产品经理是一个发展变化非常快的岗位。工作一段时间之后，想去接触一个新的行业或者新的业务领域是非常常见的。但是，如果在没有任何相关行业经验的前提下，完成产品经理职场的华丽转身是需要很强的技巧的，绝非靠蛮力，也绝非靠运气。穆宁最近正在指导一个学生完成跨行业跳槽，在一个月的准备、训练、模拟后，该学生最终如愿以偿，获得了梦寐以求的offer。穆宁也从这次培训案例中，总结出了一套行之可行的产品经理跨行业、跨业务跳槽的操作模板，现在分享给大家。
案例
学生A在广告行业工作了一年多，在某创业公司做广告业务的产品经理，日常工作打杂居多，感觉发展受限。
因为是学教育专业的，也对教育行业比较感兴趣，同时英文比较好，也去过很多海外城市旅游过，对出海产品比较感兴趣。
与A同学的聊天记录基于这种情况下，这位同学基于这种情况下，这位同学想尝试下跳槽到教育行业，或出海行业的公司做产品经理，最好是大公司。针对以上背景信息，穆宁对这位同学的基本情况和需求，制定了学习计划。
案例
辅导重点 短期快速提升跨行业、跨业务的面试能力，拿到offer目标 根据场景还原，优化简历+面试表现。需要完成的：
一、按照老师要求修改简历（做好简历埋点，让面试官围绕我们设计的线索去发问）
- 完整复盘并完善自己的项目经历
（项目经历是面试中的60-70%的参考，非常重要）
- 高效、有技巧、有重点的去准备面试问题
（面试问题大部分来自己项目经历+发散提问，发散提问跳脱不开项目本身和目标公司产品相关，如在线教育+出海工具+产品经理基础知识。好记性不如烂笔头，背诵+理解）
- 简历修改：
- 目标：
- 1.修改一份与目标公司需求匹配的简历
- 2.领会简历修改思路，应用于面试准备中
- 当前问题：
- 简历整体产品相关内容篇幅较少，筛选匹配经历，去掉无效信息噪声
- 简历结构需增加细节，体现简历标签属性
- 项目经历部分内容过于单薄，描述不够落地，缺乏整体产品设计思路逻辑
- 解决办法：
- 定时梳理迭代履历，建立自己的“版本库”
- 多因素判断法确认是否投递目标职位，以及如何弥补经验的缺失
- 提炼简历亮点，几秒抓住面试官眼球
- 简历内容取舍，为现场面试做好铺垫
二、项目经历打磨（做好项目描述，框架完整，思路清晰，流程准确，效果可评估）基本面：
- 业务背景：
- 你所在的业务到底是解决什么问题的：增长、留存（内容、活动）、营销（广告、第三方合作）转化（付费率、付费频率、客单价）
- 为了解决问题设计了哪些目标？（目标围绕量化的数据展开）
- 职能介绍：
- 围绕目标，说清楚到底做哪些实事：框架搭建；功能优化；流程优化；新模块设计；
- 少用主观评论语言，多用客观描述的语言（事实+数字）
- 业绩结果：
- 有数据化的业绩结果（转化率提升，人效提升，成本降低之类）
- 里程碑式的业绩结果（比如一个基础服务从 0 到 1 上线）。
2.对标行业项目：
- 在线教育行业：
- k12主要领域：
- 少儿英语、一对一辅导、综合网校、大班直播、作业答疑、数理思维、少儿编程、兴趣类其他
- 头部竞品：
- 主要需求：
- 目标用户群：年级段、培优还是培差、考试产品还是非考试产品
- 产品定位：咨询辅导类、教辅工具类、教培类
- 评价指标：毛利率、营收增长率、低价课程转化率、高价课程付费率
- 学生侧需求：持续优化的课程体验、持续落实的课后管理
- 老师侧需求：高效标准化流程、多成长转化通道
- k12主要领域：
- 出海工具行业：
- 出海工具主要国家：
- 成熟市场，它包括美国、英国、日本、欧洲等
- 金砖四国，它包括中国、印度、俄罗斯、巴西
- 东南亚、南美、中东新兴市场
- 主要产品类型：
- 成熟市场适合发展图片、视频类应用、休闲游戏类应用
- 金砖四国市场，适合发展休闲游戏类、工具类、消息类应用
- 东南亚、南美、中东市场，工具类、消息类应用发展潜力大
- 出海产品与国内产品的设计差异：
- 语言本地化
- 本地精细化运营，需要专门的本地化团队来提供本地的信息收集和运营支持，深入了解当地的风俗习惯、节日、审美偏好
- 流量分发。东南亚市场分发渠道主要是App Store和Google Play，具体需要根据团队的规模和能力成本、资源等因素，选择市场进行扩展。
- 登录、Push和支付等问题，通过Facebook，Google，Twitter等头部产品的SDK，可以解决大部分需求。
- 网络和设备，用户对流量的敏感程度大于国内。
- 出海工具主要国家：
三、面试技巧（掌握基本面，抓住公司诉求，围绕高频考点逐个击破）
- 基本面:
- 兴趣程度：是否对这个业务很喜欢、很有兴趣？
- 擅长程度：是否擅长这类职位？你能想出来怎么优化这个业务的一些体验吗？你能帮忙提升这个业务的业绩么？
- 经验匹配度：过往的经验是否与这个职位要求有匹配度，哪里比较匹配？
- 行业相关知识（简历完善后进一步扩充）
- 产品经理基础知识
- 核心能力
- 需求分析能力
- 交互设计能力
- 逻辑思维能力
- 沟通表达能力
- 次核心能力
- 项目执行能力：必须考察到的能力
- 数据分析能力：不用很专业，思路重要
- 市场分析能力：没有标准答案，需要多关注行业动态
- 管理领导能力：高级产品经理、总监才会考察到的问题
- 项目相关知识（用户分析-需求分析-功能设计-运营迭代）
- 你开始为什么要做这个需求？
- 你是怎么想到的?
- 针对以后情况你考虑哪些方面和做了些什么?
- 开始做的过程中遇到了什么问题?你是怎么解决的?发现了什么?
- 什么因素在项目推进过程中和原来理解的不一样了?
- 又做了哪些方面的洞察与调研?
- 你和外部市场上的其他人对其认知不一样?
- 在迭代的过程中又是怎么做的?
- 你现在对这件事情的认知有什么变化?
- 如果重新开始,你还会做什么?
