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京东集团高级副总裁/京东零售集团3C家电零售事业群总裁闫小兵表示，京东和国美一直致力于为消费者和合作伙伴创造最大价值，把提升产业效率作为自身的行业使命。今年的疫情在影响家电市场的同时也给了我们新的机会，本次双方联合采购将有效打通生产、分配、流通、消费的各个环节，全面提升效率，为消费者带来更加丰富的商品和体验。

根据官方的介绍，京东与国美的战略合作已经在多个领域全面展开。今年3月，国美官方旗舰店入驻京东，销售业绩稳步提升；5月，国美又以可换股债券形式引入京东成为战略合作伙伴，合作关系进一步加深；大量国美线下中高端产品、定制化产品、包销产品在京东平台上线，同时京东平台商品也在国美APP上线销售，为消费者带来更加丰富的商品和体验；国美打造的多场超级直播在京东平台同步进行。

国美零售总裁王俊洲表示，国美和京东联合采购的战略合作，是在前期系列合作坚实基础上的进一步升级和深化。通过双方供应链、流量、服务等优势资源的进一步融合，持续为用户带来优质的产品与服务，携手共赢美好生活。

据悉，本次联合采购不仅涉及品类覆盖电视、冰箱、洗衣机、空调、厨卫电器等传统大家电，还包括小家电、3C等新兴网红潮流商品，累计金额达300亿元。

电视方面，双方电视联合采购量达210万台。多开门大容量冰箱、大容量滚筒洗衣机，联合采购量合计200万台。同时，本次联合采购将有360万套新能效空调入驻两大平台。

另外，此次采购还包括笔记本电脑、商用台式电脑、智能穿戴、智能家居、摄影摄像、影音娱乐以及办公学习产品等多个品类的78.5万台产品。

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这是一场颠覆者与被颠覆者的正面对决。现在看，这一对决毫无疑问加速了全行业的深层次变革，说它摧枯拉朽不算过分。当然，它同时也是一个最为清晰的用户认知和消费习惯改变的分水岭，很多人至今对当年这两个阵营的拉锯式争斗记忆犹新。

同为江苏籍企业家的刘强东与张近东，在这之后围绕各自业务，多有隔空叫阵，看点尤其多。

彼时为了一争增速高下，张近东曾放出狠话，如果京东更快，他愿意把苏宁送给他；刘强东回应，接受挑战，同时要求对方必须履行诺言，“千万别做缩头WG”。

唇枪舌剑，剑拔弩张。

至少从外部看，苏宁的线上突围，起步较早，力度最大，近乎自我革命。从苏宁电器到苏宁易购，这绝不是简单的品牌更迭，而是两个时代的切换。

一去8年，行业格局已大为不同。如今的京东已是市值过千亿美元的大块头，体量是苏宁易购的近7倍，后者已远不是它最重要的竞争对手，但家电作为一个关键品类，京东一直在持续深拓，这当中便包括了从线上攻入线下。

2019年4月，京东家电战略升级，提出通过在大中城市布局超级体验店和在县镇市场布局家电专卖店等方式，在线下再造一个京东家电。这是服务于京东零售战略纵深的重要一步。它看似与国美苏宁从线下延展至线上殊途同归，但事实上内核迥异。

反观苏宁业务矩阵，则不大容易快速看清楚，因为近年它除了电器，另已在多个方向上有所布局，甚至很难说这些庞杂的业务中间，有着怎样的关联。

让我们用一种写通稿的方式稍微列举一下：苏宁易购、苏宁广场、苏宁易购广场、苏宁小店、苏宁易购精选店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市、苏宁帮客……

着实令人眼花缭乱。

与这些新业务相对应的，是张近东陆续提到的一些新词，比如智慧零售，比如全场景布局，比如全域价值链等。就此而言，苏宁易购似乎已超越电商和传统零售的价值，来到一个全新的综合作战的阶段，但事实上近年财报数据却又很难支撑这一点。

零售业务无疑仍是目前上市公司苏宁易购营收的绝对大头。以2018年和2019年为例。财报显示，零售业务分别贡献了2018年和2019年全年营收的94.98%和94.22%，次之的则是“服务业及其他”，但占比仅为个位数，分别为3.45%和3.69%。

在零售业务中，通讯产品、小家电、冰箱、洗衣机、空调产品、数码电脑产品、黑电产品等广义传统家电，在2018年和2019年全年营收中的占比，仍高达86.84%和77.29%；日用百货同比虽有提升，但也只是从2018年的8.64%增至2019年的16.93%。服务业及其他，主要包括物流服务、金融服务、安装维修业务等，但它们在营收中的占比，2019年较2018年变化不大，均在1%上下。

据2020年4月18日发布的苏宁易购2019年年度报告，截至2019年12月31日，苏宁易购拥有各类自营店面3630家，苏宁易购零售云加盟店4586家。这一数字进入2020年后有了较大幅度的调整，简单说，自营削减，加盟增加。据2020年7月31日发布的苏宁易购2020年上半年业绩快报，截至2020年6月30日，苏宁易购各类自营店面总数2756家，苏宁易购零售云加盟店5926家。

说到底苏宁易购仍是一家以各类线下门店为重要渠道的家电零售企业。

已广为人知的是，苏宁易购近年利润主要来自出手阿里股票及旗下资产，而主营业务持续亏损，截至目前其扣非净利润已连续6年为负。

卖掉阿里股票曾让苏宁易购获利颇丰。2017年其减持阿里股票获利32.85亿元，2018年减持加清空阿里股票，获利108亿元。

2019年6月，苏宁易购转让旗下便利超市苏宁小店100%股权，获利34.28亿元。2019年9月，苏宁易购发公告称已完成旗下苏宁金服增资扩股，后者被剥离合并报表范围，此举合计募资100亿元。

需要看到，苏宁小店股权受让方为Suning Smart Life，这是张近东之子张康阳所持有的公司；苏宁金服主要受让方是关联公司苏宁金控，后者及其指定的主体共计出资82.3亿元。

