投资界（ID：pedaily2012）消息，9月11日，美团点评在港交所发布公告，表示名称拟简化为美团。此后，“美团”将作为公司品牌，“大众点评”则是美团旗下的产品品牌。
消息一出，引发轰动。5年前，美团与大众点评上演惊天大合并，才缔造了今天市值14000亿港元的巨无霸——美团点评。如今名字里去掉“点评”，外界感慨这是一个时代落幕。
改名背后，耐人寻味。美团点评相关负责人表示，“美团”将作为简化后的公司品牌，此外还有一系列的产品品牌，包括大众点评、美团外卖、美团单车 、美团酒店、美团优选、猫眼等。
换言之，王兴想要打造一个庞大的“美团系”，而“点评”这个标签是时候要淡化了。
一个时代落幕，美团点评改名，“点评”消失了
昨天下午，美团点评在港交所发布公告，公司名称拟简化为美团。
公告中表示，股东特别大会审议通过后，其在香港联交所的股票名称将启动相应名称简化流程，将由开曼群岛公司注册处正式办理更名并发放新的公司证书，中英文名称分别简化为美团和Meituan，股份代号保持3690不变。
美团点评在公告中强调，公司名称的简化不会对业务方向、组织架构、公司运营等产生任何影响。
不过消息一出，依然引发不小的轰动。须知道，美团点评这个名字是当年美团和大众点评合并后而来，如今特意宣布去掉“点评”，难免令人浮想联翩。
对于为何改名，美团点评方面做出了解释：名称的简化将有助于对外建立公司统一的品牌形象，增强用户、商户等对公司多业务能力的认知，从而推动公司在聚焦“Food+Platform”战略的同时继续探索新业态，为生态体系中所有参与者以及社会创造更长远的价值。
相关负责人表示，“美团”将作为简化后的公司品牌，此外还有一系列的产品品牌，包括大众点评、美团外卖、美团单车 、美团酒店、美团优选、猫眼等。在外界看来，大众点评的命运依然未卜。
其实回顾中国互联网史上的历次重大并购，并购后双方仍能长期保持独立发展的例子并不是多见，大众点评已经算是一个特殊的存在。那些曾经势均力敌的对手们，在被另一方并购后难免走向消失的宿命。
这样的案例比比皆是。当初百度外卖和饿了么合并之初，也是将两个品牌独立运营，然而如今百度外卖已经成为一个历史名词。还有滴滴合并快的后，快的没了；摩拜被美团收购后，橙色单车已经被美团的黄色单车逐渐取代；土豆并入优酷后，早已经迷失在业务变更的路上。
大众点评是否真的也会走向相似的结局？这需要打上一个问号。
不过话说回来，大众点评之所以至今能够在美团的体系中保持着独立的发展，在于它是一个生活消费决策入口和内容分享平台，和美团业务的互补性大于重合性，这是和其他并购案例最大的区别。
2017年起，大众点评相继推出“必吃榜”、“必系列”、“黑珍珠”等榜单产品，已经成为不少消费者发现及探索广泛类别的本地生活服务的重要参考标准。截至2019年12月31日，大众点评积累了对中国数百万商家的超过77亿条用户评论，品牌仍然深入人心。从这一点上来说，大众点评对于美团仍有着独立存在的必要。
中国互联网史上一笔经典合并案，王兴：“美团离破产只有几个月时间”
如今回想起当年美团和大众点评的合并，仍然惊心动魄。
十多年前，团购模式开始在中国遍地开花。2008年，张旭豪在上海交大校园里，创立了饿了么；2010年1月，国内首家团购网站满座上线；同年3月，王兴创立美团。团购大战的序幕就此拉开。
到2011年8月，国内团购网站的数量已经超过5000家，形成了千团大战的盛况。一时间VC/PE们的热情也被点燃，“你往前冲，速度最重要，钱不是问题”，这是当时很多投资人给团购创业者的建议。
喧嚣过后，潮水退去。到2011年末，全国有1968家团购网站在激烈地竞争中关闭，占所有运营团购网站总数量的33%；到了2012年年底，国内近八成的团购网站倒闭。
无疑，美团在这场大战中获得了胜利，但团购的战争却远未结束。从千团大战中搏杀出来，本该是美团最风光的时刻，然而王兴却陷入更大的忧虑中，“我始终认为，美团离破产只有几个月的时间”。说出这番话最重要的原因是，当时腾讯战略投资了大众点评。
这意味着，美团的竞争对手已经从拉手、糯米、满座变成了腾讯背景的大众点评、百度背景的糯米以及阿里巴巴背景的口碑。至此，成立仅仅几年的美团，一夜之间成为BAT的共同对手。
更大的压力还在后面。时间到了2015年，美团和大众点评的竞争进入白热化烈。同时，糯米也突然发力，豪掷200亿的巨额资金杀入，美团的市场份额正被逐步蚕食。
雪上加霜的是，当时无论是美团还是大众点评，都面临融资困境。美团估值从最高的150亿美元降到100亿美元，大众点评也曾报价100亿美元但被砍半。
格局不明朗、烧钱太快、盈利未期， VC/PE已经不敢再投团购了。2011年的团购领先者拉手和窝窝为争上市而两败俱伤，在资本寒冬下双双从顶峰陨落，这一幕是所有投资人不愿意在看到的。
美团和大众点评能否合并？在背后投资方的推动下，这成为了可能。值得一提的是，红杉中国对大众点评和美团的投资均始于A轮融资——2006年投资了大众点评， 2010年投资了美团，因此成为了这场史诗般合并背后的最大推手。
