定位是一个体系，一个系统地寻找心智之窗的体系。其概念基础是：只有在正确的时间和正确的场合下，传播才能实现。本文从5个方面分析介绍，希望对你有帮助。
01、简介
带着“如何定义”的问题，我在《定位-争夺用户心智的战争》这本书中，发现了关于定位的说法和准则，经过半个月的阅读和理解，收获满满。定位拆书笔记，通过简要文字说明，理解一下关于定位、释义、说明、用户、市场、运营、产品等问题。
定位有两本，我是看到老版的《定位-争夺用户心智的战争》，新版叫《定位-有史以来对美国营销营销最大的观念》，作者都是杰克·特劳特。
02、定位是什么
定位：就是占领用户（包含用户和顾客两类，以下统称顾客）的心智，让他没有别的“选择”，只能“选择”你。
就像前面我做的增长思维模型一样，定位其实说的是营销，主要是关于销售方面，或者说市场方面的事情。这里的定位不是说你的产品与其他的产品有多大的差异，也不是说你的产品有多么的优秀，而是重点在阐述：在营销方面产品如何做定位，产品的北极星指标，业务和数据的增长（第一章定位究竟是什么、第八章重新定位竞争）。
定位不光是在说营销，也不光说是在说市场，这当中还包括市场、产品、用户、竞品等内容。定位能否做好，取决于你的产品或品牌在用户的心智中占有多重要的地位。就拿碳酸饮料来说，用户如果要买可碳酸饮料，第一反应就是可口可乐或百事可乐，这是用户最容易想到也是印象中品牌最深刻的内容。再往后面想，才是七喜、健力宝之类的产品（第四章大脑中的小阶梯-“非可乐”定位、第十二章品牌延伸陷阱-100毫米之争）。
当今的市场，已从“商品消费”进入“品牌消费”的阶段，提升品牌价值和印象里已成为全球市场竞争必须争夺的制高点。用户不在为了买商品去买商品，而是到了我需要这样一个东西，来解决我当前的使用的场景。
如果你不了解定位的原则，不去使用定位策略，那么你的对手会毫不客气的把你赶走，可以在当前优势上，对外扩散发力，但主力点一定要牢牢把控。百度-搜索、腾讯-社交、阿里-商贸、字节跳动-娱乐，这些公司都有自己的北极星指标和定位方向，并且在相对的领域中，他们已经做好了自己防护栏，如果你想在巨头已占据的定位中发起正面挑战，多半是不会成功的，很多公司忽视了这一条基本定位原则，备受挫折（第十二章品牌延伸陷阱、第十九章定位天主教堂）。
03、定位分析
滴滴出行的定位：滴滴出行APP改变了传统的路边打车方式，使用互联网的技术，让用户进行更加现代化、可控、有序的解决出行难题。一方面基于用户解决用户打车难、难打车、安全、费用等问题，另外一方面基于车辆管理解决黑车难、空车率、业务增长、数据管控等问题，将线上与线下做结合，从人、车、路、管等方面做020的闭关管理（第七章跟随者的定位-满足所有人需求陷阱、第十一章顺风车陷阱、第十四章定位企业孟山都）。
定位始于产品。定位的对象可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。但定位并非要改变产品，而是要调整潜在用户的心智，也就是说，在潜在用户的心智中对产品进行定位。定位作为品牌最先进的工具和理论，恰恰可以帮助企业家精准地锁定竞争，配置资源，指导运营和创新，提升人、财、物的效率，从而差异化地创建品牌，最终赢得用户选择而胜出竞争。对于产品要有一些独特的内容在里面，确保可以领先对手，对手不光是同行产品，还有二级类目的产品（第九章名字的力量、第二十一章成功六步曲）。
04、如何定位
定位四步法 · 分析
分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。”
定位四步法 · 避让
分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的价值是什么。”
定位四步法 · 证明
为这一定位寻求一个可靠的证明，用户可以信任的理由。
定位四步法 · 心智
将这一定位整合进企业内部运营的方方面面，特别是传播上要有足够多的资源，以将这一定位植入用户的心智。
定位的概念在于如何贯穿产品、包装、价格、用户、渠道、市场、公关、组织，形成差异化。如何让产品顺利的进入用户的心智中，需要通过广告宣传、口头传播、解决问题、价格匹配等因素去找到用户的痛点，进行放大，发现点什么，解决点什么，延伸出点什么（第三章进入心智、第十二章章品牌延伸陷阱、第十三章何时可以品牌延伸）。
05、总结导图
定位思维的核心是：首先要接受“认知就是事实”，然后将已经存在的认知重新组合，从而创造出你想要实现的定位来。之前对产品的认知只停留在互联网，后来发现，其实产品可以无处不在，一只手表，一个小米手环，一部坦克车，一架飞机，一个app这些都是产品。定位的认知也只在寻找种子用户，后来发现其实不仅仅在争夺用户心智的战争上，也存在在自我认知和自我寻找的路途中（第二十章定位你和你的失业、第二十二章玩转定位游戏）。
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]]>复盘完毕，结论也很简单，大众点评过去这十年，走的实在过于虐心。如今它晋身腾讯嫡系，不管将来被全资收购还是IPO，貌似结局都在向好发展，但仔细分析其成长历程，其中实在有太多教训，值得创业者以及那些创始员工们特别警醒。
第一点：定位不准，在一个不该慢的领域偏要做慢公司。
电商领域是个啥生意?个个都是天天打鸡血的主儿。快还跟不上，谁还敢慢下来。迄今为止，除了豆瓣，还有谁还敢说自己是慢公司?反正没看到过几家。豆瓣敢说，人家那是做文艺范，大众点评一个搞吃喝玩乐三俗应用的主儿也敢叫慢公司?
