如何找到合伙人

不知道大家有没有看过《YC创业营》，YC是美国最好的孵化器，他们投资首先是看团队。如果你是CEO你应该具备以下4个特征：同窗，无根，无知无畏，热情。这4个方面我一一解释下：

同窗：如果你打算创业，你应该是有同窗，可以是同学，同事，同伴合伙人，从中可以看到你的人品，这是投资人对创业团队的一个评估。

无根：为了创业，你可以很任性的你由现城市搬迁到另外一个城市，由此你可以看创业决心大还是不大。

无畏：不管你多有经验，你应该有无知者无畏的精神。

激情：任何时候都是有激情的，激情的背后是hunger，热情，有可能是对金钱的，也有可能是对做成一件事情抱有饥饿感。

以上四点是评估创始人的心态有没有准备好，这是创业的核心步骤。

第二步是怎样找到合伙人。

首先你应该具备创业精神，而不是打工的心态，这是创业心态。合伙人与你在能力上，知识结构，性格上是互补的，一个产品一个技术，可能是这样一个搭档。一定是志同道合，创业方向一定是你们两个人都想干的事。团队中的技术，运营，产品，必须是互补。

假设你今天要去做一个O2O机会，有线上和线下的，团队其中一人必须是懂传统行业规则或者是资深人士、有资源及熟悉游戏规则+很懂互联网行业的人，至于谁做领导无所谓，看领导力。

所以，第一个你要确定你是个创业的人，第二你找合伙人的标准是什么，第三点就是落地：比如如果是O2O，你应该搭什么样的团队。

确认商业模式

中国和美国不一样，在美国YC的孵化全是移动互联网应用，最终结局是被并购;而中国市场环境不一样，有三大中国机会：

第一：中国的人口红利消费需要升级，在金融，房地产，教育，生活服务，医疗，招聘，物流等9大领域都有万万亿的生意需要升级的。O2O的本质就是让线下闲置，浪费的资源更有效的利用起来，打破信息屏障,通过互联网把一切变的更有效率起来。

第二：B2B产业升级。中国是制造大国，这个是中国第二大的创业机会，“Made in China”，中国最发达的就是制造业，经过了多年发展。前10年都是以资讯为平台，例如阿里巴巴，环球资源，通过信息聚焦，通过收年费来走，而这一拨经 过这十多年的信用发展和支付的发展，最终形成了交易的闭环。具体B2B有哪些产业呢，就有建材，机械业，元器件等。

第三：移动互联。这就是第三大机会，大数据，可穿戴设备，包括结合各大产业的如教育医疗等。12年中国进入全民移动。

我们曾问过雷军，10亿、100亿美金的入口级公司公司怎么能成呢?如打车，拼车，租车，新车，二手车等等一系列业态，你就需要做个入口级的公司。 那么如何做入口级公司呢，以打车为例，因为每天必须使用，使用最频繁，粘合度最高，发展急速，而消费频次低单价高的最终可能被收购。能与打车pk的就是拼 车，如代驾，因为不可能天天都喝醉吧!租车不可能每天租，这就是入口级的区别。

从入口级做到百亿美金的公司，滴滴在做了，专车比如易到，拼车比如哈哈或爱拼车。未来就是两种结构，要么你牛逼，我并购你，要么你很差，我自己上个平台打死你。

当大家在想商业模式的时候，我建议大家画个鱼骨头，把这个行业的生态链条搞清楚，确定自己的机会在哪里。这个是我对商业模式的看法。

总结来说，在确定商业模式的部分我讲了两点，一是中国机会，二是怎么做个十亿美金公司百亿美金公司，在创业早期要想好生态模式，要准。因为这一轮仍然会有很多泡沫，很多人都会死在这一轮。

确定股权结构及每个人分工

股权结构本质是代表你的话语权，这个问题非常核心，弄不好就容易半路被踢出局。

首先，说说天使轮公司的基本结构。种子基金300万人民币以内，股份稀释15%-20%左右。

其次，天使轮公司angle占20%，投资标准在100万美金左右，数据少没关系，主要是要印证这个模式能否跑的通。根据体量、创始人及2C或2B 的模式，融到的金额也不一样。我们刚帮东方机械网融了天使500万美金。这是一家2B的公司。此外，公司到了a轮，通常需要拿出10%，留给员工股份分 配。

最后说说股权结构不合理的失败案例。

第一个案例是，有一家传统假装企业想跟阿里人合作。来找我的时候，他们半年线上有上亿的交易，融资时投资人打算给500万美金，但是看股权结构，发 现互联网出身的人股权代持为15%，而且并没有写在股权协议书上也没有在工商做股权占比。然后传统老板就可以把这个互联网出身的人踢掉了，但是投资人认为 这个股权结构特别不合理，需要调整过来。

不过传统企业老板当然不愿意给互联网这个人股份，整个融资项目也就pass，这个就是跟传统行业老板合作一定要注意的地方，最好的方式就是给个天使就好了。

另一个案例是，有个天使投资人占了51%的股份，然后后面就融进不来资了，所以谁干活谁占股权多，这个问题在线下也可以延展出很多话题。

产品打磨环节(研发你的产品，并做好产品的迭代)

产品打磨环节可以分为下面几个部分：

产品心态：你需要迅速出一款可能让自己觉得非常不满意的产品，并不断修正及迭代它，初期不一定要漂亮，但是要不断去做修正及其验证，解决用户的痛点。

产品迭代：打磨期，通常一周为一个里程碑，一周一迭代

产品能不能外包?创业公司，做为CEO，产品一定不能外包。产品就是你的商业模式，必须去市场听客户的需求，回到商业的本质，解决用户的痛点。前端(产品，需求，点子)-中端(UI/UE)-后端(用户运营)。所以产品设计环节是不可以外包的。

如果有了成型的产品就需要找技术来实现，产品的逻辑必须自己画。接下来如果你有技术合伙人，就可以去做了，但如果没有技术合伙人分2步走：找靠谱团队先实现你的初步计划，并在这个短时期内找到自己的技术合伙人。这个风险就在于找到技术合伙人之后得重新再来一次。

总结来说，产品打磨环节，3个东西很重要，1是产品的迭代的心态，三个月内做出一款骄傲的产品，2是做产品过程中，产品不可外包，技术可外包，找到技术合伙人要尽快接过来，最后3是运营需要跑通数据的。

怎么找钱

找投资，当然不是满大街都可以找到钱，钱与钱之间差别也很大，我是怎么选择投资人的呢?

选投资人的3个标准：

1):懂你这个行业，发自内心感兴趣。

2):投资人跟相亲一样，要找到喜欢你风格的人，就跟徐兴支持刘强东一样，企业总有高高低低的时候，在你困难的时候不放弃你，在你风光的时候继续支持你。找投资就是找个财务parter。

3):如果是基金公司的话，你的投资人得是能做决定的人。

拿合适的钱：

1)天使轮无所谓是人民币基金还是美元基金，给钱干活就行，A轮之后就要看你的商业模式以后是在美国、香港，还是内地运行的概率高——为了避免后期的翻盘，要挑选人民币或是美元基金。

2)见投资人要做的准备工作：做商业计划书，哪些是核心的点，见投资人有哪些注意事项，这些我们会在线下继续讨论。简单说有一点是很重要的，多见见投资人。滴滴打车的CEO见了170多次投资人，多见见有价值的投资人是有好处的，能够引领你对你商业模式的深入思考。

?快问快答

问：创业初期招来的技术员需要给股份嘛? 10%分给技术员吗?

