01竞争 雀巢再“押”高端水
几天前，雀巢宣布，旗下高端水品牌普娜正式进入中国，并选明星邓伦为其品牌代言人。至此，雀巢旗下三大国际高端水品牌巴黎水、圣培露、普娜全部登陆中国饮用水市场。
与前两款气泡水不同，普娜是一款天然泉水，1564年诞生于意大利，1999年被雀巢收购，水源地为意大利佛罗伦萨托斯卡纳山脉。
作为试水，普娜主打电商渠道，在天猫、京东开设旗舰店，有玻璃瓶和塑料瓶两种包装，250ml、330ml、500ml、750ml四种瓶装规格，整箱售卖，每瓶均价6-10元不等。
事实上，普娜进军中国市场，是今年雀巢商业战略的一部分。
去年赚了6619亿元的雀巢，在近日的一则公告中表示，会调整旗下收入近600亿元的饮用水板块战略方向，“将强化对标志性国际品牌、领先的高端矿泉水品牌的关注，并投资差异化的健康产品，例如，功能性水”。
2019年，雀巢的全球饮用水业务销售额达78亿瑞士法郎（约580亿人民币），表现平平，但高端水如，圣培露、巴黎水和普娜等全球范围的国际品牌实现了8%-9%的增长。
为了加速增长，雀巢选择继续加码中国的高端水市场。
除了补齐旗下国际高端水品牌，雀巢在上海、天津、昆明还拥有3个饮用水品牌优活、获特满和云南山泉，主打中低端市场，然，市场占有率相对较低。
营销专家路胜贞认为，雀巢在中国市场，会集中精力培育中高端市场，其他缺乏影响力的品牌将会逐渐淡出市场，符合其全球战略定位。
作为全球瓶装水排名第一的巨头公司，雀巢包装水业务有近50个品牌，未来将引入更多进口水品牌到中国市场。
不难想象，未来，国内高端水市场竞争将会进入白热化阶段。
02现状：两极分化现象严重
目前，国内高端水市场两级分化现象严重，国外品牌雀巢巴黎水和达能依云优势明显，国内品牌后劲不足，呈追赶之势。
2019年，天猫618数据显示，进口水成交同比增长180%，法国依云占据进口矿泉水首位，雀巢巴黎水和圣培露两种进口气泡水卖了180万瓶。
此外，王思聪泡面用的每瓶8-23元的斐泉、新西兰湾蓝、挪威芙丝等都已经在国内电商平台上架。
在国内普通饮用水市场，农夫山泉、怡宝、百岁山、娃哈哈、康师傅和冰露，六家占据了80%的份额，还把达能益力挤出了前六。
为此，达能持续加大对高端水的投入，旗下依云、富维克天然矿泉水和波多气泡水，成了其在国内市场最大的饮用水业务。
国内普通饮用水市场已成红海之势，其他品牌很难进入，作为世界上最好赚钱的业务之一，不管是巨头还是新锐品牌都想分一杯羹。
据尼尔森的数据，中国市场高端水饮品的增长率高达46%—50%，保守估计，未来几年内，中国高端水市场容量将不低于百亿元，俨然是一块诱人的蛋糕。
为此，农夫山泉一直在推高端水莫涯泉；而早些时候的西藏5100、昆仑山则成为国内高端水品牌的领头羊；中粮可口可乐陆续推出冰川水、深层水、火山岩过滤水等高端水；华彬集团的天然矿泉水VOSS也布局多年……
为什么饮用水巨头们都如此喜欢高端水？
理由是，随着消费升级，高端水拥有巨大的市场和利润空间。拿西藏5100举例，2016年中期，5100的毛利率为63.5%，高峰期曾经达82.22%；2019年，五粮液酒类毛利率为79.95%，与高端白酒的毛利率相似。
对国内众多品牌来说，高端水超高的毛利率，让人看着眼红，不参与，怎么甘心？可，参与归参与，能不能赚到钱，就不一定了。
03营销 ：“无用”的复制粘贴
市场上，每瓶5元以上售价的包装水被称为高端水，随着巴黎水和依云为代表的外资高端水进入中国、并展开数年的市场营销和教育后，高端水逐渐进入主流消费领域。
依云一系列生活方式的广告，甚至不用出现与水有关的画面，就会让人觉得依云特别高级。其还与设计师合作，不定期发售限量珍藏包装设计，体现了公司高超的营销力。
凭借这套营销体系，依云占据了国内高端矿泉水25%的份额，同时也占据了全球约10%的份额。
农夫山泉希望复制依云，4年前以吉林长白山莫涯泉作为水源地，推出了3款高端水产品，包括玻璃瓶装高端水、婴儿水以及学生高端水，正式向高端饮用水领域进军。
其中，高端瓶装水采用英国设计公司Horse的设计方案，凭借其精美的包装设计，获得多项国际大奖，几乎惊艳全球，可在当年711的试销过程中，看得人多，买的人缺寥寥无几。
之后，农夫山泉搞过高端餐饮渠道、进入高端会议，赞助乌镇互联网大会，甚至摆上了国宴，可声势有了，销量却没有明显增长。
如今的高端水市场，每家品牌都有好看的瓶子、优质的水源、足够多的渠道和营销手段，但真正卖出去多少，一直是个未解之谜。
对于农夫山泉来说，人们对它平价水的印象太深刻，并且它赖以成名的优质水源地，在国内消费者看来，每瓶售价2元的水源地，和每瓶售价30元的水源地，似乎并无太大区别，水的口感也似乎没有本质差别。
如果说，农夫山泉只是没找对“法门”，恒大冰泉的失败，则说明钱不是万能的。
当年，恒大冰泉借助恒大淘宝足球俱乐部夺得亚冠冠军后，横空出世，定价每瓶5元的雪山冰泉水，主打高端水市场。一时间，恒大冰泉的广告在各大媒体上频繁亮相，短时间各线下渠道完成铺货，但最终三年花了60亿广告费，亏了40亿，作价18亿卖掉。
“阿尔卑斯山的雨水流到依云变成了高品质矿泉水，流到日内瓦和洛桑却什么也不是。”这是依云的魅力，也是依云的成功之道。
换言之，高端水的高端形象并不是粘贴复制就能成功的。
结语
如今，国产高端水品牌的发展并不顺利。农夫山泉继续深耕每瓶2-4元的山泉水市场，瓶装高端水作为赠品赠给了经销商；娃哈哈富氧水“一败涂地”；售价高达12元的太极水，最新促销价单瓶低至4元，降价幅度超过66%……
“国内矿泉水商业化起步晚，在水质标准、公众参与机制、水源地生态补偿机制等方面稍显逊色。“路胜贞表示，随着更多进口高端水引进，国内高端水竞争会更加激烈。
一定程度上，国内高端水品牌除了水源地和名称的宣传外，几乎很难找到其他亮点，对于消费者的吸引力也微乎其微。
在业内人士看来，由于消费习惯和认知问题，超过每瓶超过2元的水，有一定的消费障碍。反观外资高端水品牌，进口水，再加上历史悠久、贵族喝的、抗衰老等一套“话术”下来，挑剔的消费者更愿意为这些故事买单。
以2014年为节点，过去5年，巴黎水和圣培露在中国市场销量的平均增长率每年都在30%以上。今年雀巢明确提出，对巴黎水和圣培路加大资金支持力度。
当人们购买数十元一瓶的水时，他们消费的不仅仅是优质的水源和为健康加码，更需要一个“更贵”的故事搭配。