我自己从半年前转型做本地的外卖业务，也算大众点评的同业，哪天不是跟小伙伴们跑断腿?动辄被人家马仔从店里面赶出来的情况天天发生，谁还有心情慢下来呢。但即便如此，你看看身边团购公司的那些区域经理，你夜里就睡不着。人家地头可能不如你熟，但架不住人家人多，后台支持大。我本人在三线城市，还没有跟大众点评的区域经理打过照面。不过在报道中看到，大众点评创始人张涛早期曾明确说过，汇集点评类信息的活儿就快不起来。
对此，我只想说两点，第一点，该慢还是该快，你看看大众点评与美团现在的差距就知道了;第二点，我希望大众点评接下来能继续坚持这种观点，给我们这小地方的创业者多留一些缓冲时间。
第二点，时机把握不准，行业先行者突遇团购呛行。
雷布斯说过一个很有名的风口与猪的理论，话糙理不糙。大众点评作为餐饮点评类创业项目的先行者，的确值得敬仰。但说实话，他在前几年的孤独成长期里并没有抢先筑成行业壁垒，不好听的话说是一直慢悠悠的往前晃，结果等到团购模式横空出世，几十亿美金砸到行业里，大众点评刚开始的确是有点发懵的。
一开始说不懂团购也不会去做，一副嘴硬加傲娇的样子。再然后，等到2010年各独立团购网站纷纷上线，大众点评才回心转意，仓促上线团购业务，但此时，不但最早的先发优势消失殆尽，在团购里他反倒成了一个名副其实的后来者。
这里面，坦率的说，不全是运气的问题，更关键的还是能否识时务，并及时作出调整。这一点对于创业者尤其重要。
第三点，目标过高，从打造中国互联网第四大平台到借助腾讯才能继续往下讲故事，落差可谓巨大。
创业者有些傲气傲骨太正常了，但更多是在战略或者在市场营销上。落实到企业内部具体目标时，在保持想象力的同时一定还要回归现实。站在大众点评的角度上，IPO这个目标很正常，估值要达到20亿也算正常。但是要打造中国互联网第四大平台就算是好高骛远了。
比如它在2013年初发布了一个所谓平台，但反响其实寥寥无几。原因在哪里?开放平台不是你想做就能做的。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你。大众点评是什么级别的公司?千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。还要开放平台给别人?人家信你才怪呢。
即便到现在，大众点评已经接受了腾讯的战略投资，事实上是大众点评要借助腾讯的概念才能将IPO的故事继续讲下去。但张涛似乎还在发声说，做第四大平台的想法依然没有改变，我觉得这就有点过分了。撇开美团这些竞争对手不说，你有没有问过身后的腾讯会怎么想啊?
第四点，转型不坚决，从信息到交易的闭环一直难有突破。
创业者在创业时都想找一个就自己会别人都不会的绝招，但这玩意儿从来都不容易找到。大众点评最擅长的也就是他一开始做的点评信息类。这种类社交媒体的概念的确有其商业价值。但这种做法的宿命是，离钱太远。但凡自己做过生意的都知道，离钱越近的竞争越激烈，离钱越远的就越宽松。即便到现在，真正只做餐饮点评的其实也不多见。
主流的商业模式认为，品类可以少，但一定要做成闭环。我相信，大众点评在此期间肯定是犹豫了挺长时间的。要搁在我身上，我也会犹豫。但不同的是，在下了决定之后，我会坚决执行。大众点评在决定转型之后的执行现在看起来是不成功的。很多用户(包括我本人)在大众点评上还是只是看点评信息，真正要团购时却要跳到美团等其他应用上去。大众点评没能进一步改造这种消费路径依赖，的确是个败笔。
第五点，创始人太纠结，在独立上市卖身之间摇摆不定。
这一点无需多说了，从两年前开始，大众点评要被收购的消息就没断过。从张涛等创始人的角度看，一会放点风声一会又严肃辟谣，你想在谈判桌上争取主动争取更大利益，这一点没问题，但是你有想过底下这些员工的感受吗?不管有没有期权，大家都在一条船上，你一会说卖一会说不买，怎么让大家定下心来干活?