答：给合伙人干股，等到A轮有估值了再给员工期权

问：商业计划书的核心有哪些?

答：核心是：“我们是什么团队”，“我们在做一个什么伟大的事情”，“切入口是怎样的”，“我们是靠谱的，相信我们”，“我们需要钱打破这个入口”，做到第一步。

问：怎样选择技术外包团队?

答：能跟创业团队每天混在一起干活比较重要，以及是否有实力帮你做出你想要的东西。

问:创业团队的每个人是否都有必要出钱?

答：必须要出钱，这个是保证一个心态的问题。

问：如何可以找到一个合适一起创业的人?

答：如果连志同道合的人都找不到，就干脆不要创业了。

问：请问大象君，作为资方代表，你们投资时最看重创业者啥素质?团队?产品?

答：我们只做天使到A轮的投资，大方向、切入点、人三个方面是我比较关注的点。希望：

1.大方向对头、有想象力，别一个小生意就来了

2、要有很巧妙的切入点，大路货、拼钱拼资源的我兴趣也不大

3、最好你本人有一定的履历，有CEO潜质

4、项目什么阶段不重要。

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　　1. 尝试彻底坦率

　　Kim Scott 的整个职业生涯都围绕一个目标：营造一个员工热爱、团队协作良好的工作环境和氛围。后来长期在 Google 担任团队顾问的过程中，她了解了 Google 公司领导营造一个员工能从工作中感受到快乐的方法，那种快乐的氛围是那么浓厚，甚至一眼就能看到。而在担任苹果大学资深教员的过程中，Scott 了解了苹果是不同作风，但是初衷一样：营造一个人们能发挥自己所有潜能并享受工作的环境。现在作为 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的资深顾问，Scott 将自己多年的经历心得凝练成了简单的几个字：彻底的坦率。所有公司创始人都可以利用它来帮助员工喜欢上自己的工作并发挥出自己最大的潜能将工作做好。

　　上面的横轴就代表 “直接挑战”，用 Scott 的话说，就是 “敢惹怒对方”。直接挑战他人对很多人来说都是很难做到的，因为说不好听的话就会显得没礼貌。然而一旦你成为老板，你就必须要清楚哪些员工作做得好，哪些出问题了，这是你的职责所在。从上图可以看出 “彻底的坦率” 源于 “个人关心” 和 “直接挑战” 的结合。彻底的坦率是非常有好处的，它对事不对人。

　　”在我看来，当员工工作做砸了的时候，批评员工不光是你的职责所在，它也是你的道德义务。”

　　2. 像 Slack 那样善用用户反馈

　　Slack 具有最厉害的产品营销经验，只要使用过 Slack 的用户几乎都会成为它的忠实粉丝。Slack 的 CEO Stewart Butterfield 和他的团队是怎么做到这一点的呢?产品正式推出前，他们会进行一段时间的测试，在测试期间充分了解用户需求，搜集信息数据，为研发提供必要的用户数据支持。“我们会非常谨慎地利用从各个渠道获得的用户反馈信息，我们会认真整理校对、输入和搜集用户发给我们的所有信息数据。通过这种方法，我们可以真正做到以用户为核心，开发和优化他们真正需要和在乎的功能。此外，我们还会进行定量的统计分析，举个例子，我们经过统计发现，一旦一个团队使用 Slack 发送的信息超过 2000 条，他们就会成为 Slack 的忠实用户。了解了这个之后，我们引入了新的用户体验机制，让用户使用 Slack 发送的信息尽快达到 2000 条的这个临界值。事实证明，这个方法确实非常奏效。

　　3. 学会授权

　　学会授权是 Quip COO Molly Grahan 的经验。创业公司在发展早期，每个员工都很兴奋，大家都有忙不完的工作。但随着公司的发展和员工规模的慢慢扩大，就会发生一件非常有意思的事情：大家会变得越来越紧张兮兮的。一个新员工加入之后，你心里难免会嘀咕：这个新人会不会抢了我的工作?如果他们工作做不好怎么办?我又该怎么办? 新员工加入公司后，难免会接手之前你做的部分工作，这时你的内心感受就像是一个小孩必须要将自己的乐高玩具和其他人分享一样，很不是滋味。随着公司规模的日益扩大，一定要学会授权和放权，这是成就一家伟大公司的必经之路。

　　4. 让速度成为一种习惯

　　“在其它条件一样的情况下，跑得最快的公司总会赢。速度是一家公司的创始人所应具备的关键特质，在任何行业都是这样。我也相信，和锻炼与健康饮食一样，速度也可以成为一种习惯。” 这是 Upstart 的 CEO David Girouard 坚信的一个道理。建议：何时做的决定比做的决定是什么要重要得多。在开始每项决策流程之前，都要考虑这个决策值得花多少时间和精力去做。在我看来，有些决策值得花很多天去进行辩论和分析，但大部分决策最多只需要花 10 分钟就应该可以确定。不管你做什么事情，都要问自己这样一个问题：“这项工作为何不能更快地完成?” 如果你能经常问自己这样的问题，并让它慢慢发展成为一种习惯的话，这对于整个公司的执行速度和效率都将产非常深刻的影响。

　　“如果一个计划可以立即强力执行，就算这个计划不完美，这也要好过一个下星期才能出炉的完美计划。”

　　5. 警惕天使易、A 轮难的问题

　　First Round 的管理合伙人 Josh Kopelman 发现在 A 轮融资中有这么一个现象：2015年 获得种子轮融资的创业公司翻了两番，这让他们习惯性认为 A 轮融资也不会很难，于是为 A 轮融资金额设定了更好的期望值。然而他们不知道的是，正是天使轮的充裕资金使得未来 A 轮融资更艰难。为什么这么说呢?因为 A 轮融资总数没变化，所以如果种子轮融资成功的公司数增加到四倍，这也意味和你在 A 轮融资种抢钱的竞争对手的数量也同样会增加四倍，融资难度可想而知。如果问我怎么看，我认为应对这一趋势的关键是：创业者在获得最原始那笔资金后，要保持绝对地精简和考虑周到。我最近和一个不费吹灰之力就拿到种子投资的有才华的年轻创始团队共事。六个月后，他们开始融 A 轮，终于对融资这件事的恐怖有所觉醒。他们融到了钱，但没拿到预期金额，难度比原来想的要大得多，而且用了好几个月才结束交易，用这个 CEO 话说：“种子融资超级快，然后进入 A 轮，我们的业绩数据开始被审问，这种感觉，就像小学毕业后直升大学，难度可想而知。”

　　6. 你的团队的能力=你的执行能力

　　在联合创立两家创业公司并将他们分别出售给甲骨文和 Dropbox 后，Jessica McKellar 俨然已经成为科技界的一颗冉冉升起的耀眼科技明星。在她为外界称道的诸多事迹中，人们对她高效的技术管理最为钦佩，作为一个多年中沉浸在编码中的她而言，要做到这一点其实并不容易。她在技术管理的过程中懂得了这样一个道理：

　　“你需要时时刻刻去帮助提升团队中每一个人的能力，这样才能打造强悍的执行力。”