2015年10月8日，大众点评网与美团网联合发布声明，宣布达成战略合作，双方已共同成立一家新公司。至此，一家占据行业80%以上市场份额的巨头产生了，中国的团购行业格局从此改写。
14000亿巨无霸崛起，淡化“点评”，王兴开始成为创业者“公敌”
不得不说，2015年称得上是中国互联网史上最神奇的“合并年”。这一年，不只有美团和大众点评，还有滴滴和快的，58和赶集，携程和去哪儿纷纷握手言和走到了一起。
这一切，至今影响着中国互联网的格局。如果没有5年前美团和大众点评的合并，也不会有今天的巨无霸——美团点评。
今年8月21日，美团点评公布了2020年第二季度及半年度业绩。本季度，得益于国内疫情的有效控制以及消费市场的显著回暖，公司营业收入增长由负转正，同比增长8.9%至247亿元人民币。
这份财报直接导致了美团点评股价的一轮大涨。8月24日，美团点评股价在Q2财报发布后盘中涨超10%，首次突破2000亿美元市值。截止本周五收盘，美团点评股价为242.8港元/股，市值超1.43万亿港元（约合1840亿美元）。
5年的时间，美团点评不仅在港交所成功上市，更是市值屡攀高峰。回想5年前，刚和大众点评合并时，美团点评的估值不过150亿美元，如今已经上涨了10倍不止，妥妥成为中国第三大互联网上市公司。
美团点评为什么这值钱？
数据显示，2019年中国社会消费品零售总额规模约41.2万亿元，这个赛道跑出了阿里、京东、拼多多这些巨头。相比之下，餐饮外卖、酒店旅游等本地生活服务市场规模至少20万亿元，在这一赛道几乎一家独大的美团，仍能给投资者不少想象的空间。
如今的美团也已经不再是曾经那个单纯的团购网站。以“吃”为核心，美团点评已经搭建起一个本地生活服务超级平台。
表面上看，这家巨头涉足的业务很多，由团购到外卖、从电影票到酒旅，还进入了打车、支付、物流、供应链等多个赛道，甚至开起了线下零售店。可以说，在美团的每一个细分领域，都有强敌。
但事实上，美团的扩张逻辑又非常清晰。王兴曾在2012年提出 “T型”战略，即在“吃”的基础上建立一个超级平台，支撑吃喝玩乐多个品类。这是美团的第一大战略方向，对准的是需求侧。
然而梳理美团近两年开拓的新业务会发现，美团的第二个战略对准的正是“供给侧”。如果将美团旗下的业务按战略方向进行划分，那么美团闪购、生鲜零售、网约车、共享单车、交通票务、支付和金融服务于超级平台战略，快驴、ERP、聚合支付、商户小贷等都是服务于供给侧战略。
从早期团购业务到逐步扩展到本地生活服务相关领域，美团的毛细血管已然渗透到人们生活的方方面面，数月前还杀入共享充电宝这一盘小小生意。
四处出击的美团点评，搅动了互联网江湖。各个领域的创业者开始发现，自己要面对的不仅是站队BAT的问题，如今还要小心一个更加尖锐的对手——美团点评。霸气的王兴，开始成为了“公敌”。
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]]>奢屋速卖（SOOVOO）成立于2020年，总部位于上海，是一家奢侈品速卖交易平台，种类涵盖包包、鞋履、服饰、手表、珠宝等。奢屋速卖采用C2B拍卖逻辑，平台收取相应服务费，同时针对平台回收商品，赚取中间一定比例差额。
奢屋产品外包装，图据受访者提供
中国二手奢侈品行业市场仍处于起步期，根据《中国二手奢侈品市场发展研究报告2020》数据，中国近十年奢侈品存量约为4万亿元人民币，但二手奢侈品市场规模仅占奢侈品行业市场规模的5%，但2019相比之下，发达国家的二手奢侈品消费额可达奢侈品消费额的20%以上，甚至30%。
值得一提的是，邻国日本二手奢侈品较为成熟，消费额已占其奢侈品市场总额28%，并且已经有数家该领域的上市公司以及优质企业，包括Sou、Komehyo、大黑屋，此外还有各种上规模大小拍卖行数百家，其中Sou经营模式包括B2B拍卖、B2C电商、线下实体店等多种形式。
创始人李俊翔告诉我们，二手奢侈品行业痛点在于高效放心流转商品，C端用户目前存量奢侈品市场已经达到了数万亿，但很多出售需求没有得到即时优价满足，小型经销商端则普遍面临缺乏优质稳定货源、鉴定环节难把控等问题。
奢屋速卖的思路是通过线上、线下以及上门方式，深度服务c端用户的奢侈品回收和速卖需求；同时在供给端，通过与中国检验认证集团合作及与相关认证鉴定师深度合作，保障所有商品经过多次复核检测，确保正品；并且运用行业大数据，给出合理价格以及拍卖流程，更好的配商家货源需求。
据悉，目前奢屋速卖汇集有全国数万奢侈品经销商，以及通过大众点评、抖音、小红书、微信裂变等数十万奢侈品用户。李俊翔告诉我们，奢屋速卖经销商资源源于多年行业积累以及线上线下BD获取。目前在抖音、闲鱼以及私域流量端，奢屋速卖单月GMV达数百万。接下来计划通过线上小程序、APP、社群以及实体店输出服务，帮助用户最快速度变现闲置奢侈品。
