这是今年创投圈罕见的一场聊天，感性而自由。
昨晚（9月14日），高瓴创始人兼首席执行官张磊和他的老友们——海底捞创始人张勇、奇绩创坛创始人陆奇、斑马资本庄辰超以及“未成年就创业”的90后国仪量子CEO贺羽带来了一场别开生面的对话，同时聊了聊张磊的首部著作《价值》。张磊自我调侃，创立高瓴15年，投了800多家企业，好像都是为了写这本书做准备。
在直播中，张磊和他的朋友们坦诚地分享了他们的2020——在这样不同寻常的一年里，他们都做了哪些“不得不”的决定？为什么“一群没做过投资的乌合之众”成长为今天的高瓴？长期主义只是对创业者有意义吗？为什么张磊说它应该成为每个年轻人“找工作找男女朋友等一切微决策”背后的生活方式？现场金句频出，令人深思。
投资界第一时间对一些精彩观点进行了摘录，以飨读者。
1、我认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。
2、价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。
3、我认为自己是创业者，所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了，从我们的初心出发，我们应该叫高瓴创业集团，大家一起去创业。
4、选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。
5、我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。
6、如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的。
7、我认为判断一个真正的长期主义者，就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里。
8、企业家最容易犯的缺点有两个：一个是贪婪，另一个就是愚蠢。你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是如果愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。
以下为现场对话实录，原汁原味呈现：
2020年有哪些不得不做的事？
张磊：2020年我觉得是很特别的一年，今天咱们这么多老朋友一起聚会，虽然之前上次见面也就不久以前，都感觉有点恍如隔世，战后重逢的感觉。
张勇：对，我是受伤最严重，是九死一生。
张磊：你还是真九死一生，什么情况跟我们说说？
张勇：那门店疫情期间天天不营业，工资又得发，那还得公司来掏啊。
张磊：对，你能够在过程中能保持好的心态，主要依靠的还是长期主义。
张勇：主要还是看《价值》嘛。
张磊：对对对，命题作文。疫情归来，老朋友大家都聚一聚聊一聊，很难得。介绍一下，陆奇，不单是互联网行业的老兵，我觉得所有做技术的人才都应该高山仰止。他现在在做一件很有意义的事情，他要把自己对科技的所学，反哺年轻人，去教大家怎么创业，这个是非常好的，非常有意义的，我们把这叫复利创造长期价值。接下来庄辰超自我介绍下？
庄辰超：我是庄辰超，原来做一家公司叫去哪儿，是中国最大的旅游搜索引擎，后来跟携程合并。我现在在做便利蜂，目前在全国大概有1600家便利店。疫情期间刚才张总说海底捞可能是受灾最严重的，我们便利店一定程度上也是在抢险救灾中过来的。
张勇：我怎么觉得你应该是受益呢？
庄辰超：我们办公楼门店太多了，虽然我们社区店是受益的。
张磊：商业模式太复杂。海底捞的张勇咱们就不用介绍了吧，听说疫情期间还是坚持得不错，给我们讲讲都又推出了什么新产品？
张勇：新产品倒没有什么，主要是你得活下来，我们只是在疫情期间对组织结构做了一些调整。
张磊：我们今天还有一位最年轻的创业者，今年只有28岁，贺羽，已经是连续创业者了，第三次创业。人家是中科大少年班，本硕博连读，在科大就开始创业。今天我们这几代人，几家创业公司，横跨各个时代，大家老友相聚，我们一起聊聊有意思的话题。先说说2020年吧，在这个非比寻常的一年里，我们自己不得不做的事情是什么？
庄辰超：2020年的话我们肯定是一个翻天覆地的变化。因为年初的时候我们计划要大量的开店，疫情来了之后，首先是大家的店都关掉了，尤其是我们的办公楼店是非常非常多的，还有很多大学店、医院店，这些店全部都不能营业了。只剩社区店营业，后来逐渐恢复，但是办公楼和学校、医院都恢复的比较慢的。
这里面有一个非常重要的问题，就是什么才是便利店的长期价值，或者我们便利蜂长期价值是什么。我们认为创造便利店的长期价值，是我们用算法来优化和覆盖整个便利店营运中的一切。那正好借这个机会，因为疫情期间经营比较惨淡，所以我们可以承受比较高的风险，因为反正卖得也不好，错也错不到哪去，所以我们借这个机会大量地进行系统改进。得到的好处就是我们的系统演进速度大大加快，我们这一年干了可能平时要两年才能干完的活。那随着最近经济的复苏，我们很多系统的能力反而就出来了。
张磊：就是说做了自己长期原来想做的事，都提前实现了？
庄辰超：对，比原来快多了。
陆奇：我也讲一下。我觉得确实有一点像是一个灾难之后的重逢这种感觉。对我来讲，首先就是思考了很多，特别是关于长期价值核心点的思考，有几个总结点跟大家分享一下：第一就是改变人类历史的，往往是黑天鹅事件，概率很小，但是影响很大。另外我现在核心做的就是在早期创业这个生态里面，特别是对技术驱动为主的创业者，我们有一个创业营的一个模式。既投资，又像联合创始人一样，一起帮着打造他们的业务。主要是在从零到一，加速产品市场匹配这一环节上花工夫。
我一直在思考在疫情的情况下，哪些是不变的，哪些是有短期的变化，而且是有非常大的非确定性的。非确定性的时间是一年半呢，还是两年，它的窗口有多大。另外对一些已经形成的长期趋势，我认为这次疫情是有很大加速度的，等于说突然给了我们一个很大的望远镜，本来我们可能只能看50公里，现在我们可能看到100公里之外的事情，说实话有几个赛道已经可以让你放大的看，看得很清楚了。
张磊：看看张勇非常深邃的眼睛，在思考着什么事情跟我们也分享分享，包括也分享一下什么海底捞学不会，或者海底捞学得会？
张勇：我的选择都是被迫的。首先我是一千个、一万个不想停业，但是疫情来了也没有办法，国内武汉的店停业的时候我说没事，很快就会重开，结果没想到北京、上海，整个内地又紧接着都停业了。最可怕的是当中国逐渐恢复的时候，美国海外的疫情又来了，门店又要停业了。一直到现在为止，一些国家的门店还没恢复正常。就是这些选择是不得不做的事情。另外，疫情期间我的员工是很密集的，包括我以前的组织架构都肯定是不适合的，所以说我们停业的同时，又对店的组织结构也不得不做了一个调整。按照防疫指挥部的那种模式来，一个区域一个区域的来指挥它，这是我们不得不得做的。
但是没想到意外收获了一些好处。就是当时刚好是过年，我就把公司几个高管都叫到我们家来了。当时没想到的是，本来是叫过来过年的，结果这个疫情一来了大家就都不用走了。我们有半年的时间在一起思考，这才发现，我们以前在海底捞做的很多组织结构调整，它都只是针对海底捞门店做得比较透彻，但在关联公司、供应链管理方面，或者其他职能部门的组织架构没有做的很深。所以最后通过这几个月静下心来一个部门一个部门的梳理，就是把每一个部门的组织架构真真正正地落实了。大家觉得收获是非常好的，这就是我在疫情期间的一些做法，谢谢。
张磊：大家说的让我都挺有启发的。对于我来说呢，不得不做的事儿就是我终于有时间把这本书写完了。憋了这么多年，前前后后，五年多以前就开始起草写书，平时哪有时间写，根本没时间写。疫情期间只能待在家里，没想到还真把书给憋出来了。当然我出书的速度快，还没有盗版的速度快，我憋了5年出了一本书，结果48小时就给盗版了，还真快。关键是盗版这些同学们也都很神奇，我在很多群里面被@，在这些群里，都有人都发了电子版的盗版。还有几个人@我一下说，能否在上面签名再送过来，还有盗版签名书。我说你们也太不尊重我们知识产权了。当然了我这个书的所有的版税收益会全都捐给中国教育事业的。
第二件我不得不做的事，也是让我有点启发的事是关于我的女儿。因为疫情期间小孩没法上课了，后来远程学拉丁舞，女儿学拉丁舞得有个伴啊，我就跟着我女儿学拉丁舞去了，就是我们俩一起远程学习。现在一周四次，再这样练下去我都能竖劈了。这个也是一个很大的启发，我跟我女儿聊天时说的，就是很多时候都是在逼你做一个好的行为方式的选择，当你做了这个选择的时候，实际上才能体会到这个好的选择让你很舒服。我自己现在感觉浑身通透，筋都给拉开了。
这个世界上只有一条护城河，那就是你能不能不断地创造长期价值
贺羽：确实，我觉得这个疫情促使我们做了很多事，就像我们物理行业的祖师爷牛顿，他一生中最有价值的一个发明都是在当时英国的疫情期间做出来的。那么张总在疫情期间写了《价值》这本书，有一个问题想问你，就是为什么起《价值》这个名字呢，而不是别的名字呢？
张磊：对我来讲，我觉得价值这两个字还是有很多层含义的。价值投资这个词我觉得被叫烂了，或者叫浅了，或者叫薄了，或者叫老了。之前大家对于老的价值投资定义，都是说所谓的寻找护城河。找了一个独门秘籍，永远不变，不管是什么IP知识产权、渠道、品牌等等，恨不得弄完了这一个其他什么都不用干了，就直接收垄断的钱了。如果是这样的话呢，我是反对这种静态的价值投资论的。我认为这个世界上只有一条护城河，这个护城河就是你能不能不断地疯狂地创造长期价值。
为什么张勇的海底捞有价值呢，不光是因为海底捞牛，还因为张勇带了团队他们在疫情期间大家还一起去打磨，不断地想，怎么能不断地继续创造价值。这是第一点，我觉得价值的核心是创造价值。
第二，我觉得就是说价值核心还是能不能用一个长期的角度看。为什么我讲最后这是一种长期主义的胜利呢，如果你不用长期主义看，你只看一个季度的事，一年的事，甚至几年的事，你很多的决策都会发生变化。当你长期一拉长，很多事你反而想明白了，长期主义最后是支撑价值的核心理念。
今天在座的大家都是长期主义的老将、老兵，大家我相信都是有这种感觉。
陆奇：我来分享一下对价值的理解。跟张总前面讲的有一点类似，对我来讲价值就是能够持续不断的满足人类需求的能力。然后不同的行业可能它的行业的价值点也会不一样，我现在做的生意呢，就是早期生态，满足创业公司的需求。对于早期创业者来讲，我们认为就是两大需求，第一就是活下来，第二满足他们加速产品和市场匹配的速度。这个时代其实是非确定性最大的，按照我们系统的分析研究，唯一可以提高成功概率的是提高迭代的速度。
张磊：对，非常好。刚才咱们都说价值创造，但是我们要把它分阶段来看。从零到一，我最近用了一个词叫做“穿越死亡谷”，这是一个应该深入来讲的事。
庄辰超：我觉得价值对于我来说，就是用最低成本创造最大的用户体验。
