下场、淘宝店主下场、线下店主下场、企业自培育主播……
有消息说，某职校开设了电商主播专业，学生刚刚招上来，就被用人单位签完了。
这其中最有标志性的事件不是罗老师去做抖音一哥，不是央视主持人两个小时卖5个多亿，而是刘涛入职聚划算。
请注意，是入职，而不是入驻。
这里是个非常强烈的信号，老苗会在后文解读。
02
业内很多人预计：
今年的直播带货能做到1万亿的营业收入，能占到电商零售总额的约10%，未来三五年内则可能高达25%-30%，达到3万亿的销售总额。
于是生产厂家躁动、经销商躁动、零售商躁动、电商平台躁动、一个个网上卖家躁动、线下实体店躁动。
更恐怖的是，很多创业者也跟着躁动，做自媒体的也似乎找到了最佳的变现方式，很多影视圈混不出的十八线小演员也似乎看到了另外一条出路。
继万众创业之后，我们又来到了全民直播带货的时代。
今年咨询的几家企业，有的企业开始做直播带货的布局，有的通过直播把自己电商旗舰店做成了某个类目第一，有的找了头部网红做了几场直播，成效斐然，一次直播能成交一两百万。更厉害的是把直播带货获得的客户开始导入自己会员体系。
但更多企业，我都让他们先冷静冷静，有的企业暂不合适，有的是产品匹配度有问题，有的是对里面的坑看不到。
刷数据的坑、退货的坑、mcn的坑……各种坑数不胜数。
很多企业去做直播，卖货的钱还不够坑位费；有的企业被所谓“保底销售”所诱惑，结果成交5万，退货3万；而非常多的MCN机构，看似签约的网红一大堆，真正能够卖货也就一两个，有的干脆就一个都没有。
况且，卖货根本就不赚钱，卖“直播带货的课程”才赚钱呢。
“骗子（想走捷径的人）”的钱最好骗，割韭菜永远都是最容易赚钱的生意。
但上面这些坑只是些小坑，掉个一次两次很容易走出来。最可怕的是那些把直播当成“风口”，砸锅卖铁去追，幻想可以就此“飞起来”的企业和创业者。
03
直播是不是风口？这要分两方面说。
先说下直播带货会不会成为一个快速发展的零售业态？
这太显而易见了：直播电商大大弥补了传统电商的体验不足，大大提高了冲动型消费。好的主播又是关键影响力人物。这样的产品展示更加高效，据称效果是传统文字加图片2.6倍。再加上国家政策导向、平台加持、明星流量加持，这行当不火也难。
直播带货未来占据电商份额的百分之二三十，真的一点不玄。
但问题也就出在这“太显而易见”上。
所有人都看到的“机会”，都不叫机会，往往是坑。这在经济学上叫“合成谬误”，提出者是科特勒老爷子的老师——著名的经济学大师萨缪尔森。
很多人判断行业机会，喜欢上来就看这个行业成长性怎么样，快则心中大喜，慢就一阵郁闷。所谓“朝阳产业”，或者“夕阳产业”。
但事实往往恰恰相反：
宠物行业这些年百分之二十几的复合增长率，但绝大部分宠物店开得举步维艰；传统电商仍然在快速增长，但大部分店铺亏损，少部分持平，极个别才有利润。
反倒是被称为夕阳产业很多年的白酒、香烟，大部分过得很惬意。最有意思的是电视购物，这个更早的“直播带货”，头些年火爆的时候，全国有2000多家电视购物公司，但多数都活的灰头土脸的，后来一整治，没剩几家了，反倒家家小日子都过得很滋润。
这就是合成谬误。
你一个人看到的机会，是好机会，大部分都看到黄花菜都凉了。
你一个做企业的，少看点大趋势，多关注点自己的可积累价值。除非你是行业老大老二，否则那跟您真的关系不大。
同样，直播带货火了，对于淘宝、抖音是天大的利好，对于李佳琦薇娅们，是千载难逢，但对于普通企业一般创业者，真的没啥大关系。