- 核心能力
四、学习计划（重点突击，稳扎稳打，一个月内解决战斗）
week1：
修改原有简历，并语音沟通后，迭代两版新简历，最终以第三版简历作为最终版，用于公司投递；
week2：
针对简历已有内容，对过往项目经历进行完整复盘，配合需求文档、项目文档等材料，结合项目相关知识问题，深挖项目过程中的细节与关键点，并牢记于心；
week3：
将过往项目经历进行延展，围绕目标行业：教育、出海工具，进行系统性学习，主要包括市场规模、主要竞品、主要商业模式、主要业务功能等方面；
week4：
筛选满足投递意愿的公司，结合公司JD进行逐条分析后，分析个人优势点及过往项目切入点，有针对性的对简历进行近一轮完善，并丰富自己的面试问题库；
结果
最终经过近一个月的准备，A同学面试了三家公司后，最终被自己心仪的一家公司所录取，负责少儿教育产品游戏化设计业务。工资也得到了20%的提升，培训效果十分满意。
一个月的时间虽然并不长，但A同学在此期间进步飞快，同时也收获了自己满意的offer，得到了去自己向往的教育行业工作的机会。
以上就是穆宁为大家分享的产品经理如何跨行业跳槽的实操复盘案例。如果你也对现在所负责的业务不满意，想尝试一下新行业或者新业务，欢迎同学们加入我们的知识星球，向我咨询。我会为你提供全方面的跨行业跳槽指导，相信你也可以像A同学一样，在一个月内就可以获取自己中意的offer。
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]]>这周的内容是本周六在不二求职做的一次线上分享，基于自己之前的经验和公众号的几十篇推送，发现我整个20届秋招求职过程概括起来只有一个关键词，就是复盘，疯狂的复盘。
所以本篇介绍一下如何复盘以及复盘的几个关键词，enjoy～
什么是复盘？
复盘，这个词其实是个围棋术语，也称 “复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。
复盘就是每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。
面试也是同理，我们应该花很多时间去疯狂面试，但同样要花很多时间去进行面试复盘，把你和面试官双方博弈，来回讨论的过程重演一遍，看看是否能找到自己或者对方的漏洞，提升下次面试的表现。
之前提到过，我们的人生有两种游戏，一种叫做「有限的游戏」，一种叫做「无限的游戏」。
如果你把每场面试当作有限的游戏，你就会以取胜为目的，过分的关注结果，比如面试是否通过。但实际上，一次面试只是秋招甚至整个人生的无限游戏过程中的小插曲，我们的目的在于延续游戏和提升自我。
在求职初期，因为没有任何经验，也没有出彩的项目，所以我能拿到的面试机会寥寥无几，但每一场面试都是一次宝贵的反馈。所以每场面试结束，我都会积极的反思和复盘，这场问了哪些问题，我如何回答，是否还有进步的空间或者更好的解法，我没回答出来的问题反映了哪些短板，如何去补齐，面试官给到了哪些有效反馈等等。
如果不算产品报告类的文档，只算上各种公开分享的笔试面试复盘秋招复盘，我大概在找工作的五个月时间里输出了10万字的碎碎念，也如愿找到了自己满意的产品工作。
十二碎碎念
关于复盘的三个关键词
我这里提到的复盘指的是以文字的形式记录自己的思考，无论是面试也好，实习也好，做项目也好，一切皆可复盘。这里有两个关键词需要强调，第一是思考，第二是文字。
什么，第三个关键词？暂时保密。
1、先来说第一个关键词，思考。
复盘不是单纯的记录，而是在记录和回顾的基础上，引发二次的思考。比如复盘某次分享活动的时候，可以用时间顺序展开思考，此次活动前的准备是否充足，活动中是否暴露了未被考虑到的问题，活动结果是否符合活动前的预期，如果是的话还有没有可以优化的地方，如果不是的话为什么没有达到预期。
如果把面试当成一次小考，那么复盘就是我们回顾试卷和错题的过程，是对我们的知识体系查漏补缺的过程。有错题不可怕，怕的是次次都错同一道题。
比如说面试官对你的某些回答给出了意见和反馈，除了记录他给到的是什么反馈之外，还需要想想面试官为什么这么说，你们为什么会有不同的思考角度，这次面试发现的问题是单点的还是共性的，自己在思考其他问题的时候是不是也有这样的问题。
🌰 举个例子，我之前在自己的简历上附上了拼多多的产品体验报告，因此在和微视的面试官讨论的过程中，他有问到“你认为拼多多的痛点是什么”，我回答的是：
用户量增长逐步放缓趋于稳定，高卸载量高留存率现象值得警醒。（但实际上我也没想明白到底要警醒啥，就是感觉还蛮重要的）
低价策略带来了品控的问题。（部分商家以次充好，可能会损伤用户体验，但这个后期完全是可以通过加强监管，降低搜索权重慢慢调整的。而且本身对于极低的价格用户预期也不会特别高）
面试官指出来我对于产品的见解尚浅，我指出来的问题要么太过宏观要么太过关注细枝末节的东西，并不是拼多多目前真正的痛点，并给出了我以下两个思考方向去思考拼多多目前真正的劣势和不足：
整个商品源动力不足
获客成本的增加
我回答的两个痛点倒也确实是问题，但过于细枝末节没有抓到关键问题，原因在于初期作为产品新人，过于关注表现层的东西，看到的是当前的问题，看到的是大家都能看到的已经显现出来的问题，却没有思考产品的底层逻辑去找到更加关键的问题，以及立足于产品所在的行业和市场去看到更宏观的问题。
2、第二个关键词是文字，推荐大家以文字的形式去记录自己的经历，而不是口头复盘或者其他方式。这是因为写字/打字是一个比说话慢得多的过程，也可以有意识启发你的慢思考，摆脱思维惯性，深度思考。
我们日常回答各种问题和口头交流的时候，通常是下意识的快思考，这个快思考得到的答案未必真的是我们需要的答案，也有可能是大脑偷懒的答案，拿来了一个被植入的概念。
比如说，问你“今年过年不收礼，收礼就收什么？”你脑子里一定晃过了三个大字“脑白金”。这就是典型的广告密度影响了心智，在短时间内引发了快思考。
因此，写作不是思考的结果，而是思考发生的媒介。
有一些问题，你在面试过程脱口而出，但未必真的经过了充分的思考，可能经不起面试官的质疑和推敲。因此面试回来之后，你可以再以文字形式梳理一下自己当时的思路，多问自己几个为什么，为什么这样回答，为什么这么想，阻止大脑找捷径。
很多时候，重要的不是某个答案，而是你的思路。也只有平常经过多次的深度思考训练，建立正确的思维方式，你才有可能在面试过程中迅速找到破题点。否则，别人面试脱口而出的答案来源于平时的练习和熟练程度，你的面试脱口而出的答案可能是大脑走捷径不过脑的答案。
此外，有很多问题你在面试阶段回答不出来，你可以选择把问题记录下来，然后开始慢慢思考，用文字或者脑图的形式将你脑子里闪过的每一个灵感都真实的记录下来，慢慢寻找可以破解问题的思路，补齐这次面试发现的问题和短板。
文字写作的过程让思考发生，文字写作的结果是使得你的思考可视化。
思考这件事之所以难是因为它是隐性的，没法公开学习，爱因斯坦那么聪明即使你拿到了他的脑子你也不知道他是怎么运作怎么思考的。充其量你只是一个拿到了最聪明大脑的幸运的普通人。
那么用文字把思考可视化之后，你能够有机会二次思考自己的思考，比如说你写完复盘之后自己浏览一遍思路，看看是否有问题。此外，思路是很容易被忘记的，但文字会一直被保留，一段时间后你可以再审视自己当初的思考，如果你发现自己当初思考略显稚嫩或者还有不周全的地方，可以再进行补充。这说明你的认知结构和思考深度又得到了新的提升。
除了方便自己看，也方便别人看，你如果希望得到朋友圈的某些大佬对于这个问题的见解和看法，以及想要知道他们对你的回答的一些反馈，那么文字是最高效的沟通方式，你的思考在那几百字里得到了充分的呈现，不需要你一言我一语的去慢慢沟通和拉齐，节约了彼此的时间。
得益于互联网，当你的复盘和思考形成文字之后，复制和分发的边际成本就从极高降到了极低，你可以和许多人讨论你的思考，获得新的见解和反馈，获得对同一个问题更多的思考维度。
3、这就引出了复盘的第三个关键词，就是公开分享。
不过这是我的个人建议，所以作为神秘锦囊放送。如果可以的话，尽可能去公开分享你的复盘。
于我而言，公开分享的动力来源于求职初期我能拿到的面试机会真的太少太少，所以我希望尽可能从每一场面试中获得更多的提升和反馈。
除了参与面试，完成复盘以外，我还希望获得更多的外部反馈，但初期身边并没有转行产品的朋友。也正是因为初期身边没有一个小伙伴陪我讨论复盘过程中的困惑，因此我选择了输出在公众号上，期待通过公开分享自己的浅浅思考获得更多反馈。
之所以推荐公开分享，有几个重要原因。
一是公开会提高你的写作标准；你想想，如果你自己在家，是不是穿个睡衣耷拉个拖鞋就能凑合一天，但是一旦你要出门，大概率是全套妆容加精心的装扮。这是因为人是社会化的动物，及其在意外部评价，希望在别人的眼里做更好的自己。
当你这份复盘只写给自己看的时候，可能会在极其凑合，为了偷懒省事儿，觉得自己看的懂就行。结果是大概率过不了几天，你自己都不知道自己写的啥玩意，更别说从复盘里获得更多的提升了。
而一旦这个复盘要公开分享，意味着许多人都会看到这份复盘，认识的人，不认识的人，为了不影响你的美好印象，至少要全力以赴的把事情说明白，把思考写清楚，无形之中就提高了对自己的要求。