如果是To C的，比如我原来做旅游的，那不就是机票、酒店产品，便宜、选择多、速度快、支付方便吗。现在我做便利店，我觉得价值很多时候尤其对于用户体验来讲它不是一个单点，它是一条曲线，它涉及到好几面。那么在任何一个时间点，在这个行业里面它可能最大的痛点是这个，但是你的痛点很可能被别的企业，甚至被外部的一些生态环境给解决了，那么是不是说这个行业就结束了呢？其实不是，它的痛点就转到下一个原来可能不是痛点的痛点了。
比如说便利店行业，它其实本质上就是每一个便利店里面，这个张总书里也提到，它是快餐，它是烟杂店，它是杂货店，它是咖啡店，它是生活服务的方方面面。那么在中国其实有很多和日本不一样，有很多生活服务已经被online给取消了。那大家会说是不是这个便利店就没有价值呢，其实恰恰相反。比如说中国便利店要提供便宜的高质量的早餐和午餐，反而创造了一个巨大的机会，因为当一部分痛点被解决的时候，另外一部分痛点反而变得更痛了。
第二个就是你能创造什么价值。对于单一消费者创造的价值还要乘以服务消费者的数量，你能服务多少消费者。现在的情况是，在大城市里面有一些高质量的便利店服务，但是由于他们的成本劣势，导致了他们的僵化，因为他们靠一层一层的人管理，不能够适应中国的多样性，所以很多便利店开了很多年也只能开一千多家店，服务的消费者局限在百万级别。
然后我们的想法就是说通过一个算法，比如说有很多的便利店公司进到一个城市，它需要全新的组织商品，各种框架都需要有，那我们现在一个总部，用系统指挥全国，而且所有的检查工作、安排订货，店员都不需要知道。容易到什么程度呢，都是通过APP，就是跟打游戏一样点几下，然后根据指令做一做就解决了。中间所有复杂的业务计算全部由系统完成了，那么这样就让我们成本大幅度下降，可以在高速渗透的时候保持比较高的品质。我觉得这个是目前便利店行业最大的价值痛点，真的如果把这个痛点解决了，我相信可能有新的痛点出来。所以这就像张总书里说的，要不断创造价值，才是唯一的护城河。因为当你解决了这个问题之后，其实不但创造了很大得企业价值，同时也为社会创造了一个新的平台。
张磊：对，这一点你说特别有意思，披着便利店的外衣，但是背后实际上是一个人工智能的大脑，就像特斯拉是披着一辆汽车的外壳的人工智能一样，道理是一样的。这种打法才能真正把规模给做起来，才能创造新的商业模式。它就也自己变成一个平台。
张勇：我们的价值我还是坚信双手改变命运，这个是我们认可的一个价值观。但是我觉得双手改变命运也不是那么容易的事情了。所以我觉得如果我们要是能够在海底捞培养出一种大家凭借劳动能够创造出属于每一个员工自己的繁荣和未来的话，我觉得这个是我们要努力的。
马云画过一个图，他画了个三角形，三角形的中间画了一个波浪，三角形上面就是使命、愿景和价值观，三角形下面他写的是组织、人和KPI以及企业文化。他说这个波浪就是大海，这个三角形就是冰山，冰山上面海平面的东西是大家都能看得见的东西，这个不足为奇，但是要想支撑冰山上面的使命、愿景、价值观，是下面的组织决定了你们支撑多久，就是下面要很强大。所以我觉得对于这个价值的话，还是冰山下面，你的组织、人和KPI，以及企业文化是什么样的，是一个什么样的模式，当然就支撑了你一个什么样的使命、愿景和价值观，也就是我们认为有意义的事情。
33岁，张磊创立高瓴，大家如何坚守创业的初心？
张磊：非常好的价值。听起来我觉得好像大家都是不管用什么样的形式，找到了一条相对自己比较信服的，能说服自己的，也能说服自己组织的一种价值创造道路，我称之为心灵的宁静。其实这个还是挺重要的，因为外界很复杂，竞争很激烈，大家寻找心灵宁静的这个道路是非常有意义的一个过程。咱们其实每个人创业都不同时代，张勇是哪那一年创业的，我记得当时在简阳只有四张桌子。
张勇：我1994年创业的。
张磊：你是1994年，我跟庄辰超是2005年创业，那时候多大年纪？
庄辰超：我当时29岁。
张磊：29岁创业，我2005年创建高瓴时33岁。贺羽是哪一年创办国仪量子？
贺羽：是2016年。在这之前为了创办国仪量子我也做了很多准备，国仪量子是我创办的第三家公司了，我创办第一家公司的时候还没成年呢。
张磊：陆奇反而是我们最年轻的创业者，2018年才创业。
陆奇：2018年，那时候是57岁。
张磊：我们都是在不同年纪，在不同时间创业，能不能分享一下当时每个人创业的初心，是什么支撑你们一直往前走？
贺羽：因为我是科大少年班嘛，就是念大学比较早。我还在念大一的时候，那个时候还没成年，听了我导师杜江峰院士的一个报告。那个时候他说要振兴国家的科学产业。他当时讲了两个故事，一个故事是买仪器的故事。那个时候他还不是院士，国外的仪器公司报价六百万，他好不容易把钱凑齐了，就到国外要去买，然后对方现场涨价，涨到一千万。第二个故事就讲的是我们的仪器坏了，然后花了整整半年的时间，才真正把它修好。那个时候我听完这个报告之后，我觉得我就被击中了。我当天晚上夜不能寐，第二天就找到杜老师，我说这个事我一定要干。因为中国的科研工作者或者第三世界的科研工作者，占了全球科研工作者的绝大部分，如果说能够把这一部分的科研工作者的效率提高，那么其实也是为全球的科研做服务。
张磊：这是一个非常朴素的梦想。
贺羽：就是面向科学家的需求来创造价值，这也是咱们这本书里面讲到的。我们现在设备已经卖到国外了，现在其实国外的这些科学家也在感谢我们。正因为有了我们这样一个搅局者出现，全球范围内这个领域的服务也越来越好。
张磊：有竞争才有进步，否则全是垄断的，没人给你好的服务，没人给你更好的产品。能不能推动价值的核心，首先我觉得是你不能用零和游戏这种思维来想问题，这是一个正和游戏。你作为竞争对手出现，人家也很高兴，激起大家的创新，让大家都能做得更好。所以说我觉得价值的反面是什么，我觉得首先要反两样东西：第一，反零和游戏，在他眼里所有人都只是竞争对手。从某种程度上来讲这种对手是促使你进步的；第二个要反的是什么呢？就是反风口，什么东西都要追风口理论。
价值是什么我不知道，价值不是什么我们得知道，首先不是零和游戏，不是博弈思维，不是风口理论，我觉得首先三不是，才能说价值是什么。
贺羽：然后接着呢就是我导师借给了我一个14平方的办公室，我就在那个办公室里面开始了做第一家公司，因为那个时候我们整个实验室产业化还不太成熟，我们就在一个小办公室里面做了第一家公司，接着也做了第二家公司，才有了现在的国仪量子。
张磊：张勇把自己的心灵带到了1994年，四张桌子历历在目。
张勇：我当初创业就是对美好生活的向往，我就想结婚的时候有一套自己的房子，所以说就整了这么一个四张桌子的火锅店。
张磊：有没有人那个时候告诉你叫异想天开啊，1994年就敢想创业。
张勇：那个时候不知道什么叫创业，就知道当个个体户挣点钱，真正没想到做生意这么赚钱。当时上班几十、一百块钱一个月就觉得很开心了，结果后来才发现你摆个麻辣烫，一晚上可以赚两百，这种差别实在是太大了，房子很快就买上了。但是我陷入了一个怪圈，因为我倒是买上房子了，但是我身边的大堂经理或者厨师长，他们还买不上。赚的钱都让我拿去买房子了，这个让我很内疚，所以我就没办法，为了让他们能够买上房子，我得再开一家店，让他去当店长，这样他不就分配得多一点了吗？这是我的一个想法，也叫责任感吧。但没想到这一下就走进这个死胡同了，因为永远都有人买不起房，一个店只有一个店长买得上房子，我也不可能跟客人说，欢迎你到我们家吃饭，我们家员工都要买房子。你要是跟客人这么说，客人还火大了，人家还不来了，所以没办法，我就只有不停地开，不停地开，就一路这样子。和我们员工追求对美好生活的向往也是一致的吧。
张磊：你这个初心梦想我觉得也太神奇了，就是先给自己买房子，再给各个同事买房子。我觉得这个虽然很朴素，但最后还是这句话，美好生活的向往，是一个人的本性。
张磊：我们最早投资CC（庄辰超）也是上来就因为在人群中多看了一眼就被征服了，就人群中多听了他几句。CC上来跟我们讲，所有的商业模式都用数学给你逻辑分析了一遍。后来认识了CC的太太才知道，CC连找女朋友都是商业逻辑算过的，date过多少多少个，哪个时候成功率最高，过了以后成功率陡然下降，所以一定在那个点上要close deal，要把事给干成。数学逻辑这么缜密地去创业，跟我们分享一下，价值创造主要是数学吗？
庄辰超: 我觉得价值创造首先是让消费者有感知的东西，但是怎么样实现这个价值，缜密的数学可以让更低的成本，更多样地或者更高质量地来实现这个价值。
我是2016年开始想做便利蜂，当时跟张总聊了很多，因为张总是零售专家，说便利店是值得一看的形式。另外一个很有意思的点，原来我办公室在中关村西区。那中关村西区的收入是非常高的，基本上是曼哈顿的收入水平，但周围所有吃饭的地方全部都是城乡结合部的水平。当时我们吃饭的时候，经常就跟老板说地沟油少放点今天。当时我们就觉得说中国的经济如此发达了，零售服务业、餐饮服务业的食品卫生问题还没有彻底解决。其实当时创业最初很简单的初心，就是说我觉得不管有钱没钱，吃得干净、高品质，是人的最基本需求。
我相信所有开餐饮店的人他们都是好人，为什么做不到呢，其实根本问题是效率不够，因为效率不够，他就不能够用高质量的生产过程来提供高品质和服务。那么怎么提高效率，核心就是算法。因为算法可以把整个效率都管控住，把所有的浪费都压制住，然后关键的时间提供关键的商品，一点都不浪费，这样的话才能够既不影响成本，同时还提供高品质的食品，解决食品卫生，提供美味的可口的食品，并且可以渗透到全国，我觉得这个就是初心。
张磊：所以第一首先要发现价值，发现价值链在哪儿，然后再自己琢磨创造价值，只不过创造价值过程中用了很多数学和AI元素。
陆奇：我的创业可能是比较特殊的，我建立我现在业务的时候，已经57岁了，讲讲初心吧。因为我过去做了几十年技术产品业务为主的，第一我想找一份职业，我可以再干十年、十五年都能胜任的一份职业。另外长期确实在比较宏观的一个维度看，哪些是价值创造可能性最大的，通过我自己的分析，我认为从宏观和历史角度来讲，中国很有可能成为世界上最大的一个创新生态，因为所有的核心要素都到位了，人才、技术、市场、资本，这四大核心要素，基本上都到位了。
我个人的理念就是，创新永远是驱动人类社会进步最大的源泉，技术是创新最大的驱动因素，如果基于这样的理论的话，如何建立一个机构，它既可以投资又可以帮助创业者从零到一，这样的话他有长期地支持创业者的一个作用。所以当初我个人创业的初心主要是朝这个方向走，长期我个人比较倾向追求价值的源头。对我来讲，在早期生态，其实本身就是两样核心，好的创业者，可以商业化的技术。所以这是我创业的初心，虽然我创业时的年龄已经很大了。
张磊：永远都在路上，每一步都算数。
陆奇：是，我这种年龄起步还有一个好处，就是可以两个人一起做，就是可以跟夫人一起做。
庄辰超：张总，你是2005年创业的，我记得当时我做去哪儿回国的时候，大量的主流的基金都是中国人跟海外的大基金合作，然后用到大基金的牌子。当时是很少有自己创造一个独立的品牌，您创业的初心是什么，您是怎么想这事的？