现在的直播带货火到什么程度？一句话总结：
主播太多，观众完全不够用。
目前，海量人员涌向直播带货产业，从业者早已突破百万，向千万进军。
从加工制造到零售批发，从消费品到贸易品，从平台到政策，每个跟商业有关的环节，都在盯着直播带货。
薇娅跟梦洁签署战略协议，三次带货卖了800多万，梦洁股票却干了8个涨停，市值涨了几十个亿。
董小姐做直播，带了七个多亿的货，格力的市值相应涨了一百多亿。
这种万众瞩目，一点风吹草动就被无限放大的行业，一般人一般企业，能抓住风口的可能性太小了。
04
第二，现在的直播带货演到第二集了，留给普通人的风口基本等于零了。
第一集的直播带货，跟十年前的传统电商和头两年的拼多多是一样的，靠着卖低价货和一些新奇特产品支撑。
但随着李佳琦、薇娅、辛巴等明星级主播崛起，这个行业的底层逻辑开始变化。
电商带货拼的不完全是你多能在镜头前卖货，而是开始拼供应链了。
面对供应商、面对平台，头部主播们都有一定的话语权。
对于买家来说，他可以拿到更便宜品质更有保障的货，对于平台来说，他能带来站外流量，对于供应商来说，进了这些头部网红的直播，就是销量的保障。
头部网红们，已经形成了供给方、需求方、平台方的良性循环，发展越来越顺，这是三边市场效应。
于是，一坑难求。
流量和资源逐渐向头部集中，普通人机会变少，这本来也是行业发展趋势。
但在这个趋势上快马加鞭、一脚油门到底的，则是今年“平台+明星”模式。
从抖音扶持罗永浩，到刘涛入职聚划算，各个平台在竞争中纷纷拿起了明星做流量武器。
今年影视行业又不景气，通告接的少的明星们当然不能闲着，去卖货吧，至少比炒绯闻效果强吧。
随着大半个娱乐圈下场，各大直播间不进几个明星都不好意思跟人打招呼。
真可谓，城门失火殃及池鱼，大象打架踩死无数蚂蚁。
对我们普通人，稍微一点点的流量倾斜都是不得了的事。而明星之所以成为明星，就是他们不但有我们难以企及的自带流量，还有大批忠实乃至狂热粉丝。
他们一入局，还获得大量平台加持，其影响力又能帮他迅速在供应链中获取话语权，很快形成了三边市场效应。从而把我们狠狠甩在后面。
罗老师直播的起手式就是坑位费60万/个，这是绝大部分主播努力一辈子都达不到的高度。
普通人做直播，遭到了“平台+明星”的降维打击，在这种赢家通吃的局面下，直播带货很快就会形成稳定格局，新的主播更加难以做出来了。
05
去年，辛巴在快手上带货130亿，双十一期间，薇娅的带货金额达到了27亿。
这是什么概念？
对于消费品类的上市公司，年营收过百亿，已经是大型企业，龙头级别了。
如果跟传统的经销商比，国内年营业额过百亿的传统经销商则绝无仅有。
这是一个令人激动的时代。
它让我们看到，一个普通人，通过做强自己的IP，可以把自己商业影响力做到多大。可以成就自己的商业帝国，可以有无尽的想象空间。
这激励着无数年轻人投入到火热的电商直播中去。
然而，社会就像炼丹炉，能够练出火眼金睛铜头铁臂的只有孙大圣，大部分还是被练成了灰。
以前说过的观点：销售工作看似门槛低，但非常吃天赋，绝大部分人不适合做。
如果说销售工作需要天赋異稟才能做好，那么隔着屏幕就能把货卖掉的主播，一定是天才才行。
你去看看李佳琦薇娅的直播，那份代入感、感染力、亲和力，以及对节奏的把握，绝不是一般人能做到，也不是一般人能学会的。这里面当然有他们的努力，但天赋必不可少。
哪怕以说相声见长的罗老师，在卖货这一环节，也远不及这些头部网红主播。大部分明星也不具备这种天赋。