　　如果你已经由自己写代码转做技术经理，那么你就不要在想着自己去写代码了，虽然这会让你觉得自己没做什么实事。务必牢记这一点：如果你能帮助团队中的每个人去快速提升自己并发挥各自最大的价值，你通过这种方式完成的工作量将会呈指数级增加。你需要为团队成员制定具有高影响力和冲击力的项目去做，同时要确保符合他们各自的兴趣、期望创造的价值和希望的成长路线。如果能做到这样，团队中的每个人在工作中都会充满动力和激情。此外，还要让经验丰富的员工与经验比较欠缺的员工在工作中进行合理搭配，以老带新，定时请经验丰富的员工做经验分享，帮助年轻同志成长。

　　7. 忘了 GPA，这些才是科技创业公司应聘者应该具备的素质

　　在现有招聘规则的影响下，创业公司特别是科技创业公司想要招到合适优秀的人才其实是非常困难。有些应聘者从简历上看非常完美，但实际中他并不适合待在创业公司。Koru的创始人兼 CEO Kristen Hamilton 认为，想应聘科技创业公司的人应该具备这 7 项素质：韧性、个人影响力、团队合作精神、主人翁意识、好奇心、追求精准、行为举止优雅。Hamilton 还总结了一套如果通过在面试中巧妙提问来辨别面试者是否具备这些素质的方法。这七项素质适用于所有的招聘，但是每个公司都是独一无二的，每个工作岗位需要的人才也不相同。每个创业公司需要依据自己公司的类型和实际情况，结合这七种素质创造出最适合自己的招聘系统和策略。具体详见：《招聘经：如何在招聘中巧妙识别面试者的潜质》。

　　8. 要想实现可持续增长，可参照这个 “增长四部曲”

　　增长不单是指用户获取，用户获取实际上只是实现可持续增长的第一步。Facebook 的增长黑客 Meenal Balar 将增长概括为下面这四个关键步骤：

　　用户获取：如何让用户进来?

　　激活：用户进来后，如何让他们开始使用你的产品?

　　留存：如何让他们一直使用你的产品，并让他们愿意主动回来?

　　病毒传播：你如何让那些黏性用户愿意主动帮你邀请其他人一起使用你的产品?

　　上面的每一步都是多维的。以用户获取为例，产品曝光度、app 占用容量和价格因素都会影响用户获取。用户获取很大程度上与理解目标人群发现和向别人分享某款产品的行为习惯有关，你需要将产品用户获取策略与人们的习惯相符。同样的道理，“激活” 意味着要快速对产品的用户体验中的不合理之处作出反应，将用户的不适感降到最低。对于开发者来说，弄明白了用户与产品互动的方式以及他们为何喜欢它，激活用户就顺理成章了。她建议产品团队可以在交互设计中提升最受欢迎的功能的优先级。

　　9. 为研发人员转做技术经理制定 90 天的学习过度计划

　　研发人员如何顺利转做技术经理?David Lofteness 对此有丰富的经验。他带领过很多研发人员成功转型做技术经理，他在工作实践中总结出一套系统的理论：为新上任的技术经理准备的为期 90 天的过度计划。90 天计划分为三个阶段：

　　第一阶段：自行学习相关知识(第 1-30 天);

　　第二阶段：找到自己的工作节奏(第 31-60 天);

　　第三阶段：对自己进行评估(第 61-90 天)。

　　Lofteness 的 90 天计划不仅适用于研发部门，公司其他部门员工都可以按照这样的方法找到自己最为理想的职业发展道路，最后所获得的成果将会远超大部分人的预期。Loftenes 表示，技术经理是一个全新的工作，别认为自己懂一点管理知识、做一点管理工作就能称自己为一位经理了。当你成为经理之后，每一个人的工作幸福度、工作效率在很大程度上都取决于你。你对工作结果负有直接的领导责任，不过你不能直接做那些工作。

　　10. 现在就让绩效评估成为一个重点，不要拖到以后再做

　　自从 2013年 开始，AltSchool 的 CEO Max Ventilla 就一直致力于重新定义教育。为了实现这一目标，他吸取了自己在 Google 多年工作的经验，并学习和借鉴了 Google 在行业内备受推崇的绩效评估系统。他在 Google 的工作经历让他坚信：所有公司，不管在哪个发展阶段，都可以从正规的绩效评估中收获良多。于是 Ventilla 对 Google 的绩效评估系统进行了一定程度的调整，让它更适合创业公司。他认为，每年评估一次并不适合创业公司的实际，因为创业公司一切变化都太快，因此做年度评估基本没用。创业公司为了更好地进行产品迭代，需要及时获取各方反馈，所以他将一年一度的评估改为每个季度一次评估。这么做也许在别人看来太过复杂，万事开头难，他们考虑的不是眼前利益，而是长远目标。他亲自验证，在每一季度的评估中对绩效评估系统进行迭代更新，目前已经主导了 10 多次的绩效评估，通过从评估中收集大量数据，不断缩短每一次　　11. 用 “原则” 代替 “政策”

　　“创业公司要想将官僚主义作风扼杀在萌芽状态，最好的方法之一就是让大家依据 ‘原则’ 办事，而不是依据 ‘政策’。这是 Airbnb 的工程副总 Mike Curtis 的经验。随着创业公司规模的不断扩大，日益滋生的官僚主义作风会严重阻碍公司的发展，因此 Curtis 的这条建议对创业公司很有借鉴意义。下面举一个 Airbnb 的例子：

　　过去的政策：所有开销都需要经过提前审批。

　　如今的原则：假如这笔开销是从你自己的账户支出的，而你为这笔开支是否有意义犹豫再三，这时你就需要提前向经理审批确认。

　　我曾饱受开销审批流程繁琐的困扰。Airbnb 过去的开支政策也非常的僵化、不灵活：不论金额多少，所有开支都必须要得到提前审批。所以他对原来呆板的开支审批政策进行了调整，定了这样一个原则：以 500 美元为界限，低于 500 美元的开支无需提前审批，超过的需要提前审批。调整后的结果?开支金额并没有随之增加，不过却节省了很多时间和精力。原则确定后，大家都遵循原则办事，做那些对公司是有利的事情。为了营造人人为公司考虑的文化，既需要正向的强化引导，也需要公司内群体的压力。

　　12. 打造一个能对市场快速响应的公司

　　Adam Pisoni 曾是 Yammer 的联合创始人兼 CTO(现在是 Always Be Learning 的 CEO)，他深知打造一个能够快速响应的公司的重要性。如何抛弃呆板的计划，去及时响应客户提出的真实需求?这就需要一个看似违反直觉的信念：“未来一旦变得不可预测，效率就会变成你的敌人。为了更好地理解这句话，可以参照下图：

　　为了打造一个能快速响应的公司，你需要将上图中带颜色的三个钉向右移动，不过要记住，它们是相互影响的。在图的左边，这是一个保密性极严和确保严格计划和绝对控制的公司，想象一下你在这种情况下是如何处理应对一个问题的。再看图的右边，这是一家公司透明度很高、授权程度很大、实验空间很足的公司，想象一下在这样的公司应对同一个问题会有怎样的不同。相信你已经看出快速响应能力的重要性了。

　　13. 每天 15 分钟训练，避开领导力陷阱

　　Chris Holmberg 是一位拥有 20年 指教经验的高管培训师，他培训过的学员既有创业公司的创始人，也有跨国公司的高管。用他的话来说，他是在构建一种能够解决任何问题的全新思考模式。他的核心理念是：每天花 15 分钟进行反思训练，在一个绝对安静的地方进行真正的反思。如何反思?他建议以 “它”、“我们” 和 “我” 这三个视角来审视这个世界，然而问自己这些问题：

　　“它” 视角：每天开始后，你是否一个一个完成工作清单上的所有工作?你是否做了重要但不紧急的工作?