公开分享的第二个重要原因是你可以获得源源不断的外部反馈，每个人都有自己的认知局限，且不自知。面试过程不会对每道题给出反馈，复盘也是一个人的思考过程，即使我们二次思考也有可能很难发现问题，跳出局限。
所以公开的分享让我们有更多的机会发现自己的不足。
比如在第一次参与映客直播的笔试的时候，我还不知道mvp是什么意思，在笔试中写的是最佳球员，复盘里也是一样，完全没意识到有什么问题，直到评论区小伙伴指正，我才去百度了一下发现是个多义项，在产品领域指代的应该是minimum viable product，最小可行性产品，基于此，开启了了解增长黑客的大门，并且后续的实习也是做的增长产品方向。
所以，外部反馈对我们自身的进步和提升十分重要，否则一直是闭门造车。即使你公开分享的时候，没有获得任何反馈，其实这也是一种反馈，说明你的内容可能对其他人没有价值。
最后，值得提醒的是，很多人会觉得自己思考尚浅，不适合公开分享，或者给不到别人帮助。但其实思考的深浅本身就是相对的概念，产品新人初期思考不深是很正常的，我们会随着不断的思考和练习逐渐加深，看到自己进步的过程，即使是浅浅的思考，也可以给和你同一水平的同学提供一点参考。
阻碍很多人不公开分享的原因是怕露怯，但事实上，怕并没有任何卵用。毕竟无论你露不露，怯就在那里，不来不去。
“你不在这里露怯，可能就在面试里露怯，你自己选吧。”
——十二瞎说
举个栗子
下面举一个比较真实的例子，以下是一位小伙伴对于其负责过的一个社区产品的冷启动过程的复盘：
“我们的冷启动方式是，通过配合社群运营（包括群面模拟和话题讨论）的方式，维系用户粘性，并引导用户在社区进行发帖。在社区产品的帖子中平均有60+的浏览量（总用户300+）。运营一个月后，进行了用户调研，在40位核心用户调研过程中，90%的用户表达了对我们工作的认可。”
在这个复盘中，讲述了开展冷启动的基本思路以及一些数据呈现，但作为一个复盘，我觉得还是有几点小问题：
复盘过于简单，如果是进行汇报的话考虑到目标受众的时间有限才会要求足够精炼和高度概括，但对于复盘而言，“配合社群运营来维护用户粘性”是放之四海而皆准的话术，我们根本没办法通过这些文字发现在执行方法和细节上的问题。比如怎么搭建社群，怎么开展运营活动。
缺乏核心聚焦的目标。虽然的确列出了一些数据，但目标不明确的情况下，无法评估结果。因为数据的解读是主观的，看到哪些数据，使用哪些数据，得出什么样的结论都是因人而异的。
核心目标是冷启动，启动之后希望用户能够形成使用习惯，从而稳定的在社区活跃，构建内容生产-内容消费的闭环。而冷启动采取的邀请用户发帖和基于社群运营分发帖子增加曝光率都是为了达成这样的目标。
通过短期的一些运营措施来撬动用户，使得内容生产者在这里生产内容有受众看，能够获得认可，且这样的认可能够持续的给到其动力去继续生产创作，内容消费者能够在这里找到自己需要的内容，且建立起信任和习惯。
所以从这个维度来说，至少需要培养一条稳定的用户使用路径，让他在有这样的需求的时候会来到社区。（具体来到社区寻求帮助的频次取决于社区内容切中的需求）
那么基于核心目标，我们再来看看这次得到的数据。
虽然每个帖子的平均浏览量有60+，但这背后是运营同学每天在各个社群主动的推荐内容带来的曝光率，且随着运营活动的停止，再无自然流量，即5.1之后的阅读数据就不再增长，这说明，短期的运营并没有让用户感受到产品的长期价值。
同样，运营活动停止后，也不再有内容创作者主动来社区发帖，自然增长的帖子数量迅速走低。
因此，浏览量数据的确不假，但对于社区产品而言，并不是最关键的数据，或者说，我们需要看到没有暴露出来的数据，比如，较低的点赞和几乎零评论。对于社区而言很关键的互动氛围缺失，会使得用户之间粘性较低。
所以复盘也要根据star法则去明确场景，目标，动作和结果，始终有足够聚焦的目标，才能不断的去审视自己是否在正确的方向努力，最终结果是否符合目标预期。
今天的分享大致就是这样啦。最后，需要总结一下，复盘要强调的三个关键词分别是思考、文字和公开。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>WMS的移库功能在不同的仓库或者不同的系统定义不一样，有些地方把移库当成两个仓库间货物的转移，有些地方把移库当成不同的库区间的货物转移，例如从拆零区到整箱区，或者从高货值区转移到低货值区等。
但是本文所提到的移库其实就是指货位（库位）间转移，将货物从库位A移库到仓位B，然后库位A的货品扣减数量，仓位B的货品增加数量。
看似很简单的功能，但是结合到实际业务中，也让我踩了挺多坑。所以我特地花了一些时间整理出此篇文章，复盘一下我在设计该功能的时候遇到了哪些问题，收获了哪些感悟。
那么，我们开始吧。
简易版的移库
很多海外仓没有做效期管理，也没有做批次管理，所以基本上对货物的管控粒度都是在SKU层面。如果是SKU层面的移库，只需要将源库位的SKU扣减数量，然后转移到目标库位上，SKU对应的的增加数量即可。
简易版移库
简易版的移库主要是因为管理粒度在SKU，所以在移库的时候，只需要判断目标库位的货主和料区是否和源库位一致，只要一致就可以移库，没有其他额外的判断逻辑。
货主为什么要一致？ 这个各个仓库的管理要求不一样，我们不允许一个库位放两个货主的货物是因为两个货主的货物可能会一样（你卖iPhone，我也可以卖iPhone），为了避免这种货物识别可能带来的风险，所以我们是只允许一个库位放一个货主的货物的。
料区是什么？为什么要一致？ 这个也和仓库的管理要求有关系，有些仓库对货物的品质管控只要求区分良品，残次品或者其他粒度。而我们对品质的管控要求细一些，除了要求好坏之分的话，还会有更细的粒度。例如退货回来的货物区分售后良品，售后不良品；所以一个库位只能放一个料区的货物，将良品放在一起，残次品放在另外的库位，那么移库的时候，一个良品库位的货物也就只能移库到其他良品的库位上了。
业务升级，引入批次概念
批次是仓库对货品的管理粒度还要再细一层，要精确到批次号（批号）上。批号这个概念在医药WMS中很常见，大家身边如果有药品盒子可以查看一下，一般来说药品上都会印有生产批号，如下图所示：
药品的生产批号
一般来说产品上有批号信息的商品其实还算方便管理，毕竟有个显眼的标识让你去查看。但是如果有些商品没有批号展示，但是又需要进行批次管理，那么难度就显然高了一些。
业内通用的做法有两种：
- 第一种：在商品入库的时候，逐个商品贴批次码，这样每次到货的商品都要拆包贴码，成本比较高；
- 第二种：入库的时候不贴码，而是根据入库时间或者上架时间，系统自动对某个SKU进行批号的标记，然后记录这个批次关联的库位是哪个；
而往往大多数仓库采用的，就是第二种。
今天仓库收到了100箱维他柠檬茶，SKU为vita100，这100箱维他柠檬茶都是一年后过期。然后在系统在生成上架单的时候，会对这些产品自动标记一个批次号，例如就叫做BN20200725001。
过了两天仓库又收到了50箱维他柠檬茶，SKU还是vita100，但是这50箱维他柠檬茶是半年后就过期。在系统在生成上架单的时候，还是会对这些产品自动标记一个批次号，例如就叫做BN20200727001。
所以在系统中，就会知道一共有150箱维他柠檬茶，一共有两个批次，批次号BN20200725001的是100箱，批次号BN20200727001的是50箱。
如果仓库不要求对批次进行管控，那么这150箱的维他柠檬茶就是可以放在同一个库位的，到时出库的时候也就可以随机拣货出库了。
这个也就是为什么一些电商网站会说新老包装随机发货的原因，因为在仓库管理的时候新老包装都是同一个SKU，没有做批次管理，所以新老包装就放在一起了，拣货的时候就随机拿了。
如果仓库要求对批次进行管控，那么系统的功能设计上就要复杂一些了，因为批次管控意味着不能混批次（一个库位上不能放不同批次的同款商品）。上面提到，一般仓库不会采用重新贴码的方式来管理批次，所以都是用的第二种，也就是跟踪批次号对应的仓位的方式来管理。
那么之前的批次号为BN20200725001的100箱维他柠檬茶就应该放在一个库位，而BN20200727001的50箱应该放在另外一个库位，两者不能重叠。所以上架的时候应该要对批次号做限制，某个仓位有该产品的批次了，那么其他批次就不能放上去了。
此时如果我们加大业务量，一天同时入库10个货主，100款SKU，大概有400多个批次，而且这些产品中，有些需要效期管理，有些需求批次管理，有些只需要SKU管理，这个时候如果没有一套完善的批次管理机制就容易出问题了。
业务继续升级，效期，批次和普货同时管理
效期管理，就是针对商品的有效期（保质期）进行管理，仓库不能把一些过期了或者临近过期的产品发出去，否则会造成比较严重的损失。
批次管理，就是针对商品的出厂批次或者入库先后的批次做管理，一般会用来做先进先出，提升产品的周转率，同时也能尽量把老款卖出去，也方便来算库龄和仓租。
普货管理，就是普通的产品，不需要做批次管理，也不需要做效期管理，可以直接在SKU的粒度上进行管理，无论是先到的还是后到的，都可以直接叠放在同一个库位上。