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]]>此番言论宣告这段长达20年的合作佳话的结束。但在代言人一事上担心“年纪大”“太老”这种问题，是不是也是娃哈哈整个公司心态的一种映射。
娃哈哈自1998年成立到现在已经走过32年了。对人而言尚有“三十而立、四十不惑”之说，对于一个企业而言，生命周期通常只有3—7年，30多年已经可谓是一个老企业了。在这种情况下，企业的创新思维变弱、步伐变慢就是不可避免的问题。
传统实体渠道起家的老牌零售企业，在大数据、移动互联网、新媒体营销的蓬勃发展的当下，可能逐渐掉队与落伍。
日渐“老去”的娃哈哈
上世纪90年代，渠道为王。
联纵智达何慕曾在采访中让宗庆后总结娃哈哈的三大成功要素，宗庆后坚定地回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”宗庆后创立的“联销体”，曾被美国哈佛商学院引用为中国的渠道创新案例。事实也证明了联销体成就了娃哈哈多年的辉煌。
联销体的优势在于能够成功绑定经销商、锁定渠道，使娃哈哈的产品可以快速铺货全国。所以，市面上一旦有新饮料畅销，娃哈哈就能迅速推出同款。然后，娃哈哈借助自身优势迅速占领市场。因此，娃哈哈也有与“饮料界的腾讯”这一说法。
（娃哈哈的部分山寨产品）
然而，娃哈哈“成也联销体败也联销体”。
对于快消品来说，渠道当然是极其重要的，但在移动互联网的今天，不少品牌都开始主张去渠道化，成为D2C品牌。如今的新兴品牌线上的营销已经成为企业的重要收入来源。
由于过于看重线下渠道的作用，娃哈哈在过去多年时间一直是抵触电商的。联销体的弊端在也新零售浪潮下逐渐暴露，娃哈哈经销商业绩承压越来越大。近两年新品销售承压下，娃哈哈培养的骨干客户经理和区域经理开始流失，新人难以短期拿捏准各家经销商的实力和风格，他们为追求绩效不断让公司给经销商发货，最后积压导致经销商赔钱。
不仅于此，如今市场端的年轻人对饮料的需求不再只局限于味道和功能，还有品牌所代表的生活方式和身份标签。奶茶店的消费场景为消费者提供社交场所同时也培养了客户的消费习惯。
娃哈哈的品牌老龄化还在于它的大脑只有一个，娃哈哈的重大决策过于依赖宗庆后，使得核心决策层“一言堂”、销售创意匮乏。虽然近几年娃哈哈不断招聘大学生换血，2016年开始着手培养副总，但新人难以短期内在如此庞大体系运转下找到自己的位置，流失率很高。即便宗馥莉进入娃哈哈管理层16年，也未能改变宗庆后一人独大的局面。
娃哈哈未来发展的瓶颈在于宗庆后不可复制。
难逃真香定律
早在2016年的央视财经论坛上，马云曾提出五新理论（新零售、新制造、新金融、新技术、新能源），但被宗庆后怼道“除了新技术之外，其余都是胡说八道，马云又不从事实体经济，能制造出什么东西”、“虚拟经济把实体经济搞得乱七八糟”、“炒概念太多，把实体经济搞晕了”等等一系列言论。
宗庆后无疑是不看好电商中最执拗的那一个。
在2017年宗庆后在接受新华网采访时依旧不看好互联网经济。但近日娃哈哈成立了跨境电商新公司，并于6月18日，娃哈哈首个大健康垂直电商平台“康有利”将正式上线，同时，娃哈哈还意欲打造另外3个电商平台。
继四大电商平台后，娃哈哈创始人也迎来了直播首秀。在抖音的“浙商思维”直播间，宗庆后的直播与董明珠、罗永浩直播带货的是，他是为了送货，而送出的产品也正是娃哈哈打造的四大电商平台之一的康有利大健康平台推出的新品。
曾经扬言“电商冲击不了娃哈哈，马云新零售纯属扯淡”的宗庆后，终究在行业数字化发展趋势和企业业绩连年走低的情况下，主动求变、新增电商赛道。
除此之外5月31日，娃哈哈宣布许光汉成为娃哈哈纯净水、苏打水系列产品的代言人。这意味着，娃哈哈在2019年宣布与王力宏解约后，开启了品牌的新篇章。
娃哈哈与王力宏的合作一直是广告史上的佳话，二者在进入市场初期相互成就，并一合作就是20多年。如今娃哈哈更换代言人是为了实现品牌升级，完成品牌年轻化。
但如果换代言人能解决问题，那世界上不会有亏欠的企业。
年轻化的步伐不仅如此，线下茶饮市场是娃哈哈“垂涎已久”的一块大蛋糕。
一直以来娃哈哈寻找着消费趋向的新出口，在去年12月，网传《娃哈哈天生营养自然好茶合作手册》就流露出娃哈哈打算布局线下茶饮市场的想法，宗庆后称此次变革为娃哈哈的“第三次创业”。
今年5月1日，娃哈哈在江苏淮安开起了第一家奶茶店。近日，娃哈哈还在福建晋安、广东中山和广西防城港新开了3家奶茶店，深圳、东莞、江西南昌等8家门店也即将开业，在5月，娃哈哈已陆续开张了9家线下茶饮门店。
宗庆后曾公开表示，寻找新的营收增长点，尝试新的创新发展点是娃哈哈生死存亡的关键。
长路维艰
拥抱互联网、拥抱年轻化是娃哈哈应对中年危机的方法，但在当下互联网流量入口早已被阿里、京东、拼多多和抖音等头部平台所分割。在这种大局已定的情况下，娃哈哈作为电商界的新兵，能否搅起一池春水还是未知数。
娃哈哈近几年的业绩以及品牌形象并不是太理想，从2013年开始业绩连年下滑。
直到2018年首次采用微商营销模式后才迎来自2013年的首次增长。这或许是让宗庆后看到了电商的希望，他曾说希望2019年销售额增加50%，销售或超过500亿元。
一直以来娃哈哈不像旺旺，既能开宾馆、建医院，又能买电视台投资电视剧。单一的产品线和革新艰难的困局是娃哈哈长期无法突破的坚固壁垒。
现在娃哈哈动作频频，我们能够看到娃哈哈的努力，它已经从品牌形象、产品等诸多方面做出了改变。
娃哈哈推出的四个自建电商平台。其中，“哈宝游乐园”，从其目前存在的微信小程序商品看来，LPL定制苏打水、藜麦牛奶粥以及炫彩快线周边，均与年轻群体的喜好靠近。
为了挽回流失的消费者，也为了得到更多的新消费者，娃哈哈正在做出“让步”和改变。
一脚踏入奶茶市场，娃哈哈四周危机四伏，少不了会如履薄冰。然而在“危险”的背后，总会有春光万里的希望。
经过了几十年的洗礼和重塑，娃哈哈的依然拥有能在现代市场力挽狂澜的品牌力量。AD钙奶是如今消费中坚力量80、90的童年记忆，为这点情怀买账还是行得通的，此次开奶茶店，娃哈哈自然不会忽视这一热点。
现在，这位中年发力的老将汇集了众多年轻人的目光，娃哈哈的压力并不小，我们都期待看到娃哈哈能展现出自己更多的竞争力。
线下实体经济线上化困难重重的大气候摆在这，目前娃哈哈这些年轻态产品还没有完全渗透进入年轻人的中心圈层，化解中年危机，革命尚未成功，娃哈哈还需继续努力。