　　“我们” 视角：你是否为那些你每天与之打交道的人们增加了新的价值?和你交流后，他们是否得到了所需的帮助、是否更有动力、更富智慧和感恩之心?你是否确保每次都能清晰沟通，为他人带来了价值，同时也实现了自己的目标?

　　“我” 视角：你是如何管理自己的精力和心情的?自我保护方法包括健身、健康饮食、充足的睡眠，这些和工作一样重要。如果不照顾好自己，谈何帮助他人。

　　每周快结束时，Hoalberg 都会让自己的学员花一个小时时间重复上面的训练。不过这是对过去的一周的总结，以及对未来一周能出现的挑战和机会的展望。

　　14. 打造品牌需要持续测试新信息，不要停止

　　Gibson Biddle 是一位产品管理专家，他亲手打造的品牌公司包括 Chegg、Sega 和 Mattel，而 Netflix 是他最成功的品牌作品。在早期，打造这家公司的品牌不仅是要找办法推销 Netflix 的 “品牌承诺”，更要找到能够将全新的商业模式表述清楚的语言，并将这种表述语言据为己有。让人一听到这样的语言表述就能联想到 Netflix 这个品牌。

　　例如，流媒体(Streaming)这个词是人们之前从来没听说过的，Biddle 通过不断的测试调整，让用户一听到流媒体就联想到 Netflix 品牌。在 Netflix，我们不断测试非会员注册页面，让品牌深入人心，提高了付费用户转化率。测试中需要调整的东西非常多，包括了你用的语言、你的幻灯片以及一系列的 A/B 测试，直到让用户熟悉我们的品牌。

　　15. 公司价值观需要操作性比较强的语言来表现

　　Jeff Lawson 是 Twillo 的联合创始人兼 CEO，他在构建公司文化和价值观方面有着丰富的经验。为了改变以往公司价值观模糊不清的现象，他总结出重新构建公司价值观所要经历的三个阶段：陈述、实践和改变。Twilio 有 9 条价值观，每一条的表达都非常精确。这 9 条价值观中的每一条都以动词开头，每一条都在 5 个字以内，它们中的每一条都是戒律。Lawson 发现，这种精简、可执行的语言描述的效果非常好，操作性也更强。举个例子，“正直” 这个品质是比较模糊的，为此，他将 “正直” 换成了 “禁止耍小聪明”，这样一来，所有人的内心都有了警戒，效果也会更好。

　　16. 打造品牌，需要首先确定公司的 “目标”、“定位” 和 “个性”

　　Arielle Jackson 是一位业界知名营销专家。近 10年 来，他分别为 Gmail、Google Docs、Calendar 和 Voice 做过品牌定位。根据自己多年的市场品牌工作经验，他总结出了一套简单但强大的品牌营销框架，她已经利用这个框架帮助超过 30 家创业公司确定公司的目标(purpose)、定位(position)和个性(personality)，简称 3P，而确定这三大内容是打造一个知名品牌的关键一步。

　　确定品牌目标(purpose)，只需做好这个填空题就行：“对于你的公司而言，如果________，这个世界将会变得更好。”

　　品牌定位(position)则是那个让你独一无二的特质，且是能让你的目标用户联想到他们已经知道的东西。

　　品牌个性(personality)则是你给别人的印象，它和你向用户传达的内容关系其实并不大，它和你的表达方式关系更大，它体现在你的声音中，也体现在你的字里行间里。

　　公司的品牌是你对公司目标、定位和个性深思熟虑过后产生的结果。不妨按照上述方面尽快确定公司的目标、定位和个性，从而更好地打造公司的品牌。

　　17. 确定公司最重要的那个指标

　　Kamo Asatryan 是创业圈的名人，他是为数不多的研究过上百个移动应用并对它们的工作机制进行过深入科学地思考的人。通过研究，他还对这些产品如何通过改变来实现更快的增长有自己独到的见解。经过总结，他发现要想实现快速增长，他们需要做的就是确定那个最重要的关键指标。为了确定这个关键指标，他建议开发者在下面的两个填空题里填空，两个空格要填同样的词：

　　如果我们的_____ 实现了增长，在其它指标都没有变的情况下，我们的公司依然能够运行地非常好。

　　每一个用户只要采取了 _____ 行为，他们基本上就会成为我们的忠实用户。

　　如果用户刚开始使用你的应用，这种行为就发生的话，想不成功都难。其它指标都应该成为这个最重要的指标的字指标或者一部分。将公司的发展战略围绕这个最重要的关键指标展开。

　　18. 为获取有价值的用户反馈，一定要和用户面对面沟通

　　在产品管理方面，Michael Sippey 绝对算是这个领域的专家，在 2012 至 2014年 期间，他在 Twitter 担任产品副总裁。对于如何获取有价值的用户反馈这个问题，他根据自己多年的经验将其总结为 “最重要的一条原则 + 三个步骤”。他的这些经验对大部分公司的创始人和产品负责人都非常具有借鉴意义。

　　其中最重要的一条原则是：你必须每天都要和用户亲自沟通。三个步骤分别是：(1)至少安排 30 场拜访用户的交流会，否则你很难做出出色的产品。这条准则 Sippey 已经坚持了 20 多年了。通过与用户交流，了解用户遇到的问题，同时向他们描述你可能会开发的用来解决他们的问题的产品。这项工作没有做完之前，不要着手急着开发产品。(2)尽量动员各个部门的负责人都参与用户拜访;你不可能凭空独自就能想出一个创新性的产品解决方案，你必须让你的研发负责人、质量负责人、客服负责人和销售负责人和你一块参加用户拜访。(3)要专注于用户遇到的问题，而不是只顾着向他们兜售解决方案。你应该将用户真正关心的问题作为产品需求文档的指导内容。毕竟，产品成功与否取决于是否能解决用户的问题，而不是仅凭借好看的产品界面和时髦的概念。

　　19. 了解工程师团队中每个人具有的 “超级英雄特质”

　　Lloyd Tabb 是数据可视化分析公司 Looker 的创始人。他在组建工程师团队时，会将根据各个工程师身上所能体现的 “超级英雄特质” 来对他们进行分类和管理。他认为这样做有利于他将各个明星工程师的独特能力和团队的能力区分开来。“对于我而言，相比他们之前完成的工作，我更关心的是他们内心的驱动力是什么，这是每一个员工特质的一部分，也是他们之所以喜欢这份工作的原因。这也就是我所说的能让每个人强大的 ‘超级英雄特质’。”

　　具有不同 “超级英雄特质” 的工程师所擅长的东西是不一样的，例如，具有 “水行侠” 特质的工程师擅长潜入深层 API 里去修复 bug，具有 “闪电侠” 特质的工程师的开发速度特别快，具有 “斯皮尔伯格” 特质的工程师无需语言就能让软件进行交互。根据 Tabb 的 “超级英雄” 分类体系，努力让你的工程师在各自领域发挥最大价值，为他们提供可以发挥自己超能力的环境。