针对这三类的产品，其实是有共性可以作为突破口的，那就是批次号。无论你是什么类型的产品，我都给你加上一个批次，这个批次可以理解为SKU的策略。因为批次号需要与库位进行关联，即某个SKU的某个批次号的货物放在了某个库位上。所以我们需要对库位也做一个策略的管理，就是商品是否混放与批次是否混放。
将SKU的策略和库位的策略结合在一起，来切割我们不同的产品的管理要求和粒度。
对于SKU的策略来说，可以分为需要批次管理和不需要批次管理，需要批次管理的是批次产品和效期产品，而不需要批次管理的则是普货。效期产品虽然重点关注的是失效日期，但是本质上来说还是属于批次的管理，不同的失效日期的可以理解成不同的批次号。
对于库位的策略来说，就是分为商品混放且批次混放，商品混放且批次不混放，商品不混放且批次混放，商品不混放且批次不混放，一共四种情况。一般来说海外仓用的最多的就是商品不混放且批次混放，就是一个SKU都放在一个库位上；而对于一些生鲜产品或者效期产品来说，用的比较多的就是商品混放且批次不混放。
所以一个SKU的上架，大概来说可能会有8种判断条件，如果把效期产品的单独算作一种策略，那么就会有12种判断条件。
说回移库
踩坑一：说移库只想到了移库
本文的主题是讲移库，但是我在梳理流程的时候发现我之前踩了一个很大的坑，那就是我在设计移库的功能的时候，只想到了移库，我重点在关注移库的一些操作和策略上。
但是回顾一下，其实移库的本质依然是上架，只是包装了一层外衣。难点其实依然是在上架的时候对SKU和库位策略的判断，如果只盯着移库去设计，很容易走进死胡同，发现怎么设计都会有欠缺，都是只见树木不见森林。
策略不全
踩坑二：上架的方式与逻辑判断的方式
除了一开始踩进了移库这一个牛角尖的坑之外，还有一个很重要的坑，那就是关于上架的方式和逻辑判断的方式也碰壁了。
按常规来讲，移库应该是会涉及到同时移库多个产品的，这也意味着上架的时候会上架多个产品，现实的上架确实也会如此。
然后我在考虑SKU策略和仓位策略的时候就犯难了，例如一个库位的策略是商品不混放且批次混放，那么我在上架的时候得要先考虑我待上架的产品首先有没有混放（意思是自身有没有混）。如果没有混，那么放上去的时候又要考虑已有的产品和要放上去的产品是否混放。如果这个也没有混，最后再判断批次是否混放，直到都满足才可以上架。
这样一来，如果一次性上架很多个SKU，那么商品不混放的库位压根就上不了。如果在移库的时候，仓库发现这个库位上去了，那个也上不了，很容易就崩溃，效率也不高。
然后我就在开始思考，是不是要先考虑移库的时候源库位和目标库位的库位属性是否一致，是否要区分普通货物移库和批次货物移库。顺着这个思路，我就踩了第三个坑。
只考虑普货移库
踩坑三：思考的方向变成了源库位和SKU
因为考虑到不同的产品和仓位策略上架的逻辑判断太多，我本能的觉得这样肯定不对，所以我决定把思路放在源库位和SKU上试试。
移库前先比对两者的库位策略是否一致，不一致就不允许移库了，如果一致才可以移库。但是这样还是会有一个问题，那就是本来库位的策略大家都是不允许商品混放，但是因为新的SKU移库过来了，那么就打破了本来的库位策略，所以判断条件还是有那么多。
于是我继续思考是不是还要先考虑SKU的组合的问题，例如移库只能一次移库一个，这样的话判断的时候就可以很容易的将待移库的SKU和目标库位的SKU进行对比，看看是否有没有破坏目标库位的策略。这样的话，判断条件确实是简单了一些，说明这思路是对的。
但是如果普通上架或者容器上架的时候，面临同时有多个SKU的时候怎么办？这个办法还是很麻烦，而且感觉不对劲，于是我将我的思考结果和疑惑点记录下来，跟我们的开发大佬沟通了一下，这才解开了我的疑惑。
思考方向弄错了
解惑时刻
当我把记录的疑惑跟开发大佬沟通的时候，他指出了一个很重要的点，也是我一直思考碰壁的地方：移库的本质其实也是上架的策略，而上架的策略其实就是上架一个SKU判断一次策略！
这句话直接给了我解题的思路，瞬间打通了之前闭塞的环节，而且他还告诉我在前两天的时候他其实都已经理出来了逻辑而且核心代码都写好了，只不过这个是上架的策略，而我当时没有关注还心扑在移库上（直接碾压，尴尬）。
然后我们一起就着他画出来是思维导图进行了一波推演，发现这个方案确实是正确的，而且是通用型的，很多我没有想通的点，其实就是因为我踩了坑。
上架的逻辑判断
对着上方的逻辑图再走一遍流程会发现，不论是移库还是上架其实本质都是上架策略的判断，这是可以通用的。
首先判断货主和料区是否一致，这个前面提到过，属于常规性必做的判断。
其次判断商品混放策略，上面讲到了每次上架都判断一次这个逻辑，所以并不需要考虑本身待上架的产品内部是否混放的问题。商品混放策略直接拿待上架的这个SKU和已经在库位上的SKU判断即可，如果可以通过则进行下一个批次策略的判断。
在判断批次策略的时候先判断SKU的自身的策略，是否批次管理还是普货，如果是批次管理，那么就只能放在不允许混放批次的库位，然后再判断待上架的批次和已上架的批次是否相同；如果是普货，则任意都可以放。
上面的逻辑分析图基本上就可以覆盖所有的与上架策略有关的场景，理清楚了核心的业务逻辑，剩下的就是一些锦上添花的辅助工作了。
总结
本来一开始的工作任务是对移库功能进行优化和调整，但是随着业务的演变，一些规则和要求的加入之后，移库变得不是那么简单就能搞定的了。本以为是一次简单的业务逻辑调整，但是碰壁之后才发现原来是我自己对一些本质的东西没有抓住。
通过这次小小的复盘，让我get到了这么些感悟，分享给大家：
- 抓住问题的核心很重要，也很难。很多表面因素看起来似乎是问题的症结，但是随着深入的探索和思考往往会发现，流于表面的分析和摸索其实很费时间，而且很容易走偏；
- 方向不对，努力就会白费。移库的设计方向应该是从库位出发，而不是货品。我因为从库位出发碰壁了太多，所以调转了方向，结果发现越跑越远；
- 产品设计过程中，思维碰撞和交流特别重要，尤其是遇到困难和疑惑的时候，及时记录并及时沟通，探讨解决是一个高效的方式，如果沉溺于自我世界之中，很容易低效又返工；
- 对业务的理解往往产品的思维和开发的思维不一样，但是产品如果过多的夹在技术思维和业务思维很容易两者都容易受限，不如先抛开技术思维而只专注于业务层去设计，随后再和开发讨论技术思维是否能支撑业务方面的设计。这一点对我这样的技术转产品的人来说很致命，技术转产品，有利有弊，而这一块往往就是短板，需要特别注意去规避。
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]]>2020年，直播电商风起云涌，先有达人带货“奇迹”频出，后有企业商家纷纷入局，紧接着大企CEO纷纷下场亲自带货，现有各路明星纷纷入场带货……看似“万物皆可直播、人人都能直播卖货”，但真正知道怎么做直播的人少之又少。
例如，直播做什么主题？直播前要做什么？直播带货卖什么产品？直播如何吸引观众进入直播间？直播怎么让观众下单……
归根到底，不知道如何策划直播流程方案，于是一到直播就手忙脚乱。
所以，今天为朋友们分享一份详细的直播流程方案。
01、确定直播主题
确定直播主题就是确定你的直播性质，是游戏直播、秀场直播、生活直播还是电商直播？
例如，会玩游戏的人，就会直播打游戏；如果你会唱歌就可以做秀场直播，展现自己的人格魅力。
如果你的生活有意思，例如生活地理优势，美食分享等就可以做生活直播；如果你要在直播间卖货，那就做电商直播。
总而言之，就是根据你的账号定位，来选择合适的直播主题，定下直播主题后，围绕你的直播主题展开直播内容流程策划。
02、策划直播脚本
我们在往期文章中分享过，策划直播脚本的目的在于，让直播能够按照流程走。
你要在直播脚本中安排好直播时间，直播内容，产品讲解话术以及优惠券设置等内容。
03、直播预热方案制定
制定直播预热方案，才能按照计划推广直播间，向“全世界”宣告你要直播。
把你的直播时间、直播内容、直播福利等进行文案策划，发布在用户能够看到的地方。
1、发布预热短视频
在抖音，几乎所有主播在直播前都会发布预热短视频，通过各种各样的方式告诉用户“我要直播了！”
例如，7月18日，Angelababy直播前就在抖音连续三天发布了预热短视频，通知用户7月18日抖音直播首秀。
如下图，每个直播预热视频都有一百多万的用户点赞回应。
2、微博、微信直播预热
微博、微信都是日活用户过亿的平台，如果你的粉丝基数大，就一定要利用这两个平台来为直播间预热。
例如，7月18日的直播，Angelababy在微博发布直播预热文案，10.9万点赞，3.7万评论，1.7万转发，也就是说有十几万的用户对她的直播预告给出了回应。
而当晚，她的直播间观看总人次达2600万。
淘宝头部主播薇娅也经常在微博做直播预热，通知用户直播时间福利，引导用户准点进入直播间。
我们可以参考薇娅的直播预热文案技巧，给出福利诱饵：抽奖送平板电脑，送红包等等，提升预热文案的热度，吸引更多人发现你的直播预告，引导他们进入直播间。
除此之外，还可以通过微信朋友、社群、今日头条等多种渠道来为直播间做推广，为直播间吸引粉丝。
完整的直播间*流方法，抖商公社已经做了汇总整理，不知道怎么做直播预热的小伙伴，可添加锋哥微信：fengyoubai 私聊锋哥为你分享具体操作！
04、准备直播设备清单
很多人误以为，直播只需要一部手机就能完成。但是，一台手机可以直播，但不能保证直播质量。