很多MCN机构，有这么十几二十个直播间，签几十个小网红，最后发现真正会卖货的可能只有一两个，而能够把货卖爆的人打着灯笼都找不到。
如果你打算一头扎到直播电商中去，首先要想想，自己是不是那个天才，或者说我能不能找到这样的天才。
不是所有的人都适合直播带货。
如果你是生产企业，想借着这波“风口”多卖点货。那也要明白一个道理：
不是所有的产品都适合直播。
据说，薇娅给自己直播间选品的标准是：需求大、质量好、价格低、售后少。这代表早期直播产品的主要特征，低价是最大吸引点，绝大部分产品的客单价都在100块以下。
不同的是，好的主播能够利用自己的影响力和选品能力，拿到更好的产品，而一般的主播就只能靠卖山寨、A货过日子了。
而进入直播2.0时代，产品的“可展示性、话题性”，又成了一个重要标准。
以前我们经常说“好产品自己会说话”，在直播这里，好产品要会表演，有话题。才能在直播中更有竞争力。
06
总结一下：
1、直播带货虽然发展势头迅猛，但由于“合成谬误”和平台流量倾斜，对于普通人普通企业，已经没有红利可言。
2、能够卖货的主播万里挑一，绝大部分人不是，一般的MCN机构也没有这样的天才。
3、想卖货的企业，自建直播团队普遍不靠谱，找主播尽量找头部的，其余的坑太多，水分太大。可以调整下自己的产品，使之更加符合直播特性。
4、实在找不到头部主播带货，也没啥。电商直播现在还没占到电商总份额的十分之一，而电商也仅仅占零售总额的百分之二十多。你可选择的主战场不一定在这里，凑热闹不一定是什么好事。
5、本轮直播热潮，按说最该获益的是经销商。薇娅李佳琦们，其实就是自带个人IP的新型经销商。可惜，大部分也没有抓到机会。
6、一般的网上店铺、线下门店，增设一个直播功能，只有好处没有坏处。但它不是救命稻草。
7、凡是全民追捧的热门手段，都是带有大众性的，都是看似门槛低的，让人误以为自己很容易就能做好的，也意味着一定缺乏针对性。你把它作为一个普通销售手段使用时候，一定要结合到自身的价值和优势，把直播电商嵌入到固有的渠道优势中去。
所谓风口，是一个商业基础设施发生改变或新的需求爆发，带来的一波市场红利。
现在信息传播速度快，大平台反应敏捷，机会的窗口期非常短。
所以，追赶风口，总是“肉吃不到，惹一身骚”。
市场不会因为你站在那里而选择你，而是因为你具备独特的价值而选择你。
脱离了自己根据地、脱离了自己竞争优势的追风口，跟一味追逐流量一样，不过又是一种流寇
——是要被剿灭的。
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]]>马老师说：对于一个机会的到来，大多数人都经历这么四个阶段，看不见、看不起、看不懂、来不及。
如今这商业环境越来越快，一个机会到来不再那么费劲了，直接从第一阶段就跳到了第四阶段。
从看不见，到潮水般涌来，就那么转瞬即逝。
看不见，看不见，看不见——咦？
已经来不及了，就是这么刺激，就是这么惊心动魄。
比如这次的直播带货。
风口就像包子馅，第一口没吃着，第二口咬下去，吃完了。
从16年开始，一直到去年，经过三四年快速发展，直播电商仍然没有摆脱“人low货次价格低”的低端形象，即便它已经做出了三四千亿的盘子。
时间进入到2020年的春节后，因为几个众所周知的原因，各个因素一凑齐，直播带货突然就炸了。
除了淘宝、快手、抖音三位大佬，拼多多今年也杀了进来，京东、微博、苏宁等，哪个平台也没闲着。