　　20. 解决基本的增长公式问题

　　Andy Jones 是在线理财管理平台 Wealthfront 的副总裁，主要负责产品的用户增长。在此之前，他曾先后在 Facebook、Twitter 和 Quora 担任产品经理和用户增长负责人，主要负责提升产品的活跃用户数。他曾负责投放过超过 1000 万美元的在线广告，开发过每个月能发送 5000 万封营销邮件的邮件投递工具，共做过超过 400 次用于用户获取和留存的产品 A/B 测试。简而言之，他就是传说中的 “增长黑客”。不管你是如 Johns 这样的资深人士，还是增长新手，都要牢记下面这个用户增长公式：

　　漏斗顶端(流量、转化率)×神奇瞬间(引起情感共鸣)×产品核心价值(解决实际的问题)=可持续用户增长。

　　漏斗顶端：谈及产品的用户增长，一个必须要问到的问题便是：这个产品是否能够获取流量并将其高效地转化为有价值的用途上?根据 Johns 的看法，这个变量其实更多是一种战术上的变量，在整个方程式中的重要性并不是那么明显。

　　神奇瞬间：这是用户在使用产品过程中产生的情感共鸣。在理想的情况下，这种神奇瞬间通常是刚开始接触产品和正在使用产品的过程中产生的。“我在 Wealthfront 就体验过这种神奇的瞬间。有一天，我一觉醒来，发现自己在 Wealthfront 上的理财投资一夜间帮我获得 3000 美元收益，这是在我没有做任何事情的情况下获得的收益。那时我突然意识到两件事情：一是，如果我有更多的钱放在 Wealthfront 上就好了，二是我应该全心投入到这个项目上 。”

　　产品的核心价值：这个因素直接影响到你的产品的市场规模、产品所要解决问题的合理性，以及你所做的产品 / 市场的假设的正确性。对于那些能够为用户带来 “神奇瞬间” 和产品核心价值确实存在的产品，这个漏斗的顶端会被自然而迅速地填满。

　　Johns 是从他的前任老板(Facebook 的用户增长负责人 Chamath Palihapitiya)那里学到的这个基本的增长方程式的。“Chamath 能够熟练地运用这个方程式来判断一个产品是否有能力实现用户的可持续快速地有机增长。回想由我自己主导的每个产品的用户增长时，我发现我也在坚定不移地遵循这个用户增长方程式。详情请点击：《Facebook 和 Twitter 的 “增长黑客” 告诉你用户增长的那点事》。评估所需时间，确保绩效评估能跟上公司的发展。

　　21. 在进行产品规模扩张的同时，保持精简的团队规模

　　Nate Weiner 是异常火爆的稍后阅读应用 Pocket 的创始人兼 CEO。如果用一种动物来形容这家公司的话，蚂蚁再合适不过了，因为他们有一个共同的特点：他们身上承载的东西的重量是其自身的许多倍。蚂蚁可以背负起远重于自身重量的东西，而 Pocket 也是一样，它仅凭借 20 个人就支撑起 2000 万用户，这些用户累计保存的文章和视频量超过 20 亿份。

　　Nate Weiner 建议，在产品规模化增长的同时，还需要保持较小的团队规模。因为小规模团队在专注、公司文化以及团队信任方面比大团队更有优势。在不扩张团队规模的情况下，要想实现产品的规模化增长，就需要让平台和用户成为发展的关键。首先，利用各种工具来提升用户活跃度，比如用户调研和版本测试;然后是创建一些简单的合作方式，让合作伙伴可以借助你的平台获得成长。“小规模团队的优势在于，它会促使你想办法让公司以外的人为你所用。

　　22. 轻便廉价的技术最终会取代复杂昂贵的解决方案

　　Mark Leslie 是 VERITAS 的 CEO，他在科技圈发现，以小吃大的案例屡屡上演。他总结出这样一个规律：轻便廉价的技术最终会取代庞大复杂和昂贵的解决方案。这在行业内屡次被验证。那么这对于创业公司意味着什么呢?作为创业公司，你会忍不住为你的产品开发尽可能多的功能，因为你手里有足够的资金，服务器成本也更低，你也有足够多的研发人员来做这项工作。而如果你能够克制得住这个冲动，这将成为你真正的竞争优势。你的目标应该是为这个市场上的低端用户人群开发真正好用的产品，用一个简单、易用的产品解决他们的真实需求，而这正在传统大公司所忽视的一个市场。一旦有了很好的用户增长，一定要一鼓作气，直到可以和传统大公司正面对抗。不过要留意身后是否有新入局者，它们可能在你不经意间侵蚀你的市场份额，就像之前你做过的那样。

　　23. 招聘时，先搞定关键人物

　　两年前，Nerdwallet 的 CEO Tim Chen 决定重新组建一个团队。但是他必须首先招到最初的关键资深员工，这些关键员工可以帮助公司吸引其他合适的人才加入。不过这对 Nerdwallet 并不容易，因为公司的资金不太充裕，公司也没有被主流媒体报道过，也没有著名的天使投资人做背书。于是他开始分析自己所有可以利用的人脉资源，后来他将目光锁在了 Florence Thinh 和 Dan Yoo 两个人身上(他们两个后来分别成为公司的人力资源副总和运营副总，当然这是后话了)。

　　他知道他必须要想尽办法搞定这两个人，但有没有什么特别好的方法。为了约到他们，Time Chen 分别用电话约了二位，并分别说另外一位想加入公司，看你是否也愿意一块吃饭聊聊。双方都很好奇为什么另外一位会想加入这家小公司，于是二人都同意赴约。后来三个人见面谈得很投机，他们两个人虽然后来都知道 Time Chen 耍了小聪明，但还是答应加入 Nerdwallet。更重要的是，这两个人凭借自己在人脉资源吸引了更多优秀员工加入。

　　24. 要想展现自己的影响力，无需靠大嗓门

　　很早的时候，Hackbright Academy 的副总裁 Angie Chang 就发现，问问题其实是影响他人最好的方式。举个例子，Angie Chang 问了一个会议组织者为何台上没有女性嘉宾，后来他们联合创办了 Women 2.0，这是全球最大的女性科技圈社群。为了塑造强大的个人品牌，Chang 选择一对一的私下沟通，而不是靠大嗓门。

　　“影响” 就是能让他人听从自己的建议并做出改变。她建议，在各种社交场合，一定要经常性说 yes，这些小的决定和在习惯上做出的很小的改变都会帮助你慢慢建立起自己的个人品牌。如果想利用你的影响力来推动一项工作或是影响公司进程，这就需要你在平日里持续努力增强个人影响力。选定合适的目标后，你需要用最平实的语言表述自己的期望和观点。每个人影响力的体现方式不同，也不需要相同。与众不同的影响力才能让影响力的效果最大化。此外，要想积累个人影响力，不仅需要面对面的沟通技巧，也需要一定的写作技巧，这样可以更好地借此扩散你的影响力。

　　25. 用数据驱动招聘

　　Jeremy Stanley 是 Instacart 的副总裁，他利用数据分析彻底颠覆了传统的招聘流程，重新开发了一套招聘系统。新的招聘系统可以大大提升招聘的质量。这套招聘系统明确了可以量化的目标：