由此可见苏宁易购长于资本运作，而这也是它常被拿来揶揄的一点。

苏宁易购显然并不满足于当前战绩。它正在推动一个全场景、全客群、全渠道、全品类的宏大零售布局。目前看，无论外界信不信以及有着怎样的声音，苏宁易购这盘棋都会坚定地走下去。

01 十年两度转型

自2010年2月B2C网站苏宁易购正式上线运营，迄今已有10年时间。

苏宁易购早期打法，基本对标的是阿里和京东。

2013年，苏宁易购上线了零钱包，这是个类似阿里余额宝的产品，不同的是，它也面向企业用户。

2014年5月，苏宁易购上线了超市业务。

2015年，苏宁易购成立了文创集团，搭建了金服平台。

2013年《彭博商业周刊中文版》的一次采访记录了张近东那两年对线上线下两种零售模式的思考。那时他认为，线上要进入实体，线下要拥抱互联网，实体店要保证高端和用户体验。

苏宁易购很快便开启了一条线上线下融合的道路。

2015年3月，苏宁易购在线下超市推出了生鲜业务苏鲜生，这比盒马鲜生诞生早了近一年。

2015年9月，苏宁易购首次开启了和万达的合作。4年后苏宁易购收购了万达百货旗下全部37家门店。

2016年4月，苏宁小店首家实体店在南京开业。

2016年6月，镇江苏宁广场开出了第一家苏宁影城。

再到近两年，苏宁在线下的步子越迈越大。

2018年是苏宁转型更为彻底的一年。这一年，不仅公司名称由苏宁云商变成了苏宁易购，在苏宁控股当年年度工作规划与部署会议中，张近东更提出，2020年的目标是，全渠道要高于互联网转型期增长的两倍增速，线下要实现开2万家店，交易规模实现4万亿元。

这一大手笔开店计划，被细化进了苏宁线下各零售业态。

苏宁布局低线乡镇的零售云，也即苏宁易购小型精选店，在2018年提出要开3000家门店；偏向创意及设计的经营体极物提出，未来3年要开出300家店；苏宁小店计划当年开店1500家。

同样是在当年4月，苏宁易购收购了连锁超市迪亚中国。

大可认为，苏宁易购希望牢牢抓住的，正是马云在国内率先提出的“新零售”。所谓全场景，直白点说，线下业态无所不包。它发力营造的，大概是这样一个场景：只要消费者出门，只要他在线下消费，那么苏宁易购就能触达到他。

开店何以凶猛至此？这或许可从同时期京东及阿里的动作中找到答案。

先看老对手京东。

2016年3月，京东商城家电事业部作为独立事业部首次亮相，宣布将立足乡镇市场，开设京东家电专卖店，当年目标是覆盖全国20万行政村，开1万家店。仅一年后，刘强东又宣布，未来5年，将在全国开出超过100万家京东便利店。

再看阿里。

2016年1月，盒马鲜生第一家店在上海金桥广场开业。次年7月，马云和张勇在盒马鲜生吃海鲜。一个半月后，第一家天猫小店亮相。阿里称在财年底天猫小店数量破1万家。

开线下连锁店，本是苏宁长板，疯狂开店对电商来说新鲜，但对张近东来讲这是轻车熟路。早在10年前苏宁北上进击国美，引发美苏大战时，他就曾放话称，要在3到5年内在全国开出1500家门店。

熟悉的味道，不同的敌人。

它源自一个重要背景，那就是线上流量红利渐尽，而线下流量被认为仍存在蓝海。这对线下起家的苏宁易购来说，既熟悉又陌生，有如一夜回到了解放前。但兵来将挡水来土掩，当电商也来玩连锁，跟进是必选项。

只是事实果真如新零售玩家们想象的那般美好吗？

不难发现，入局各方所期待的市场爆发，直到现在都并未出现，而业界对新零售模式的质疑却多了起来。不仅如此，2020年疫情突发后，线下业态受到巨大冲击，局面显得更为艰难。

02 先开枪，后瞄准

理想丰满，现实骨感。

从张近东近年一系列讲话来看，苏宁转型的决心及力度都很大，但实际效果则仍有待检验。

苏宁小店是苏宁易购在新零售领域最重要的布局之一，但自2019年年底以来，北京、成都、武汉等地陆续传出苏宁小店接连关闭的消息。

中国连锁经营协会2020年7月发布的榜单中对此亦有所体现。这份名为《2020年中国便利店TOP100》的榜单显示，截至2020年6月30日，苏宁小店共1835个，这一数字较2018年的4508个减少了2600多个，苏宁小店在该榜单上的位次，也由第四位降至第九位。

目前苏宁小店被关注到的普遍问题是，选址不佳，运营效率不高，竞争力不强，盈利难。

有店员表示，和附近商超相比，苏宁小店在商品和价格上都毫无优势，赔得厉害。

可见在张近东“先开枪，后瞄准”这一创新理论指导下，苏宁小店前期扩张太过迅疾，但市场需求却谈不上强劲，后期运营也没跟上，竞争力弱，生存都成了问题。疫情一来，这些小店便只能快速收缩，策略也因之调整。

2020年6月8日，苏宁小店宣布全面开放门店加盟，目标是3年内加盟店开出1万家。之后张近东表示，苏宁易购将大力发展并长期补贴苏宁小店业务，而且补贴不设上限，充分发挥供应链前置能力。张近东说，苏宁小店开放加盟，实际上是在向规模要效率，而提升规模的基础就是要让每个店主都赚钱。

“赚钱”成为关键词。

依照张近东的构想，苏宁小店不是传统便利店，而是社区综合服务中心，它将包揽消费者一系列生活服务所需；正因此苏宁易购要持续补贴，把小店推下去，而且补贴不是10亿、20亿，而是100亿、200亿。

可谓寄予厚望。

再看其他业务。

体育也是苏宁一直在布局的，最早的动作可追溯至2013年联合弘毅一起投PPTV。多年来，苏宁在该领域的动作另包括启动苏宁足球俱乐部、启动苏宁女子足球俱乐部、收购国际米兰、开出苏宁体育Biu店等。