带货形式也多种多样，除了一般的直播间展示，还有——
现场型：直接到地摊、海鲜市场、果园等现场直播。让观众感受到现场气氛，看主播跟摊主讨价还价。卖玉石的、土特产等非标品的经常采用这种。
品牌店铺型：搞长期日播。不但自己店老板店员能做，还欢迎其它主播入场，卖了货拿提成走人。觉得不错还可以再来。你如果卖自己的货卖腻歪了，去隔壁老王家串串门，帮他卖点货，人家也很欢迎。
颇有些“共享直播”的味道。（这个概念还可以，有心者可以拿去做个商业模式割韭菜）
最热闹的变化是主播。
原来是以网红为主，今年明星下场的频次突然增加。
反正今年拍戏少，影院放假，闲着也是闲着，大半个娱乐圈都跑来试试带货。
另外官员下场、主持人下场、企业家下场、各种专业人士下场、员工下场、淘宝店主下场、线下店主下场、企业自培育主播……
有消息说，某职校开设了电商主播专业，学生刚刚招上来，就被用人单位签完了。
这其中最有标志性的事件不是罗老师去做抖音一哥，不是央视主持人两个小时卖5个多亿，而是刘涛入职聚划算。
请注意，是入职，而不是入驻。
这里是个非常强烈的信号，老苗会在后文解读。
业内很多人预计：
今年的直播带货能做到1万亿的营业收入，能占到电商零售总额的约10%，未来三五年内则可能高达25%-30%，达到3万亿的销售总额。
于是生产厂家躁动、经销商躁动、零售商躁动、电商平台躁动、一个个网上卖家躁动、线下实体店躁动。
更恐怖的是，很多创业者也跟着躁动，做自媒体的也似乎找到了最佳的变现方式，很多影视圈混不出的十八线小演员也似乎看到了另外一条出路。
继万众创业之后，我们又来到了全民直播带货的时代。
今年咨询的几家企业，有的企业开始做直播带货的布局，有的通过直播把自己电商旗舰店做成了某个类目第一，有的找了头部网红做了几场直播，成效斐然，一次直播能成交一两百万。更厉害的是把直播带货获得的客户开始导入自己会员体系。
但更多企业，我都让他们先冷静冷静，有的企业暂不合适，有的是产品匹配度有问题，有的是对里面的坑看不到。
刷数据的坑、退货的坑、mcn的坑……各种坑数不胜数。
很多企业去做直播，卖货的钱还不够坑位费；有的企业被所谓“保底销售”所诱惑，结果成交5万，退货3万；而非常多的MCN机构，看似签约的网红一大堆，真正能够卖货也就一两个，有的干脆就一个都没有。
况且，卖货根本就不赚钱，卖“直播带货的课程”才赚钱呢。
“骗子（想走捷径的人）”的钱最好骗，割韭菜永远都是最容易赚钱的生意。
但上面这些坑只是些小坑，掉个一次两次很容易走出来。最可怕的是那些把直播当成“风口”，砸锅卖铁去追，幻想可以就此“飞起来”的企业和创业者。
直播是不是风口？这要分两方面说。
先说下直播带货会不会成为一个快速发展的零售业态？
这太显而易见了：直播电商大大弥补了传统电商的体验不足，大大提高了冲动型消费。好的主播又是关键影响力人物。这样的产品展示更加高效，据称效果是传统文字加图片2.6倍。再加上国家政策导向、平台加持、明星流量加持，这行当不火也难。
直播带货未来占据电商份额的百分之二三十，真的一点不玄。
但问题也就出在这“太显而易见”上。
所有人都看到的“机会”，都不叫机会，往往是坑。这在经济学上叫“合成谬误”，提出者是科特勒老爷子的老师——著名的经济学大师萨缪尔森。
很多人判断行业机会，喜欢上来就看这个行业成长性怎么样，快则心中大喜，慢就一阵郁闷。所谓“朝阳产业”，或者“夕阳产业”。
但事实往往恰恰相反：