　　准确性：要让新员工未来成长为公司卓越员工的概率最大化。

　　流失：招聘时，要让潜力股流失的概率最小化。

　　成功：要将 Offer 被接受的可能性最大化。

　　努力：努力降低招聘团队在招聘上花的时间。

　　接下来要设置期望达成的数字指标。下面是 Saithru 这家公司设置的目标：

　　准确性：新招员工中， 90% 都应该成为卓越员工。

　　流失：应聘的潜力股中， 80% 都会入职并一直干下去。

　　成功：发出的 offer 里，65% 的人都会接受聘用。

　　努力：招聘应该只花团队不到 10%的时间。

　　通过制定一个更好的招聘流程，不仅有助于识别优秀的候选人，还会降低人才流失率，同时还能减少在招聘上花的时间和精力。

　　26. 面对失败，不要掩盖

　　Don Otvos 在去年加入 Datahug 后，他开始着手变革销售和考核方式。他将重点从销售任务量转到交易完成率上。这样一来，考核重点不再纯粹以结果为导向，现在关注到了那些工作过程很努力但结果却并不乐观的销售人员。这对于整个销售团队都意义重大。有些人销售很努力，但交易完成率很低。对于这部分员工，Datahug 的 CEO Ray Smith 坚信：你的失败案例其实是完全可以拿出来说的，不用遮遮掩掩。大家都会看见我们面对失败的态度：我们不会选择开除掉销售员，而是尽可能多地给为他们提供帮助，让他们能获得最快的成长。 这样一来，销售团队中每一个人遇到问题都不会再遮遮掩掩，而会敢于提问，面对失败也会勇于承认。这样整个销售团队也会慢慢变得更好。

　　27. 提前准备一套销售用语

　　在三年时间里，Talenbin 成功搞定微软、Facebook 和 UPS 等一大批重量级的大客户，公司最后被 Monster 成功收购。作为 TalentBin 的联合创始人，Peter Kazajy 总结了一套有效的销售策略。其中第一步就是准备一套在销售过程中会用到的具有说服力的销售说辞，确保能迅速引起人们的注意力，并且能让他们对目前市面上的解决方案产生质疑，最终让他们相信如果不使用你们的产品对他们将是很大的损失。于是 Kazenjy 总结出了下面这个框架：

　　确认要解决的问题：你想要解决的问题究竟是什么?哪些人会遇到这个?这些问题目前的解决方案是什么，效果如何?

　　解决方案：你提供的全新的解决方案的优势和与众不同之处在哪里?你提供的解决方案是如何解决这个问题的?

　　证据：为了证明你上述的说法，你有什么定性和定量的证据?

　　上面这三个步骤将是你的销售用语的框架。不过很多公司并没有意识到这个销售框架的厉害之处。 一旦你掌握了一套自己满意的销售用语，它将在销售、招聘、培训、案例分析和推介项目等工作上都将发挥重要作用。

　　28. 给用户一种拥有感

　　Grace Garey 现在负责运营一家非营利性健康慈善组织 Watsi。Garey 做的最成功的就是让用户通过这个组织获得一种独特的拥有感，并愿意主动帮组织宣传，通过这种方式留住和吸引高价值用户。而要让用户有拥有感，有时最简单的方法往往是最有效的。举个例子，在 Universal Fund 这个慈善项目上，Garey 给捐款者发放不同的号码，越早捐款的人发放的号码越好。用户非常喜欢这个新鲜的捐款方式，于是便争先恐后的捐款，此外，他们还将自己的号码纷纷晒在 Hacker News 和其他论坛上。人们总是希望拥有一些特别的东西，这些东西可能是虚拟化的财产，但对用户来说却很有意义。公司如果能做到让用户具有特别的拥有感，不仅能留住这些用户，他们还会主动帮你宣传。

　　29. 要尽快推出产品，再迭代完善

　　Ruslan Belkin 公司首席数据分析师 DJ

　　Patil 和 MetaMind 的技术副总裁 Ruslan Belkin 都认为：产品的完善并非一蹴而就的，它需要在一段时间里频繁地迭代更新。最关键的是你要尽把最初产品开发完成并推出市场，也许它非常简陋，但是在这个版本的基础上，你的产品迭代更新有了基础，也有了所需要的关键数据来源。我们没法一次性就将产品做得完美，但我们有时间对产品进行迭代完善。你手里面掌握的信息越多，产品的迭代更新速度就会不断提升。LinkedIn 的 “你可能认识的人” 功能以及 Twitter 的搜索功能都是这个道理。这两个功能都是花了好几年的迭代才发展到今天这样。有时候，测试实验得出的结论不仅针对产品本身，它甚至会改变产品开发的方式。

　　30. 要想颠覆巨头公司，你需要知道这些

　　《创业公司如何颠覆传统巨头?看看 Google Maps 当年是怎么做的》

　　Bret Taylor：斯坦福大学计算机科学专业硕士毕业，2003年 加入 Google，带领团队负责早期 Google Maps 产品的研发工作，他后来加入Facebook担任CTO 一职直至 2012年，他现在是 Quip 的的创始人兼 CEO。在开发 Google Maps 的过程中，他深刻体会到了创业公司要想颠覆传统巨头公司的艰难，当时 Google Maps 面临的竞争对手是在市场上占绝对主导地位的雅虎黄页。Taylor 认为创业公司要想颠覆传统巨头公司之所以如此之艰难主要有以下几个方面的原因：

　　庞大竞争对手已经搭建完成的根深蒂固的产品分销渠道;

　　习惯的力量远超乎你的想象。你要面临的第二个问题是，和你想象中的不一样，很多人其实并不是很在乎你的产品是否比别的产品要好。你最隐秘、最坚定的竞争对手就是用户的漠不关心;

　　仅仅做到产品的与众不同是不够的，你还要确保你的用户会为此买单。

　　那么，如何才能在竞争中取胜呢?对于这个问题，Taylor 根据自己从 Google Maps 的最终成功和在开发 Facebook 和 Quip 的过程中明白了两个非常重要的道理：

　　试图开发一款用户熟悉的产品是一个致命的错误;

　　你的产品必须能让用户用起来有一点不适应，这样才能让你的这款更好的产品为用户发现和使用。

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10年创业，总结起来感受就是：

10年时间，我从当年120多斤的小胖子变成现在150多斤的大胖子，从青涩小伙变成中年大叔，说起成绩马马虎虎，谈起感受可能三天三夜都说不完。

总结起来，我从不后悔当初出来创业，但也觉得没事想不开千万不要轻易创业。

我一开始是边工作边创业的，先后在好几家不同性质的公司工作过。之所以选择打工期间，创业，一开始的想法是：

想法很好，但实际结果并不尽如人意。

我先后尝试过十几个不同的项目，做过电商、咨询、实体店和推广，最好的结果也就是勉强养活团队而已。前后折腾了几年时间，把打工辛苦攒下的所有积蓄都挥霍一空，但一点成绩也没做出来。

慢慢我发现，尽管自己本职工作非常轻松，但至少也是要投入一定心血的，它会分散自己的注意力。而创业想要成功，没有全身心100%的投入是非常困难的。

一边打工一边创业，看上去非常美好，可除非你只是个出钱的小股东，对以自身为主导的项目来说基本是天方夜谭。

早期之所以尝试创业，也因为我对自己的能力很有自信。我从大学开始就研究互联网、营销相关的技能，算是身边人公认的网络高手。早期选择的大部分也是和网络相关项目，我认为以自己能力至少让项目生存是问题不大的。