这当中收购国际米兰的影响力最大。2018年10月，90后张康阳成为国米主席，负责球队事务。张康阳表示，国际业务要和中国市场实现共赢。

苏宁体育操盘手是张康阳，但苏宁体育与苏宁易购目前还未产生明显的协同效应。稍加设想，或许这一未来图景是，从网上买到苏宁的电视，观看PPTV里的国米比赛。

这便需要提及苏宁的硬件业务。

2018年9月，苏宁召开发布会，宣布全面进军智能生活硬件领域。彼时推出的产品包括音响、烟机、新风机、电视等。

为什么要和供应商抢生意？苏宁给出的回答是，一方面打造更智能的硬件，一方面将BiuOS系统、苏宁基础设施与合作伙伴共享，打破行业封闭现状。

从逻辑上来讲，智能硬件领域玩家众多，零售商起家的苏宁易购很难突围成功，打造合作平台的意义或许更大。除了自己做硬件，还要做个智能硬件领域的类安卓平台，合作伙伴共享软件系统，它最终实现的是苏宁零售业务的规模效应，瞄准的是智能家居生态联盟。

03 给门店加层罩子

苏宁地产很难看懂，但值得一说。

虽然名头不如万科、万达响亮，但从苏宁置业成立之日算起，苏宁在地产方向上发力已有18个年头，产品涉及住宅、商业、创业园区等多种。

与苏宁易购一样，苏宁地产起步于南京。南京钟山国际高尔夫别墅，就是苏宁在早期开发的较为知名的一处住宅项目。此外苏宁早期还开发了其他大量住宅小区，如苏宁睿城旗下银河国际社区、苏宁千秋情缘、苏宁天启花园等。之后，苏宁置业在徐州、无锡、安庆等地也都开发过住宅项目，延续至今。苏宁住宅品牌悦城在安庆的项目便是在2020年5月刚刚开盘的。

苏宁做商业地产的步伐始于2007年。从这一年开始，苏宁大手笔拿地的新闻频频露出。对苏宁来说，商业地产或许才是核心。

2007年1月，被称为南京新街口最后一块黄金宝地的新华社江苏分社地块，被苏宁置业以1000万元竞得；2007年9月，苏宁以12.01亿元拿下了无锡崇安寺商圈地块；2008年，在和嘉里建设竞争20多轮后，苏宁以4.29亿元拿下了河西会展中心奥体地块。

在无锡崇安寺商圈拿的地，成了2013年开业的国内第一座苏宁广场。

联系苏宁2009年收购日本免税连锁店乐购仕（Laox）来看，如果没有京东等电商平台的凌厉攻势，苏宁当年下一步或许就是商业地产及零售出海。

2019年5月，在苏宁易购年中大促媒体会上，苏宁易购总裁侯恩龙宣布，已购得的37家万达百货正式更名为苏宁易购广场，至此加上苏宁原有的19家苏宁易购广场和16家苏宁广场，苏宁智慧零售广场数量已达72家。

注意“广场”的前缀——“智慧零售”。

依照已发布的计划，2020年苏宁将开出8座苏宁广场和苏宁易购广场，未来3年再开22家。

可见这类所谓的智慧商业综合体，是苏宁易购布局的另一方向。

通过苏宁易购对苏宁广场、苏宁易购广场的各种描述不难得知，这一商业地产项目的更大意义是，成为苏宁旗下各实体项目的承托方。比如说，在苏宁广场内可同时运营苏宁超市、苏鲜生、极物小店、体育biu店、红孩子等苏宁各零售业态，运营方式也要尽可能互联网化。

苏宁广场项目可说是涵盖苏宁所有业态的一个大罩子。相较其他正在布局线下业务的电商巨头来说，苏宁的商业地产是它对各零售业态的一种价值加持，可称加了一道堡垒。

当然这所有逻辑的前提是，苏宁各零售业态之间确实形成了良好的协同，在苏宁广场为零售业态提供承托的同时，零售业态也要有足够的实力带来流量。否则这不过是另一个自娱自乐、左手倒右手的游戏罢了。

目前来看，做到这一点不容易。就以往商业案例来看，一家企业开了个商场，同时里面进驻的大多数业态都是自己旗下的，实不多见。

电商竞合环境不断变化，在老对手国美战略结盟京东及拼多多之后，以“零售服务商”为最新定位的苏宁易购，近日与抖音、微博分别达成战略合作，苏宁易购商品全量入驻抖音小店及微博小店。或有想象空间，但推进效果到底如何，目前还是个未知数。

无论如何，多业态并进但持续亏损的苏宁易购，是时候找到一个恰切触点，实现主营业务引爆，以证明自己的战略合理性了。

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很长一段时间，“性价比”是中国消费市场的万灵药，低价是后发者的绝杀。蓝海市场，国美、淘宝京东、小米OV、拼多多等等都凭借价格优势起家，一路狂奔。但随着市场饱和，人们越来越挑剔、难以满足，消费升级和消费分级并存，“性价比”过时了吗？品牌又该如何顺势而为？

01、消费普及：渠道为王，零售的黄金时代

“每一次零售业态变革，颠覆者都以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。”
——黄若，《零售的本质》

零售是一门古老的生意，它是千千万万、遍布各地的小店，撬动这张网络，往往是时势。改革开放前二十年的时势，就是工业化和城市化的两股大潮。

城市化点燃需求，工业化提供供给。人们口袋里有钱，而且能买得到商品了，消费普及就是从无到有的转变。国内市场供不应求，几乎有货源就能一定卖。生活消费、衣食住行用，巨大需求亟待满足。

你家有，我家也要有，而且最好更大、更好。这一阶段的消费需求大众化、标准化，价格是关键差异。

90年代，国产彩电率先打响了价格战。面对日本松下为首的强大对手，长虹打出了“产业报国”的旗号，吹响价格战的号角，而后TCL等纷纷加入。几乎是绝对的价格优势，国产彩电飞入寻常百姓家。此后，“价格屠夫”成为中国制造的一大标签。