张磊：这个也很有意思。我们也想过，如果只是做一个投资机构的话，这件事其实跟海外的一家基金合作，做一个中国的分支或者做中国的一个合作的模式，是一个更容易上手，更好走的一条路。当然了，书中说不走寻常路，最主要的原因说到底，我们认为高瓴自己就是个创业者，只是恰巧还是投资人。We are entrepreneurs who happen to be investors。那么从这一点来讲，为什么我要留给自己足够的灵活度和空间，因为我认为自己是创业者，所以我觉得高瓴资本名字是不是都可以改改了，从我们的初心出发，你这一问，我觉得是不是我们应该叫高瓴创业集团，大家一起去创业。
如何穿越周期？要做难而正确的事，而不是别人都做的事
贺羽：作为在座里最年轻的，2020这一年我好像已经在速成中穿越了周期。那我就再以年轻卖年轻问一个问题：怎么穿越周期呢？各位都是真正穿越过周期的前辈，能不能告诉我要如何在这么多不确定性中寻找确定性？
张勇：我想问一下，小贺，你说的穿越周期是活得够长的意思吗？
贺羽：是啊。
张磊：不但活得长，还要活得好，活在波浪中，大浪打过来船还不翻。
张勇：我觉得企业家和大多数人一样，我们身上有很多缺点。我觉得企业家最容易犯的缺点有两个。一个是贪婪。能成为企业家，肯定取得过一些成功，这些成功会让你更“贪”，而且有时候我们会把这种贪婪包装成一种理想。但你要区分你是真正有理想，还是在包装自己。当然如果一点不贪，好像当一个企业家也有问题，就只种一亩三分地，种完回家了。所以我觉得企业家是可以有一点“贪”的。
但我们还容易犯另外一个错误，就是愚蠢。因为大家都觉得你挺牛，这会让我们做出一些很愚蠢的决定，我们愚蠢地觉得我们讲的话都是正确的，我们愚蠢地觉得我们的流程制度都是正确的，愚蠢地觉得我们员工都应该那么努力，但是其实你想想很搞笑的，你凭什么要人家都那么努力？如果你的企业规模足够大，其实你愚蠢点也没关系，因为大到一定程度时规模是可以帮你掩盖愚蠢的。
所以我觉得如果一个企业想倒掉、想不能穿越这个周期，他必须两个错误都同时犯，又要贪婪，又要愚蠢。又贪又蠢。当然，你们可以不同意。
张磊：所以你的意思就是，穿越周期的法宝就是不要同时贪婪和愚蠢，可以允许一样。
张勇：你可以犯一样错误，可以贪，但是不能愚蠢；但是愚蠢千万别贪，就可以穿越周期。
陆奇：我讲一下周期。我个人觉得周期其实是要理解的。我举个例子，很多上市公司，某个季度成绩不好看，都会解释为季节性因素。但我们从没看到一家公司某个季度成绩好时，它会归结为季度性因素的。我们在投资这个行业，资本市场是有周期性的。比方说资本很多的时候，你作为一个创业者，融到钱你得问，是不是真正代表你进步了，你的竞争对手可能比你融的更好；但是在资本紧的时候，也未必是件坏事情，因为大家都紧，你融到钱你反而价值更大。这是我想说的第一点，要正确对待周期。
还有一点，就是怎么来面对突变。这次疫情就是突变，两个层面因此而加速了：第一是习惯的快速养成。在消费者创新的行业里，改变旧习惯、养成新习惯是非常难的事情，在疫情下，很多习惯快速就被养成；另外是概念的接受，疫情让那些原本可能5年才被接受的事情快速成立了：比如在线办公的被广泛接受。这种情况下，你必须把很多非确定性因素充分准备好，比如现金流、比如企业要如何稳定地运营，在这个基础上要勇敢抓住加速提供的机会。
另一方面，对突变之后下一个新的长期里会开启的新趋势，要有敏感度。比方说这次疫情后对医疗测试、免疫等行业带来的长期性机遇。所以我认为创业也需要更系统性地把握自己，一方面不因突变造成颠簸，同时去理解那些非周期性的结构性的影响，从而抓住属于你的真正机会。
庄辰超：我做企业也经历过好几次危机时刻了。正常时期，大家对任务都有排序，优先都是紧急且重要的，那些重要不紧急的就会往后排，有些事本质上很重要，但可能在你的队列里能排两三年，我认为今年提供了一个契机，让它们释放出来了，资源要进行相应的调整。而解决了这些重要的事，你的能力有可能是会加倍的，回头再去做那些重要且紧急的，效果可能事半功倍。
所以有一张很好的任务清单，我们需要不断地根据新的行情评估、调整这张清单，我想这个方法能帮你比较量化地度过危机。
张磊：我想起今年年初的一件事，应该是2月，疫情还相当严重的时候，我们有一位CEO给我打电话，他是个非常负责任的人，他说看这形势不太对，他说我觉得咱们要保持现金流。他跟我说，你不是跟我们说两个法则，第一，Rule NO.1，stay in the game，要永远在游戏里活下去；第二，记住第一条。那我决定向董事会提议，所有员工的年终奖——本来打算过完年发的——都不发了，我们管理层更是要带头减薪，所有人减30%。
我第一反应，实话说作为股东还挺感动的，毕竟他还想着大家的利益。但我第二反应是这不对，如果你这样做，你就失去了你的诚信。你很艰苦，股东很艰苦，但你的员工更艰苦，他们过去一年苦苦奋斗，你对他们应该诚信。然后我就问他，你为什么打算这样做？他说因为其他竞争对手都这么做。我就说，那不对，你要做难而正确的事，而不是别人都做的事。
后来2月底我们在zoom上搞了一个CEO线上大会。我跟大家说，第一件事，保证所有员工的安全；第二件事，活下来，盘点什么是重要的事，什么是急的事；第三件事，在苟且当下的同时，还是要有未来、有诗和远方。可以弄一个wish list：问问自己你最想干的事是什么，你最想收购的店是什么，你最想雇的人才是什么，你最要坚持的价值观是什么？我说价值观就是你说过的话、就是对你的员工要有诚信。
我也专门用这个例子来跟大家讲，高管团队可以自觉减薪，但是所有的员工，一个不能减，后来连高管团队我们也不让他们减，去年宣布的年终奖，一分都不能少——别人不做，你这么做了，你才是最有竞争力的。只要你做长期，做难而正确的事。我不瞒大家说，我创立高瓴15年来，最忙的几年包括2008年金融危机、包括2017、2018年这段时间，还有就是今年，急救投资都做了好多笔。
为什么这样？因为危机真的是试金石，也是照妖镜，能照出来你的真心在哪里，你的价值观在哪里、你自己坚定的点哪里。什么事都归结为危机的人一定是有问题的。在这个时候你要做难而正确的事，那么危机以后，你的员工对你有信心，觉得你在这个过程中坚持住了。所以我说这真的是最好的压力测试，能测出你能不能真正坚守自己的价值。
怎样选择同行者？与谁同行比要去的远方重要
贺羽：在危机中坚持本心，我觉得这就是伟大的格局者。都说创业是一段孤独的旅程，如果说是我们想要走得快，那么就一个人走，如果说我们要走得长，那么一定是一群人走，所以同行者是尤为的重要，比如说在座的各位，大家最开始是如何选择合作伙伴的呢？
张勇：张磊这本书里有一句，“凡盛衰在格局，格局大则虽远亦至，格局小则虽近亦阻“，这个说得特别好。选合作伙伴格局很重要，我选就是看三点，第一你是不是爱这个企业，第二你是不是洞察人性，第三你的业务是不是熟练。
这个世界上没有无缘无故的爱，你要员工爱海底捞，海底捞得先爱他。所以我肯定是从老员工里面选人，多年下来海底捞怎么对你、你怎么对海底捞，从这些细节上就能够观察出你是不是爱这个企业，我觉得这点对于我选拔合作伙伴，这是首当其冲的，比其他任何一个品质都要重要。
第二必须要洞察人性。成为一个好的企业领导者，你起码要洞察人性啊，员工们是怎么想、他们需要什么、他们将来还需要什么、我们如何满足这些需求，选择合作伙伴的过程当中，洞察人性对我来说是绕不过去的一个坎儿。第三个很简单，业务得熟练，开餐厅的，什么是毛肚，牛肉怎么摆你不能不清楚吧？
满足这三个标准的，我觉得已经是格局非常高的合作伙伴了。
庄辰超：所有的创业一开始都是找3F，family（家庭）、friends（朋友）和fool（傻瓜），只有傻瓜才会信。因为饼画得太大，一般人吃不下。（笑）真正最核心的合作伙伴，陌生人是比较难的，所以肯定是熟人。我最开始的两个合作伙伴，全都是多年的朋友。长期相处让我了解他们在乎什么，这样的话知道他们的价值取向。有的人是比较在乎可能今年拿多少钱，有的人可能在乎你告诉我一个数，三年或者五年内拿多少钱，但是这个创业尤其最初的创业，他可能是完全没有时间性，有可能是十年，有可能十五年，还有可能经历了很多努力，最后还失败了，但是他在享受这个过程。所以首先是要目存长远，这是一个很重要的条件。其他几项，我看《价值》里也有提，我们可以展开一个能力清单对照打分：比如他是否有深刻的行业洞察，专注的执行力，超强的同理心，以及刚才说的长期主义理念，我的合作伙伴起码要在里面有一项上超过我，并且是显著地超过我，我想我们才能组成一个更强、格局更大的创业团队。
陆奇：创业是一个长期非常艰难，往往九死一生的一个过程，所以选择同行者是非常重要。创业核心就是两个，既要走得快，又要走得远。我会选这个人当然认识是最好，有的时候没法找到认识的，但是背景调查是一定要非常详细，这个人他的初衷，了解他的动机是什么，特别是对家庭经济情况要有一定的了解，不然的话因为我们是一个回报很长期的，他如果是生活需要短期的话，那就不太适合了，所以第一就是了解动机，是不是匹配。
另外我要求能力上比较互补，这个人的学习动机、迭代能力必须要非常强才行。做我们这一行，迭代的速度其实就是进步的速度。要走得远我觉得就是对价值观的认同，这是非常重要的，不然的话走不远。我们对自己的定位现在就是做陪伴者，创业者是走在改变世界最前面的人，他们来承担风险、长期投入。我们奇绩创坛就打算做创业者的co-founder，尽力打造一个社区，给创业者更多的长期陪伴。
张磊：这本书里我写了两句话：选择比努力重要，与谁同行比要去的远方重要。2005年我做高瓴的时候，找的人的共同的特点，就是大家都没做过投资，所有人都没干过。有一个本来我是去找我一个做律师的同学来的，结果人家都是大律所合伙人了，我把我的“蓝图”一说，人家说，真有理想，但是听着不太靠谱，最后他就把他太太派来我们公司帮忙了，结果她太太成了我们最重要的合伙人之一，也是我们现在的COO。
为什么我们这帮所谓的“乌合之众”可以走得远呢？我觉得首先就是这拨人符合了最早同行的理念，大家其实不知道一定要干成什么，可能是像张勇说的“对美好生活的向往”，也可能是为了别的什么东西，但是大家有一个共同的信念，这个信念一定不是被短期的事情来驱动的，我认为找到这样的同行的人太重要了。
后来高瓴比较有名了，很多优秀的人才都来申请加入。我们今年招暑期实习生，招16个人，结果有2500人报名，面试就搞了7轮，中间还做case study，摄像头对着你，自己写材料，恨不得把人剥掉三层皮。我后来说一句话，我说我其实特别警惕招各方面都NO.1的人。这句话后来在网上被diss了很久，大家都说你这是站着说话不腰疼，自己成功了就警惕我们NO.1的人。我为什么这么说，其实也是跟“与谁同行”这个问题有关。很多人去哪儿、往哪个方向走，其实自己没想清楚，他就是惯性的要No.1。我北大清华NO.1，毕业去NO.1的投行，NO.1的投行干两三年就去No.1的投资机构，就去高瓴。为什么来高瓴？他表面会说一套，其实原因就是他觉得“我们上一届的NO.1都来干这个了”。这就是NO.1的惯性思维，他不会真的去问自己的内心，自己为什么而激动，自己真正想干什么，自己的激情到底是去解决什么问题。