实际操作中，我才发现存在太多问题了：

1、能力行不行，自己说了不算，市场说了算。我发现自己掌握得滚瓜烂熟的那些理论知识在实际操作中，总会遇到这样那样的问题。从“知道知识”到“具备生产力”，中间还有十万八千里。

2、能力OK了也不代表你就会成功。先后失败过十几个项目，有些是因为搞不定供应链，拿到的产品毫无竞争力；有些是因为资金实力不够，达不到正常周转的需求；有些是因为核心成员辞职单干，一直搭建不起团队；还有些是因为某些极其偶然的因素。创业是件非常复杂，乃至需要运气的事情，能力只是诸多因素中的其中一个。觉得自己能力强就一定可以创业成功的想法是幼稚的。

现在和年轻人聊天，很多人都有创业的想法，究其原因无非是：

可以这么说，这些都不是你出来创业的理由。

创业对一个人综合素质的要求远比打工高，如果因为个人能力不行在单位混得不好，想通过创业来规避那些问题其实是一条死路。在单位都混不好的人，基本创业更混不好。

你看到那些活得很滋润的创业者，已经是经过筛选的幸存者而已。一个成功的创业者背后，很可能是超过一百个不为人知的失败者。

一开始创业，我不知道该选择什么项目和方向，会向身边很多人取经，特别是那些创业成功者。但请教越多，我发现自己越糊涂了：

项目A，很多人说你最好别做：因为这个方向全国已经无数人在做了，竞争无比激烈，是典型的红海。你进入时机这么晚，进去不就是一个死么？

我觉得他说的很有道理，最终选择放弃。一个朋友还是做了，后来果然死了，我很庆幸自己听了过来人的劝。

项目B，很多人说你最好别做：因为这个方向太少人做了，中国人那么多，你能想到的别人早就想过了，为啥这项目居然没人做？说明别人已经验证过不可行了。

我也觉得他说的很有道理，最终选择放弃。另一个朋友还是做了项目B，最后同样死掉了，我很庆幸自己又逃过一劫。

但慢慢我发现不对劲了——如果啥都听劝，我发现自己什么事情都不用做了。

所谓的选择有个默认的前提，似乎你可以通过选择找到一条必然成功的道路，但这对创业来说是很荒谬的。任何项目都存在风险性，除了一些必然不可行的方向外，大部分项目的风险大小是很难判断的。

关于方向选择，我后来得出的结论是：

再困难的红海里，同样会有企业活得很滋润；再牛逼的风口下，也有很多企业摇摇欲坠。

选择是一回事，自身的特长、能力、资源、机遇、执行力又是一回事。创业绝对不是一个最讲求理论和分析的领域，执行力才是关键。失败往往不是方向不行，而是你不行。

在创业领域，后面我还听到过“道理”：

有人说创业要对员工宽容，这样才能充分激发员工的创造性；又有人说，对员工宽容的公司都死掉了。

有人说，创业要专注一个方向死磕，专注带来成功；又有人说，创业初期要多尝试不同的方向，哪个活下来哪个就是你的方向。

要我说，这些道理都对又都不对。真正的道理不是听来的，而是自己实践出来的。一个企业在存续的不同时期，可能会采取完全相反的两个做法，但它们可能都是对的。

有人说创业多好啊，自己做老板自己安排时间，多自由？创业者才是真正的自由职业者！

我的感觉是，成为“自由职业者”后，我整个人都不自由了——工作日从一周五天变成了一周七天，从朝九晚五变成朝五晚九。以前经常在休息的时候抽空工作一下，现在是经常需要在无休止的工作中抽空休息一下。

创业意味着什么呢？

意味着你几乎没有自己的私人时间，你的所有时间都是公司和工作的。

不管是白天还是黑夜，只要有需要，你必须第一时间在线处理各种问题；不管工作日还是周末，只要有项目你必须不间断推动进展；不管生病还是健康，只要没倒下你必须持续站岗。

意味着你是最后的责任人。

所有销售都搞不定的客户，你必须想办法搞定；所有技术解决不了的难题，你必须想办法解决；所有HR管不好的人，你必须找方式管好；所有员工推不动的项目，你必须找途径推动。

员工可以向你请假，下属可以向你推诿，高管可以给自己找借口，唯有你是最后的那个人，没有假期、没有借口、没有更高的责任人。

意味着你只能前进不能后退

公司业绩不好的时候，你会担心什么时候会破产；公司业绩好的时候，你又会担心能持续多久。

公司发展不好的时候，你会烦恼招不到好的员工；公司发展好了，你又会烦恼如何不断接项目养活那么多牛人。

创业是一条只能前进不能后退的路，公司越发展壮大，就意味着你为越多人负责，身上的单子越重，需要解决的问题越多、越难。

我认识的人当中，生活质量最差的就是创业者。白天忧心忡忡，晚上夙夜难眠。吃不香、睡不好，24小时都在琢磨工作的事，一旦停下来就有危机感。

能否重新回去打工呢？也很难！

企业那么多人指望你吃饭，不可能说放下就放下；而且创业过的人，基本也很难再接受打工的状态，自己浑身就不自在。很多人即便一次又一次创业失败，也从来没想过重新找份工作。

说了那么多创业的苦，可我也说自己从没后悔过。甚至可以这么说，如果可以重头再来，我还是会选择创业。

和打工相比，创业也让我体验了完全不同的人生：

1、更公平的游戏规则

和企业里混相比，创业虽然也讲究人脉关系，但更核心的一直是你能否提供更优质的服务、更牛逼的技术、更有竞争力的产品。

在公开市场打拼，能力仍然是决定创业成败的关键因素，此外还有努力。对像我这样出身农村起点低的人来说，创业可以说是翻身的唯一机会。在其他赛道上和官二代、富二代比，我更加没有机会。

2、更快速的能力进步

在企业打工你就是一个螺丝钉，创业后你得成为一架完整的假期：财务、设计、销售、管理、市场甚至是技术、文案，公司各环节你都得懂一些。创业后，企业的生存压力会逼得你飞速进步，一步也不敢停下来。

创业后打交道的人也会更多样化，平均素质更高，和高层次的人打交道同样有助于自身能力快速发展。

创业一年，获得的能力进步可能是打工3年都没法相比的。

3、更有想象力的收入

对普通人来说，想通过打工实现阶层跃迁和财富自由几乎是不可能的，但创业可以。

只要能活下来稳定发展的创业者，基本上赚得都会比打工时候多很多。我曾经因为创业消耗掉打工三年的全部积蓄，可是创业成功后，一个月的收入甚至可以顶的上过去打工十年。

在我看来，创业适合那些天生具有野心、抗压能力强、解决问题能力强的人，但绝对不是适合所有人，毕竟具有这些特质的人本来就属少数。

现在流行的调调是美化创业，描绘的创业场景就是摆一台苹果电脑在星巴克敲敲键盘、做做PPT便能财源滚滚而来；同时把创业和上进、格局之类的东西挂钩起来，好像不创业的人就没有前途。