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]]>采访中，宗庆后接连不断地抽烟，记者记者打趣地问他：“这么爱抽烟？”他风趣地说：“可能不抽烟就睡着了”。
但需要面对疲惫的不仅是首富本人，可能也包括一直高速增长的娃哈哈。面对记者记者，宗庆后并不讳言公司在主业上遭遇的瓶颈，“前些年几倍、几十倍的增长不稀奇，因为基数小。但现在这么大的基数，就算每年增长20%，也一两百亿了，市场一下子接受不了。”
2012年，娃哈哈集团实现营业收入636。31亿元，同比负增长6。23%；实现利润101。10亿元，同比增长18。19%；实现净利润80。58亿元，同比增长16。93%，实现利税139。34亿元，同比增长12。97%。
尽管营收增长遭遇困境，但宗庆后去年仍然第二次登上福布斯和胡润双料“中国内地首富”宝座。
42岁才开始创业的宗庆后有很多在外人看来颇为“怪异”的想法：
他从不去旅游度假或健身，工作就是享受，“要是让我退下来，说不定就得老年痴呆症了”。
他从不信西方的管理理论，不信咨询公司，也不信调研报告，自己每年2/3的时间跑市场，认为这才是最好的调研。
他不信空降兵，不设副职，“文革”的经历告诉他“掌权的人一多就会有派系斗争”。
他从不去买国外那些濒临破产的企业，“别人搞不好的东西你凭什么就能搞好？收来了又管理不好就是给人家送钱”。
宗庆后这些难为外人理解的作风从起家沿袭了至今，或许也正是这些坚持，成就了今日中国饮料行业的老大。
但是，在采访中记者记者也发现有一些东西正在悄悄地发生着变化。
比如，坊间传言“买一把扫帚都要亲自签字”的宗庆后，在新产业领域，特别是研发经费的投入上“无上限”，“报告几乎是打一个批一个。”
再比如，这位“知道饮料瓶盖上有18个齿”的强势掌门人，也逐步将一些事情交给下面的人去做，宗庆后告诉记者记者：“虽然效率会低一点儿，但这个过程必须要有，不然永远放不下来。”
一家“基业长青”的企业成长中必然要面对各种风雨，可口可乐在超过百年的历史中遭遇无数风雨，却能始终屹立不倒，消费者对其不离不弃；反观蒙牛、伊利，即便一时处于巅峰，却依旧脆弱，一起三聚氰胺事件几乎将其毁灭。娃哈哈能否超脱中国同行的宿命？
多数员工持股的娃哈哈，描绘的是中国民营企业发展的另一种轨迹。他不懂云计算，不做房地产，搞不好矿产，不热衷收购，不玩资本，至今也未上市，始终在饮料领域里冲锋陷阵。如今，宗庆后用25年一点一滴构建的水帝国，正在悄然改变，挤一部分“水分”的娃哈哈会向哪个方向驰骋？
高利润真相
“娃哈哈没有战略，我不会去想八九年之后的事情，只考虑明天。”宗庆后在有些观点上是很固执己见的。
从前，娃哈哈击败对手或许正是凭借这种“活在当下”的拼劲，然而接近古稀之年的首富，或许不能再“只考虑明天”了，他必须尽快为他的帝国制定一套完善的游戏规则，以保证在他卸任之后，帝国依然能保持强盛。
其实，娃哈哈的近况与全球饮料界第一品牌可口可乐40年前的境遇有颇多相似之处。当时，美国的软饮料市场已经趋于饱和，可口可乐到了不得不做点儿改变的时候了。
不同的是，可口可乐当时的CEO保罗·奥斯汀给公司开出的药方是“大力开拓国际市场”。到1981年，在可口可乐的软饮料业务中，国际市场的销售量占比已超过六成。
可如今，同样握有大把现金、“已当老大好多年”的娃哈哈，却选择了多元化之路。
2012年11月底，娃哈哈旗下的第一家商场——娃欧精品商场在杭州钱江新城开业，娃哈哈董事长宗庆后宣布正式进军零售业。
童装、日化、零售都已进入首富的“法眼”，而2010年底设立的娃哈哈企业研究院已初具规模，生物工程与高性能机电是研发重点，也是娃哈哈集团准备涉足的两个重要领域。
这一切都还只是个开端。2012年，非食品饮料业务只占2%。
当年，可口可乐曾以超过7成的份额占据美国碳酸饮料市场绝对霸主的地位。然而，凭借不断创新，2005年，百事可乐打败了百年“老大”可口可乐，在纽交所食品板块的市值排名中，坐上了头把交椅。最终，“两乐”在相互砥砺之下，共同成为全球饮料业无可争议的霸主。
在宗庆后心中，娃哈哈没有这样的对手。“这个行业当中有很多死对头，比如百事可乐跟可口可乐，康师傅跟统一，但我们没有什么死对头，因为我们不断在创新、不断在改变。”
宗庆后将“不断创新”归结为公司高利润率的首要来源，而这也正是娃哈哈在饮料业务上毛利润高达20%的原因。
据娃哈哈公司官方网站的数据，在中国百强民营企业中，娃哈哈2010年的收入位列第8位，利润却排在第一位。
另一个数据是：2011年，在全国饮料20强企业中，娃哈哈的产量占总产量的25。6%，收入占43。4%，利润却高达53。8%。
在创业不久，娃哈哈的第一款产品——儿童营养液正当热销之时，深具危机感的宗庆后就意识到，必须不断创新才能占领市场。于是，他创造性地提出“一、二、四、八”的产品开发模式，即当第一个产品开始旺销时，就开始准备后面两个新产品，以此类推，滚动开发，组成阵容齐全的产品群。
传言中“买一把扫帚都要亲自签字”的宗庆后，对研发费用却非常慷慨，自称“预算无上限”：“这点儿钱对我们来讲无所谓的，需要用多少就用多少。我2012年的收入有600多亿，毛利润101亿，在研发上丢几个亿有什么关系？”
娃哈哈企业研究院院长楼向明证实了这一说法：“宗总对科研经费没有限制。买科研设备的报告，几乎是打一个批一个，眼睛都不眨一下。”
对于在食品饮料业务上的高利润率，除了不断推出新品，宗庆后总结的另两条原因是：
一是规模大，能摊低成本。“比如我100亿的规模，拿10个亿投入广告，是10%的比例；如果规模做到200亿，广告投入就是5%；400亿，就只有2。5%了。
二是产业链上每个环节的利润都自己赚。
楼向明告诉记者记者，在食品饮料行业，娃哈哈是唯一具备生产线的规划设计、生产制造、安装调试能力于一体的企业，“全球来看，也只有我们一家能做到，可口可乐生产线的安装调试都是外包的。”
不太为外界所知的是，早在十几年前，娃哈哈集团就组建了两个机械厂，目前，这两个厂每年有5个多亿的产值。
而在机械厂的基础上，娃哈哈又组建了机电工程研究所，自主研发、制造高性能机电，“以前投资一条饮料生产线大概要一个亿，现在只要6000万就够了”，在楼向明看来，这对娃哈哈的高效、低成本扩张极为重要。
该转就转
外界可能很少会想到首富的“用功”。