团队方面，创始人李俊翔系德国柏林工业大学及布伦瑞克理工大学研究生，2012年开始在欧洲进入奢侈品行业，曾任驼小铃CEO、跟谁游创始人，并作为前方创资本董事总经理、参与助力胖虎B轮融资1.75亿元融资；联合创始人温璧源本科就读于意大利博科尼大学，资深买手，2012年开始从事奢侈品行业，服务过众多明星艺人。
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据《2019年度中国商务旅行市场调查报告》，预计2022年中国商旅支出将达到4770亿美元。该报告还指出，60%的受访企业认为提升员工满意度是具有优先性的问题。虽然我国的差旅管理普及率仍然较低——绝大部分企业还处于线下预订1.0时代及OTA预订2.0时代，只有10%的企业进入了TMC在线预订平台的3.0时代，但整体而言，企业的思维模式开始逐渐朝着重视员工体验的方向转变。这种转变或将促进行业向智慧商旅4.0时代的直接过渡，无纸化、移动化、个性化成为企业在商旅管理方面的基本诉求。
在途商旅成立于2015年底，是一家为大中型企业提供差旅管理服务的公司，对标海外独角兽TripActions。在整合上游供应链资源的基础上，在途商旅向企业提供覆盖了机、酒、车等出行预订，会务组织、费用结算、支付和报销等场景的一站式SaaS服务平台，包括前台PC端、移动端等交互界面和后端服务系统。
在途商旅创始人兼CEO黄从伟认为，3.0时代强调管理落地，而进入4.0时代，除按照传统模式与供应商合作外，商旅管理公司还应通过大数据的应用及AI技术的创新，帮助企业降本增效；同时提升自身服务，给企业员工带来更好的产品及出行体验。
基于上述理念，在途商旅在企业层面、员工层面上分别进行了产品的优化与升级：
- 企业层面：
1）直连竞价：企业可通过在途平台整合自有供应商及第三方供应商，并基于全部供应商的竞价结果筛选出成本最低的出行方案；
2）极简报销：覆盖包括交通、住宿和餐饮等全差旅碎片化支付场景，提供结算、支付和报销服务，系统自动检查员工订单是否超标并报送给财务部门，解决员工出差垫付的烦恼且减轻财务部门工作压力；
3）节支激励：通过积分奖励方式鼓励员工选择符合差标的优化方案并获得等值兑换奖励，减少“顶标”或“超标”出行的现象。近期上线的该功能已被在途商旅的多家企业客户所使用。
- 员工层面：
1）智慧出行：依据企业差标、协议合约、员工偏好、交通天气状况等信息，为出行者提供定制化的若干差旅方案，一键确认即可完成预订，且可推送航班延误等实时消息并为其重新规划路线；
2）全天候AI+人工客服：AI与人工客服24小时在线，主动帮助出行员工应对其行程中的突发状况。
通过直销与合作伙伴分销的模式获客，在途商旅已为包含复星集团、中建设计、平安集团在内的800家大中型企业及上市公司提供了差旅管理服务，大客户年留存率为95%。2019年，在途商旅的营收为数亿人民币，年增长率达300%。与传统TMC公司不同，在途商旅的营收主要来自企业端的服务费用，并不过分依赖上游供应商的返佣。
国内TMC赛道中还有携程商旅、美亚商旅、领创A卡、贝塔商旅等公司，其中携程商旅以270亿的交易总额占据领先地位，头部效应明显。但由于中国差旅市场存量巨大且每年以9.2%增速持续增长，各种类型的差旅管理公司尚有足够的生存机会和发展空间。与业内同行相比，在途商旅的打法是化被动管理为主动降支，一方面以B端产品为企业提供直连直采的供应商竞价服务、获取更优出行产品，通过智能化的费用结算报销系统简化审批流程、强化员工管理，防止其虚报行程或虚开发票继而从中牟利；另一方面则不断改进C端服务体验，提升员工出行满意度，使其主动参与到节支的任务中去。
团队方面，在途商旅创始人黄从伟有商旅行业十余年的从业经历，团队成员来自阿里、京东、百度、德勤等公司。在途商旅现有近250位员工，其中客服团队100人，商务咨询顾问22人，此外还有80余人的技术团队及30余人的销售团队。
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]]>6月16日，美团外卖上线“直播小程序”联合商家举行618活动，点击链接可进入美团外卖小程序直播界面。至此，涉足本地生活服务的六大平台：饿了么、美团外卖、口碑、大众点评、支付宝、美团，均先后设有直播入口，仅有美团外卖未在移动端正式设立常规直播栏目。
图：直播入口从左至右依次为：支付宝、饿了么、口碑、美团、美团外卖、大众点评
区别于电商直播，外卖餐饮与生活服务类商品代金券是本地生活直播端的主要“货源”。
其中，阿里本地生活凭借淘宝直播的丰富经验，以及支付宝、饿了么和口碑三大App，在517淘宝零食节就已经先行一步。李佳琦当天首次联合饿了么为麦当劳、必胜客等餐饮品牌“吃播带货”，5分钟销量破千万。
美团外卖借力微信小程序入局直播之前，美团也曾针对美食旅游在App开启了“旅行直播”和“袋鼠直播”。至此，美团的核心业务产品也陆续出现在本地生活直播间。