我们的激情就是用投资改变生态，用投资把资源配给最好的企业家，以资本为信号弹，帮助最牛的企业家绽放自己。如果你相信要用双手改变命运，找张勇；如果你相信用资本改变生态，找张磊。这就是我们干的事。但如果你相信的是No.1的人去高瓴，那就别来了，这种No.1是我们要警惕的。靠着惯性往前走的人很危险，他眼里只有竞争对手，我为什么要No.1，因为我下面有No.2、No.3。真正做到最好的投资人的时候，眼里是没有竞争对手的，你要有强大的同理心，你必须要能理解整个生态。你还是要盯着你解决什么问题，你怎么帮助资源配置给最好的企业家，怎么帮助最好的企业家绽放自己。这是为什么当年我选择同行伙伴，现在高瓴2000多个人选10多个，我们会这么较真地去选，因为与谁同行真的比去哪里重要，因为我们根本不知道几年以后商业模式会怎么演变，迭代太快了，当你选的人错了，后面就很难办。
商学院里有一种说法，到底是组织决定战略，还是战略决定组织？很多人说我要先定我的战略，就像张勇刚才提到的“三角形”，我要先定初心和梦想、价值观，然后搭组织。实际上很多时候你的组织是什么样的人，就决定了你是什么样的初心、梦想、价值观，决定了你的战略，实际上还是组织决定战略。所以回到根上，还是选择人同行，实际上决定你公司的战略，决定了你的很多东西，所以并不是战略决定组织，是组织决定战略。
贺羽：我就是四个字，和而不同。“和”首先就是要选择长期信任的、熟悉的人，就是最好是大家一起从泥坑里面爬出来的人。还有一点我觉得在创业过程中也没有什么正确与不正确，很多时候就是要做出一个决定，其实大家在一起讨论事情就要快速，这也是“和”的一点。“不同”，我觉得就是大家一定是要互补的，这是我选择合作伙伴的一个标准。
2020，印象最深的人？
贺羽：2020年过去了大半年了，大家有没有什么印象最深刻的事或者说印象最深刻的人啊？要不庄总先来。
庄辰超: 我印象最深的人，也是张磊合作的公司，新加坡的Forrest（SEA创始人）。我很早就跟他聊过，他那时候说要去做电商，去东南亚各国，我当时想这可真够难的，跟各个国家打交道。结果他今年做的非常好。我聊到他怎么在不同的国家做生意，每个国家国情都不一样，而他的团队很多都是中国过去的。他的同理心和调度资源能力是非常非常强的。一个中国企业在海外做到这样，这么local，完全沉到本地，这是相当出色和杰出的。
张磊：你知道还有一点，就是他的学习和迭代能力。当时我们投资他的时候，很惨的时候，我们在他上不了市，最关键的时候，给了他2.5亿美元，他拿着我们2.5亿美元，在东南亚全跑了一遍。他说你看，高瓴这样人傻钱多的都来了，你们赶紧加盟吧，搞搞搞，搞了8个多亿美元，就是生命线；第二件事，就是迭代人才。我们的运营合伙人阿干（干嘉伟），是原来美团的COO。我把他派过去，本来说借他俩礼拜，我说借给Forrest俩礼拜，阿干就跟着他去看，什么线下，怎么做电商，怎么做零售，怎么做地推，帮他做各种各样的模式，后来他就把阿干直接给洗脑了，跟着一下干了6个月，天天跟着他们跑。最牛的这些企业家真的是，吸星大法，后来阿干就被他给掏干了，啥都学会了。他就说你可以回去了。结果你看人家自己，他自己孵化出来了。所以说最牛的企业家，不断的迭代学习能力很强。
陆奇：今年我印象最深的是盖茨先生。他身上有几个点，第一，他真的有前瞻性的判断能力。第二他非常有勇气，在美国媒体非常扭曲的情况下，敢于站出来，说正确的话、做正确的事。第三他付之行动，他花了大量精力，他的基金花了大量资金去投入药物以及疫苗的研发。在如今全球相当复杂的情况下，我们希望有更多像盖茨先生这样的人，有远见、有勇气、且能脚踏实地来落地。
张磊：我印象最深的，是我的健身教练。他很有意思，有一次他说，我终于把你说的格局俩字想明白了，格局就是要有空间，你看东西要有空间，不拘谨。我一听，说的真好，我说我得赶紧记一下，这是个很朴素的东西。
张勇：我今年印象深刻的是网上看到的一个小故事。疫情期间，一个小城市培训中心的老师，老板过年前把他提拔成合伙人了，拿着在当地不错的收入，还有培训中心的股权，本来过得非常安稳。后来疫情影响，他也被裁员了，他之前贷款买了辆车，于是他就用这个车开始跑滴滴。他也不想告诉他老婆，因为怕老婆担心，所以每次出完车回家，都在楼下呆半天才上去，怕被老婆看出来。结果他老婆真的一直没看出来，睡得特别香，而他自己，一边奋斗、赚钱，一边怕老婆发现自己失业、跑滴滴，每天还要蹑手蹑脚的。这个故事为什么我很喜欢？第一，面对突然的变化，这个主人公应对得非常积极。第二，他不给家人添麻烦。第二个我认为是特别重要的优点，我非常敬佩，因为我还是经常会把我的情绪带回家的，老有脸色。
长期主义应该是一种生活方式，这个社会早晚会回报不断创造价值的人
张磊：都说今年是黑天鹅之年，其实年年都有黑天鹅，今年可能特别黑一点。我们说说大家都有什么有趣的计划吧，以及各位如何保持身体和心理上的强健？
庄辰超：我们可能还是，不断地迭代系统。前几天团建，说让我画一幅画描述几年后的公司。我画了一幅莫比乌斯环，它是一个曲面，可以永远走下去，如果你把它剪开它又可以无限套在一起。我觉得这有点像我们现在正在做的一些事，数量世界和物理世界的一个耦合。两个世界是各自独立的世界，可以无限细拆，但又不分你我。
我们今年往后的目标，就是想做一个全自动业务流程。我们现在的流程已经很多是系统判断了，但还是有小部分环节还需要人工参与一下、审批一下。但我希望把系统、把整个便利蜂的运营，包括日常经营、什么时间段开店闭店、甚至包括如何去跟物业等打交道、要资源，全部通过数据来驱动。
换句话说，便利店只是一个大周天，是一个外围，我们真正练的是小周天，是它的系统。这套系统未来不一定只做便利店，它是真正对于物理世界的掌控，物理世界发生的东西完全用数字世界决定，数字世界在决定物理世界怎么操作。
陆奇：我的我不知道算不算有趣，但我们正在尝试，疫情如果成为常态，我们如何把原本线下的活动——比如我们的创业者社区真的搬到线上来，既能保持高质量的互动，同时又可以非常高的程度上保持疫情的防控能力，这是我们想探索的；然后11月我们想做一个路演日，去年我们请了1200多名投资者，和我们的创业者对接，帮助他们活得更好，帮助他们融到下一轮。今年路演日的情况，更多细节我现在不方便透露，但我们很想探索如何在一个物理世界里有充分数字化能力的体验。
然后也分享一下如何让大家心智变得更坚强或者坦荡一些。我对创业者都这样建议，核心要做两件事情。你要自己可以不紧张，不焦虑，就是想得更清楚，做得更有效。一定要能够活下来，然后在执行上抓住属于你的机会，因为中国从宏观上来讲，创业的机会是相当相当大的一个创新生态。我以前经常半开玩笑，半认真讲，在美国是长不出一个美团，长不出一个拼多多的，它是结构化的因素。人力的成本，社会的结构，中国的技术能力加上国情，加上我们前面讲的人才、资本、市场结构。宏观上来讲，对一个创业者来讲，其实机会是更多的，关键是如何把控。
贺羽：我们在开发一款全球最便宜的量子计算机，只要40万人民币一台，两个比特。我们想让中学生，甚至小学生也能用得上。我们在这个实践的过程中发现经典物理学得越好，越难理解量子力学。比如说我学了10年物理了，然后让我来看量子学，我就觉得凭什么两个状态它能叠加？凭什么能够相干？凭什么能够纠缠？而小孩子不一样。
张磊：突然感受到我小儿子的压力了，学奥数还不够，现在还得搞量子计算机。
张勇：我都50岁了，计划好像没有那么有趣。去年我开始跑步了，一开始只能跑两公里，今天早晨我跑了11.75公里。一个星期跑四天。还有个有趣的，是我又开始戒酒了，今天是第15天，我之前戒酒很多次了，好像第6次了，我也记不住，总戒不掉，反正我一般都是宣布了之后，一般都没超过10天，自我就破产了。不知道这次能不能成功。
贺羽：大家真的都是前辈，张勇总在简阳折腾4张桌子的时候，我两岁，正在隔壁城市绵阳玩泥巴呢。所以还是想问一下，前辈们对我们年轻人有什么建议？
庄辰超：我觉得可以多看看《价值》这本书。
张磊：托就是这么产生的。
庄辰超：我其实是说真的。无论学习、工作、人生很多选择还是要看到长期价值。年轻人可能看不到那么远，但是尽他的努力往前看，肯定会对人生的选择产生很大的帮助。
陆奇：我觉得这本书描述的核心的理念，跟我现在做的工作其实是高度吻合的。我看了之后，说实话我已经给我所有的团队的员工每人都推荐了一本，核心在我们工作上，关键要把价值体现出来。对我们，我个人来讲，对我们整个团队来讲就是尽可能帮助我们所支持的每一个创业者。他们创业成功的机会更大，他们产生的价值也更大。他们产生价值，就是我们工作所间接产生的价值。所以对奇绩创坛来讲，我们非常非常关注的就是真正能够帮到创业者。少踩一个坑，多开一条路，这是一个长期追求以时间为朋友的这样一个价值的一个比较现实的一个体现，所以这本书对我，对我们团队来讲是非常直接有连接的。
张磊：张勇刚才说连他都戒酒又跑步的，我觉得很有意思，就是你是用什么精神去创业。这是一种运动精神，sportsmanship。你想跑得更快、更好、更远。那么一群人一起，最好的就是有运动队精神。这是第一点。
第二就是再说说“价值”这件事。我觉得应该想的不是去问我会得到什么，如果你不断地疯狂地创造长期价值，你会得到你想得到的东西的，这个社会早晚会重新回报不断创造价值的人的，不管是什么样的商业模式。可能羊毛不是出在羊身上，它可能会出在猪身上，出在哪里我们不知道，但只要你能不断地创造价值，它一定会回报你。可能是最后海底捞火锅免费了，别的东西让你玩起来了，最后张勇可能全部收会员费了，收的就是海底捞游戏费了，海底捞吃火锅变成一种游戏的生活方式了，对吧。你只要创造价值，你自己的价值的实现一定会出现，可能时间有长短。
第三个，我觉得最本质的价值，实际上还是长期主义，就是说你是不是长期主义价值观的胜利。你如果看得短，什么事都很难办，你稍微一拉长，很多事就看明白了。就是我们说的流水不争先，争的是滔滔不绝。短期是不是跑到第一，跑到前面，没那么重要，关键是你能不能滔滔不绝呀。创业也是一个长期修行的过程。
而且我认为，创造价值、长期主义这些事不能只把它看到创业，这就把它想窄了。我觉得价值和长期主义是一个生活方式，是你自己生活方式的人生哲学的选择。找工作，找男朋友、女朋友都是要秉承这个长期主义，你要问自己，这到底是一个让你能心神宁静的选择，还是说喧嚣之下被迫做的很着急的选择？所有的事情都苟且的话，那一定没有长青。
在苟且于当下的时候，还得心里有诗和远方，最后还得是长期主义做你的丈量尺。怎么量？不光是创业，而是每天你的生活方式、你做每件事的选择。我今天要不要考研、我应不应该做这个事、要不要选择这份工作，所有的事情你都可以用长期主义去看，它对我到底是有长期价值的事，还是只是短期有价值的事？
我认为判断一个真正的长期主义者，就是看能不能把长期主义应用在你生活中每一天的微决策里，最后形成musclememory，肌肉记忆。你自然而然的就是长期主义，你心里就不慌。人家说手有余粮，心头不慌。那穿越周期就是手有价值，心头不慌，这样你才能获得心灵宁静、才能感到坦然。抓住这一点，其实前面的问题都解决了，你怎么选择长期伙伴、与谁同行、开启怎样的事业，你再做这些选择都会变得容易。