创业之际，娃哈哈的创新基本靠宗庆后自己。他泡在市场第一线，去各地小卖部查看产品批号、看哪种饮料好卖；只要出国，他都会带回几十箱样品，评估、改进，将自己看好的品种改良，以便更适合中国人的口味。
不过，近两年来，宗庆后觉得能从国外带回的样品越来越少了：“西方经济不景气，研发投入少，创新也少。现在很多国外的研究机构还想跟我们合作。”
既然如此，不如成立自己的研究机构。2010年底，娃哈哈企业研究院成立，旗下设有食品饮料、模具及包装、生物工程、机电工程四个研究所。
食品饮料、模具及包装研究所是在研究院成立之前就有基础的，而生物工程、机电工程研究所是新成立的。
生物工程研究所主攻菌种和酶制剂，为产品的升级换代服务。比如，把传统用来解渴的饮料升级为保健饮料。“现在‘三高’人群这么多，这几年我们投入了大量资金研发菌种。”宗庆后透露，预防“三高”的饮料估计明年就能上市。
一般的新产品开发流程是：娃哈哈企业研究院下属的各个研究所，每年定期组织一次专题研讨会，提出下一阶段产品开发方向的研究报告，交由宗庆后最终决定。
所有提交的报告，到宗庆后手里大约能有“三分之一的通过率”。除了研究所集体提交的议案，宗庆后自己也会直接提议研发一些新品。
“早些年是宗总自己提得比较多。这几年他年纪大了，跑得稍微少了，研究人员跑得多了。所以最近这几年是研究院提的比较多。”楼向明对记者记者表示。
钱不是问题，娃哈哈企业研究院面临的最大问题是人才。目前研究院里的160多名研发人员，百分之八九十都是刚毕业的博士，有经验的成熟人才“非常紧缺”。
而各个研究所的负责人、管理骨干仍然是“从娃哈哈内部出来的”，楼向明本人就是在娃哈哈工作了15年的“老兵”。这印证了外界对于宗庆后不习惯使用空降兵的说法。
不过，宗庆后还是愿意花钱去招募高素质的研发人员：“现在国外经济不好，大量裁员，对我们来说是引进人才的好时机。钱还是花在这里比较好，比投资那些快倒闭的企业强。”
当记者记者问道：有没有宗庆后自己提出而最终被集体否决的议案？楼向明笑道：“在新产业领域有，但在食品饮料领域不太有，在那个领域，他是绝对的权威和专家。”
从最初的儿童营养液，到现在，娃哈哈拥有近100个品种的产品线。不过，娃哈哈这些年也推出过一些失败的产品，比如酸梅饮、关帝白酒、清凉露、平安感冒液、啤儿茶爽、大厨艺营养湿面等。
好在，宗庆后几乎每一次都能及时地悬崖勒马，“试水以后不行，该转就转”。这话说起来容易，做起来其实很难把握，不过，“商业超人”宗庆后认为并不难：“你经常在做的，一看就明白”。
投自己懂的
对于研发的投资“预算无上限”，但对于有些投资，宗庆后又异常谨慎。
在中国股市经历大牛市的时候，有人建议宗庆后将部分资金投入股市，他不为所动；当房地产出现爆发式增长的时候，有人建议他投资房地产，他仍然表示“敬而远之”。
事实上，对大多数新业务，宗庆后都是有所保留的态度，比如，他不相信太阳能、光伏之类“技术还不成熟”的产业；对于资源项目，他接触过一些，但在犹豫之后，最终还是决定放弃。
去年，女儿宗馥莉曾尝试竞购英国联合饼干旗下的零食板块业务。对联合饼干来说，这并非第一次传出可能被中国公司收购的消息，事实上，与此前光明食品的报价相比，这次宗馥莉给出的价格相当“合算”。但宗庆后在亲自陪女儿谈过一次之后，就决定放弃，原因是对方的“利润率低，负债又太高”。
宗庆后自称对待资金链的态度比较保守，是因为小时候“穷怕了，饭也吃不饱”：“我的钱是实实在在在市场上一分一厘赚到的，跟人家一下子暴富的不一样。”
不同于其他中国企业家，宗庆后从不热衷于收购，也不会去“抄底”国外濒临倒闭的大企业，理由是“人家搞不好的东西你就能搞得好？收购了之后管理不好就是给人家送钱。”而且，在他看来，那些“破破烂烂”的公司，一般来说企业文化肯定也不好。
宗氏投资原则是“市场空间大、有成熟的技术、自己能看懂”的产业，成熟的应用型技术是宗庆后最为看重的方向。
就在记者记者采访间隙，有朋友来找宗庆后谈项目，希望他能投资美国一家生产紫花苜蓿草和甜菊种子的农业公司。紫花苜蓿草是一种牛饲料，甜菊则是一种“比糖甜100倍”的天然食品添加剂。
据朋友介绍，这是一家在纳斯达克上市的公司，现在股价很低，宗庆后可以选择“部分入股或全面控制”。
“我一年要用50万吨糖，这个甜菊要是口感好，对我们很有用”，对苜蓿产业，宗庆后也很了解：“现在中国每年要从美国进口大量苜蓿，以前200美元一吨，现在需求量大了，涨到400美元一吨了。苜蓿这种作物，我们自己也能种，但是种子没有专利，收割上来以后叶子就掉了，而叶子里的蛋白质含量是最高的。”
而在2011年，一家全球性的酶制剂和特种食品配料公司——丹尼斯克被杜邦公司以63亿美元收购，这让宗庆后有点儿懊悔：“它（丹尼斯克）原来就是我们的菌种供应商，有我们需要的技术，可是我们没有及时得到（收购的）消息”。
除了收购“有技术的公司”，与国外企业通过贸易合作——即娃哈哈提供中国的销售市场，对方按单生产，也就是“洋代工”——也是宗庆后喜欢的一种方式。
3年前开拓奶粉市场，娃哈哈采用的就是“洋代工”的方式。代工方是拥有130多年历史的荷兰皇家乳品公司。
当时，欧洲牛奶过剩，一度出现奶农为抗议奶价过低而倒奶的现象，同时，在中国，高品质的牛奶却是紧缺的。因此，将西方过剩商品引进中国市场的“洋代工”，无疑是一种双赢的模式。
在奶粉领域的试水让宗庆后尝到了甜头：“我认为这是一种很好的‘走出去’的模式，既解决了别人的问题，又解决了自己的问题。”最重要的是，这种“洋代工”的方式，没有风险，“我们只需要定好验收标准就行了。”
铺设未来跳板
如果将娃哈哈在上下游相关产业的拓展定义为谨慎，宗庆后在非相关产业的大胆尝试，却有些让人看不懂。
一直宣称“坚守主业”的娃哈哈，却在2012年开始布局零售业务，同时将机电行业列为未来重点发展的产业。如果说机电尚有多年生产线制造经验，那么零售就成了受争议最多的项目。
而这不能不让人想到可口可乐的一宗失败案例。1981年，可口可乐花费近7亿美元买下哥伦比亚电影公司，结果不到十年，电影公司就被转卖给了索尼。据说，多元化试水失败的可口可乐，在公司内部订下这样一条规矩：除了主业软饮料以外，别的不能做、不许做。
2012年11月29日，在娃哈哈25周年庆当天，娃哈哈欧洲精品商场在杭州开业。开业不久，众多质疑扑面而来。
从行业大背景来看，如今零售业在电商的冲击下增长乏力，不时有老牌零售商关店或被收购的消息传出。娃哈哈选择此时进入，是好时机吗？