相比玩法和市场教育都已经很成熟的电商直播，本地生活不仅要引导用户进入直播间，还要在用户教育、订单履约、衔接网红主播及进一步利益分成等方面积累更多经验。
本地生活直播带货怎么玩？
疫情以来，美团和阿里都提出了一揽子政策来帮商家减轻负担，但节流是为了止损，远不如开源创收让商家更心动。主营堂食的门店虽然开展了外卖服务，但订单量的增长显然是商家更关心的事情。
由于传统线上广告落实到消费者买单的链条比较长，因此，直播带货成了本地生活平台的选择之一。
区别于电商带货的“吃播”，本地生活直播提供的“产品”以外卖餐品和门店代金券为主，部分餐饮产品具有时效性。其中，外卖商品相对较少，原因在于直播环境对本地生活的商品履约服务要求比较高，若没有足够的产品库存和骑手配送，很难保证订单准时履约。
目前，本地生活的直播带货，在产品形式的组合上有以下几种：
- 一是门店代金券，多应用于线下到店消费。这类产品形式在口碑、大众点评直播的商家中占比较高，包括餐饮、丽人、生活服务等。
- 二是餐饮消费券，可以线上线下通用。多出现在美团外卖和饿了么的直播间，能直接在外卖中用作代金券。
- 三是通过直播间关联周边外卖，具体是指，在直播推荐的商品中，会出现用户周边多家拥有类似商品的外卖商家。据36氪观察，目前仅有饿了么提供这一类服务。
此外，对平台来说，除了商家、骑手和用户，本地生活圈还加入了第四个角色——主播。电商直播和游戏直播中，已经存在主播与公会之间稳定的收入分成计划和成熟的主播孵化体系，而本地生活直播尚处于刚起步的阶段，平台对收入分成、主播培养等还没形成完备的培训体系。
据36氪观察，商家依据自身规模大小，会尝试不同类型的直播策略。中小型商家以自播为主；一些比较大的连锁品牌，有些是员工亲自上阵直播，也会邀请达人上线带货。
主播参与直播的时间主要取决于商家的产品数量，不论在话语权还是互动性上，都区别于电商直播。电商直播中，主播占据绝对话语权，品牌商的货物销售与主播经过多轮协商敲定。本地生活则以平台和商家主导，不同平台对直播间中品牌的唯一性和多样性也存在差异。
从效果上来看，本地生活直播中，平台并非在所有商品中补贴，而是直接传递补贴商品的信息。直播间里，单品补贴的效果通过直播间直接传递到用户，用户决策的链条更短，下单速度更快；这种补贴也更精准，不必全品类补贴，只需对直播中的商品定向补贴即可。
阿里本地生活直播“常态化”
阿里本地生活在直播上发力更早，2019年双11期间，阿里便在口碑和饿了么两大本地生活主战场尝试直播。在支付宝成为阿里本地生活的王牌“武器”后，3月份支付宝的城市生活周活动进一步引入了直播入口，涉及旅游、外卖、餐饮到店、美容美发等板块。
投入力度方面，5月21日，阿里本地生活宣布将培训认证10万名直播主播，服务10万家本地生活商家开设直播间，并已对周黑鸭、仟吉等品牌门店员工开展全线培训。
此前，阿里亮出王牌杀器支付宝，并改版了支付宝App，将其定位为数字生活开放平台，志在扩大趋于稳固的本地生活市场份额。
借着直播的热潮，阿里显然想再推一把本地生活。
阿里本地生活直播业务负责人瑟雅（花名）告诉36氪，饿了么作为本地生活的重要组成部分，是本地生活直播的发起者与负责主体，每一场直播在支付宝、淘宝等都会有技术入口同步。
2020年一季度，淘宝直播上使用直播的日活跃商家数同比增长88%，2020年财年直播产生的GMV同比增速超过100%。商业模式走通后，直播成为了阿里核心零售业务新的营收增长工具。
对起步较晚的平台来说，公域直播尽管不封闭，但短时间内很难帮助店家*粉起量。饿了么和口碑依附于淘宝直播，会在主播资源和抽成等方面更成熟，在吸引商家到平台尝试直播方面更有优势。
淘宝和支付宝两大超级App的用户基数也是推动阿里本地生活直播的重要筹码，阿里巴巴2020财年中，饿了么有40%的用户来自支付宝，若后续本地生活的带货起量效果显著，相信淘宝会开通更多入口、倾斜更多资源到本地生活的直播中。
此外，瑟雅还透露，未来阿里本地生活会做主播培训认证，希望将直播变成本地生活商家常态化的自运营工具。
美团需要直播
美团入局直播的节奏略显保守。目前，美团旗下的三大本地生活App里面，大众点评在主页布置了直播的常规入口，美团在景点门票下也设置了旅行直播的常规入口，但外卖仅有非定期的小程序直播。
发力直播并非美团一时兴起，疫情带来的挑战远比想象中大得多。
从过往几个季度看，外卖撑起了美团的营收，而到店酒旅主要撑起了美团的毛利。三大业务板块在一季度都或多或少经历了冲击，到店酒旅的恢复目前来看仍未可知，外卖和到店服务的恢复情况也难下定论。
从美团和餐饮商家面临的环境来看，5月，全国餐饮收入3013亿元，下降18.9%；1-5月，全国餐饮收入11346亿元，下降36.5%。在餐饮业远未恢复的大背景下，美团需要直播作为新的产品，推动更多商家的订单量增长，实现与商家更深的绑定。
数据来源：美团点评（截至2020年6月18日）