我这叫什么？回到今天主题，画龙点睛了。好的，今天谢谢各位互相捧场，谢谢“托们”，差不多了，谢谢大家！
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]]>张勇还表示，我的选择都是被迫的。首先我是一千个、一万个不想停业，但是疫情来了也没有办法，国内武汉的店停业的时候我说没事，很快就会重开，结果没想到北京、上海，整个内地又紧接着都停业了。最可怕的是当中国逐渐恢复的时候，美国海外的疫情又来了，门店又要停业了。一直到现在为止，一些国家的门店还没恢复正常。就是这些选择是不得不做的事情。
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]]>据悉，斯坦德机器人曾在2018年10月获数千万元人民币的A轮融资，投资方为国科嘉和。2020年5月获奇绩创坛战略投资。上述两轮融资也均为首次对外披露。
经过4年的发展，斯坦德机器人已经完成对3C行业头部客户的全覆盖，即在客户具体项目场景中批量化部署机器人，并实现机器人调度管理系统与MES的数据联通，及工业柔性物流的市场价值验证。
斯坦德机器人
未来发展方面，斯坦德将实行T型战略，在纵向和横向上实现全场景、跨行业渗透。
纵向上，基于生产工艺逐步解耦化，斯坦德会从覆盖单个工序或车间场景拓展到覆盖整厂生产制造环节，打破工厂内数据孤岛，实现物流与工艺协同，为客户提供跨工艺车间、跨楼层、跨厂房的全场景端到端解决方案，进一步形成在3C行业项目场景的价值闭环。
横向上，斯坦德将拓展到汽配、新能源等其他行业的物流自动化场景，扩大产品服务的覆盖范围。
进行跨行业的横向拓展需要满足不同行业客户的需求，斯坦德注重通过提高解决方案技术的通用性来降低交付成本，实现了在软件层面形成车载操作系统、云端物流系统的可拓展能力，进而打造一个可跨行业调用的物流数据中台。
横向拓展的另一个重要内容是进军工业自动化程度更高、物流自动化需求广泛的海外市场，目前斯坦德已在日本、美国实现小批量项目落地。
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]]>蜗牛派就此事向毛圣博及奇绩创坛求证，两者均未否认。毛圣博回复：“如果有这方面的的发布，或者采访，会第一时间通知。”奇绩创坛则回复：“暂时没有信息可以提供。”
熊猫资本四位合伙人，从左至右分别为：李心毅、梁维弘、李论、毛圣博。
今年37岁的毛圣博拥有吉林大学计算机科学与技术学士学位，和长江商学院MBA学位。在加盟熊猫资本之前，他曾在Hanna Strategies（后被Autodesk并购）和FalconStor担任软件研发工作。MBA毕业后，他于2010年加盟启明创投，从此跨入风险投资行业。期间主导了对七牛云、Face++、OneAPM和Insta360的投资，并成为启明创投最年轻的副总裁之一。
2015年，毛圣博受长江商学院MBA同班同学梁维弘和李心毅邀请，与李论共同发起成立熊猫资本，并成为四位GP中唯一的“80后”合伙人。其主要投资案例包括：共享单车摩拜、社交app恋爱圈、游戏娱乐公司“是大腿工作室”等。
作为VC 2.0 时代的代表基金之一，熊猫资本在成立后不久就因投中了摩拜单车而名声大噪。尤为值得一提的是，熊猫资本坚持的“四人合伙制”也一度被视为创新型的VC合伙人体系。对于潜在的投资项目，通常要拿到四位合伙人的三票才能通过，但为了兼顾投资中的主观因素，他们还专门设计了“银弹机制”：即“如果一个项目其他人都说不，但你仍然觉得好，就可以启动银弹机制用自己的份额去投资。”
如今毛圣博的离职，则意味着熊猫资本“四人合伙体系”的告一段落。
奇绩创坛的前身是YC中国，由陆奇于2018年创立。CEO陆奇曾任百度总裁兼COO、微软全球执行副总裁，以及雅虎执行副总裁。由于奇绩创坛的孵化和投资思路沿用了全球创业加速器的模式，所以，包括拼多多创始人黄铮、宝宝树创始人王怀南、卡耐基梅隆大学计算机学院机器学习系教授邢波、曾为“百度七剑客”之一的酷我音乐创始人雷鸣等在内的“兼职合伙人”则更像是创业导师的角色。奇绩创坛真正的核心团队成员是栾运明和曹勖文。
COO栾运明是连续创业者和天使投资人，曾是联想、美团高管，在联想集团任职了15年；创业营合伙人曹勖文在斯坦福大学师从吴恩达做AI研究，以前有过两次被YC录取的经验，自己创办的第二家公司Echo Lockscreen被微软收购。从现有团队来看，更侧重创业、执行和管理，陆奇急需一位具有早期投资经验、买方视角的成员加入。懂技术、投过资，又足够年轻的毛圣博或许就是那个“对的人”。
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隐私安全计算，广义上是指面向隐私和数据安全保护的计算系统与技术，涵盖数据的产生、存储、计算、应用、销毁等信息流程全过程，想要达成的效果是使数据在各个环节中”可用不可见”。这一领域当下正在成为创投圈的热点话题，这和大数据的价值以及数据流通在阶段面临的难点有关。
数据的价值和流通的难点
随着数字经济时代到来，海量数据的价值已经成为各方共识。在日前发布的《中共中央国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》中，数据与土地、劳动力、资本、技术等传统要素并列为要素之一，这表明数据正在成为现阶段最核心的生产要素。
特殊的经济学特征使得数据无法通过市场供需进行定价，而安全层面的考量使数据拥有方倾向于将数据留存在封闭体系内，避免可能由分享导致的安全性问题。
在「翼方健数」董事长陈恂博士以及CEO罗震博士的观点中，在不分享数据本身的前提下分享数据的价值或许是一个解法，隐私计算是达成这一目的的技术路径。“之所以不能分享数据本身，是因为数据的经济学和非经济学的特征——分享数据本身会造成隐私和机密的暴露；分享数据本身无法给数据定价；数据提供给使用方之后，也可能无法确定这些数据的用途，这里最知名的例子就是Facebook的数据泄露事件。”陈恂介绍。
在具体实践上，「翼方健数」以隐私安全计算为基础，为医疗行业提供软硬件一体的大数据和人工智能全栈式解决方案，希望建设在数据安全和个人隐私保护基础上的数据开放生态和数据共享协作环境。
包含数据提供方、使用者、服务方和管理方的生态
从产业链角度，整个数据流通中的角色可简单概括为数据提供方、数据使用者、数据服务方和管理方。「翼方健数」想承担服务方和管理方的角色，主打的概念是“数据和算法互联网”的赋能者和运营商。这里的“数据和算法互联网”指的是数据和人工智能之间会产生彼此促进的正循环作用并最终形成一个相互可以调用、互联互通的网络，即IoDA（internet of data and algorithms）。而赋能者和运营商对应技术服务方和生态管理方。
提及运营商需要承担的工作内容，陈恂认为可以从数据流通过程解释。这一过程首先包括数据发现，即目前企业内部也存在数据孤岛现象，企业方可能并不清楚数据存储在哪里，数据之间的关系是什么，数据发现用以解决这些问题。第二是数据的资产化，即把为某个特定目的收集来的数据，做通用目的准备。比如病人到医院看病产生的病历、检测结果等数据，在完成看病目的之后无法提供给如药厂之类的数据需求方继续使用，这时需要对数据进行清洗、标准化等处理，为数据成为资产做提前准备。
第三部分和隐私安全相关——数据想要流动，就需要保证安全合规，达成这个目的需要一套数据治理体系帮助明确数据的使用权和归属权，将数据授权给他人，确认授权后数据的使用目的等。接下来是价值归因和价值追溯，指的是数据的提供方需要明确自身数据产生的价值和自己做出的贡献。最后是分配，即按数据提供方的贡献分配收益。只有这一套流程从头到尾完成，才能够达成数据和算法之间真正的互联互通。
目前「翼方健数」涵盖数据发现之外的其余流程。之所以要做这么多工作，是因为“分享数据价值但不分享数据本身”这件事还处在行业早期，「翼方健数」认为现阶段需要打通链条，但在行业较成熟之后，也希望各种友商可以参与其中做自己擅长的事情，构成更丰富的生态。
为什么率先落地医疗行业？
当前隐私计算多落地于金融、医疗等领域。从整个市场看，当下主攻前者的公司较多，包括华控清交、数牍科技、微众银行等都有提及金融客户。而「翼方健数」现阶段的探索主要围绕医疗行业。
陈恂认为，因为医疗数据本身涵盖较多敏感信息，所以医疗行业对数据安全的在乎程度相对其他行业更高。再加上医疗大数据的价值较清晰，科研工作对不同类型数据的需求量较大，而以往的技术产品无法兼顾数据的安全和分享两个维度，这使得行业对隐私计算的需求较高。
在产品端，翼数坊（XDP 平台）是「翼方健数」基于隐私安全计算构建的数据能力平台，目的是建立遵循隐私计算理念的数据存储、计算、协作的环境，在数据安全、授权使用和隐私保护下提供了数据采集、清洗、分析、应用的数据全生命周期管理，为数据协作提供一站式服务，提高效率。平台建立的目的也对应上文提到的数据的资产化、数据的安全计算、归一和分配等，这些效果已经在翼数坊中实现。
从技术角度看，翼数坊采用较综合的解决方案，涉及高等数学、计算机科学、密码学、网络通讯技术等学科系列，包括多方安全计算、区块链技术、同态加密、零知识协议等。
在翼数坊的基础上，公司还开发了配合医疗行业中各环节的前端应用，包括：以电子病历应用场景为核心的产品系列“探路者（PathFinder）”、人工智能图像分析和自动建模系统“洞察者（Perceptor）”、智能风控服务“守护者（STPA）”、多模态生物科研一体化平台“先行者（Pioneer）”。上述产品矩阵已完成了从地方卫健委、疾控中心、三级医院、社区医院到社区管理、城市应急中心等各类与医疗健康相关的环节打通。
罗震介绍，开发此类产品是希望体现翼数坊和其他应用之间的关系，为行业提供参考案例。
目前，「翼方健数」的产品已经实现初步落地，典型案例包括厦门健康医疗大数据应用开放平台。陈恂认为，「翼方健数」目前是业内少有的将隐私计算真正落地的公司，平台已经管理了大量高质量、高敏感度的数据，这是公司对比同行的优势之一。目前正在积极进入更多垂直行业，未来期待在更多应用场景部署实践。
团队方面，公司目前已拥有近百位员工，成员包括来自阿里巴巴数据科学研究院、阿里巴巴软件平台架构部门、医疗信息化和保险行业的资深技术人才和管理者。其中董事长陈恂曾担任全球最大的高科技私募基金之一银湖投资（Silver Lake）董事总经理，并成功投资阿里巴巴，目前是软银的愿景基金（Vision Fund）中国管理合伙人。CEO罗震是普林斯顿大学计算机工程博士，学习计算机体系结构、异构并行计算、高性能计算，曾获得工学院最高荣誉Gordon Y.S Wu奖学金。工作后从事软件设计工作，一直耕耘在算法、大数据、机器学习等领域，曾带领美国、印度、中国的研发团队，取得重大的技术突破。