随着市场占有率激增，品牌厂商也开始联手限价。2000年，康佳、TCL、创维等九家彩电企业制定了“彩电最低限价”，实际上就是维护垄断地位，对下游零售商实施限价。

消息一出，零售商们纷纷附和，国美是唯一说“不”的。对上游厂商的公开宣战，却大获人心。独家的超低价，在北京上海天津掀起彩电的抢购风潮。彩电联盟进行制裁，而国美愈战愈勇。

零售渠道就像毛细血管，链接着庞大的消费人群，逐渐具有了独立的话语权和品牌效应。

8月，国家官方表示：众多彩电厂家联手自律值得肯定，但“最低限价”的做法不合法。国美赢了。

第一次，大渠道商站在消费者一边，用定价权和厂商抗衡。此后，我们还将不断看到电商、网红博主、直播博主等等渠道商，利用流量与品牌厂家议价。

回望90年代消费普及的浪潮，除了家电，最明显的零售扩张还有服装，纷纷先后迎来开店和毛利的巅峰。没想到，巅峰之后就是陡转之下。互联网来了。

还记得S.H.E.代言的达芙妮吗？2012年营收突破百亿港元，全国门店突破6000家。但自此后，营收年年下降，不断收缩。富贵鸟走完上市到破产的全周期。女鞋之王百丽，在2010年开店总数就超过10000家，但此后难抵衰落，直至退市。

电商成为消费增量渠道，狂飙突进。2011年，苏宁的收入是京东近5倍，张近东还没把刘强东放在眼里。5年后，京东收入已经接近苏宁的2倍，市值远超数倍。而国美投资电商转型失败，直接跌出第一梯队。自此一直追赶浪潮，却再没能赶上。

供需关系已经在各个产业相继发生了转变，第一阶段的消费普及基本完成。随着收入的持续提高，人们不再满足于“拥有”，而希望广泛地比价、比品牌，买到性价比最高的商品，升级换代。

第二波的消费升级，应运而生。

02、消费升级：流量为王，电商的十年狂奔

“2011年的‘双十一’，整个物流系统崩溃了，整个行业感受到了现代化的物流对电子商务未来的重要性。”
——曾鸣

20世纪之前，当谈论流量的时候，我们都在谈论实实在在的人流量、车流量，看得见、摸得着。直到21世纪互联网带来了巨量的新流量。虚拟世界的流量，开始冲击零售从库存、物流到终端的长链条，也开始改造上游的制造业产业链。

巨量的需求加上流量的杠杆能够撬动这两条链条。阿里切走了更新换代最快、需求庞大的服装美妆。后来不乏有对手各种挑战，但至今还没能撼动其地位。另一个标准化品类叫做3C数码电器，刘强东、雷军都切中了这个赛道。

价格战，同样成为电商崛起的灵药。淘宝重新定义了光棍节，把“双十一”购物狂欢带到全球，靠的就是“低价”二字。

京东挑衅苏宁。刘强东在央视节目扬言，老家宿迁仍有国美、苏宁店是京东的耻辱。苏宁佯装发怒，实际心领神会，霸气回应。双方的口水战多次登上媒体头条，倒是省下不少广告费。

互联网玩家无一例外地利用了价格战迅速崛起。低价的目的，是吸*流量。2010年之后，淘品牌、小米锤子手机、乐视电视等等都尝试用流量的杠杆，撬动供应链条。极致的性价比，正好切中了消费者想要更好的体验，又想省钱的心理。

这个阶段，消费者不再是渠道触达的终端，而成为产品服务的共创者。比如电商的评价体系、晒图甚至*流。用户也成为品牌的参与者、构建者，像小米的“技术发烧友”。消费和供应链的同步升级，让中国消费者有了一批“养成系”品牌。

电商让一二三四线城市居民都有了更多的选择，快速的配送，一站式的服务，极大地拓展了消费体验的边界。

人们愿意为全新的消费体验付费，从手机到智能机和平板，电视到互联网电视，从淘宝到海淘，以及后来的小米有品、京东自营、网易严选等等；人们也愿意为品牌溢价付费，升级换代美妆护肤和时装，奢侈品牌同样迎来春天。

在商品趋于饱和的市场中，人心渴望差异化：品牌的区分度，极致的性价比，惊喜的体验，都迎合了这个阶段消费升级的需求。

但有一部分人，却逐渐被遗忘了。

03、消费分级：用户为王，新消费大幕拉开

“每个不同地区，不同人群圈子的价值观是不一样的。一个地方的非主流很有可能是另一个地方的主流。”——黄峥

黄峥用一种精英式的理性，切入了被大众媒体忽视的流量洼地，一个需求的黑洞。一线主流媒体无法感知是谁在用拼多多，而拼多多的用户每年都能增加一个亿。

要理解这个庞大的人群，我们要回到城市化的进程。中国消费者的家庭开支，主要由刚需买房和消费两块组成。第一阶段消费的全民普及，住宅拉开差距不大，城市间分化不大，顺利过渡到消费升级。消费者愿意，也有能力为更好的品牌、服务和体验，付出溢价。

但2013年之后，一二三线城市房产涨幅的差距在急速拉大，显著改变了消费力和用户的分层。下图是一、二、三线城市房价累计涨幅，可以清晰的看到2013年是分水岭。

也就是说，二三四线依旧过着工资房价平稳增长的小确幸生活，但实际消费力已经和一线城市居民拉开巨大差距，更不用说广大的县城农村。

对于国内真正的大多数，低价、高性价比的消费品始终具有吸引力。拼多多撬动了这个人群。

有人的地方，就会形成不同的圈层。中国消费时代进程开启较晚，工业化、信息化、城市化的三股红利叠加，创造了令人眼花缭乱的机会，也加剧了社会的流动。很长一段时间，无论是资本、媒体、品牌还是零售玩家，都忽视了人群的分层，带来需求的分化。