宠物行业这些年百分之二十几的复合增长率，但绝大部分宠物店开得举步维艰；传统电商仍然在快速增长，但大部分店铺亏损，少部分持平，极个别才有利润。
反倒是被称为夕阳产业很多年的白酒、香烟，大部分过得很惬意。最有意思的是电视购物，这个更早的“直播带货”，头些年火爆的时候，全国有2000多家电视购物公司，但多数都活的灰头土脸的，后来一整治，没剩几家了，反倒家家小日子都过得很滋润。
这就是合成谬误。
你一个人看到的机会，是好机会，大部分都看到黄花菜都凉了。
你一个做企业的，少看点大趋势，多关注点自己的可积累价值。除非你是行业老大老二，否则那跟您真的关系不大。
同样，直播带货火了，对于淘宝、抖音是天大的利好，对于李佳琦薇娅们，是千载难逢，但对于普通企业一般创业者，真的没啥大关系。
现在的直播带货火到什么程度？一句话总结：
主播太多，观众完全不够用。
目前，海量人员涌向直播带货产业，从业者早已突破百万，向千万进军。
从加工制造到零售批发，从消费品到贸易品，从平台到政策，每个跟商业有关的环节，都在盯着直播带货。
薇娅跟梦洁签署战略协议，三次带货卖了800多万，梦洁股票却干了8个涨停，市值涨了几十个亿。
董小姐做直播，带了七个多亿的货，格力的市值相应涨了一百多亿。
这种万众瞩目，一点风吹草动就被无限放大的行业，一般人一般企业，能抓住风口的可能性太小了。
第二，现在的直播带货演到第二集了，留给普通人的风口基本等于零了。
第一集的直播带货，跟十年前的传统电商和头两年的拼多多是一样的，靠着卖低价货和一些新奇特产品支撑。
但随着李佳琦、薇娅、辛巴等明星级主播崛起，这个行业的底层逻辑开始变化。
电商带货拼的不完全是你多能在镜头前卖货，而是开始拼供应链了。
面对供应商、面对平台，头部主播们都有一定的话语权。
对于买家来说，他可以拿到更便宜品质更有保障的货，对于平台来说，他能带来站外流量，对于供应商来说，进了这些头部网红的直播，就是销量的保障。
头部网红们，已经形成了供给方、需求方、平台方的良性循环，发展越来越顺，这是三边市场效应。
于是，一坑难求。
流量和资源逐渐向头部集中，普通人机会变少，这本来也是行业发展趋势。
但在这个趋势上快马加鞭、一脚油门到底的，则是今年“平台+明星”模式。
从抖音扶持罗永浩，到刘涛入职聚划算，各个平台在竞争中纷纷拿起了明星做流量武器。
今年影视行业又不景气，通告接的少的明星们当然不能闲着，去卖货吧，至少比炒绯闻效果强吧。
随着大半个娱乐圈下场，各大直播间不进几个明星都不好意思跟人打招呼。
真可谓，城门失火殃及池鱼，大象打架踩死无数蚂蚁。
对我们普通人，稍微一点点的流量倾斜都是不得了的事。而明星之所以成为明星，就是他们不但有我们难以企及的自带流量，还有大批忠实乃至狂热粉丝。
他们一入局，还获得大量平台加持，其影响力又能帮他迅速在供应链中获取话语权，很快形成了三边市场效应。从而把我们狠狠甩在后面。
罗老师直播的起手式就是坑位费60万/个，这是绝大部分主播努力一辈子都达不到的高度。
普通人做直播，遭到了“平台+明星”的降维打击，在这种赢家通吃的局面下，直播带货很快就会形成稳定格局，新的主播更加难以做出来了。
去年，辛巴在快手上带货130亿，双十一期间，薇娅的带货金额达到了27亿。
这是什么概念？
对于消费品类的上市公司，年营收过百亿，已经是大型企业，龙头级别了。
如果跟传统的经销商比，国内年营业额过百亿的传统经销商则绝无仅有。
这是一个令人激动的时代。