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谈及资本环境，陆奇认为，资本市场本质上具有周期性和长期性，永远追求回报，而且反应速度相对较快，所以影响会有，“但我们判断这是短期的，长期只要企业做的好，获取资本的机会永远会在，这是对市场环境总体的一个判断”。
“不变的是用产品去试市场，变的是技术、需求和市场变化”，陆奇认为，创业者要具备四点：第一，要对未来的判断；第二，必须是非常行动导向，永远可以快速地找到方法、解决问题；第三是有非常强的思考和沟通能力；第四，是有长期的驱动力，能够走得很远。
他强调，最关注的是创始人，“我们什么项目都看，不受限制，我们核心理念是最好的创业者他永远能把握住未来好的赛道，你要找到好的赛道去投，你核心就是要找到最好的创业者。所以，找到好的创业者，提供有价值的帮助，特别是通过创业营的方式，成为他们的合伙创始人，是我们核心所做的。（大鹏）
以下为陆奇演讲全文：
大家好，我是奇绩创坛的陆奇，很高兴大家参加奇绩创坛的直播，我今天给大家分享的主题是“正视挑战，把握创业创新的机会”。我为什么会选择这样一个主题跟大家分享，本质上是因为世界正处在一个巨大的变化当中，我们有百年未遇的全球新冠疫情，在全球范围内对人们的生命健康和经济生活造成了大规模的影响。同时，新冠造成的未来的新的世界格局，将对全球有非常大的结构性影响，因此，世界经济政治的格局也在加速的变化，各行各业都面临着非常大的挑战和不确定性。
纵观历史，这样的”黑天鹅事件”——小概率，但是影响非常之大，往往会因此让世界建立一个新的环境，打造一个全新的世界，更美好的世界，这也是一个机会，而为这个机会开路的，一定是创新。尤其是技术驱动创新，特别是今天年轻一代的创业者，你们觉得未来社会要如何生活，如何工作等，将是决定性的因素，因为创业创新是驱动创新的主要源泉和摇篮。但是，创业者本身就要经过一个非常艰辛的历程，充满着很多不确定性。那面对今天这样一个新格局，未来到底何去何从，创业者应该如何来正视挑战，把握住机会？
今天我想分享一下我们在奇绩创坛如何看待这个问题。奇绩创坛，我们致力于早期的创业生态，通过“创业营”的方法和创业者一起动手解决他们的核心问题，努力当好创业者的联合创始人。我们一起跟创业者合作，主要帮助创业者提高两个核心能力：想得更明白，做得更有效。而这正是“正视挑战，抓住机会”的核心需要去做的工作。
1. 如何看待“正视挑战”和“把握机会”
从奇绩创坛的角度来讲，需要正视挑战，意味着我们必须对整个创新生态的全局有系统化且完整的梳理，能把大盘全面的看清楚，同时对新格局所带来的风险，要有充分的分析——这些风险的范围，非确定性的时间区间，帮助每个创业者做好充分的准备。
这里有三个环节：第一，面对这么大的非确定性，首先要找到哪些是不变的，这往往要看结构和范式。第二，有些变化是一个长期的趋势，我们可以看出它的节奏和变化的规则，便于我们把控。第三，有一些变化是环境性的，会突然变化，很难预测，对这些影响的范围，争取做好最坏的准备，能够随机应变。只有这样，我们才能排除焦虑，排除迷茫，正确的判断。同时要把握好机会，我们要必须要做的更有效。活得更久，活得更坚强，同时也更快的迭代，找到产品市场匹配，我们核心就这两点：要正视挑战，要把握住机会。
接下来跟大家分享我们如何仔细全面的分析这两个核心，第一个，想得更明白。如何想得更明白，起点是要抓住创业创新的体系结构，哪一些是不变的。创业创新有三大要素，这三个要素的有机结合不变。首先是技术，技术永远是创新最永久最强大的驱动力。第二是需求，光有技术没有用，必须有明确的需求，长期且大规模的需求，这是创新真正落地的一个基础。第三是要有市场环境，能够赚到钱，能够有盈利的能力，只有这样，一个好的创业才能长期生长。创业者本身的本质是用技术打造产品，用产品试探市场，来满足需求，所以，创业者核心要做的是要活得够长，可以把产品跟市场这个匹配跑通，这是不变的。
但这三个核心要素，是会变的，刚才讲的是核心游戏规则不变，我们需要更多的提升存活的能力，更快的找到产品市场匹配。但三大要素是会变的，它有它自身演变的规律和趋势，那我们就要做系统的分析，来把握住机会，掌控好风险。
首先——技术，技术有它长期发展的规律和趋势，我们需要看的长期发展的趋势是所谓的拐点，因为技术都是从早期探索逐步进入到可实用化，好的创业者，比如苹果的乔布斯对这点判断就特别强。另外技术也是会有突破的，有的时候会有天才的科学家突然在某个领域有大规模的突破，我们也要关注。
第二个核心要素——需求，需求也有稳定的结构，个人的需求、企业的需求、政府的需求等等，它有稳定的基本结构，但是需求也在不断的提升，我们也能看见需求成长的趋势，但需求会受环境影响，比如这次新格局带来的很大的挑战就是从需求开始，产生连锁效应。
第三是市场，市场与基础环境，比如资本和人才，基本上都会遵循它核心的规则，特别是资本市场。同时，任何一个创业公司都要搞定上下游，存活的环境和开发的环境。你的上下游是由大的环境来决定的，每个创业公司都要做相应的判断，这是我们用来仔细做一个完整的大盘分析的核心三要素。
2. 技术的发展趋势
接下来我们先看技术，观察技术的发展趋势，来做出一些判断。要对技术发展的趋势做判断，我们首先起步的，是要了解技术的本质，技术的本质有三点。
在PPT的左上角可以看到，第一，技术的本质首先是基于自然现象。第二，它必须要有个相应的科学理论可以解释这个自然现象。第三，这个技术是一种改变自然现象的能力，并能满足人的需求，这是技术的本质。
另外，技术的两个核心要素也非常重要，一个它是可编程的，是有个信息的过程。为什么这样讲？首先我们得了解自然现象既有的信息流程，要改变自然现象，就要按照我们的需求，定义一个新的流程，需求越多，需求越复杂，这个信息过程就越复杂，这就是数字化的技术和能力越来越重要的原因。
另外一点，它是可执行的，本质上我们需要工具，需要体系，通过物理过程，化学过程，生物过程，来改变自然现象，这里的核心是需要能源，需要材料、设备和流程。所以这一切是技术的本质，我们对技术发展趋势的判断要基于这两个核心。
技术本身是有结构的，任何技术都是一种组合——原有技术的新组合，或者说是自相似。用同样的技术，通过跟其他技术组合来解决越来越多的复杂问题。科学是技术的基础，但是技术会不断演变，不断进化，跟达尔文进化很类似，但不一样的地方——技术选择进化的方向是选择人类需求多的地方，因为本质是改变自然现象，满足人类需求。
所以，要判断技术发展的趋势，我认为大部分人都要改变一个心态，我们不能只看技术的本质，更重要的是技术和人类需求之间的关系，和它的紧密结合度。判断技术趋向一定要跟人类需求的趋向紧密结合，这是非常重要的。另外，随着数字化技术能力的增强，软技术和硬技术的组合越来越紧密，因为一旦一个自然现象被数字化，我们能够满足人类需求的速度和效益会越来越高，所以，判断技术的发展趋向，有这样几个大的趋势和要点。
3. 从人类历史来观察技术发展的趋势
接下来我们从人类历史来观察，完全可以看到我们刚才提到的，技术发展的趋势。
这是人类历史、技术发展和经济发展的一张图的总结：
我们可以看到，经济发展和技术发展是紧密联合在一起的，核心结构是能源和信息，任何一个时代发展的主要范式和体系，都是由能源和信息的组合而决定的。另外一个驱动因素是所谓的通用技术，GPT(General Purpose Technology)，这张图上是历史上发明的所有重要的通用能力，但是我们有三大体系，三大稳定的范式。
第一是农业，因为农业的能源很特殊，是免费太阳能，我们的产能基本上由一定的土地，在适当的环境温度下，通过光合作用来产出，所以信息流程比较简单，工具比较简单，人的行为也比较简单，大致情况下，劳力就可以了。
第二个体系是工业体系，工业体系的能源是化石能源，主要的能源形式是电。用电就需要设备，机械设备，电机设备，电器设备，电子设备等等，人需要做的也更多，因为信息结构改变自然现象的过程更复杂。所以这是一个大规模生产人的技能的时代，像大学、裁缝，厨师、律师，医生、工程师等等，这是工业时代的特征。
今天的我们，处在一个信息、数字化、知识驱动的时代，大家可以看到在这张图上，最右边增长非常快的这条曲线，总共有60多年的历史，因为在上个世纪，我们发明了通用计算机，人类获得信息、处理信息的能力在快速提高，这个时代的核心是能源和信息的组合，是不断的通过数字化，从信息当中获得知识，用知识来快速的重新组合新的能源形式和新的技术，新的材料，新的生物过程，生命过程，新的工艺等等，来满足人类的需求，而人所做的技能已经不够了，人需要的能力是创新组合的能力。
所以这里有几个点非常重要，从技术发展的趋势和创业生态来讲，首先，技术的发展在加速，特别是最右边的蓝色S曲线，增长非常快，大家如果关注全球的股票市场都知道，今天市值最大的公司都在这条曲线上。20多年前，市值最大的都在另外一条工业曲线上。对于今天参加直播的观众来讲，不管你是以什么起步，长期来看，你的企业最好是用信息化、数字化和知识驱动的，那你就会在这一条高速增长的曲线上。
同时，数字化技术的程度和进展在不断加速，特别是疫情带来的新格局，因为，即使要更快的管控疫情，但在本质上是需要更多的生命科学，生物医疗的能力，和更多数字化的能力，很多跟疫情有关的其实是数字化的能力，所以这条曲线还会继续高速增长。
另外，为什么奇绩创坛那么重视创业，因为在这个时代，光靠技能是不够的，你无法创造大规模的价值。创造大规模的价值要靠创新组合。创业是未来的主流，因为这是经济产生价值的核心范式，是重新组合并快速满足人类需求的一种形式。同时技术的前沿，特别是21世纪，大家可以看一下，数字化、材料、生物、生命科学、新能源等，一切技术的前沿，都代表着满足越来越多人类未来需求的能力。
这里我要强调的一点，对创业者来讲，你未必需要技术出身，我跟很多创业者都工作过，大学学的不是技术一点关系都没有，你要做的是通过不断的学习和跟别人交流，可以有越来越强的能力来判断技术发展的趋势，我们非常坚信技术是创新最长久且能量最大的驱动力，对任何一个创业企业来讲，都要关注技术发展的趋势。如果一个好的创业团队，对未来的技术能看的很远，同时又有独到的见解，往往这类企业只要做的好，几乎没有竞争对手。
4. 技术整体的发展前沿
接下来我描述一下技术整体的发展前沿，数字化、新能源、新技术和它的趋势，因为前面也讲到，数字化是现代技术驱动的核心要素，包括新能源、生物医疗、材料、制造、航天等等，也在齐头并进，发展的越来越快，这是整个的技术发展前沿。我们来仔细拆解一下这些前沿有哪些组成部分，我们能分析到哪一些前沿发展的趋势，来帮助我们判断哪些是创业者可以把握的机会。
首先我们先讲数字化，在数字化这个层面有六七十年的历史，它其实是有一定的规则和长期趋势的，平均每12年左右都有新一代的数字化平台和数字化的生态，这个生态的结构决定了未来发展的趋势。这里我简单解释一下这个生态的核心结构，在上面这张表的左边。