餐饮方面，美团直播的商品有一定灵活性，比如购买优惠券下单外卖抵减、实时视频连线咨询等，都区别于传统的电商直播。
酒旅方面，从5月开始，美团以“旅行直播”和“袋鼠直播”切入美食旅游和讲师授课，对旅行达人进行招募。根据招募规则，短视频和直播主播都是美团的招募方向。其中，短视频的基础奖金为每场200-8000元，直播是每场100-3000元，此外还有一定的流量扶持。
总的来看，阿里本地生活在直播上积累了足够多的内部资源，如何利用好并促成本地生活的订单是接下来需要考虑的重点。
而美团在玩法和产品互动性上区别于传统直播下单形式，有助于促进核心业务的增长。
现阶段，两大平台多以标品售卖为主，客户多为连锁餐饮品牌，基于其在不同城市的门店数量扩大整体餐饮GTV。
主播、商家和平台在本地生活直播方面还需要进一步探索，商业模式的走通也需要实打实的订单来检验，各自分成的利益也会在模式成熟后得到更多的关注。
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]]>年关己近，电商圈的收购消息迭出。先是百度宣布全资收购糯米，然后满座网又被苏宁收购。倒是收购传闻不断的大众点评却一直没个准信儿。在最近的公开信息中，大众点评创始人张涛在其内部年会上提出了“2014年大众点评将进行二次创业”的提法。对此，我们可以有一虚一实两种解读。虚的话，可以理解为大众点评在收购谈判桌外为自己增加筹码；实的话，可以看做对其2014年整体策略的展示。对于后者，小西以为其中有几点变化值得深入关注一下。
第一，慢公司的提法消失了，取而代之的是激进狼性。
最直观的转变是大众点评今年年会的主题，即“聚焦目标，激情狼性”。在总体战略上，张涛表示，2014年将是大众点评最不平凡的一年，也是真正二次创业的开始，2014年的口号是“点评重启，全面进攻”。其中大团购业务更是被其定义为“角斗场”，2014年将采取更加激进的策略，全面进攻三四线城市。对此，业内人士认为，这种提法很明显是冲着目前的团购老大美团去的（2013年美团交易额160亿元，大众点评不到100亿），这两家过去几年里一直明争暗斗，想必2014年两者之间的斗法还将继续升级。
而在内部管理上，大众点评明确表示要有清晰合理的奖惩机制。官方说法是“对现在的机制做全面的升级，目标是一季度更新完成大部分的销售奖励机制，上半年完成大部分的非销售机制”，显然，KPI这个大杀器已经快磨好了，大众点评销售的兄弟们从13年下半年应该就已经感受到压力了。
对比一下大众点评此前的提法，你会发现，大众点评此番的转变的确很大。在此之前，大众点评曾在多个时间点、多个层面上表明自己的确是家“慢公司”。张涛更是挑明说，汇集点评类信息的活儿就快不起来。但现在看起来，在内外环境发生巨大变化之后，大众点评管理层的看法已经发生了实质变化。
除了市场竞争、公司管理等因素都在推动着大众点评从慢转快之外，更核心的一个原因是产品基因。小西认为，如果你要搞精神文明建设，像豆瓣、知乎这样的兴趣社区，那么你要做一家慢公司基本没啥问题。因为这里面的内容数据都是偏形而上的探讨，很难有非黑即白的快速结论，工具性不强，时效性不敏感，很多话题本身根本无法穷尽，不能枚举。学术的说法就是“数据生命周期比较长”，不慢也得慢。但是，如果你搞的不是精神文明建设，像大众点评网这类应用，主打内容就是吃吃喝喝，那总说自己是慢公司则有附庸风雅之嫌。因为这些数据并不像那些形而上的内容，怎么扯也扯不完，单位空间内的数据完全可以穷尽枚举，这类信息有很强的工具指导意义，在空间相关性、时效性、准确性、全面性上都有比较高的要求，慢了就不够全、不够准、不够好。
如果比较一下豆瓣用户和大众点评网用户的网站滞留时间，结果会更加明显。豆瓣的核心用户群讲究小圈子，还讲究腔调，闻到铜臭味感觉貌似比呼吸PM2.5还要恶心，很多人的追求之一就是要在不断的扯淡中抬升逼格，享受的就是这个过程。这必然要求平台运营者就得小火慢炖，慢慢来。但大众点评网要面对的消费者绝对不是这样。他们的诉求很明确。告诉我哪里好吃、哪里便宜，这事就完了。他们要的是尽快看到有价值的信息，然后去享受线下的服务。用户需求很“硬”，对应的数据也必须是“干货”。如果个用户上来一查，对不起，您所在城市还没覆盖，或者展示的餐馆就那几家，这事意义就不大，咱普通百姓跟您耗不起。对得起逼格对不起胃的事没人愿意干。
所以从这一点来说，大众点评的从慢到快的转变是好事一桩。
第二，纵向上从信息切入交易，加快打通服务闭环的速度。
这一点看起来有点老生常谈了，但还是有些新内容。简单说，大众点评在业务上可以分为横向与纵向两大方向。纵向上主要是在吃喝玩乐等本地生活服务上从信息切入交易端；横向上则是进行品类的扩张，从餐饮切入到酒店、婚嫁、亲子等细分领域。
在纵向上走深，其实一直是大众点评的短板，也是他亟需补足走通的一点。小西在之前的一篇文章中已经说过，团购火爆之前，大众点评长期囤积的起来的点评信息是其核心资产，围绕这些信息的产生、梳理则是其核心竞争力，这种竞争力在我们今天所讲的团购或者O2O模式中，肯定说不上闭环，最多完成“半环”。