从个案来看，娃哈哈是否具备零售基因？事实上，从娃欧商场的装修设计、到品牌选择，从店面布局、到销售模式，甚至“娃欧”这个名字，都成了各界人士的吐槽点。
在接受记者记者采访时，中投顾问研究员简爱华的观点颇具代表性：娃哈哈进驻零售行业具有资金优势，但是当前零售业发展堪忧，其面临的成本上涨、电商的冲击等压力难以缓解，此外娃欧商场并不以主流高端品牌为主，其产品能否为消费者接受有待观察。
面对种种质疑，宗庆后并不以为意：“娃欧商场从采购、选址到装修、开业，只用了4个月时间，肯定会有不完美之处。”
对于零售这一渠道终端，宗庆后有着自己独到的见解：“中国开放商业零售，我认为是吃亏了，国外的大零售商带过来一些坏习气，比如高昂的进场费，这直接降低了中国制造企业的利润，又间接让制造企业减少了研发经费。搞得我们制造业现在又落后了。”
事实上，对宗庆后来说，欧洲精品商场或许只是一块跳板，他最终要做的是shopping mall——吃喝玩乐一体，其中有超市，自己经营，可以销售娃哈哈的产品，从而控制终端。不过，因为暂时找不到合适的地段，就先做了一家商场，“先积累点儿人才和经验”，为以后做准备。
至于这块“跳板”，宗庆后相信它也可以顺带为自己赚点钱。
娃欧商场主要销售欧洲二三线奢侈品品牌。采取买手制模式，直接从欧洲厂商采购商品，用宗庆后的话说，由“五道贩子”变成“二道贩子”，使其比传统通过中间商销售的产品价格更低。
然而，提到买手制，就让人担心娃欧商场是否会步连卡佛后尘。香港连卡佛是典型的精品买手多品牌集合店，而且，与娃欧商场一样，连卡佛主打的也是欧洲二三线品牌。在香港，连卡佛经营得很成功，但在内地，连卡佛早期开设的3家门店最终均告关闭。
不过，也有业内人士认为，连卡佛在内地关闭的3家门店所采取的均是特许经营、而非全资直营的方式。其关闭的根本原因在于特许经营模式导致业绩不佳，而不是买手制本身的问题。
而据宗庆后介绍，娃欧商场采取的正是全资直营的模式。第一笔17亿元的资金来源，除了宗庆后本人，还有娃哈哈集团在浙江、湖南两个省的经销商，后者占比超过30%。
“先做个试点，我后面需要钱的时候，再把其他几大省的经销商招进来几个。”娃哈哈在中国有8000个分销商和超过2万个批发商。20多年的耕耘，让宗庆后在经销商中拥有一批“从创业就开始合作”的忠实拥趸。
显然，对于“没有一分钱银行贷款、账上还有160亿现金”、又有众多经销商支持的宗庆后来说，不差钱。
“现在最关键的是要快速把规模做大，规模大了以后，在采购端，可以汇总订货，价格谈判的余地大；在销售端，全面包销，大大降低销售费用。这样一来，我们给消费者的价格就可以更低，也就更有竞争力了。”
“把规模做大”，是宗庆后多年经营的法宝之一。想想看，凭借一瓶几块钱的饮料，做到首富的位置，打败那些地产商和IT精英们，宗庆后比谁都更明白“市场规模”的重要性。
对于奢侈品的市场容量，宗庆后的判断是：今年一线品牌的销售不一定好，因为一线品牌以前大多是作为公务消费的，现在反腐力度加大，这块市场会受到一定的影响。但二三线品牌应该会有很大的增长空间，它的消费群体主要是中产阶级、白领，这个群体的人数和消费能力都呈上升趋势。
对此，业内人士大多表示认同：“虽然这几年经济增速有所放缓，但表现在消费者不会再像以前去购买那种死贵的产品，会去选购一些质量不错、价格又比较适中的产品。”
一向喜欢走“农村包围城市”路线的宗庆后，显然比其他人更明白这一点。他反复强调，开商场不局限在大城市，“不管是几线城市，哪怕是县城，只要有机会，我都会去。”
另一个问题是，那些欧洲二三线品牌在中国大多没有知名度，究竟有多少人会去买呢？对此，宗庆后也并不担心：“现在中国的消费者也不傻，他会看你的款式，看你的价格，看你的做工值不值，而且，我也会做整体商场的广告。”
利益分配原则
提及娃哈哈就不免让人们想到几年前与达能旷日持久的官司，但是如果对娃哈哈稍有了解就会知道，那时候的胜利铁定是属于宗庆后的。在整个诉讼过程中，无论达能怎么“策反”娃哈哈内部人，竟无一人背叛宗庆后，时过境迁，宗对此依然欣慰。
在娃哈哈的3万名正式员工中，大约1。7万人持有公司股份，占公司总股本的20%左右。他们在每年5月能拿到分红，“一块钱股大约能分到七八毛钱”。
这种全员持股的股权结构，是宗庆后自己设计的：“从土地承包就能看出来，承包以前，很多人种地，粮食还是不够吃，承包之后，种地的人少了，但农产品却更丰富了。你把财富给了老百姓，老百姓的积极性就会更高，这跟全员持股是一个道理”。
在宗庆后看来，管理一家企业，激励机制和竞争机制最重要。持股分红，就是一种很好的激励机制；每年根据业绩评级，好的破格提拔，不好的降低股权，是一种竞争机制，“否则，就算收入高，时间一长他也容易麻木”。
娃哈哈至今未上市。当年“达娃之争”中，达能方面提出的和解方案中，就有将合资公司与非合资公司打包上市的提议，被宗庆后一口回绝。
宗庆后对上市这件事始终有些排斥：“在中国资本市场，上市就是圈钱。我又不缺钱，上什么市？上市之后每年还要花很多精力去做报告，很烦。”
这些年来，宗庆后对“娃哈哈不差钱”的言论一直没有变过。据说，目前娃哈哈在银行的账上躺着160亿现金。
但也有人说，企业发展没有不缺钱的，而且往往钱越多的企业越缺钱；缺不缺钱不是看你有多少钱，而是看你有多大的梦想。
对此，宗庆后的回答是：娃哈哈既不缺钱也不缺梦想。
“我们的效益很好，所以不断投资还是有钱。而且投资也是要适度的，你要看市场差多少、再投多少，这样比较稳健。要是过度投了，反而会造成恶性竞争，另外，你投得太多，一下子弄不好，也是浪费。”
然而，如果宗庆后愿意把年收入465亿美元（2012年）的可口可乐作为标杆，娃哈哈的路或许还很长。
“孤独帝王”去光环
经历过“文革”、改革开放、市场经济三个跨度的宗庆后，性格中留下了各个时代或深或浅的烙印。
早年生活艰辛，及至终于抓住机会开始创业，又面临种种危机：
在产权上与政府斗智，稍不小心就会落得“一生辛苦，为他人做嫁衣裳”的命运，褚时健和李经纬即是先例；在股权上与外资斗勇，前有天府可乐、乐百氏，后有双汇，都是血淋淋的教训；在市场上与经销商、竞争对手甚至消费者小心周旋，脑黄金、太阳神、三株口服液，是娃哈哈不愿重蹈的覆辙。
宗庆后这一生，都在鸿门宴。无时不在的危机感，让他既谨小慎微，又比其他任何人更加顽强地捍卫已经拥有的东西。
在娃哈哈，宗庆后一人身兼董事长、总经理和首席营销官的角色，全国160余家子公司的负责人，全部直接向他汇报。