拼多多、快手背后的这群人，事实上是互联网时代沉默的大多数。因为互联网新媒体刚刚兴起时，主流就是一二线的白领生活方式。

直到vivo、OPPO利用遍布全国的网点，让几百上千元的国产智能机普及，移动互联网触达了新的增量：生活在三四五六线城市县城，甚至没有PC终端的这群人，也包括银发中老年群体。

拼多多和快手因低价智能机触达了增量，当线上流量见顶，本地生活的自然流量是新的入口。新零售，已经从一个概念变成重新圈地的新战场。

阿里支付宝正式切入了本地生活服务，美团正面迎战。整合商超、生鲜以及本地生活、娱乐、出行、支付，两方也都不约而同瞄准下沉市场。

内容社交的高流量社区还在分电商的蛋糕，抖音、快手都拥有了电商部门，让用户和商品实现闭环，是平台也是博主们的诉求。

直播电商常态化，但电商还在拓展新可能性，拼多多推出了拼小圈，在游戏化和社交粘性上迈进一步。同时高补贴下的全网最低价，还在为拼多多捕获新流量。

全民上线之后，像微信、淘宝、拼多多、字节系的超级平台，算法已经不局限于标签、用户画像。它可能比最亲密的家人更懂得你没有表达出来的需求，比最善解人意的恋人还清楚你不为人知的痒点痛点。

猜你喜欢，一猜一个准。

本地生活和数据算法的结合，技术从更高维度去理解复杂的、多面的人心，就像棱镜能折射出斑斓的光谱。更深地理解人，更全方位地整合体验，意味着新的机会。

在分化的时代，品牌不必迎合所有人，因为不可能取悦所有人。新的消费品牌，几乎都具有极强的圈层性。泡泡玛特、潮鞋潮牌，背后是截然不同的小众文化圈；喜茶和书亦烧仙草，背后是几乎没有交集的年轻群体；丸美和完美日记，有着迥异的路径和受众……

人不同，圈子不同，虽有共性，但一切都因群体而变。比如，更好看、更高级的产品颜值；更个性、甚至用偏激来表达自我的品牌符号；更高格调、更专业的价值感；更整合、连贯的产品服务体验……

以上这些品牌体验和价值判断，都是主观而且变化的。只有切中了特定人群的心理需求，提供差异化的、有惊喜的消费体验，才能长久地赢得人心。

04、发现人心之变，更新消费体验

中国人口之众，幅员之广，消费结构之复杂，我们看不到日本那样典型的第四消费时代。在消费分级之后，始终是消费升级和分级的并存，不同消费人群不断流动、变化。

当基建和新基建跨越山海，人与人的差异不再是年龄、地域、教育、职业……新的价格革命和体验革命一直在发生，一劳永逸的营销策略、速成的爆品策略失效了。

回归人，更深地理解人心，才能在消费浪潮中成为弄潮儿。

浪潮来来去去，只有看到人心之所向，领先半步，持续迭代品牌体验，才能乘风破浪，从小河驶入真正的大海。

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两场交易中，本来接触较晚的拼多多效率更高，从开始到签字，只用了不到一周。一个多月后，峰回路转，京东同样打了一场“闪电战”，京东与国美的交易，“真正交流也就是一周左右的时间。”

终究，京东还是进来了。

5月28日晚间，京东集团宣布战略投资国美零售，以1亿美元认购国美零售发行的境外可转债。一个多月前的4月19日，拼多多先于京东认购国美零售发行的2亿美元可转债。

据接近拼多多、国美交易的人士向「蓝洞商业」透露，接触较晚的拼多多效率更高，从开始到签字，只用了不到一周。

当时，外界没有料到，峰回路转，京东同样打了一场“闪电战”。据国美零售CFO方巍透露，本次京东与国美的交易，“真正交流也就是一周左右的时间。”

国美牵手京东与拼多多，均是由华兴资本穿针引线，华兴在交易中担任独家配售代理。

据「蓝洞商业」了解，今年4月初，华兴团队与国美方面开了一次电话会议，正是这次会议之后，华兴正式在市场上为国美物色“对象”。

会上国美直言，做交易要干脆一点，大家都看得很清楚，很快就能够做成；看得不清楚，再多给一个月、两个月时间，可能也做不成。

交易能够快速完成，也与可转债有关系。

有上述接近交易人士分析，可转债是二级市场上一个相对成熟的产品，公司有董事会的授权，条款相对标准，所以两次交易做得很快。

“3年期其实也是市场上一个较为常见的期限，不是一个短期的债券，应该能够在一定程度上为双方提供一个比较灵活的选择权。”

采用可转债还是直接发股融资，取决于公司对于自己股价的判断。此外，当前国美处于战略转型前期，从公司的角度看，认为被市场低估。

可转债相对溢价更高，在与拼多多的交易中，转股价格是1.215港元/股，比公告前1天收盘价溢价66.44%，比公告前5天收盘价均价溢价68.75%；京东的转股价格是1.255港元/股，相比公告前也是溢价37.91%。

国美凭什么同时牵手京东、拼多多？

作为一家传统的线下零售商，国美最大的价值在线下，其在全国有2600多家门店、数百个仓储中心、数万物流配送人员及售后服务保障体系。劣势也很明显，缺乏流量与线上经验。

依据协议，京东与国美基于双方各自线上线下优势，主要在供应链、物流、金融服务等方面展开合作。此前，国美与拼多多，亦主要在产品、物流、流量等方面合作。

国美的目的很明确，零售总裁王俊洲解释，“国美通过与拼多多、京东的合作，获得了线上的流量支持。同时通过这两个平台，与京东、拼多多用户进行交互，使我们的商品向互联网线上供应链的商品更加精准，我觉得这是我们和这两个平台进行合作，我们首先希望能够达到的目的。”