在2013年，大众点评在餐饮预订业务的推进可以视为其打通闭环的努力之一。在这项业务中，大众点评客户端直接与商家的电话连接完成预订，等消费完成之后双方再按照人均消费金额*预订人数进行佣金结算。根据大众点评的数据，这项业务在2013年Q3、Q4订单总和超过百万。综合起来看，虽然这项业务虽然离交易这一层更近，但毕竟从预订到最终交易还是存在真实消费比例问题，衡量这一业务成长的真正标准不能是单纯的订单量，而是最终交易额/佣金，否则就失去了向交易这一环节逼近的意义。所以说，虽然张涛提出目标，希望预订业务2014年总订单量能突破3000万单，但如果只有一个订单数显然是不够坚决的。
此外，从外部来看，市场留给大众点评的时间其实非常紧张。因为当大众点评继续完善其闭环能力的时候，其他团购类企业已经再乘胜将其闭环能力在更多的垂直领域进行复制。从这个意义上说，大众点评2014年策略的弱点是不得不在纵向和横向两个方向上双线作战。而且在小西看来，这种战略的被动并非完全是商业模式的欠账，更是大众点评2013年战略的一个后果。坦白说，小西一直认为，2013年，大众点评要干的事根本不是着急去跟美团拼什么“决战”（张涛的话），也不是品类扩展、开放平台，而是应该先纵后横，2013年里把这个闭环扎扎实实得走通，然后在2014年放手一搏，进行横向扩充。如今到了2014年，大众点评仍然需要在纵横两个方向上同时推进，必然会影响推进的速度。因为如果纵向上的闭环迟迟没有完成，他在其他垂直领域中复制的必然也只是一个不完整的价值链。
第三，横向上进行品类扩充，2014年准备好打恶仗。
如果说纵向发展可以看作是大众点评练内功的话，那么，横向上的品类扩张基本可以看作对其外部拓展能力的考验。
根据公开信息，大众点评2013年完成了事业部改革，分为预订事业部、团购事业部、结婚事业部和酒店事业部。其中团购和结婚事业部是大众点评的主要现金流来源。张涛希望能稳住现金牛业务，在此基础上再去拓展酒店点评业务和外卖业务。
从业务布局上看，除了餐饮这项成熟业务之外，大众点评目前的主攻方向也都有明确的对标公司。比如其预订业务，瞄准的是美国上市餐饮预订公司Opentable，酒店业务瞄准的是旅游评论网站tripAdvisor。但如果认真分析，拓展难度也不小。比如预订业务在中国发展具体前景如何，还没得到验证。酒店业务方面，无论携程还是美团，在2013年的竞争已经非常白热化，大众点评在2013年其实就已经进军这一领域，现在看官方并没有公布相关业务数据；至于点评信息类业务，像tripAdvisor已经在做本地化运营，两者无疑将直面竞争。而在婚嫁领域，长期看这是一个低频次业务，成长性可能也有限。在外卖业务方面，竞争环境相对还好，因为各家才刚刚发力不久，需要大众点评追赶的差距并不大。
总起来看，2014年里主要的垂直行业领域将爆发激烈争夺。对于大众点评而言，既有与夙敌美团之间的斗争，也有与携程、去哪儿等这类垂直电商的遭遇战，还包括与百度、阿里等大平台之间的虎口夺食。从士气上说，这种狭路相逢只能是勇者胜；而从细分商业模式上看，其实很多人也在关注，这种拿文字投票的模式（点评信息）与拿账单投票（团购支付）的模式到底哪种更具成长性。
第四，平台策略稍有模糊，具体做实还有待时日。
大众点评CEO张涛的新年贺词，提到了一个信息平台和交易平台“双平台战略布局”。小西以为，这个所谓“平台”作为市场宣传有其意义，但在战略层面，这个“平台战略”显然还需要继续培育。
为什么这么说？所谓平台，基本是与海量用户、与开放、与生态环境直接相关的。坦白说，就目前大众点评的地位和体量来看，还没有达到成为平台的阶段。
在这点上，我们从大众点评开放平台的发展可见一斑。2013年初这一平台正式发布，结果从发布起，就遭到了潜在合作伙伴和开发者的严重吐槽，比如严格限制了申请开放借口的企业资质，比如只能获取数据、不能提交数据，单向操作的开发空间等等。这些细节无需再讲，小西以为这件事的根本在于，不是开放平台这个方向不好，而是开放平台不是你想做就能做。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你，你不谈开放平台大家会认为你不是正宗互联网公司。大众点评是什么级别的公司？千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。比他大点的，大众点评怕自己数据被吸走；比他小点的，同样也担心数据被大众点评吸走。在这个级别上谈开放，谈不上什么生态环境，只有互相猜忌。