有人形容他是“孤独的帝王”，宗庆后自己则说：“（掌权的）人一多就有派系斗争。”如今，“帝王”已67岁，传承问题逐渐凸显。
宗庆后个人的强势作风和在商业上的天分，让娃哈哈的传承问题备受关注。
“第一代领导人的光环太强，容易被推上神坛。对娃哈哈来讲，传承的第一步，宗庆后要给自己去光环，走下神坛。否则，后面不管谁接班，都会被拿来做对照，在驾驭企业时会遇到很大障碍。”清华长三角研究院民企研究中心副主任、民企治理专家曾水良在接受记者记者采访时表示，“比如真功夫，就是没有解决好这个问题。”
然而，要“去光环”，谈何容易？
宗庆后是一位天生的商人，信奉实用主义，相信自己的直觉。在娃哈哈，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，宗庆后全都是“专家”。
他对市场的高度敏感、一次又一次正确的决定、在经销商中极高的威望，一方面保证了娃哈哈这些年来的成功，另一方面，在面临企业传承问题时，又成为一种阻碍。
事实上，不仅是宗庆后，中国第一代民营企业家中，很多人都面临同样的问题。他们有着相似的经历：出身社会底层，在体力工作中沉默数年，直到改革开放，他们及时抓住了机会；创业成功全靠腿脚勤快、吃苦耐劳，再加上可能自己也说不清楚从何而来的商业直觉。
在中国实行市场经济早期，机会无数，这批“胆子大、情商高”的开拓者，创造了商业史上的很多奇迹。
然而，如今市场环境正在逐渐改变，而老一代企业家们在长期实践中形成的经验和权威，却让企业内部的变化来得缓慢而艰难。
“现在不一样了，不论是市场还是企业，都需要规范化的管理。不像早期在粗放的市场环境下，个人强势的、经验式的管理就够了。”中国企业联合会常务副秘书长祝慧烨在接受记者记者采访时如此表示。
好在，宗庆后已经意识到了这个问题：“我也感觉到底下人对我依赖性比较强，所以现在很多事情我会让他们先做，做完以后不行再改。”
娃欧商场在运行几个月后，宗庆后认为下面的人已经能自己管理了：“我最担心的是市场销售，所以我要发展零售业，接班人只要做好零售，对销售就不会有影响。”
对于接班人的要求，宗庆后列出以下几条：勤奋、聪明、对企业足够忠诚。
宗庆后被媒体称为“中国最勤奋的企业家”，宗馥莉则被称为“最勤奋的公主”，据说，在她管理的公司里，她也是每天到得最早、走得最晚，完全遗传了父亲的“工作狂”作风。
再加上从小就接受的良好教育、“宗庆后的独身女”的身份，看起来，宗馥莉应该是最符合标准的人选。
即便如此，宗庆后在言谈中依然流露出对女儿可能“镇不住那些叔叔阿姨”的担心。
外界也有类似观点，曾水良就表示：“娃哈哈有很多元老，他们现在被宗庆后压住了，看不出来，但宗一旦离开就不好说了。现在因为有他的光环罩着，谁也看不出他女儿能不能镇住元老、能不能掌控公司。”
事实上，与父亲最大的区别是，接受过更多正规教育的宗馥莉，相信现代管理制度，对资本也并不那么排斥。
然而，在祝慧烨看来，这可能恰恰是造成中国民营家族企业传承出现断裂的原因所在：“上一代做实业，财富是一点一点积累起来的；而下一代大多是学金融、搞资本的。两代人的想法会有很大不同。”
祝慧烨的担心是：“从产品经营到资本经营，表面上看起来是升级了，但其实是虚拟化了，需要警惕。中国现在不缺做投资的人，而缺真正做产业的人。”
对此，也有不同意见。全国工商联副秘书长，兼中国民（私）营经济研究会常务副会长王忠明在接受记者记者采访时，就认为“中国并不缺做实业的人”：“不然怎么会有那么多产能过剩？中国恰恰缺少在金融方面有高智慧的人才。我们在虚拟经济方面还处在初级阶段，应该学好发展实体经济和虚拟经济的两套本领，两条腿走路。”
关于民营企业传承之难，王忠明的态度也比较乐观：“既不要过高地估计创始人强势的力量，也不要过低估计新生代的优势。”
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]]>如果不看招牌，你很难相信，这里便是中国内地首富宗庆后工作的地方。“娃哈哈是在这里诞生的，25年了，宗总舍不得搬家。”娃哈哈的员工说。
42岁开始创业，从贷款14万元、靠三轮车代销汽水及冰棍开始，到拥有财富800亿元，成为“2012年中国内地首富”——25年来，宗庆后心无旁骛，以超乎常人的耐力，坚守着自己的实业帝国。其个人奋斗史，无疑是一部真人版的“励志大片”。
11月14日下午，在这座普通的小楼里，宗庆后笑呵呵地请记者喝茶，轻描淡写地讲述着娃哈哈诞生25年来的林林总总。
年均增长超过60%的娃哈哈
“很多年过去了，我依然清楚记得那一天的情景：1987年夏天的一个下午，天气闷热，杭州的小巷子里见不到人影。我骑车出了家门，去干一件有些冒险 的事情——靠借来的14万元钱，去接手一家连年亏损的校办工厂。”提起往事，宗庆后有些动容，他告诉记者，创业初期的条件十分艰苦，可以说是白手起家。借 来的14万元钱，也不敢全部用完，只用了几万元钱，简单地粉刷了一下墙壁，买了几张办公桌椅，就开张了。
有了自己的事业，宗庆后憋足了劲儿，但当时，他的“事业”却是蝇头小利的小生意，“我们代销冰棍、汽水，还有作业本、稿纸等，主要是为学生服务。一根冰棍4分钱，卖一根只赚几厘钱。”早年创业的艰辛，已深深刻在宗庆后的记忆里。
随着时间的推移，宗庆后的业务范围也越来越广，开始为人家代加工产品。风里来雨里去忙活了一年，年底一算账，居然有了十几万元的进账。尽管赚了一些钱，但宗庆后认为，企业没有自己的产品，终究不是长远之计。
1989年， 宗庆后带领校办工厂的100来个员工，开始开发投产娃哈哈儿童营养液，并成立了杭州娃哈哈营养食品厂。“当时，国内食品市场的产品种类相对较少，就连方便面都是稀罕玩意儿。”娃哈哈儿童营养液一经面世便迅速走红。
1991年，宗庆后做了一件更大胆的事：兼并了拥有2000多名职工的国营老厂——杭州罐头食品厂，娃哈哈食品集团公司正式成立。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。
1994年，娃哈哈响应对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，兼并了四川涪陵地区受淹的3家特困企业，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。