具体来说，国美与京东在四个方面合作。第一是供应链，双方包商定制、共同采购。第二，双方所有商品互通，京东可以得到国美中高端商品与方案性商品的支持，国美通过京东弥补标品的短板。第三，将京东自营非家电产品一次性引入国美，这包含几万个SKU，双方正在探讨路径与实现方案。第四，物流互补，京东是天网组配的网络体系，在全国建立大仓，国美是以城市为中心的城市仓，双方合作物流网格化更加细致，可能形成低成本、高运力的物流。

一个多月过去，国美与拼多多的合作逐渐落地。

据方巍介绍，拼多多向国美开放了“百亿补贴”的流量入口，搜索引擎的优惠待遇开始显现。国美在拼多多参与了上海的“五五购物节”，目前均在备战618。

京东、拼多多为何能容忍战略合作方同时与对手合作？

相信理想状态下，各方都是希望自己一家独大的，但在这两次交易中，京东与拼多多面对现实，都不是防守心态，更多是着眼自己想要的，只要对手不会对自己所求产生障碍，就抓大放小。

方巍的说法是，“实际上，我们在合作的时候，跟京东一直探讨的是，如何进一步增强零售效率，无论是采购还是物流的效率。跟拼多多更多在探讨，如何让品牌更加定制化，还能形成低价格、低成本，毛利可期的这么一个进程。”

显然，国美希望保持更多的独立性。

从金额来看，这两笔也算不上大交易，拼多多与京东仅分别认购2亿美元和1亿美元的可转债。期限三年，如最终全部行使转换权，拼多多将最多获配12.8亿股国美新股份，约占后者发行转换股份扩大后股本的5.62%，京东则更少，话语权有限。

反观2015年阿里与苏宁联盟时，双方均拿出上百亿资金互相持股。

在被问及看待阿里与苏宁的合作时，方巍没有直接回应，只是称也在参考这些伙伴曾经的一些合作过程中的经验与教训，力求与京东、拼多多的深度合作能形成供应链效率。

618正在激烈展开，仅6月1日一天，淘宝直播就成交支付金额超过51亿元，这成为检验国美与京东、拼多多合作的第一块试金石。

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5月28日晚间，京东集团宣布战略投资国美，以1亿美元认购国美零售发行的境外可转债。而在4月19日，拼多多刚刚宣布认购国美发行的2亿美元可转债。

两场合作的背后逻辑似乎无需赘述。很显然，在资本的加持下，拼多多、京东将分别与国美在3C供应链、流量乃至物流等方面形成更紧密的合作关系。

这两笔交易均出自华兴资本之手。某种意义上，对于素以“服务新经济”著称的华兴来说，与国美的合作也在进一步印证所谓传统势力与新势力之间愈发强烈的泾渭不明。在华兴看来，这是具备标本意义的两笔交易：面对线上线下融合大潮，大家最重视的还是业务层面真正协调和融合，而在技术手段上未必需要采用大股比甚至控股并购的方式，取而代之的是“小额投资”方式达成战略合作。

从外界看来，因为涉及多个参与方，这似乎是一场利益格局复杂、存在诸多博弈的交易。毕竟，与国美达成合作的京东和拼多多，被认为是如今电商领域的劲敌。甚至在国美先宣布与拼多多联姻后，有人猜测拼多多是试图以和国美的结盟来对抗京东。

但你可能想多了。华兴资本对36氪强调，无论是国美还是拼多多或京东，在这笔交易中都更多把眼光放在了“自己想要的东西”，而不是别人身上，所以整个谈判过程“相当单刀直入”。其中国美和拼多多的谈判，甚至只用一周就走完流程。

这两笔交易依然是由华兴历史上众多大交易的操刀人王力行牵头完成。王力行目前的身份是华兴资本投资银行事业部负责人，全面负责一二级市场投行业务。过去一年，王力行团队完成了包括知乎F轮融资引入快手、百度作为战略投资方；明略科技连续两轮共计超过40亿元融资等多个颇具影响力的交易。

近日，36氪和王力行聊了聊国美引入拼多多和京东的故事，以及在“新常态”下华兴自身交易思维的转变。作为第三方身份的王力行，或许可以为我们对上述交易、巨头心态、以及当下的资本市场的理解上提供一份别样的视角。

以下为对话：

36氪：先谈谈这两笔交易的缘起：国美是三方中更主动的发起方吗？

王力行：华兴和国美相识已久。早在2017年，国美CFO方总（方巍）就来参加过华兴 CEO SUMMIT。作为零售巨头，国美一直有着强烈的战略转型诉求，也在持续的关注新经济领域的各种趋势变化。

今年年初，国美找到我们考虑正式启动战略融资时，大家的基本共识也是：为国美寻找新经济领域的战略合作伙伴，通过合纵连横来挖掘价值。

在我们看来，国美作为一个传统线下零售起家的企业，战略价值是被严重低估的：它的线下门店网络、十万级别员工队伍、过千亿的年采购额，都是稀缺且难以在短期内重复建设的资源。而国美今天面临的挑战，和大部分线下零售企业一样。

今年3月底4月初，国美和我们开了个电话会。当时因为疫情还不方便见面，但他们的态度非常坚决，有一句话我至今记得：“做交易就要干脆一点”。

国美的目标始终很明确：要引进战略盟友，而不仅仅是财务投资人。其实这两笔交易的数额也能侧面印证这一点：一笔两亿美元（拼多多），一笔一亿美元（京东），单说额度都不算很大，各方更在意的是彼此的战略协同关系。

36氪：国美可选的“互联网巨头”似乎也有不少，为什么最终是拼多多和京东？

王力行：企业之间的交易往往和时间节点、战略优先级等有着紧密关系，交易的发生有必然性，也有一定的偶然性。

国美的优势很明显如前所述，但它同样也在面对流量等传统线下企业的共性问题。

拼多多早期通过主打低价商品和社交裂变的方式收获了大量用户，如今它的活跃买家已经超过6亿人。而京东本身在家电领域就有很强的积累，但与国美相比，京东在家电3C上的强势品类和品牌、价格区间等方面还是有一定差别的。所以简而言之，拼多多和京东可以在流量、供应链和物流层面为国美带来战略协同。