它让我们看到，一个普通人，通过做强自己的IP，可以把自己商业影响力做到多大。可以成就自己的商业帝国，可以有无尽的想象空间。
这激励着无数年轻人投入到火热的电商直播中去。
然而，社会就像炼丹炉，能够练出火眼金睛铜头铁臂的只有孙大圣，大部分还是被练成了灰。
以前说过的观点：销售工作看似门槛低，但非常吃天赋，绝大部分人不适合做。
如果说销售工作需要天赋異稟才能做好，那么隔着屏幕就能把货卖掉的主播，一定是天才才行。
你去看看李佳琦薇娅的直播，那份代入感、感染力、亲和力，以及对节奏的把握，绝不是一般人能做到，也不是一般人能学会的。这里面当然有他们的努力，但天赋必不可少。
哪怕以说相声见长的罗老师，在卖货这一环节，也远不及这些头部网红主播。大部分明星也不具备这种天赋。
很多MCN机构，有这么十几二十个直播间，签几十个小网红，最后发现真正会卖货的可能只有一两个，而能够把货卖爆的人打着灯笼都找不到。
如果你打算一头扎到直播电商中去，首先要想想，自己是不是那个天才，或者说我能不能找到这样的天才。
不是所有的人都适合直播带货。
如果你是生产企业，想借着这波“风口”多卖点货。那也要明白一个道理：
不是所有的产品都适合直播。
据说，薇娅给自己直播间选品的标准是：需求大、质量好、价格低、售后少。这代表早期直播产品的主要特征，低价是最大吸引点，绝大部分产品的客单价都在100块以下。
不同的是，好的主播能够利用自己的影响力和选品能力，拿到更好的产品，而一般的主播就只能靠卖山寨、A货过日子了。
而进入直播2.0时代，产品的“可展示性、话题性”，又成了一个重要标准。
以前我们经常说“好产品自己会说话”，在直播这里，好产品要会表演，有话题。才能在直播中更有竞争力。
总结一下：
1、直播带货虽然发展势头迅猛，但由于“合成谬误”和平台流量倾斜，对于普通人普通企业，已经没有红利可言。
2、能够卖货的主播万里挑一，绝大部分人不是，一般的MCN机构也没有这样的天才。
3、想卖货的企业，自建直播团队普遍不靠谱，找主播尽量找头部的，其余的坑太多，水分太大。可以调整下自己的产品，使之更加符合直播特性。
4、实在找不到头部主播带货，也没啥。电商直播现在还没占到电商总份额的十分之一，而电商也仅仅占零售总额的百分之二十多。你可选择的主战场不一定在这里，凑热闹不一定是什么好事。
5、本轮直播热潮，按说最该获益的是经销商。薇娅李佳琦们，其实就是自带个人IP的新型经销商。可惜，大部分也没有抓到机会。
6、一般的网上店铺、线下门店，增设一个直播功能，只有好处没有坏处。但它不是救命稻草。
7、凡是全民追捧的热门手段，都是带有大众性的，都是看似门槛低的，让人误以为自己很容易就能做好的，也意味着一定缺乏针对性。你把它作为一个普通销售手段使用时候，一定要结合到自身的价值和优势，把直播电商嵌入到固有的渠道优势中去。
所谓风口，是一个商业基础设施发生改变或新的需求爆发，带来的一波市场红利。
现在信息传播速度快，大平台反应敏捷，机会的窗口期非常短。
所以，追赶风口，总是“肉吃不到，惹一身骚”。
市场不会因为你站在那里而选择你，而是因为你具备独特的价值而选择你。
脱离了自己根据地、脱离了自己竞争优势的追风口，跟一味追逐流量一样，不过又是一种流寇
——是要被剿灭的。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
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