1996年对于娃哈哈来说，是具有划时代意义的年份。这一年，宗庆后瞄准瓶装水市场，娃哈哈纯净水诞生。有经济学家曾认为，娃哈哈纯净水的出现，是宗庆后搭建商业帝国最重要的一块砖。
娃哈哈成立25年，其产品包括含乳饮料、瓶装水、童装等共十大类150多个品种。宗庆后坦言，25年来，娃哈哈在发展过程中经历了数不清的坎坷，甚至也曾走过弯路，但专心做实业、专注做品牌的信念始终没丢。
25年来，娃哈哈一直保持快速发展势头，年均增长超过60%。提起2012年，宗庆后由衷地舒了一口气，“1—9月，集团实现营业收入500亿元， 上缴税金47亿元，预计2012年我们可以做到（营业收入）700亿元。年初的时候，也曾为今年的经营情况捏了一把汗，毕竟大的经济形势不是很好，但是现 在，我们终于可以轻松一下了。”
“中国内地首富”的简单生活
“宗总不拘小节，也不怎么在意个人形象，有时候显得和这个世界格格不入。”娃哈哈的一名行政人员向记者爆料，一次，友人极力邀请宗庆后去参加一个时 尚类活动，盛情难却，宗庆后只好前往。“全场的人都是西装革履，只有宗总穿着夹克衫，还是旧的，和当时的氛围极不协调，可他自己根本没有感觉到有什么不 妥。”
和“首富”的头衔比起来，宗庆后的生活谈不上“品质”。平常，他总是穿一件普通的夹克衫，一双有点旧的布鞋，有些是最便宜的大路货，但他认为这很好，“几十元的衣服穿在身上，人家都会以为是几千元的，我干吗花那个钱？”宗庆后调侃道。
穿衣服随便，吃饭也很简单，用宗庆后自己的话说，这辈子最爱咸菜腐乳，身体照样健健康康。如果不出差，宗庆后的一日三餐几乎都在公司食堂解决。
杭州这些年变化很大，西湖变得越来越美，整个城市的环境也越来越干净、充满江南韵味。早年走街串巷送汽水的宗庆后，自以为闭着眼睛也走不丢，但最终 他发现，杭州变得自己已经不认识了。“其实，不是杭州变化快，是他总忙于工作，根本没时间出去四处转转。”女儿宗馥莉总是劝父亲多出去走走，但宗庆后只要 一出门，基本就是奔机场。
有一次，电视台录制节目，专门把他拖到了西湖边喝茶。节目录完了，他大发感慨：“在这座城市活了大半辈子，没想到原来坐在这里喝茶这么舒服。”下属 建议，干脆在西湖边租个地方办公得了，累了可以坐湖边喝喝茶，看看景。“那就光顾着喝茶观景了，看过的文件转头就得忘了。”宗庆后立刻否决了这个提议。
坚守实业“阵地”
25年，娃哈哈的总资产增长了57万倍。集团旗下的娃哈哈系列产品，销量一直稳居全国第一，在实体经济面临“空心化”、国际金融危机及欧债危机双重影响下，宗庆后如何立于不败之地？
宗庆后给出的答案是：一切源于我们的“专注”。“认真做好一件事，这是最简单，也是最难的。25年来，我们的信念从未动摇，快速积累财富的虚拟经济我们视而不见，一心一意做产品、搞实业，一心一意为中国老百姓提供最实惠的必需品，是我们不变的追求。”
在企业内部管理机制上，宗庆后可谓创造了一个很难复制的模式。宗庆后曾说：“世界上很多成功的大企业，都有一个强势的领导人，都是‘大权独揽’。” 所以，一直以来，娃哈哈的“专制”在业界也是出了名的：娃哈哈集团直到现在也不设副总经理，生产、销售等各个领域的管理则是由各个部长负责。
但这并没有妨碍娃哈哈员工的忠诚度，因为宗庆后虽然“专制”，却是个有情有义之人，25年来，他从未辞退过一个员工，一年中甚至有一半时间和员工奋战在一线。
一方面高高在上，一方面又和大家一起摸爬滚打，宗庆后深谙“中国式领导”的精髓。
宗庆后强势的另一面，则体现在娃哈哈对渠道的控制上，这也是宗庆后管理经销商的成功之道。
娃哈哈拥有遍布全国的近5万个经销商，如何管理好这个至关重要的终端体系，很大程度上是娃哈哈成败的关键。宗庆后的解决之道是创立了“联销体”，即 编织了一张遍布全国各地6000多个一级批发商以及三四万个二级、三级批发商的销售终端营销网，与经销商结成利益同盟体，变一家企业在市场上与人竞争为几 千家企业合力一起与人竞争。
采访中，一直关注时事政治的宗庆后认为，刚刚闭幕的党的十八大是个 “空前的利好消息”，“一个国家的经济，离不开实体经济，尤其制造业。工业是一个国家的基础。十八大报告中，关于‘加快形成新的经济发展方式’的指导思想，无疑是非常正确、非常值得期待的。”
宗庆后表示，中国的制造业中，中小企业大约占据了半壁江山，但中小企业的发展却受到了不同程度的阻碍，“我建议国家应该从税收、行政审批方面加大对中小企业的扶持力度，进一步为中小企业减负。”
“中国是制造业大国，种种迹象表明‘实体经济回归’已经成为中国经济发展的主流声音。而我们娃哈哈，将一如既往地坚守实业，为最基层、最广大的消费者提供最好的产品。” 宗庆后说。
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1988年，企业成功开发投产娃哈哈儿童营养液，成立杭州娃哈哈营养食品厂。儿童营养液强调真正使用价值，解决了儿童厌食偏食的问题。由于功效确切，效果明显，在市场上迅速走红，产品畅销全国，企业在激烈的市场竞争中站稳了脚跟。
1991年，为扩大生产规模，满足市场需要，仅有100余人的校办小厂娃哈哈，以8,000万元的代价有偿兼并了职工2,000多人的国营老厂——杭州罐头食品厂。
兼并后，娃哈哈食品集团公司成立。原本亏损4,000多万元的杭罐厂仅3个月就实现扭亏为盈。1991年企业产值首次突破亿元大关，达到2.17亿元。兼并取得成功，娃哈哈初步形成规模。
1994年，娃哈哈积极响应国务院对口支援三峡库区移民工作的号召，投身西部开发，创造性地以“移民任务与移民经费总承包”的改革思路，兼并了涪陵地区受淹的3家特困企业，建立娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈迈开了“西进北上”步伐，先后在全国29个省市自治区建立了160多家分公司。
1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，吸收投资4,500万美元。娃哈哈占股49%，达能与百富勤合占51%。亚洲金融风暴之后，百富勤在境外将股权卖给达能，使其跃升到51%的绝对控股地位。达能立刻提出将“娃哈哈”商标权转与合资公司，遭到国家商标局拒绝。双方签了合同。
同年，宗庆后带领娃哈哈员工，瞄准瓶装水市场，生产娃哈哈纯净水。
1998年5月，娃哈哈推出碳酸饮料“非常可乐”，意在挑战可口可乐和百事可乐，凭借在渠道上的优势，2006年的销售量达到了60万吨。