一个数字化的生态，底层是一个计算平台，这个计算平台有前台——交互的能力，有后台——计算的规模来驱动，比如说在PC时代，交互就是鼠标和键盘，后台就是服务器和局部网络。同时，一个数字化的生态是要在平台基础之上建立一个核心的“定义性的体验”和“定义性的能力”，通过延伸来推动大规模的创新。在PC时代，定义性的体验是一个视窗的操作系统和办公的软件，但它是可以二次开发并延伸的，后台定义性的能力是数据库，任何企业管理都离不开。通过好的商业模式，这样一个生态可以推动大规模的创新，这个创新的核心点是它数字化了什么范围，数字化的广度和深度是如何推进的。PC生态的核心数字化是企业的信息流通和企业的信息管理，它越来越宽，越来越深，但是是企业，光企业这一点，已经是好几万亿美元这样一个大的生态。
接下来，我们数字化的生态已经有好几个年代了，今天的主流生态是移动和云，和逐步成长起来的AI、边缘和5G生态，PPT里我用加粗的字体来描述。
今天创新的主流生态，基本都在云和移动这个生态。从云的核心定义性的体验和定义性的能力来讲，定义性的体验是移动端上的一些核心应用，它把前面几代数字化的能力都继承下来了，特别是互联网，PC互联网，本质上是数字化了全球基于图像文字的信息，商品信息，商品流动等。主要是产业界的流通，货的流通，电商、广告等，移动时代把这个推广的更深、更广，因为我们可以用手机来数字化，人的日常生活，包括支付、出行等等，这个机会越来越大。
但是更大的机会，更为重要的机会，在将来10年、20年、30年，是云服务和SaaS，因为SaaS的部署和开发，在这一代要比前一代优越太多了，它可以下沉到供给端，下沉到任何一个企业，把整个国家经济产能通过信息化和数字化极大规模的提高。所以，在云的时代，创新创业的大规模机会在B端是非常自然的。为什么？我们得看这个生态的本质，它到底是什么核心能力，它到底数字化了什么东西，数字化的广度和深度是如何被推进的，在移动生态非常重要，未来十年、二十年都有大规模的价值，特别是云。新冠疫情带来的新格局，云的重要性大大的提高，机会也会增加。
同时更为重要的，AI时代已经开启。在AI时代，我们可以看一下计算平台需要做的，第一，AI时代的交互方式是通过传感器和传动器，把所有交互的未来空间全部打开，任何交互形式都可以做，自然语言对话、视觉、自动体系、机器人等等，未来产业发展的空间非常大。同时，人工智能核心技术，云和端，从芯片开始，到底层软件，到操作系统，到开发工具，全部要有新的，机会很大。另外，定义性的体验现在还在早期，但是，可能成为定义性的——自动驾驶、机器人、智能场所、零售、学校、医院等等。每一块都可以切成一个未来大的产业生态。
数字化的范围在人工智能时代很特殊，本质上是传感器和传动器，是把数字世界、物理世界和生物世界融为一体了。所以人工智能时代，早期的应用很多是在B端，因为我们可以做很多程度的自动化。任何行业，任何职业，医生也好，律师也好，教师也好，都可以用人工智能的技术来提高。当然，人工智能技术目前大规模的应用其实是在移动生态，用来做内容推荐，电商导购，视频理解，云的智能化等等，所以人工智能是在历史上非常少有的这么大规模的提升产能，这么大规模的拓宽商业化机会的。同时，在人工智能之外的新前沿也开启了，包括AR、VR、量子计算、区块链等。人工智能和量子计算，这是两大非常重要的突破，在我们这个时代大致都看得到了。
同时，这个前沿在其他技术领域也在快速展开，比如新能源，大家可能都关注特斯拉，特斯拉是一个能源公司，它的第一个应用是汽车。另外在生命科学，比如合成生物、基因技术等等，跟数字化技术都有很多紧密的关联，都在高速发展，新的材料，新的制造，新的航天，来探索新的空间带来的机会。所以如果我们把整个组合在一起，我们目前可以看到的技术发展的前沿，都在加速，并且因为新冠疫情带来的新格局，刚才讲的这些技术，都会有更多的需求，这些技术发展都会进一步加速。
这里我也提一下，在奇绩创坛，从我们投资的角度来讲，我们非常关注这几个核心领域。第一，云和移动，我们已经开始支持相当多的创业团队，特别是在云的基础服务这一端。我们长期认为，云的基础服务和云的2B方向是非常重要的。第二，人工智能领域，是我们非常关注的，比如在人工智能核心技术这方面，我们也投了几家相当不错的创业公司。包括在未来，有成长为非常大的生态潜力的一些创业公司，我们也都很关注。特别是在人工智能早期应用，切入工业垂类，做自动化的这方面，有相当多的机会，我们也投了好几家相当优秀的创业公司。在前沿，脑机接口、新能源、生物医疗和新材料，我们也投了好几家。这是技术数字化的前沿，是科学技术的本质，是永无止境的前沿，它永远有科学的发展和人的需求而驱动，这次新冠疫情带来的新格局，一定又把技术发展的前沿往前推进了。
5. 新格局将如何加速技术发展
这里我简单分享一下，新格局将在哪些核心层面加速技术和数字化的进展。
其实在全球范围内，大的经济实体，目前都有大量的研发投入，助力各国在新冠疫情中恢复起来，同时也建立防御未来疫情爆发的能力。这样大规模的投入，本质上我们认为可以跟历史上国家经济实体对国防的投入做类比，任何一个现代经济实体都不可能没有国防，这是核心基础，国防工业永远有一席之地，占据着重要的技术投入的位置。只不过这一次国防比较特殊，敌人不是人，敌人是看不见的病毒，和其他的自然灾害。这次的国防投入是有前方和后方两个层次，前方是直接在第一线跟病毒直接打交道的，首先是检测技术，包括核酸检测技术，血清检测技术等等，包括即时场地检查，和大规模高通量的检测平台，这越来越成为核心需求的能力。另外是药物开发，抗毒药物，抗体药物等等，开发的速度，临床实验的速度至关重要。疫苗开发也一样，疫苗开发的速度，疫苗通过一期、二期临床实验的速度，是关键，同时远程医疗的能力也将大大的提高。这是前方投入的大规模的科研研发能力。
同时，我们也看到一个新的前方，因为疫情是代表了一种自然灾害，但是我们有另外一个越来越重要的自然灾害，是地球暖化，对二氧化碳固化的技术的发展，工程发展能力的投入，长期将形成一个非常大的产业，现在已经是一个好的机会，在这方面大力推进技术的发展。
后方也有几个重要的层面，第一是数字化的核心技术和线下基础建设之间的融合要加速，因为在后方，疫情的管控、监测、追踪等等，本质上更是数字化能力跟线下实体的一个完整结合，在这里新基建是非常及时和明智的一个政策，会加速这样的发展。同时，线上的核心服务，比如云计算、视频通讯、远程办公，已经成为国民经济一个核心支撑性的服务，在疫情情况下是必须要有这样服务的，那技术的发展自然会加速。同时，自动化自主体系，比如说机器人，自动驾驶等等，在疫情下的重要性越来越强，技术的发展自然会加速。
最后想给大家提一点，在历史上，国防上的科研投入往往对民用的发展，长期会产生非常大的价值。比如今天的互联网，早期就是国防投入的科研。所以新格局在整体上对一些核心技术和数字化的进程是起到了加速的作用。
6. 从需求趋势看C端创新机会
刚才讲的都是技术，整体来讲它是加速的，接下来我们从需求端来分析。
首先我们先来完整仔细分析一下个人的需求，C端的需求。C端需求本质上有一定的长期的稳定结构和原则，核心原则基本上是大家都知道的马斯洛需求层次。另外，我个人会非常推荐给所有的创业者和做产品的人，最重要的一个点，亚马逊的创始人贝索斯在两年多前他提出这样一个概念，用户永远是不满足的，已经被满足了的需求，永远有更好的满足方法，这是最重要的原则。
举例来说，大家都知道ZOOM，一开始做的时候，大家都说已经有那么多视频会议的软件，成功的概率有多少？但是ZOOM今天已经是一个非常高速成长的企业了，它的核心就是产品好用，一样开会，但是开得更顺畅。所以大家需要关注的是用户永远不满足。基于这个，一个完整分析逻辑是把人分群，按照时长，一天24小时，可以看出来一个需求大格局。
这里列出来，首先是通讯和社交，我们认为这是人类长期的刚需，创业者永远有机会，因为通讯的需求永远可以被满足得更好，社交也一样，随着媒体的进展、工具的提升、人群的变化，永远会有机会。一个好的通讯或社交产品，它产生的商业价值会是相当大的，所以我们永远会关注这两个核心领域。
第三个娱乐，为什么是非常重要的赛道，因为需求——消耗时间变得越来越重要。随着经济发展，即使在疫情情况下，宅在家里，你消耗的时间也越来越多，所以对内容、内容推荐、内容形式，特别是短视频、直播，都是非常重要的。
这里我稍微提一点，我们为什么会这么重视短视频和类似直播这样一个新的内容形式，因为目前所有的人机交互和主流的内容形式，都是在1968年由两位图灵奖获得者Douglas Engelbart和Alan Kay，他们所定义的交互范式，也就是基于文字、图像来描述一个思想空间，然后我们可以设计菜单、上下滑动、点击等等，但这个交互是间接地跟世界交互，是通过另外一个人的描述。视频，特别是直屏的视频，开始带来一个新的格局，我们可以跟世界直接交互，直播某种意义上是一种非常简单的交互，但是未来可延伸的空间是非常非常大的。所以，娱乐这一层是非常非常重要的需求。
消费，我们认为电商和新的商业体系（新零售），将是发展潜力巨大的空间，有很多创业空间。另外我们也比较关注的，是在两个底层需求上，即教育和医疗，在中国它们都是需求远远大于供给的，好的技术，好的产品，好的创业者，会有越来越多的机会，这是一个C端需求的整体的格局。
我们来分析一下新格局它会带来什么样的影响。首先是一个特殊时间点，新习惯在短时间养成，这非常重要。做产品，特别是创业公司，要用户养成一个新习惯是无比难的一件事情，特别是要改掉旧习惯，养成新习惯。但是疫情在短时间内让很多人一下子养成新的习惯，也改掉了一些旧的习惯，这对商业发展，对有些需求是推进加速了。同时，疫情新格局让新概念的接受速度提升了，有些概念可能需要5年10年被接受，有些概念在新格局下可能马上被接受，比如远程在家办公，这个概念被接受了，部分人也养成这个习惯了。
所以按照这个我们来分析一下，有些行业，比如消费类，电商、物流的需求在增加，但是线下的服务，有一些是要受疫情影响的，这里要判断影响的范围和时间点。有一些领域比如出行，部分需求是要受到影响，长期有这种可能，我们需要准备好最坏的结果，有些是现有的一些需求可能被其他产品或形式满足，这是我们关注的存在的风险点。比如在家健身，这又是一个新的需求，金融业务、教育、医疗在线化，这个需求也在加速。这是一个相对来讲比较完整的系统的分析，个人C端的需求给我们创业者能够带来什么样的机会，以及如何把控好我们所面临的风险。
在这里我也提一下，奇绩创坛在投资上，在社区这个层面也确实找到了几个不错的团队，我们投了他们，也支持他们，他们都非常优秀，对于未来的把控有相当大的机会。在娱乐上我们是非常重视的，我们重视内容，特别是短视频，我们也投了一些跟短视频有关的项目。此外，我们也投了多家跟游戏、新一代游戏的体验、内容制作工具的公司，特别是数字化内容，用人工智能技术可以大规模的提高产能，大幅度地提高用户的体验，这里有相当丰富的机会。