这其实都是非常扯淡的说法，如果你也是受到这些文字影响而去创业，唯有的意义就是给行业增添一起失败案例而已。

没事想不开千万别轻易创业，这就是一名创业10年老兵的衷心劝告！

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近几年“90后创业”，一直是社会各界热议的话题，根据《2017年中国大学生创业报告》显示，近九成大学生考虑过创业，其中26%的在校大学生有较强的创业意愿，而有3.8%的学生则表示一定要创业。

显然，在如今90后的群体里，创业已经成为了主流趋势，然而另一份数据显示，90后们的创业成功率不超过5%，入局者众，但是成功者寡。通过大量的失败案例分析我们发现，在年轻创业者身上有一些导致创业失败的问题甚是相同。

创业是人生路上的一次豪赌，但是这并不代表我们就可以不做准备，只凭借满腔热情!避开这些年轻创业者们经常会烦的几大错误，说不定，就能提高创业的成功几率。

1. 资金储备不足 盲目借钱去创业

90后年纪尚轻，社会经验与财富积累都不足，而在万众创业的大环境下，很多90后们都怀抱创业梦想。有调查显示，如今90后们创业的最大动力已经并非“赚钱”二字，而是为了“自由的工作生活方式”，不用再为他人干活，又可以彰显自我价值，何乐而不为?在这样的思想引导下很容易犯的错误就是，没有强大的决心也没有原始金钱欲望的驱动，就盲目创业，甚至不惜借钱去创业。

成长于经济飞速发张时代下的90后们，金钱观念并没有那么重，在很多年轻人看来自己没钱那就借吧，借钱创业并没有什么，当初马云就是找身边各种朋友借了一万多创办的中国黄页，任正非也是靠借来的2万多开始创业的。然而他们并没有看到“借钱创业成功者”与“借钱成功失败者”的比例。

公司在初创阶段的很多问题都需要大量的资金投入，根据有关调查报告指出，资金不足依然是90后年轻创业者们最主要的障碍，也是导致创业失败的重大因素之一。在创业失败率超过90%的今天，一步不慎就很容易背下一屁股债务，甚至让全家都陷入经济困境。而很多年轻人也是因为经济重压，不堪重负铤而走险，从而毁了自己的后半生。

相比于七八十年代的创业者们面临的资金匮乏问题，现在天使投资、孵化器都很成熟了，90后创业者大可以借助这些资源去创业。

2.缺少行业知识储备 跟风创业

我们常说现在的社会很大的一个问题“易跟风”，而这个“社会自然属性问题”也投射到了年轻创业者们的身上，大多数创业90后，都缺少社会经验的积累，对市场方向也没有什么概念，这也就导致了他们的跟风创业，哪个领域红火就往哪个领域钻。

其实创业最好还是要选择自己擅长的领域，如果你对行业根本就不了解只是觉得行业前景不错就盲目跟风入局，那么你在那个行业中的竞争力可想而知，无论是京东的刘强东还是小米的雷军在创业之时在计算机专业上都已经非常的有建树。

虽然马云由一个英语老师转做互联网并获得了巨大的成功，但是对马云“不懂技术”的调侃，从阿里巴巴上位便一直没有停过，而马云的成功也不过是天时地利人和的个例。

3.创业单打独斗 缺乏交流

如何成为行业的领军者?当然是成为先行者。一个好的想法，或许能带来一场新的变革，但是有的年轻创业者们却在其中犯了一个巨大的错误，就是把创业中的idea藏着掖着，生怕自己的好想法被剽窃，因而选择自己单打独斗拒绝分享。

但这种情况大多都仅存在于电视剧商战中，其实作为年轻创业者特别是初次创业人士，最需要的就是多交流。因为你的想法其实并不一定就是“唯一”，而这个时候有相关经历的从业者的反馈则显得尤为重要，对市场的分析，对产品的建议。决策和方向上的独裁，很容易就让公司陷入困境。

成功的企业绝对不可能从一开始到现在都是一条路走到黑，绝对在创业初期经过大量的意见反馈来调整发展方向，而在这些交流过程中说不定就能遇上高人指点，而多与创业者或相关从业者们交流也是一种人脉的积累，更有可能认识潜在投资者或者客源。

4.太过自信 急于扩张

根据Startup Genome公司发布的一份数据报告显示，因扩张过快、过早而崩溃的互联网创业公司，比例高达74%。然而这样的例子比比皆是，很多公司融到钱后，感觉资金充裕，就开始急于扩张疯狂烧钱。

曾经在脸萌空降app下载冠军宝座之后，其创始人郭列便得到了巨大的关注，同时巨大的资金流开始涌入，而当时郭列在有了足够的资金后迫切地扩充团队，然而急功近利的结局往往以失败收尾，脸萌在火热了几个月之后，便如流星一般迅速跌落。

这样的例子还有很多，ofo在获得了几轮高融资之后就开始了疯狂的攻城略地，然而最后的结果是戴威并没有建立起属于自己的单车王国，只有一个接着一个ofo推出海外市场的消息在互联网上疯狂传播。

罗马不是一日建成的，一家成功的创业公司，就像如今的巨头BTA，走到今天都需经过多年的积累和沉淀，在初创阶段，创业者们更应该脚踏实地。

5.产品定位不清晰 没有明确客户

太阳底下无新事，但总有年轻的创业者们急于求“新”。希望能够创造一个完全“新”的产品投入市场，并掀起全民狂潮。

特别是第一次创业的90后们，在求新求变上可谓有着不一样的执着。在他们看来，想抓住年轻人的市场，就要抓住年轻人们求新鲜的这一点，为此，为了吸引越来越多的用户，他们便开始不断改变他们的产品概念，跟上“时代”的步伐，什么新鲜什么受欢迎就增加什么功能。

然而“新”，只有一个很宽泛的概念，在这样的理念下的产品会导致很大的问题，那就是产品定位不清晰，也因此会导致没有明确的客户群体，也就是我们常说的目标用户

在很多人看来，一个项目乃至一个公司成功的关键就是满足“大众需求”，然而事实却是，一开始就想满足全年龄大众的需求对一个初创公司来说简直就是天方夜谭。如今市面上那些成功的产品在开发之初设定的目标群体一定不会太过宽泛，而是等到成熟之后再逐渐辐射到更多的领域。

脸书在最开始瞄准的是大学生群体，包括现在市面上的众多手机，面向群体也不一样，苹果是中高端人群，而国产领军企业小米华为在早期之时候则面向的是中低端市场。就算是现在全民都在玩的抖音、微博在诞生之时也并非面向的大众群体。

创业对所有的创业者来说都是一次“未知的冒险”，然而对于90后的年轻创业者来说，很多因为“年轻”而带来的先天问题是可以依靠“过来人”的经验来规避的，90后创业的历程，在某种意义上，也是一场升级打怪的修炼，不仅要充实自己的装备，偶尔也需要看看攻略，或许就能成为笑到最后的那个人

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讲师介绍：

课程介绍：

李开复于2009年9月成立创新工场。

一直以来，创新工场为中国青年提供全方位的创业服务，所投资的案子有成功也有失败。

失败的理由有哪些？

创业的第一步怎么走？

合并能给创业者带来什么红利？

最大化自己的影响力应该是什么？

课时目录：

1.1投资失败的主要理由是什么？

1.2泡沫有价值吗？

1.3合并能给垄断者带来红利吗？

1.4如何获得第一批种子用户？

1.52016年比较看好哪些趋势？

1.6生病后有哪些生命体会？

1.7影响人生的两个人是谁？

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