对于2014年的大众点评，小西以为，所谓平台依然不能成其业务方向之一。在BAT以及更多竞争对手面前，大众点评尤其需要放低身段，在基础业务上踏踏实实、精耕细作。所谓的苦活累活是不好干，但坚持做下去自有其价值。不管是独立发展，还是为收购做准备，皆是如此。此番张涛在年会发言中提及”二次创业“，小西查了查发现，其实称为“三次创业”更为合适。因为在2012年时，大众点评苦心耕耘多年PC网内容之后，突然发现移动端的巨大影响力，于是决定大调整。张涛当时在一次采访中就称之为”二次创业“。认真算起来，如今距上次也就刚过一年，大众点评这么快就迎来”三次创业“，从中亦可见市场变化之快、创业之不易。
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]]>复盘完毕，结论也很简单，大众点评过去这十年，走的实在过于虐心。如今它晋身腾讯嫡系，不管将来被全资收购还是IPO，貌似结局都在向好发展，但仔细分析其成长历程，其中实在有太多教训，值得创业者以及那些创始员工们特别警醒。
第一点：定位不准，在一个不该慢的领域偏要做慢公司。
电商领域是个啥生意?个个都是天天打鸡血的主儿。快还跟不上，谁还敢慢下来。迄今为止，除了豆瓣，还有谁还敢说自己是慢公司?反正没看到过几家。豆瓣敢说，人家那是做文艺范，大众点评一个搞吃喝玩乐三俗应用的主儿也敢叫慢公司?
我自己从半年前转型做本地的外卖业务，也算大众点评的同业，哪天不是跟小伙伴们跑断腿?动辄被人家马仔从店里面赶出来的情况天天发生，谁还有心情慢下来呢。但即便如此，你看看身边团购公司的那些区域经理，你夜里就睡不着。人家地头可能不如你熟，但架不住人家人多，后台支持大。我本人在三线城市，还没有跟大众点评的区域经理打过照面。不过在报道中看到，大众点评创始人张涛早期曾明确说过，汇集点评类信息的活儿就快不起来。
对此，我只想说两点，第一点，该慢还是该快，你看看大众点评与美团现在的差距就知道了;第二点，我希望大众点评接下来能继续坚持这种观点，给我们这小地方的创业者多留一些缓冲时间。
第二点，时机把握不准，行业先行者突遇团购呛行。
雷布斯说过一个很有名的风口与猪的理论，话糙理不糙。大众点评作为餐饮点评类创业项目的先行者，的确值得敬仰。但说实话，他在前几年的孤独成长期里并没有抢先筑成行业壁垒，不好听的话说是一直慢悠悠的往前晃，结果等到团购模式横空出世，几十亿美金砸到行业里，大众点评刚开始的确是有点发懵的。
一开始说不懂团购也不会去做，一副嘴硬加傲娇的样子。再然后，等到2010年各独立团购网站纷纷上线，大众点评才回心转意，仓促上线团购业务，但此时，不但最早的先发优势消失殆尽，在团购里他反倒成了一个名副其实的后来者。
这里面，坦率的说，不全是运气的问题，更关键的还是能否识时务，并及时作出调整。这一点对于创业者尤其重要。
第三点，目标过高，从打造中国互联网第四大平台到借助腾讯才能继续往下讲故事，落差可谓巨大。
创业者有些傲气傲骨太正常了，但更多是在战略或者在市场营销上。落实到企业内部具体目标时，在保持想象力的同时一定还要回归现实。站在大众点评的角度上，IPO这个目标很正常，估值要达到20亿也算正常。但是要打造中国互联网第四大平台就算是好高骛远了。
比如它在2013年初发布了一个所谓平台，但反响其实寥寥无几。原因在哪里?开放平台不是你想做就能做的。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你。大众点评是什么级别的公司?千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。还要开放平台给别人?人家信你才怪呢。
即便到现在，大众点评已经接受了腾讯的战略投资，事实上是大众点评要借助腾讯的概念才能将IPO的故事继续讲下去。但张涛似乎还在发声说，做第四大平台的想法依然没有改变，我觉得这就有点过分了。撇开美团这些竞争对手不说，你有没有问过身后的腾讯会怎么想啊?
第四点，转型不坚决，从信息到交易的闭环一直难有突破。
创业者在创业时都想找一个就自己会别人都不会的绝招，但这玩意儿从来都不容易找到。大众点评最擅长的也就是他一开始做的点评信息类。这种类社交媒体的概念的确有其商业价值。但这种做法的宿命是，离钱太远。但凡自己做过生意的都知道，离钱越近的竞争越激烈，离钱越远的就越宽松。即便到现在，真正只做餐饮点评的其实也不多见。
主流的商业模式认为，品类可以少，但一定要做成闭环。我相信，大众点评在此期间肯定是犹豫了挺长时间的。要搁在我身上，我也会犹豫。但不同的是，在下了决定之后，我会坚决执行。大众点评在决定转型之后的执行现在看起来是不成功的。很多用户(包括我本人)在大众点评上还是只是看点评信息，真正要团购时却要跳到美团等其他应用上去。大众点评没能进一步改造这种消费路径依赖，的确是个败笔。
第五点，创始人太纠结，在独立上市卖身之间摇摆不定。
这一点无需多说了，从两年前开始，大众点评要被收购的消息就没断过。从张涛等创始人的角度看，一会放点风声一会又严肃辟谣，你想在谈判桌上争取主动争取更大利益，这一点没问题，但是你有想过底下这些员工的感受吗?不管有没有期权，大家都在一条船上，你一会说卖一会说不买，怎么让大家定下心来干活?