36氪：在电商领域，京东和拼多多无疑是劲敌——甚至在国美先宣布与拼多多联姻后，有人猜测它是试图以和国美的结盟来对抗京东。这样的微妙关系对交易有什么影响？

王力行：确实，京东和拼多多都在大的零售赛道上，所以市场此前也常常会把他们定位成存在一定的竞争关系。但在这笔交易中，三方都把眼光放在了自己想要的东西，而不是竞争对手身上。这本质上是一种进攻心态，而不是防守心态。正如我在朋友圈说的，这是各家尊重现实、有“大格局”和“大视野”的体现。

所有的交易中都难免有分歧、利益不一致的地方。我们作为一个中间方，通过交易结构的设计、各个条款的组合搭配、业务合作机制等手段啦平衡各方利益。

36氪：从结果来看，拼多多和京东不同的交易节奏只是技术层面的问题吗？

王力行：拼多多的推进节奏很快，这个交易从双方开始沟通到签订协议，大概就一个星期。临末，他们投资部的人专程飞来北京，在国美总部关了两天“小黑屋”。

国美与京东在业务层面的合作3月中旬就已经启动了，双方真正进入战略投资方面的交流也就是一周的时间。在这种涉及到多个战略方的交易中，对Dynamics（互动关系）的把控也是我们作为一个第三方投行的价值所在。

长期来看，我认为国美也不会排斥其他的战略合作可能。但目前看公司短期内的重心应该还是在业务上，尤其是接下来很快就要进入“618”等电商旺季。

36氪：有人宣称这两笔交易将使电商格局再度生变，你怎么看？

王力行：我们觉得会带来挺多变化和启示，当然最终效果还是要看三方对战略协作的执行能到什么程度。

不过有一点可能是大家没有意识到的——从2019年下半年开始，快手直播带货就已经开始深刻改变电商行业的底层逻辑，这甚至可以被视为是与当年拼多多用下沉流量改写电商格局等量齐观的。无论你是做内容的、流量的，还是做交易的，都需要思考这个趋势会给你带来什么影响。而国美有一个重要资产就在于：它有着十万级的线下员工，他们未来都有可能成为直播带货的导购员。这能产生的变化就相当可观了。当然了，这中间还有许多的坎要迈过。

36氪：过去一年，作为交易撮合方的华兴资本观察到战略投资方们有哪些变化？

王力行：从2019年下半年开始，战略投资人就特别关注实际协同效应。在这个逻辑下，许多战略方投资部的架构或决策流程都随之产生了变化，比如做deal都要有业务部门做Sponsor。

还有一个很有意思的现象，以前大家觉得如果要做战略协同，往往通过大股比甚至控股并购等方式来实现，但现在大家越来越觉得如果彼此间本身就有商业协同的基础，未必要采取股权上的强控制。

国美和京东就很典型。双方本来就有很多层面的商业合作，京东3C电子与消费零售的负责人闫总（闫小兵）以前就是国美出来的老将，彼此以前就知根知底。只能说这样一笔的投资，是对彼此合作关系的进一步确认。

我们认为这会成为未来一段时间内比较常见的战略合作模式。

36氪：当市场持续下行、资本缺水、加之疫情影响，交易市场的活跃度是否显著下降？

王力行：不完全是这样。尽管目前国内疫情已经基本得到控制，但国际上的不确定性还比较大，与疫情共处可能会成为商业世界的新常态。这个时间点，无论是中小型企业更注重补齐短板，还是龙头企业利用这个时机完成行业整合，都有可能带来新的交易机会。

据我们观察，很多战略方也已经意识到通过合纵连横来实现战略目的是一种更优的手段。在年初华兴的并购观点中我们曾提到今年（市场）实际上是暗流涌动，目前看正在进行中的项目还是挺多的，我们正在跑的项目也比较多。

36氪：面对“新常态”，华兴自己的投行业务有什么变化？

王力行：华兴的投行业务有一个很重要的定位，也是华兴起家就秉承的理念：做创业者的投行。

我们在去年的战略规划中把这一点进一步细化成了一个核心产品，叫企业的“外部创业合伙人。这从根本上区别于投行只是简单做交易的思维，而是站在企业合伙人的视角上思考问题，洞察需求。

比如我们此前推出了一个名叫“企银通”的产品，就是帮企业从银行贷款。这项业务是从企业角度考虑如何以更低成本获得资金，看起来它可能与我们的主营业务是部分背离的——企业一旦从银行拿到贷款，融资的需求就变低了。但从华兴的角度来说，我们是和中国这一批新经济企业一起成长起来的，“服务客户”是我们的第一宗旨，我们希望帮助企业快速度过短期困难，一起走得更远。

身为投行，我们更要深刻理解交易中每一方的需求，看清楚其中是否有不可调和的矛盾。如果答案是否定的，那表面上看起来针尖对麦芒，其实可以通过满足背后本质的需求来实现错位，达成交易。

当然，这一转变背后的底层逻辑还是市场环境的变化。以前所有人都盯着单一要素：增长。而高速增长主要依靠巨额融资来支撑。CEO们只要能保证这一条，一俊遮百丑，效率似乎都不那么重要。但如今，底层红利开始变少，资本市场也没那么慷慨，对习惯高速增长的中国创业者来说简直有点像“戴维斯双杀”。

2019年初，我曾经给出了要转换心态、接受市场“新常态”的建议。如今，面对2020这样一个“黑天鹅湖之年”，习惯与疫情下的“新常态”共处更是我们必须学习的事。但我相信这也是投行机构发现价值、创造价值的时刻。

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T11成立于2018年，主要针对中国一线城市消费升级需求，提供全球优选生鲜和一般食品业务。T11创立之初即获得由光大控股新经济、IDG联合领投，国美、远望资本、壹叁资本跟投的1亿元天使轮融资。

据杜勇介绍，目前T11涉及三大块业务：一是分布式电商网络，面向消费者提供优质的全球好商品，主要通过T11生鲜超市门店、小程序/APP渠道实现；二是完善供应链体系，以强化T11在一线生鲜市场的竞争优势；三是零售科技赋能探索，对业务数据化以及模型持续优化，让零售更具效率和智能。