一场高质量的直播除了手机之外，还需要很多辅助工具辅助提升直播质量。
主要包括灯光、支架、背景墙、声卡、麦克风、产品陈列、其他道具等等。
其中，支架主要是为手机直播准备，为了保持稳定性，手机直播要准备一个支架用来支撑手机。
麦克风的作用主要是为了防止爆音和杂音，大部分主播使用的都是电容麦克风。
声卡的作用在于优化直播声音质量，避免声音中的杂音、延迟失真等问题。所以，尽量选择质量好一点的声卡。
直播时，直播间光线明亮舒适是最基本的要求。例如美妆等品类的近景拍摄，室内灯光较弱，需要一盏美颜等，常用的是环形美颜灯。
具体的直播设备清单以及选择什么型号，什么价位的直播间设备，我们也整理了一份详细的直播设备清单，包括直播间需要准备的设备的所有内容。
05、直播内容
这里的直播内容主要包括话术、互动和成交。
做带货直播，我们要用什么话术来引入产品？又要用什么方式来和观众互动，再怎么做促进成交？
例如，你可以通过品牌或者产品背后的小故事或者历史，来引入产品，然后讲解产品的外观特点、卖点，展示产品的使用方法，并和其他同类产品进行对比，突出你的产品优势。
其次，可以通过福利抽奖、分享评论等引导方式来促进用户成交，最后再用促单话术“催”用户下单。
追单话术参考：
1、这一款真的数量有限，只有最后###件了。如果看中了一定要及时下单，不然等会就抢不到了！
2、倒数10个数，限量抢购就开始，就下架。
3、还有最后三分钟，没有买到的宝宝赶紧下单、赶紧下单。时间到了我们就下架了（恢复原价）！
4、各位宝宝，线上抢购的人数多，以收到款项的时间为主，请大家看中了抓紧时间下单哈！没抢到的宝宝请谅解哦~~
5、这款我们品牌连续5年都是销量非常棒的，这次超级低价回馈给我们的客户，买到就是赚到哦
更详细的直播间话术我们整理了完整的操作指南文档，如下图，内含李佳琦、薇娅、辛巴等大主播直播带货技巧，还有新人直播话术、直播聊天技巧等干货。
06、直播中数据及场控调度
除了直播内容外，直播中还有很多事情需要时刻进行监测调度，保证直播的有序进行。
主要包括：
直播后台推送：维护商品库存，及时上架商品并把控抽奖送福利等环节。
场控：助力要根据直播时观众的反应以及主播的需求举牌提醒直播进度以及直播注意事项。
例如，薇娅、李佳琦直播间就经常需要加货，这个时候就需要有助力及时跟品牌商确认是否加量，然后再反馈给主播，主播传达给观众，形成一个顺流畅的传播链。
数据监测及策略调整：直播过程中需要有助力随时监测直播数据，并根据观众的反应和产品销量以及各种突发状况及时作出策略上的调整。
07、直播后的沉淀及复盘
注意，不要以为直播结束就结束了，每一场直播结束后都应该做直播沉淀和复盘，发现直播中的不足之处然后做出应对措施，以便于在下一场直播时避免同样的失误。
首先，直播结束后，要核对直播中送出的奖品福利以及免单发放明细，确保用户的福利得以顺利发放。
其次，复盘正常直播直播，并记录直播中失误，盘点直播成果，分析直播中的规律（产品销量好的时段、品类等），最后做总结会议，提出解决以及优化方案。
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]]>上篇文章《如何通过产品迭代做用户增长，留存率提高20%+》发布后，在各平台后台收到不少读者私信。有的读者反馈其在做产品复盘时要么效率太低耗时，要么就是跳跃性太大想哪盘哪。
我把根据我们产品组实际工作总结出来的复盘方法论发给这些读者看，对方觉得获益良多，因此在此分享，希望对大家工作有帮助~
01、复盘前的思考
复盘目的：提高迭代的效用与效率；
复盘对象：对APP、H5、PC、小程序、公众号等端口新版本上线后进行复盘；
复盘时间：新版本上线2~3周，日活中新版本占比超75%以上；
复盘参与者：与版本相关的同事，如产品、运营、设计、研发、测试等等同事；
文档输出者：产品组成员；
产品组曾用过很多种方法论进行复盘，经多次试验，最终确定依据「金字塔原理」+「产品迭代路径」进行复盘，其可执行性和复用性是目前最佳的。
「金字塔原理」给我们提供了结论先行的表达形式和有序分析问题的思维方式。
「产品迭代路径」在“数据验证，复盘总结”前有10个步骤（如下图所示），我们对新版本上线进行数据监控，分析总结每步骤做得好/不好的地方，进行PDCA循环，不断优化迭代的效用与效率。
02、复盘文档模板
XXX复盘文档
一.结论先行：输出总结
- 此版本的需求规划是否合理？需求的目的是否清晰？结果是否达到了我们的目的？若不合理/不清晰/未达成目标，是什么原因造成的？应如何优化？若超过目标，是哪里做得好？能否输出方法论？
- 北极星指标的变化是否符合预期？如果没有达到预期，是什么原因？应如何优化？若超过预期，是哪里做得好？能否输出方法论？
- 北极星指标的设置是否合理？如果不合理，应如何优化？
- 此版本的用户反馈如何？反馈好，好在哪里？反馈不好，不好在哪里？
- 是否有什么数据指标（新增/活跃/留存/收入等）出现异常变化？若有，是否与此版本有关？原因是什么？
- 当时的O是什么？此版本的上线对O有什么影响？正影响是什么？负影响是什么？还是无影响？下一版本为了达成O，KR需要做什么调整？（注：正影响：对数据产生了正面的影响，负影响：对数据产生了负面的影响，无影响：对数据并未构成明显影响，O：目标，KR：关键结果-指需求和功能）
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出总结。
二.有序分析问题：按「产品迭代路径」进行复盘
「步骤1」的复盘
产品迭代步骤1：针对目标，收集需求。
结合部门OKR了解市场发展趋势，进行竞品/数据分析、用户调研，收集需求汇入需求池中待筛选：
- 版本上线后的表现，与预期的市场发展趋势是否一致？一致的原因是？不一致的原因是？如何可以更符合预期？
- 版本上线后的表现，与竞品分析的结论是否一致？一致的原因是？不一致的原因是？如何优化竞品分析以使其结论对app的迭代更有效？
- 版本上线后的表现，与数据分析的结论是否一致？一致的原因是？不一致的原因是？如何优化数据分析以使其结论对app的迭代更有效？
- 版本上线后的表现，与用户调研的结论是否一致？一致的原因是？不一致的原因是？如何优化用户调研以使其结论对app的迭代更有效？
- 当时的O是什么？此版本的上线对O有什么影响？正影响是什么？负影响是什么？还是无影响？下一版本为了达成O，KR需要做什么调整？（注：正影响：对数据产生了正面的影响，负影响：对数据产生了负面的影响，无影响：对数据并未构成明显影响，O：目标，KR：关键结果-指需求和功能）
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤2」的复盘
产品迭代步骤2：确定需求，明确指标。
提炼版本需求、制定北极星指标，版本立项，邮件通知相关人员，参与需求评审：
- 需求提出者是谁？（用户？产品？运营？老板？设计？研发？测试？等等）
- 需求来源是什么？（用户调研？数据分析？竞品分析？行业经验？头脑风暴？个人想法？bug？等等）
- 此版本的需求规划是否合理？需求的目的是否清晰？结果是否达到了我们的目的？若不合理/不清晰/未达成目标，是什么原因造成的？应如何优化？若超过目标，是哪里做得好？能否输出方法论？
- 北极星指标的变化是否符合预期？如果没有达到预期，是什么原因？应如何优化？若超过预期，是哪里做得好？能否输出方法论？
- 北极星指标的设置是否合理？如果不合理，应如何优化？
- 需求评审会议，应参会人员是否到齐？有没有通知不到位不及时的情况存在？开会效率是否还有可提高的空间？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤3」的复盘
产品迭代步骤3：输出文档。
输出产品原型、用户故事、系统/结构用例图、功能信息/产品结构图、流程图、泳道图、时序图等产品文档：
- 此版本的功能是否能满足需求？若不能满足，是什么原因造成的？应如何优化？
- 产品文档的输出效率如何？是否有可提高的空间？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤4」的复盘
产品迭代步骤4：原型评审，明确排期。
原型评审，评审通过以后进行设计、开发、测试排期，将时间截点通报相关人员：
- 产品文档是否清晰明了？设计/开发/测试等同事对此有没有觉得需要优化？
- 原型评审会议，应参会人员是否到齐？有没有通知不到位不及时的情况存在？开会效率是否还有可提高的空间？
- 团队各同事是否清晰知道内容、活动、设计、开发、测试、上线的排期？如果不清晰，是哪里没有做到位？应如何优化？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤5」的复盘
产品迭代步骤5：审核UI，协调开发。
UI设计，稿件审核；协调解决研发中出现的问题：
- UI设计是否符合APP的风格？是否符合目标用户群的审美？是否是当前流行/新锐的设计风格？
- 设计的预估周期与实际周期是否一致？如果延期了， 是什么原因造成的？应如何优化？如果提前了，是什么原因造成的？是否可以提炼出方法论以提高版本迭代效率?