当然在消费层我们也投了创业公司，在积极的探索中，通过直播，通过网红，在流量和体验上把控好零售商业机会这样新的探索。同时在家健身，我们也投了一个相当不错的创业公司。在教育和医疗我们也投了好几个非常出色的团队，我们都非常高兴能够跟他们在奇绩创坛这个大的社区里合作。所以这是对C端需求的一个分析，也给大家分享一下我们奇绩创坛投资的一些案例。
7. 从需求趋势看B端创新机会
接下来我们讲一下B端需求的分析，观察一下新的格局对B端需求的影响。
首先，B端的需求也有它长期的结构和原则以及发展趋势。对任何一个企业，它长期的需求永远是提高产出，降低成本，另外，它还有需求是在产能端，包括生产做得更好，销售做得更好，客户管理得更有效，供应链和资金管理得更好。按照这样的需求格局，我们从前面讲到的技术前沿来看，有哪一些B端需求可以通过创业者创新来不断满足的，都是非常好的创业者的机会和赛道。
首先是企业信息化，这里企业信息化分大B和小B，因为大B和小B的需求非常非常不一样，一般很少有一家企业大B也做得好，小B也做得好。大B信息化的需求有很多种类，非常复杂，从办公效率提高、流程管理、生命周期管理、资源管理、客户管理，到销售、营销、客服等，包括垂直行业的信息管理等，都有很大的长期需求。
在中国，2B市场相对来讲渗透率还不够高，销售的周期也比较长，这是需要一定的时间打磨好基础，但长期非常有价值，价值也丰厚。因为2B的企业，特别大B，一旦进去以后你很难出来，占住一个位置，长期对一个创业公司是非常重要的。小B痛点非常明确，就是获客和营销，机会一定会有。
下一层是企业自动化和智能化，它的需求长期一直都在，只不过是人工智能技术的特点，可以让我们越来越有效地满足更多的企业自动化的需求，长期会达到数字孪生、工业4.0这样的境界，信息化、自动化、智能化融合在一起，这是企业自动化这一条。
企业之间的流通，核心就是企业互联网要做的信息对接的工作，需求也越来越多。随着企业能力的提升，它对管理上下游的需求也越来越高，B2B交易平台的需求自然会有；供应链管理、仓储物流管理、资金管理、风险管理等需求都在增加，我们看到很多创业公司都在探索，拥抱这样的企业新需求。另外是农业数字化、自动化和智能化，农业本来就比较难数字化，因为PC也好，手机也好，对农业数字化来讲很难做，人工智能一下子打开了，数字化、自动化、智能化都可以一起做，所以机会非常多，可以大规模地提高效率。
最后一层是我们最为关注的，是对数字化基础建设的需求。因为要把刚才B端这些需求都充分满足好，我们基础能力、技术能力要快速提高才行，这个需求在不断地增加，包括大数据系统、信息知识管理系统、主干云的服务、开源体系等。这里我提一下Web RTC，熟悉它的同学都知道，今天为什么ZOOM能够这么快地做起来，那么多的视频会议软件，好多企业都在自己开发，核心是由于Web RTC有一个开放接口、开源为主的这样一个生态，我们以后需要越来越多这样的能力。比如说无代码开发这样的能力，所以我们非常关注这些核心需求。
我们来分析一下新格局对B端带来什么样的变化和影响。首先新概念的接受，新习惯的养成，前面讲到远程办公都接受了，大的企业都开始买单了。但是由于新的格局带来的全球政治经济局面的变化，供应链和资金确实是很多企业可能会要面临的挑战，对创业公司来讲一定要关注，预测好风险，做好应急准备。对大B的需求来讲，在疫情情况下，复工的状态也会局部影响到一些需求。小B对服务业，局部的需求影响是有的，这是一个事实，我们希望每个创业者都要充分估计到自己的风险。
对企业自动化、智能化的新基建，新格局带来的进口替代，我们认为是个非常非常好的机会。产业互联网、物流的流通需求在增加，供应链和资金的流通短期内有可能受到新格局的部分影响。农业数字化、自动化在加速，机会很多。下面的企业数字化的基础建设，由于新格局所带来的全球的格局变化，在中国自建技术生态的需求，和新的基建等等带来了更多的发展产业的机会，对创业者来讲都是好的加速点。
这里跟大家分享一下我们在奇绩创坛所投的，大B的企业信息化确实是我们长期关注的一个重要的领域，我们有跟几个创业公司一起合作，并投资了他们。小B方面，获客跟营销是非常痛的痛点，创业团队一定有机会，这个需求是很明显，我们也一直在找好的团队。
另外企业自动化、智能化是人工智能早期落地的，我们投了好几家，进口替代带来了很好的机会。企业之间的流通，物流，也是我们非常关注的领域。农业数字化、自动化、智能化我们投了几家了，比如鱼塘管理，他们的好处不光是智能化，它自动化、数字化一下全有了，有了这个数字以后可以做很多延伸的产业，所以这里是非常好的机会点。最后我们最为重视的是长期的数字化技术基础建设的创业机会，特别是开源技术，我们认为在这方面的需求会越来越多，是非常好的以技术为主的创业团队值得关注的点。
8. 从市场趋势看创新机会
刚才需求分析完了，最后分析一下市场环境的趋势和新格局的影响。
市场环境趋势宏观来讲，基本上有几个大的维度。第一就是需求端、供给端、流通端，中国的长期趋势大家都熟悉，消费升级，制造业、服务业的产能提升，物流流通的提升，人口在增加，资本我等会讲一下，全球地域经济的影响，政策环境的影响等等，新格局所造成的影响，前面我们基本都提到了，这里只不过是再重复总结一下。
这里我稍微提一点就是资本环境，我们的观点是，资本市场它本质上具有周期性和长期性，长期它永远追求回报，而且它的反应速度相对来讲比较快，所以影响会有，但我们判断这是短期的，长期只要企业做的好，获取资本的机会永远会在，这是对市场环境总体的一个判断。
如果我们把刚才所讲的三个核心要素的全盘分析统统组合在一起，又回到我们开始这张图，创业哪些是不变的，不变的是用产品去试市场，变的是技术、需求和市场变化。这里这张表是对我刚才前面分析简单的总结，大家可以看到它带来的更多是机会，局部确实有风险，我们要充分估计风险的范围和时间段，最好能够做到最坏情况的准备，能够灵活地应急。做到这样的话，可以解除我们的焦虑，可以更有信心地从想得更明白，到做得更有效。做得更有效就是核心要抓住这不变的游戏规则，这不变的就是要活得足够长，来不断地快速迭代，找到产品市场匹配。这里最重要的是创业者，创业者做得更有效是最为核心的要素。
回到奇绩创坛，我们所做的就是与创业者合作，提供有价值的东西。这里我要强调一点，遇到挑战，如果你能得到支持，是一个非常好的事情，能成长得非常快，这是有很多系统验证，人的快速成长是在有挑战，同时又支持的环境下，所以挑战加支持是等于成长加机会。
这里的核心是创业者，我们奇绩创坛用非常独特的方法来筛选创业者，有几个重要的点我们是比较关注的：
第一，对未来的判断，我们希望有好的创业者能看得很远，同时要有非常明确的、比较独到的见解。第二，必须是非常行动导向，永远可以快速地找到方法、解决问题。第三是有非常强的思考和沟通能力，在创业的早期，思考和沟通是非常非常核心的，融资靠沟通，雇人也靠沟通。第四，是有长期的驱动力，能够走得很远。这是我们对创业者的，特别是初次创业者的一个特殊的筛选方法，核心是有这样一些要素。
这里我给大家要强调一点，前面讲到很多的相对于技术发展和需求的投资案例，但我们最关注的是创始人，我们什么项目都看，不受限制，我们核心理念是最好的创业者他永远能把握住未来好的赛道，你要找到好的赛道去投，你核心就是要找到最好的创业者。所以，找到好的创业者，提供有价值的帮助，特别是通过创业营的方式，成为他们的合伙创始人，是我们核心所做的。
接下来我介绍一下我们核心做的两件事情，就是不变的游戏规则里面需要加重的这两部分。第一，要更久地活下去，因为任何一个创业公司都有所谓的收入曲线，你在早期没有足够的收入可以养活自己，活下去要靠你的核心能力，这核心能力就是想明白和沟通好的能力，很多程度上是融资的能力，或者是早期造血的能力，让自己能够活的足够长。
在这里，我们在创业营里面每周跟每个创业公司都有例会，帮助他们一起解决他们所面临的问题，主要是帮助他们提升想明白、沟通好的能力。一般我们都建议，一个创业者不需要三分钟，都能够明明确确讲清楚我们到底是做什么，为什么我们做的是有高价值，为什么现在是进场的好时机，你作为投资者现在应该来投我们，不然你会失掉一个机会。第四，我们是怎么做的，是长期有强大的壁垒。第五，为什么是我们是最适合把这件事情做成的团队，我们是如何高速增长。三分钟要讲明白，核心要想清楚，这是需要不断迭代的。
在这里我们也和创业团队一起把握好财务，通常我们推荐要有12个月的承受能力，在新格局下最好有18个月的承受能力，充分预估风险，能够敏捷地应急，这是我们跟创业者一起打造他们强劲生存能力的一个核心的工作点。
我们做的第二个核心工作点价值更大，就是更快地帮助创业者找到产品市场匹配。找到产品市场匹配是早期创业风险最大、不确定性最大，同时价值产生最大的一个环节。这是一个越来越难以突破的瓶颈口，它是由结构化原因造成的。核心原因是，随着技术的普及，技术的发展，人才提高，好的创业想法越来越多，好多基于这些想法的发明也越来越多，技术开发也做的越来越好，越来越快，产品开发也做得越来越好，越来越快。但是，市场切入还是一样的瓶颈口，因为每个用户，每个客户只有24小时一天，因此这个瓶颈口越来越难突破。唯一可以提高成功概率的，只有加速迭代，尽可能用最低的代价，最低的时间代价，最低的资本代价，来找到早期的市场反馈，这是非常核心的，我们跟创业者每周一起做的，大部分也是在这里。
简单讲，我们跟创业者核心做的是一种心态和方法。心态是说创业早期能见度非常低，我们知道一个好的创业团队它的目的地是在这个方向，未来有远大的愿景和价值，但是每天早上起来你打开大门，你只能看到两米之内，你的目的地是五百公里，还是六百公里之外，你不知道，你在两米之外，你一脚踩下去，是个坑，是个悬崖，是个陡壁，是座桥，是个路，你不知道，你唯一可以知道的是不断的去试。即使试到一个悬崖，你可以赶快回来，换个方向。所以这里必须是行动导向，不断地解决问题，不断地系统化降低试错成本，同时建立产品的基础，用户的活跃度，用户的黏性，客户的满意度，客户的复购率等等，同时也必须跑通模式，在C端跑通增长的模式，B端跑通销售，种子用户在哪里，怎么收割，等等一系列工作。通过不断地快速迭代，在本质上帮助每一个创业团队提高他们成功概率，这是我们在奇绩创坛核心最为重要的一件工作。
最后我想讲的是，奇绩创坛我们本身也是一个创业公司，我们目前还只有一个六个人的团队，我们需要整个生态一起合作，才可以帮到更多的创业者，让每个创业者在新的格局下，更好地能够正视这样的挑战，把握好机会，多方位地与创业者，投资者，企业的合作伙伴，大学的研究机构，媒体，政府机构等合作。同时我们一起全方位地降低创业的门槛，包括资源赋能，技术赋能，资本环境的提高，市场退出环境的提升和进步，人才的培养等等。我非常相信通过今天这样的互动，我们会形成越来越多的合作的机制，通过大家一起的努力，可以把整个中国的早期创业生态做得更加繁荣，让每一个创业团队，让每一个创业者能够更好地正视挑战，把握好机会。
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