北京旗舰店活跃会员数近15万，定位“一站式品质生活体验馆”

T11全国首家门店北京朝阳公园店自2019年中试营业至今，单店累计活跃用户达近15万，且主要集中在门店3km半径，提供近7000个全球优选生鲜SKU，客单价达到180元以上，鲜食销售占比超过65%。

T11生鲜超市鲜食区一角，图据受访者

杜勇告诉蜗牛派，T11尽管SKU看似不少，但实际仅为同等面积传统超市SKU数的1/2左右。T11商品迭代强调全球精选，生鲜品占比较高，且按照四季更替、全球优质物产最优上市路径确定商品推进进程；商品整体更新节奏是每年春夏、秋冬两季，部分商品按月更新，并围绕一、二级类目进行多次汰换和更新。此外，T11还会对商品进行大数据管理，对部分销量不佳的商品进行快速下架，整体SKU保持在7000个左右。

值得一提的是，开店之初T11通过微信小程序快速拉新，积累一定用户后跟进上线APP。之所以这么做，杜勇向蜗牛派表示，主要考虑到起步阶段拉新压力较大，APP拉新注册影响用户体验。小程序拉新则可以快速建立用户认知，在此基础上进行APP深度承接以及后续会员深度管理。杜勇强调，以用户实际体验作为思考方向，是T11长期坚持的经营策略。

截至目前，T11 APP已经整合了（到家+到店）x（计划购+即时购）x（短内容+货架）x（店内+店外）等生鲜超市多场景，搭建一站式品质生活体验馆，提供与吃相关的Shopping Mall的体验。

T11 水产活鲜区

涉足餐饮业务是对中国社会未来发展方向的深度思考。杜勇认为，餐饮跟零售的结合是不可逆的。都市生活节奏越来越快，在家加工食材的时间成本较高，除加工餐饮外，未来超市业态里还会有更多RTC、RTE类商品。 

据杜勇介绍，T11不仅提供包括果蔬、肉禽、水产等全球优质生鲜食材，同时提供优质的从生鲜原料到产品的服务，满足新城市人群“所见即所得”的消费需求。并且每三个月就会对餐饮进行大幅调整，“现在菜单上90%商品，都是针对疫情之后做的全面研发，”杜勇强调，T11餐饮研发团队专业水平不输于传统餐饮企业。

据悉，T11同时也在考虑用“吃货台”以非结构化方式推荐商品，未来或考虑自媒体入驻和UGC，促进内容转化成订单。

做零售界的产品公司：推出T便利、美妆生活馆等近场景业态

“生鲜+餐饮”是近些年新零售创新的典型模式，代表玩家为盒马鲜生、超级物种等。对于T11与行业玩家的区别，杜勇向36氪表示，T11现阶段所有经营项目均为自营，“我们把自己定位零售界的产品公司。”在每个细分类目都是对标垂直领域里最好的公司，在产品上精益求精，在经营管理上和品质标准上挑战零售业极限。

据介绍，T11每年会派遣多批次员工去欧美、日韩，深度调研分析门店运营标准，吸取最优秀的经营管理理念，同时学习日韩等国家的先进农产品标准化、精细化供应链管理经验，基于降本增效、提高生鲜商品的标准化水平，T11第一个集PC/DC/TC项目在2020年全面落地。

T11还通过自建研发体系研发S11零售操作系统。据悉，该系统有超过60个子系统，于2019年中上线并正式投入运营。据研发团队介绍，“S11用最精益的方式实现了生鲜电商全场景、全流程、全自研。”

在杜勇看来，传统零售业态经营核心问题是业务无法数据化。T11对于S11的定义，第一是所有业务必须在线，实现门店拣货、线上订单输入、空间管理、系统促销/定价，完全在线状态；业务数据化之后是相对智能化，用算法、以及人工运营经验进行优化。在杜勇看来，未来零售业会步入AI和人共同决策的阶段，甚至AI占主导。

“我们自己判断，可能零售业未来5到10年，在新的AIoT时代下，自建智慧零售系统才可以从根本上提升零售决策水平，提升时间效率和经营效率。”杜勇向蜗牛派说道。

此外，T11自主研发的“普惠零售解决方案”，以“paas+saas”技术形态交付，助力于零售科技的产品研发，为零售商提供包括系统、支付、营销、运营、供应链、仓配等一体化数字解决方案。

线上订单履约方面，T11目前整体单均配送成本在8元~11元动态区间，订单管理成本、拣货成本分摊下来，整体单均履约成本在12~15元之间。据杜勇向蜗牛派透露，T11线上业务已实现盈利，受益生鲜一站式购买需求刺激，T11平稳期线上客单价在160~200元区间。 

T11线上业务正在快速增长期，已从初期的10%占比，上升至当前35%左右。杜勇表示，接下来T11会加大力度开拓线上业务，线上比例今年年底预计达到40%。

除生鲜到家外，T11还在尝试自提模式“计划购”业务。对于自提模式与到店消费的区别，杜勇向蜗牛派表示，自提模式上线于疫情爆发初期，主要为响应T11门店到家配送半径之外的用户特殊需求，以全品类尖货、紧俏商品为主，提供提前锁定下单、到店自提的购物体验。

T11也在进行近场景多业态及区域化布局。2019年末，推出第一个小业态模式“T便利”。杜勇向蜗牛派表示，T便利并非独立便利连锁业态，更多是出于供应链资源在闭环商圈的密度延伸，前置小业态贴近消费者，同时与超市大业态弹性共享库存，提升整体供应链效率。

此外，主打年轻女性群体的美妆生活馆，也将于近期开业试营。接下来，T11还将探索独立餐饮店等更多新业态。但杜勇强调，T11整体扩张聚焦超市主线，目前T11在朝阳、海淀等核心商圈的多家门店正在紧张筹备，计划今年在北京新增5~7家标准店。

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