- 研发过程中出现了什么问题？导致了什么后果？应如何优化？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤6」的复盘
产品迭代步骤6：培训宣讲。
对运营、客服等相关同事的培训和宣讲：
- 对运营、客服等相关同事的培训和宣讲是否及时/全面/到位？若不及时/全面/到位，是什么原因导致的？应如何优化？
- 运营、客服等相关同事是否清晰新版本的内容？若不清晰，是哪里做的不足？应如何优化？
- 运营、客服等相关同事是否了解新版本对其工作任务有何变化？若不了解，是哪里做的不足？应如何优化？
- 此次版本上线前，若做新版本预热宣传会不会让新版本上线后的效果更好？如果应该，运营同事是否有及时进行预热工作？如果应该但实际没做，是什么原因？应如何优化？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤7」的复盘
产品迭代步骤7：测试验收。
参与新版本版本测试验收，组织团队成员、用户参与测试体验：
- 开发/测试的预估周期与实际周期是否一致？如果延期了， 是什么原因造成的？应如何优化？如果提前了，是什么原因造成的？是否可以提炼出方法论以提高版本迭代效率?
- 测试工程师/团队成员/用户，对新版本的测试体验如何？是否有bug特别多的情况出现？
- 提出的测试修改意见（特别是bug），有没有在版本上线前处理完毕？若没有修改完毕，是什么原因？现在是否已经处理完毕？
- 为完成目标需要哪些资源协助？在测试上线前资源是否已到位？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤8」的复盘
产品迭代步骤8：准备上线，汇报进度。
准备上线物料，产品发布，对相关人员汇报上线进度：
- 上线物料（更新文案/新应用市场截图/新logo/新标题/新应用描述/新关键词等等）是否及时提供？
- 新版本提交应用市场后多久审核通过？是否有拒审延审的情况？若有，是什么原因造成的？如何避免拒审延审的情况再次出现？
- 是否有及时对领导/管理层/团队成员汇报上线进度？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤9」的复盘
产品迭代步骤9：审核通过，通告全员。
主流应用市场审核通过后，对全公司员工进行通知，告知变更，接收体验反馈：
- 是否有及时通知全公司员工：新版本已上线/变更内容/反馈体验意见的渠道？
- 同事反馈了什么意见？处理情况如何？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
「步骤10」的复盘
产品迭代步骤10：运营推广。
做好新版本的运营推广工作：
- 新版本是否有最大范围地覆盖各大下载市场、应用商店、大平台、下载站？覆盖了哪些？哪些没有覆盖？如何优化？
- 是否有在第三方商店投放一些广告位及推荐？如何优化？
- 是否有积分墙推广、社交平台推广、广告平台推广、应用内互相推荐？效果如何？
- 是否有做新媒体推广（内容策划、品牌基础推广、论坛贴吧推广、微博推广、微信推广、PR传播）？效果如何？
- 是否有做线下推广（新版本发布活动/茶话会/峰会/粉丝见面会）？效果如何？
- 是否有其他推广？效果如何？
- 新版本的运营现状是否符合预期？是否有出现什么问题？若有问题如何改进？
说明：请按照以上各点，根据实际情况，输出此产品迭代步骤的复盘
以上。
需要说明的是，模板条目详细是为了不遗漏噢，并不需要完全照本宣科。输出复盘报告时应结合实际情况，比如本次版本迭代并不需要“培训宣讲”，那么这部分完全可以省略。
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]]>米兰理工的交互设计（Digital and interaction design）是2017年新开的专业，在去年申请的过程中，我尝试在网上搜索米理交互的关键词，但与之相关的中文信息非常少，大部分是搬运官网的翻译信息。
于是萌生了写一篇关于米理交互的的申请分析帖，文章将分为专业介绍、申请流程与Offer Holder复盘三部分来深扒米理的申请，为大家提供新鲜的干货。
这里强烈感谢接受采访的Offer Holder H小姐姐与介绍我俩认识的代宝！
专业介绍
专业名称：Msc Digital and interaction design
就读时长：两年（每年九月入学）
学费/注册费：3500欧
雅思要求：6.0
艺术类QS排名：6th
申请难度：较大
学习内容：用户研究方法、软硬件技术等
图源｜米兰了理工课程设置
米兰理工的交互专业分为意大利语与英语两种授课方式。学习内容涉及产品、服务与环境等领域，课程设置与数字技术紧密结合，研究范围包含IoT系统、体验设计方法论与数字艺术等方面的内容。
学生在上课期间可以参与跨学科的团队合作，并且有机会接触真实的需求，与当地设计公司合作体验落地的商业项目。
除此之外在读学生还有机会去欧洲其他学校交换，并且学校每年都有与同济大学合作的双学位名额，学生在毕业后可以同时获得米理与同济的双学位证书。
申请流程
米理的申请流程较为复杂，这里有几个Tips可以给大家分享一下。
1. 课程描述
除了基本的文书材料，米理在上传材料时会要求学生提供课程描述信息，这一步是为了审核学生的专业匹配度，所以大家在写课程描述的时候尽量将与申请专业相匹配的课程放到前面。
2. 材料邮寄
在注册之后，申请界面会自动生成回执，在这里需要将回执打印签字后与中英文盖章成绩单一起邮寄到学校。推荐大家与小伙伴一起邮寄材料平摊运费，DHL邮寄到意大利大约要花3-5天，大家在Deadline截止之前合理安排时间。
图源｜邮寄地址
3. 变灯
米理申请由变灯来判断申请状况的变化，当学校开始审核材料时，指示灯会由白灯变成黄灯，在录取结果公布之后，红灯表示被拒，绿灯录取、紫灯待定与第二轮一同参与审核。
当指示灯变为黄灯的时候，理论上不能修改材料，但是去年变灯之后，仍然可以替换材料，这种情况建议在修改完之后给小秘发站内信确认修改情况。
图源｜米理超话
除此之外，在去年申请时我也听说有极少数同学在变红之后重新转黄，也有变绿后又变红的案例，但大部分同学变灯之后就已经尘埃落定。
Offer Holder 复盘
看过我上一篇复盘的同学（连续收到八封拒信是怎么样的体验）应该都知道，我申请米理时惨遭滑铁卢，并且没有分析出具体的拒信原因，于是我采访了拿到米理Offer的H，并分析我们两作品集的差别。
1. 背景
H是某985的工业设计学生，均分85.6，在申请时无实习经验。
2. 项目构成
H评价自己属于创新性不高，但是逻辑性强的设计师，在申请的时候，她的作品集包含了7个项目（2个服务、2个交互、1个工设、1个可视化、1个Arduino），项目类型丰富，工作量大。
H的第一个项目是一个关于博物馆在线交流的APP项目，这个项目的选题源于H独自逛博物馆的经历，在逛展的过程中她发现因为缺乏交流，她无法了解文物的历史故事并且感受到了孤独感，为了探究博物馆游客深层次的需求，她设计了一个APP来提升这些自由行游客的用户体验。
第二个项目是服务设计的项目，令我印象深刻的是在这个项目里，她总结了一个长达两页的User Journey Map，包含了用户旅程中的所有细节。庞大的工作量可能展示了严谨的思路抓住了考官的眼球。
第三个项目是服务与交互结合的项目，最终产出物是网页设计界面。H还将本科参加比赛的工业设计项目收入作品集中，这个项目结合了IoT与能源，紧贴米理交互的课程设置。
除此之外还有个关于隐私的数据可视化展览，一个最终运行成功的Arduino交互装置以及一个宠物寄养平台设计。
在看完H的项目，我感受到了她的工作量，无论是调研还是产出都非常认真，特别是在前期调研阶段，她深度挖掘用户需求并分析痛点，将调研细节一一展现，不放过每个死角。反观我自己的作品集，我更在意产出，本科的学习经验造就了我注重结果的思维，在调研阶段我挖掘的不够深入，经常点到为止，在项目的表现上也像是在走流程。
建议申请米理的同学丰富自己的项目类型最好包含APP、装置、服务、数字艺术等项目类型，加大工作量，在调研时深入挖掘并且展现出调研细节。
3. 文书
在文书部分，H采取的是半DIY的形式，她建议大家在写文书之前先去了解学校、课程设置、导师课题并且在文书上提及这些内容。在写PS时可以谈谈自己的兴趣，想学的东西以及你能为学校带来什么，同时也可以发表自己对交互的看法，如果能写出独到的见解，会让考官眼前一亮，增加录取的概率。