1999年，宗庆后继续西进北上，决定由职工集资持股成立的公司出面，建立一批与达能没有关系的公司。这些公司大多建在西部和老区，到2006年，总资产达56亿元，当年利润10.4亿元。
在2000年的改制中，宗及员工从政府手中买回了娃哈哈集团55%的股份，娃哈哈实现“全员持股”。其中，宗庆后占股30%，高级管理层5%，员工20%。46%的股份由杭州市上城区国有资产管理有限公司拥有。 这一年，达能收购了娃哈哈最大竞争对手乐百氏。
2002年，娃哈哈利用自身品牌和实力优势，高起点进军童装业。
2003年5月“非典”疫情结束后，宗庆后抢在竞争对手之前将大批饮料送到零售终端，使销售实现了16%的年增长，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
2004年，娃哈哈实施“全面创新”战略，营养快线、爽歪歪等新产品的不断推出，使企业摆脱了同质化竞争。
2007年，在宗庆后的带领下娃哈哈营业额超250亿元。4月，娃哈哈掌门人宗庆后曝料：达能欲以40亿元低价并购娃哈哈其他非合资公司51%的股权，遭到自己拒绝。达能随即回击娃哈哈违反合资合同，并表示对宗庆后在合资公司外建立的庞大私人财富帝国无法容忍。
2007年4月9日，达能要求宗庆后作为合资公司董事长，对非合资公司启动法律程序。5月31日，达能对娃哈哈提起国际仲裁申请，称中方股东侵害了合资企业利益。6月4日，达能在美对宗庆后之女旗下公司提起诉讼，指其设立的非合资企业不能使用娃哈哈品牌。 2007年6月7日，宗庆后辞去合资企业董事长并发表致达能董事长公开信。说因无法忍受达能两位董事(亚太区总裁范易谋与中国区主席秦鹏)的欺凌与诬陷，只能辞职，专事诉讼。
2008年，虽受达能强购事件的困扰，宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长，上半年销量增加40%以上，全年销售额突破300亿元大关。
2009年9月30日，达能发布公告宣称，在中法两国政府的支持下，已与娃哈哈达成友好和解方案。作为和解方案的一部分，达能和娃哈哈将终止合资关系。达能同意将其在各家达娃合资公司中的51%的股权出售给中方伙伴。
2010年，娃哈哈推出旗下高端奶粉–爱迪生婴幼儿配方奶粉，产品由合作企业荷兰百年皇家乳企生产，原装进口，来到中国。此举也开创了让国外企业为中国贴牌生产的先河。 这一年，宗庆后被评为福布斯中国首富，财富总额为534亿人民币。
2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增23.65%。
2012年，67岁的宗庆后再次成为中国首富，财富总额为630亿人民币。
宗庆后女儿宗馥莉何时接班
[ 宗馥莉：“我也有与父亲不同的地方，我觉得娃哈哈还比较缺一个长远的战略规划，因为父亲正如他自己说的那样，他是一个只想明天不想未来的人，而我就会想得更远。” ]
自2005年进入娃哈哈，宗馥莉一直被当作宗庆后的接班人，这让外界对宗馥莉充满好奇。她能掌舵娃哈哈这个“千亿帝国”吗?她的管理方式、用人之道如何，与其父相比，有什么异同?
管理：更注重规则制度
宗庆后主持娃哈哈已达25载，据娃哈哈一位内部人士告诉记者：“董事长几乎没有辞退过什么员工，一群和他一起创业的元老，至今仍然对宗庆后忠心耿耿，这种感情放在宗馥莉身上也没有变。”
不过，宗馥莉的管理方式就不一样了。“实在不符合这个岗位要求的员工，就会被辞退。”这位人士表示，“当然，也有年纪轻轻被擢拔的人，这又显示了其不拘一格用人才的一面。”
对此，宗馥莉向记者介绍了她的用人之道，就是一定要有上进心、责任心。
今年9月，宗馥莉斥资7000万元，在浙江大学建立“馥莉食品研究院”，这被视为是宗馥莉第一次在媒体和公众前独立亮相。和国内一般企业家向大学捐款，建立一栋楼就完事了不同，宗馥莉从研究院师资的聘请、课程的设置、研究目标和方向的确定，都全程参与，详细制定，给浙江大学及其周遭留下了“严格”的印象。“我要对我每一笔钱的流向和用途都清楚，以确保钱用在了对人才培养、行业发展有用的地方。”宗馥莉说。
事实上，不仅是对浙江大学，就连娃哈哈内部，不少人士也都跟记者坦言，与其父讲求柔性管理的做事方式比起来，从美国归来的宗馥莉是一个注重用规章制度来管理公司的人。
娃哈哈一位内部人士告诉记者，时至今日，娃哈哈遍布全国31个省、自治区、直辖市的几十家工厂的200多位厂长、销售经理，都还在一一直接向宗庆后汇报，可见其精力仍然旺盛。“要知道，娃哈哈除了宗庆后，是没有副总经理的职位的。”这位人士表示。
但宗馥莉就不一样了，“我比较讲究团队作战，各司其职，注重规则制度。”宗馥莉这样评价自己。
在此次采访中，记者在娃哈哈的车间食堂用餐。娃哈哈内部人士告诉记者，宗庆后办公室目前仍在杭州市区交泰路的总部，如果在那里吃，估计是“粗茶淡饭”，因为宗庆后不在意这些事情。但在杭州萧山的这个工厂食堂吃，菜色都会好很多，因为“她要求比较高”。
转型：娃哈哈已不是某个家族的
在采访过程中，宗馥莉向记者透露了自己眼中的父亲样子：“我特别欣赏父亲的勤奋、他在做事业上的眼界，以及决策能力，做奶粉，做购物中心，这些都是父亲想出来的。事实证明，这些决策非常稳健。不过，我也有与父亲不同的地方，我觉得娃哈哈还比较缺一个长远的战略规划，因为父亲正如他自己说的那样，他是一个只想明天不想未来的人，而我就会想得更远。”
记者从娃哈哈内部人士了解到，宗庆后目前还没有“不干了”的打算，“反而精力充沛，打算干到不能干了为止”。而今年8月25日，中国另一大家族企业——美的集团时任董事长何享健正式宣布“隐退”，仅任美的投资控股有限公司董事长一职。方洪波保留原职基础上，正式担任美的集团董事长，从而完成美的集团从“家族企业”向“现代职业经理人企业”转型。那么，娃哈哈对此如何看?对此，宗馥莉表示：“娃哈哈已经做到这么大，已经不是某一个人某一个家族的了，而是属于团队以及社会，大家再为更多的人做事。”
华夏基石管理咨询集团首席管理与营销专家谭长春表示，目前像宗馥莉这样的所谓“二代民营企业家接班人”在中国企业界越来越多。他们与父辈相比，有不少留过洋，对西方企业的制度化管理更加熟悉、认可，可能不像父辈那样管理方式传统、柔软。
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