原先我们在大企业的时候，就天天吐槽说公司的毛病是职业经理人换来换去，不容易做到长期打算，但创业公司像大众点评这种做法其实对公司的伤害更大。人心浮动，是创业团队的大忌。说实在话，从创业到IPO，谁不是在憋了一口气想尽快游上岸，整整两年多的功夫里，大众点评任凭各种消息飞来飞去，团队不泄气才怪。
第六点，战略前瞻力不够，没有行业老兵的担当和魄力。
一个行业有一个行业的担当。本地生活服务里面最愁人的是什么?信任。我要去哪个馆子吃饭，要看你的信息;我要预订这家馆子的菜，要先给你付款。但最终，这饭菜从来不是你这家公司做出来的。这需要消费者对你付出多大的信任?
比如目前业内已经成为标准的过期退款，最早业内谁也没提出来过，后来是美团王兴站出来说这是消费者的钱，要给退回去。结果大众点评表态说，这事我们绝对不会跟进。消费者看到这个表态会是什么想法?你不退，那就是说你想黑我的钱呗。这不是一个行业老兵应有的态度。你可以对竞争对手不屑，但是不能误伤了用户。
第七点，执行效率太低，拖住了公司转型的进程。
这一点跟前面的“慢公司”息息相关。我们在外界可能不太清楚，大众点评管理层是如何得出结论认为，点评信息行业快不起来。但我想来想去，觉得最大可能是，基层地推和运营员工首先形成了这种观点，然后将这种观点灌输给了张涛等管理层。
如果是这样，我只能说，第一，基础执行团队的执行能力的确遇到了瓶颈，这种瓶颈不一定是态度，更可能是方法问题;第二，大众点评管理层对执行层面失去了控制，这种失控首先是对信息的判断失去准确性，其次是没有在激励管理制度上及时跟上。
第八点，发展节奏失控，十年之间耗时太长。
发展节奏对创业公司非常重要，是因为不管投资人还是前来加盟的牛人们，其实目的性都很强。换句话说，这些钱、这些人在这里每待一年都有他的预期。作为公司创始人，很重要的一点就是要管理好这种预期。
现在看起来，大众点评最大的问题是，他把这个预期的时间拉的太长了，足足有十年多(即便现在有了腾讯投资也不算上岸)。反观已经上市的中国概念股，大家都是有基本认知的。
比如网易、腾讯第一代大佬们分别成立于1997、1998年，然后分别在2000、2004年上市，此后像360、58同城、去哪儿都是在2005年成立，又分别在2011、2013年陆续上市。平均下来，从成立到上市花费时间在6年左右。
大众点评花费的时间几乎是他们的两倍。坦白说，这对投资人、对创始人、对员工都是一种太大的煎熬。试问一个人能有几个十年?如果放在我身上，我觉得我会崩溃。
第九点，创始人影响力没有清晰呈现，已经失去话语权。
作为大众点评创始人，张涛在公司创业早期付出的努力的确值得钦佩。但从另一个角度看，你会发现，长期以来，大众点评创始人张涛给外界的形象其实比较模糊的。
与京东刘强东、美团王兴等电商强人不同，他似乎缺乏对公司运营的强势影响力。在“中国互联网第四平台”等问题上，张涛或许有他自己的坚持，但在公司中观层面，他所组建的这套管理班子其实已经暴露了足够多的短板和失误。说句不好听的，在中国市场上，温吞水基本没有市场。
另外，据称此次入股后，腾讯极有可能成为单一最大股东。这种情况下，创始团队必然失去话语权。半年之内，张涛等人的去留可能就有眉目了。
第十点，对微信带来的利好可能再次误判。
腾讯入股大众点评，分析起来可谓有名有利。名是加入腾讯嫡系，有大佬背书;利是指微信可能给他独家入口，流量一响，黄金万两。
这种好事，对我们这种纯?潘坷此担?闼挡患刀誓鞘羌倩埃??率狄部赡苊挥心敲疵篮谩Ｎ⑿藕彀?换鹆税桑?桓龃航谝簿图赴偻?易迅算是微信亲儿子了吧，在微信里的独家入口转化率也不高。从QQ+到微信+，腾讯其实是越来越聪明了。原先QQ+时代是让自己人做小白鼠，现在让外部团队来做。
有大众点评在，你也不能说腾讯的平台完全不开放，人家放开了一扇门，你没挤进去，不能怪别人是不。而对于微信团队来说，每天一睁眼，这边是易迅、微生活，那边是高朋、F团和大众点评，你说张小龙能高兴得起来吗?
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]]>报告显示，作为领先的互联网生活服务平台，美团充分利用自身优势，因地制宜、因人而异去探索有效的扶贫方式，将核心业务与扶贫工作有机结合，使商家、消费者、农户、骑手、公益组织等美团生态链群体紧密连接在一起，探索出长效脱贫机制，助力脱贫攻坚战。
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