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]]>今年6月由于公司需要，作为B端产品经理人，参与设计并上线了一款B端新APP产品，用于给公司业务部门及销售人员提供销售及管理服务，并采用了试点方式进行优化和减少问题影响面，目前仍在试点中。本文作者以一份B端产品上线为例，从流程和心态观念两方面进行复盘，希望对你有帮助。
这两天想了下，还是有必要思考下由新APP产品试点引申的一些流程上和心态观念问题，也算对未来的一个警戒，争取逐步优化。因此总结分享给大家，无论是B端产品经理，还是前、后端产品经理或项目经理、牵头方等，供个人参考吧。
目前虽然新APP作为IT部门来说算上线成功，业务线领导同事也认可了大家的艰辛，但实际用户口碑、使用效果可能并不是十分理想，如果业务部门就是投资的客户，我们就是促进客户成功的合作方，而不单单是IT系统的上线成功，也许能总结些经验，下次避免并做得更好。
一、好的经验
- 上线1个多月前大家便完成了任务细化分工、责任到人、细化都操作步骤，以及发布、验证计划、权限收集、范围、验证账户、业务方支持人员等梳理，充分的准备使得当天晚上升级十分顺利，没有临时性的重大问题。提前准备、细化、思考清楚确实十分重要。
- 提前做好了试点期间安排，包括风险措施、问题处理优先级、骨干人员上线当晚与第二天的主备替换等其他资源协调及风控，十分成功，职责清晰明了，负责对应模块的人也能立马跟进并优先处理核查问题。对IT项目来说十分成功。
二、潜在问题——系统方面
1. 部分侥幸心理与判断不全
任务拆解后，个人负责自己模块，但在开发细节和测试上因人而异，个人判断全面性有限，受制于对需求背景、目的、系统定位、用户等的理解，容易出现逻辑漏洞、功能偏差、或不利于生产核对，造成特殊场景发生问题、运维核对的困难耗时增加。
测试程序爱你的部分偶发性问题，容易被认为是随机事件（网络不好、测试环境不稳定、手机问题等、很偶尔出现），在时间要求下可能直接跳过。
可能的心态：自己看了没问题，测试没问题，那生产应该不会有问题，有问题了再解决，如果能集思广益一开始就尽量理清楚也许能避免一些问题。
2. 生产环境的敬畏心不够
生产就是生产，生产的本质就是尽量不要发生问题，要么问题不致命、要么有快速替换方案，更不应该习惯性生产有问题再解决，为什么一开始没发现？
生产数据也应当有所敬畏，为了试点问题的解决要求修改打卡时间和范围（为什么不用测试环境？可能因为不顺畅导致生产验证更便捷更快），生产验证脏数据也一直暂未处理。
合理的做法是修改数据前，评估修改影响面及时间是否合适，验证完后最快速度恢复原状，测试环境至少有一套能快速配置和验证问题。
3. 个人决定面较大
任务拆解后，重要的开发细节逻辑设计，个人可能部分判断不全，测试组也尽量看到表面结果，难以深入看到背后数据变化判断是否正常。不像之前做合同监控，有会议评审流程，共同指出漏考虑的情况，其他人也能熟悉锻炼思维，而不是自己决定所有细节逻辑后测试没问题就上线，导致生产未考虑的问题发生、缺少部分运维核对数据、跨系统运维复杂度提升等。
一种更好的方法，较重要较复杂的逻辑设计，最好公示出来，由大家共同判断，提出疑问，设计由个人做，但要理清楚逻辑细节，避免漏洞（离散型需求的逻辑思考方式可参考我的《从考勤管理需求说起，聊聊场景的思维“工具”》）。
4. 邮件美好的表面下是暗流涌动
邮件内容是美好的，都不愿意暴露问题。但背后看不见的是问题的临时性处理、次数写死，测试的偶发问题，有人提醒却没得到重视，好像1人要说服其他人一样困难，于是只能放弃，缺乏影响范围和致命性分析。
于是生产发生了“偶发性问题”，再吭哧吭哧的回头排查原因和修改，确实很辛苦也很尽心，但，也许一开始就引起重视，或者先记录后续主动跟进优化，也不至于被动响应用户，每天小心翼翼的担心别出问题。
5. 暂缺进一步优化节奏
到目前为止10多天，暂未听说有上线前或者上线后的主要优化计划，部分优化措施也是有意思，之前考勤定位采用的百度插件，结果新APP上线出现偶尔异常，找不到原因就换成了高德，那旧APP用百度同样的插件为什么就没问题，是否有足够的评估和理由？换了第三方就100%一定行？是否完整评估过？
另外切换成新的第三方插件包后，为什么没做详细测试？百度与高德由于坐标基础体系的参照不同，在定位获取上存在经纬度偏差问题就没有人想到过？想当然参数对就不会有错，先上线再说的心态是否属于侥幸心理？
再者，打卡性能优化、新APP切换优化、提示语优化可能还有待安排计划，不然只能通过强制的方式要求用户使用新APP，这可能不太符合互联网式思维，也可能降低用户动力、增加心理负担。新APP本身设计美观、快捷、更人性化（也许以后会有），就应该打出自己的特色来吸引用户。聆听用户声音，优化可能是常态。
6. 割裂型组织的弊端开始出现
由于战略需要，目前是按照职能划分小组而非项目产品线。开发人员在一块、需求人员坐一起、测试人员围一圈，运维人员独立开，按职能割裂，导致开发人员需要的信息在需求和运维处，开发只能根据文档制作，最终效果可能并不是客户所想要，测试只能根据文档测试出明显界面和功能异常，难以理解背后数据的变化和流转异常，运维在背负用户催促压力的同时也无从下手，最终导致所有人都在催开发人员的进度、问题处理进度、质量不够好等，用户嫌运维处理不够快，客户嫌需求太慢，测试回复开发有问题后就可以不管，缺少了整体联动性。
这种组织下，谁也不愿意多考虑一步，也不方便插手别的小组工作，划分职责界限的后果就是，任何事情分清责任后，只负责各自模块，其余的流程推进、问题排查、整体性优化都难以提升效率。
即使由产品经理逐步开始牵头整体流程，但由于权限、跨组、岗位要求难以真正牵头，现象仍然存在。这种割裂组织在沟通和理解上容易产生偏差并扩大，因此协调处理时效性下降，用户体验下降，虽然专注力得到提升，但容易造成职能割裂，很简单快捷的小事也被流转拖延。
三、潜在问题——用户方面
1. 试点用户口碑未有效维护
口碑维护不光是运维的工作，还有需求、开发、业务同事的共同支持。但这次试点仍然是问题答疑式思路，并没有看到口碑的维护。
试点的目的也许除了确保新APP功能的可用和顺畅，让用户来验证发现问题外，还应当与试点用户形成良性互动，成为新产品的间接代言人，辅助口碑宣传和推广，而不是完全依赖自上而下的强制性要求使用。就像家长与青春期的孩子，没有孩子喜欢总是被强迫、被管理，哪怕为他们好，尤其是自由业务员，激发、鼓励、理解、共同参与感也许更有效。
目前试点群更多同其他微信问题群一样，群里官方式解答，问题在群里被放大，没有影响面解释、现象解释、协助内勤主动登记补打卡、切换旧APP等临时性措施，导致业务领导认为新APP稳定性极差，群里天天是问题，用户以为自己是使用顺利的个例，原来系统问题这么多，就更没有用户口碑、用户鼓励、对新APP的认可、界面的美观、对付出结果的肯定了。
2. 缺乏关怀与温度的用户运营
用户情绪未有效照顾到，试点用户是协助我们发现解决问题以及试用反馈，他们最担心因为试点问题导致打卡失败工资扣款，所以8点半是个敏感时间（8点半是上班打卡时间，迟到、打卡失败影响出勤率），情绪容易波动、抱怨，除了标准式解答外，缺少交流、沟通、安抚，理解感受，让用户放心有补打卡，并解释互相理解后重拾信心，共同参与解决问题，聆听建议，反馈操作习惯，才能提升更高的参与感和信息收集。
问题处理后也可以第一时间告知指定用户，有反馈、有聆听并采纳，才被尊重，才有意愿提其他建议和问题，反馈很重要。
3. 准备的紧急措施未充分使用的总结
紧急打不上卡时可切换回旧APP打卡措施未启用，而只是上报给内勤，试点内勤的压力可想而知，比原来增加更多工作量，以及业务员可能骗补卡给内勤带来的压力（上报原则？证据？要求？都没有，业务可不一定想这么细致，出了钱就希望我们能帮忙解决问题）。
以及下载、安装等紧急措施是否执行顺利，有机会做个回顾总结能避免下次的手足无措，紧急措施也许更符合实际需要。
4. 缺乏数据跟踪分析与策略调整
（由于数据敏感，不方便放上来，实际根据数据趋势需要做细化分析）
例如截止7月15日，试点范围的半月累计打卡人数N万，至少有一次打卡成功的有N/3万人，而在试点实施前的近两个月内，半月累计打卡人数基本为2N万人左右。于是发现了自从试点后，试点范围的打卡人数远低于试点前的打卡量。
7月2日到7月3日锐减，是因为业务工作安排原因？还是业务员利用试点期间的异常补打卡规则或其他原因而不出勤？补打卡规则应该有要求：只能登记当天结果，以照片或当面方式证明人在现场，避免规则漏洞。
每天打卡失败的人，是以前一直失败的，还是第1次出现的？是否获取了账号和原因
除了打卡，其他功能使用情况如何？邀约入司、信息查询等是否有其他问题
目前看打卡和IOS安装问题已暴露和优化（IOS企业证书签字及APPStore审核是通病），因此接下来需要更多人来试探压力、并发、时效性等能力，才能进行全国推广。
四、参考建议（初步，暂不展开）
1. 设计逻辑公开
由产品经理牵头开发与需求人员做需求设计，个人可以设计细节逻辑，但需要邮件发到同组人一同查阅，或组织会议说明思路，避免个人盲点，发挥不同人的理解与经验，吉意保这块逻辑我可以协助分析，排查开发漏考虑的潜在场景。
2. 传达理解需求目的目标
产品经理牵头，需要需求人员传达文档时，介绍需求背景和业务大致目的，理解后的设计才是符合业务心里需要的设计。以共同的需求目的结合文档来开发、测试、运维（一点发散状），比仅以文档为标准和理解的开发流程更不容易走偏。
3. 用户体验的可行性
无论开发、需求、测试、运维等人提的优化建议，都应当有合理的分析，并能说服大多数人认可（得到用户认可更佳）。
五、关于B端产品的用户理解
1. B端产品的相关方
- 客户：业务部门或甲方，投资以满足他们的目的，即通过对销售渠道、人员管理以及采用任何能促进收入的工具方案，最终提升渠道收入和利润。有的依赖业务员，有的依靠中介机构，有的直接线上销售。
- 用户：使用产品服务的人，包括业务员（移动端）、顾客（移动端）、机构内勤（PC端为主）、客户自己（PC端为主）。业务员的目的是能出更多单来赚钱，顾客的目的分人群较复杂（见另一篇产品经理的能力方向思考），机构内勤的目的是提升工作效率减少工作量，客户目的就是业绩收入和利润。
- IT：接受投资，以客户最终目的来拆解阶段目标、结合不同用户的目的和习性，从整体方案设计、确认、实施、测试上线、售后运维等提供一站式打包服务。如何帮助客户，激励用户、促进客户收入。
2. 促进客户成功
抓住需求背后的目的，并以最终收入和利润（降成本）为价值衡量标尺，为客户提供合适综合方案和长期规划供选择。开发过程随时确保相关人员理解需求背后的目的再行动，再设计，避免走偏、重做、不合需要等（客户花钱买服务和产品，是为了渠道能收入更多）。
3. 促进用户转化
业务员永远是来赚钱的，业务员的产品服务需要更简洁直观、收入清晰、帮助促进销售等理念（如获客工具、打消顾客疑虑等所有能促进成交收入的服务）。顾客因人群而异，但公司的目的是促进顾客转化成交更多业绩收入。
机构内勤是想尽量减轻工作量、提升效率、满足领导和制度管理要求。客户则是想了解更多信息以知道该如何调整策略，促进更多收入。用户体验的提升也是为了间接让用户爽，从而激励、促进转化等间接提升业绩收入（培训学习、出勤早会、考试的目的、佣金利益直观反馈等都是）。
4. 促进IT方案本质化
针对需求的用户不同，设计的原则理念也不同。业务员用户，满足快捷简单、与我有关、动力促进、付出反馈激励、能帮助促进投保的需要，顾客用户需要分群分析。
机构内勤，满足人工计算替换为系统计算人工核对、无纸化、简单快捷获得想要的结果、问题能快速解决等。客户，满足促进渠道业绩收入的各种工具和产品服务、支持管理需要从而间接提升业绩收入、快速获取信息及方案进展等需要。而不再单单实现提出的文字类需求，考虑更本质。
5. 3方共赢的良性闭环
商业的本质是赚钱，是促进公司业绩收入和利润，所以IT的产品服务直接间接的本质也是为了促进公司收入，只有促进客户、用户、IT 达到3方共赢，客户有收入，用户赚到钱或提升自动化效率或解答了顾客疑虑，客户才更愿意投资，用户才更愿意使用，IT才更能发挥专业价值并获取更多请求，形成闭环。
所以，像大家经常提到的单纯的业务员留存率、人均销售量、人均业绩这类宏而大的统计意义不太大，大而空的用户体验也意义不大，就好比全国人均收入一样，对个人并没有什么价值，并不能发现问题并想出办法解决，反而小组内销售排名、出勤排名、活动排名、销售精英留存率、新人3个月内二次销售率（排除自己购买单）显然更能发现人员健康问题和趋势。
精细化方向可能会越来越明确，基于企业收入本质和相关方共赢的设计理念可能越来越需要。
仔细想想，是否大家也有这类问题现象？有任何疑问欢迎留言。
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]]>这篇文章是活动运营系列的最后一篇，复盘篇。活动运营系列的整体阅读量不高，有点失望。虽然好几位朋友留言和私下微信和我说收获很多，但是正反馈确实有点弱。
这个系列相对比较枯燥，从粉丝群体的调性来看，活动运营系列也不适用于所有人。
所以后续的其他系列，我可能换个形式，比如说一次性写完，然后每天更新一篇等，做一个新的尝试。
总得来说，文字不是我取悦读者的工具，我希望能和读者一起沉淀和成长。
开始今天的正文：
说起复盘，不少人都会头皮发麻：
啊，又要复盘，好麻烦。整天复盘复盘，不知道复了有什么用。我多花点时间再去做活动多好。
或者说又出现这种情况：
又是复盘，又要开始比甩锅和撕逼了，烦都烦死了，能不能好好做事情了。
还有…
总之就是就是对复盘没有概念，或者说没有认清楚复盘的价值。
所以本篇主要讲通用的复盘逻辑，顺带讲讲活动的复盘。
1、复盘的价值和意义
复盘本来是围棋术语。
对弈之后，棋手们通常会把对局重演一遍：
去发现自己的错误，理解对手的棋路，研究最妥善的走法。
很多高手都把“复盘”当作棋力精进最重要的法门
后来联想柳传志把“复盘”思想引入企业管理领域，才使“复盘”这个概念广为流传。
很多人工作之后会抱怨学不到东西，他们所谓的学不到东西是指再也无法获取新的增量知识。
这种情况下，不少人最终会选择离职跳槽，换个环境重新开始。然后周而复始。
获取增量知识固然没错，但是除了不断换环境之外，还有从存量中获取增量的手段。
复盘，就是在存量的知识中获得增量。
我现在有一点深刻的体会：
高手和普通人之间的区别，并不在于两者之间的经历差异有多大。
很多高手也没有波澜壮阔的经历。而是在同一件事中，高手看到的东西比普通人看到的更多更深。
那么如何做复盘呢？
2、如何做复盘
复盘有四个关键步骤，我们一一说明：
回顾目标
做这件事之前，团队的目标是什么？目标是如何定的？团队认可这个目标吗？有没有发生目标损耗？
对于活动来说：我们的活动目标和意图是什么？当时的指标是什么？预期的活动数据如何？
目标损耗：由于不愿意承认计划和现实差距而产生的偷偷降低目标标准的行为。
比如这次的活动目标是100万新增量，结果只达到了70万。 你会安慰自己这样的效果也算不错了。
评估结果
现在的情况达到目标了吗？ 如果完美达成目标算100分，现在这个状态能打多少分？
差了多少分？主要差在哪里？如果还能继续提高20分，最希望提高在哪里？为什么？
对于活动来说：活动达到预期了吗？如果满分100分，现在能打多少分？
分析原因
场景复现：
- 依次回顾事情的事前、事中、事后全流程和环节。
- 执行路径和执行过程是什么样的？
分析成功和失败的关键原因：
可控因素：有没有更好的策略？团队是否全力以赴？分工是否清晰合理？
半可控因素（需要协作）：自己工作到位了吗？需要协作的部分，是否为别人预留了足够的空间、时间和资源？
不可控因素：是否有充分沟通，及时同步进度？有没有方式把不可控因素纳入控制？有没有控制风险？
对于活动来说：
活动的链路流程数据是什么样的？
哪些环节的数据较差？哪些环节的数据较好？数据好的怎么做的？数据差的怎么做的？
分工合理吗？是否存在自己时间安排不到位，让开发加紧开发？
……
总结经验
哪些事情应该坚持做，哪些应该马上停止做？
哪些人，哪些行为的价值值得重新评估？哪些事情可以做得更好？具体应该怎么做？
对整个事情背后的规律，有什么新的认知？有没有哪些经验其实是假设？
对于活动来说：
活动文案写成什么样用户比较喜欢？用户真的喜欢实物奖品吗？一个抽奖的底层逻辑是什么？
……
复盘的注意事项
1、保持开放心态，对事不对人，甩锅撕逼没有任何意义。复盘是为了个人更好成长；
2、不要带预设还原场景；避免一边叙述过程一边说：我当时眼界太狭隘了，导致我看问题不够清晰，所以做了XX决策；
3、结论要落在流程SOP上；
4、复盘的结论不是在人身上，而是在一个客观事实，是一个事件的本质。不要说“我下次再认真一点”；
5、得到结论再自我发问：这样就可以了么？真的是这样么？
以上，关于复盘就到这里。希望对复盘有错误理解的朋友能够真正理解什么是复盘。
分享一张关于复盘的图：
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