原先我们在大企业的时候，就天天吐槽说公司的毛病是职业经理人换来换去，不容易做到长期打算，但创业公司像大众点评这种做法其实对公司的伤害更大。人心浮动，是创业团队的大忌。说实在话，从创业到IPO，谁不是在憋了一口气想尽快游上岸，整整两年多的功夫里，大众点评任凭各种消息飞来飞去，团队不泄气才怪。
第六点，战略前瞻力不够，没有行业老兵的担当和魄力。
一个行业有一个行业的担当。本地生活服务里面最愁人的是什么?信任。我要去哪个馆子吃饭，要看你的信息;我要预订这家馆子的菜，要先给你付款。但最终，这饭菜从来不是你这家公司做出来的。这需要消费者对你付出多大的信任?
比如目前业内已经成为标准的过期退款，最早业内谁也没提出来过，后来是美团王兴站出来说这是消费者的钱，要给退回去。结果大众点评表态说，这事我们绝对不会跟进。消费者看到这个表态会是什么想法?你不退，那就是说你想黑我的钱呗。这不是一个行业老兵应有的态度。你可以对竞争对手不屑，但是不能误伤了用户。
第七点，执行效率太低，拖住了公司转型的进程。
这一点跟前面的“慢公司”息息相关。我们在外界可能不太清楚，大众点评管理层是如何得出结论认为，点评信息行业快不起来。但我想来想去，觉得最大可能是，基层地推和运营员工首先形成了这种观点，然后将这种观点灌输给了张涛等管理层。
如果是这样，我只能说，第一，基础执行团队的执行能力的确遇到了瓶颈，这种瓶颈不一定是态度，更可能是方法问题;第二，大众点评管理层对执行层面失去了控制，这种失控首先是对信息的判断失去准确性，其次是没有在激励管理制度上及时跟上。
第八点，发展节奏失控，十年之间耗时太长。
发展节奏对创业公司非常重要，是因为不管投资人还是前来加盟的牛人们，其实目的性都很强。换句话说，这些钱、这些人在这里每待一年都有他的预期。作为公司创始人，很重要的一点就是要管理好这种预期。
现在看起来，大众点评最大的问题是，他把这个预期的时间拉的太长了，足足有十年多(即便现在有了腾讯投资也不算上岸)。反观已经上市的中国概念股，大家都是有基本认知的。
比如网易、腾讯第一代大佬们分别成立于1997、1998年，然后分别在2000、2004年上市，此后像360、58同城、去哪儿都是在2005年成立，又分别在2011、2013年陆续上市。平均下来，从成立到上市花费时间在6年左右。
大众点评花费的时间几乎是他们的两倍。坦白说，这对投资人、对创始人、对员工都是一种太大的煎熬。试问一个人能有几个十年?如果放在我身上，我觉得我会崩溃。
第九点，创始人影响力没有清晰呈现，已经失去话语权。
作为大众点评创始人，张涛在公司创业早期付出的努力的确值得钦佩。但从另一个角度看，你会发现，长期以来，大众点评创始人张涛给外界的形象其实比较模糊的。
与京东刘强东、美团王兴等电商强人不同，他似乎缺乏对公司运营的强势影响力。在“中国互联网第四平台”等问题上，张涛或许有他自己的坚持，但在公司中观层面，他所组建的这套管理班子其实已经暴露了足够多的短板和失误。说句不好听的，在中国市场上，温吞水基本没有市场。
另外，据称此次入股后，腾讯极有可能成为单一最大股东。这种情况下，创始团队必然失去话语权。半年之内，张涛等人的去留可能就有眉目了。
第十点，对微信带来的利好可能再次误判。
腾讯入股大众点评，分析起来可谓有名有利。名是加入腾讯嫡系，有大佬背书;利是指微信可能给他独家入口，流量一响，黄金万两。
这种好事，对我们这种纯?潘坷此担?闼挡患刀誓鞘羌倩埃??率狄部赡苊挥心敲疵篮谩Ｎ⑿藕彀?换鹆税桑?桓龃航谝簿图赴偻?易迅算是微信亲儿子了吧，在微信里的独家入口转化率也不高。从QQ+到微信+，腾讯其实是越来越聪明了。原先QQ+时代是让自己人做小白鼠，现在让外部团队来做。
有大众点评在，你也不能说腾讯的平台完全不开放，人家放开了一扇门，你没挤进去，不能怪别人是不。而对于微信团队来说，每天一睁眼，这边是易迅、微生活，那边是高朋、F团和大众点评，你说张小龙能高兴得起来吗?
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]]>这是很多微创新总裁营学员的疑问，特别是很多传统企业。我的建议就是用微信来激活会员，要激活，特别是激活他们的参与感。
看到一个案例，上海一茶一坐，在中国有近100家连锁店，每个月来客数大概是80万左右，现在会员大概90万，年底能到120万。过去他们是通过会员卡的方式，但效果很差。一茶一坐如何用微信来激活会员?
1、不是简单的充值，而是提供痛点级的服务。可以查余额，可以查所有消费行为，可以排队——排队的时候通过微信告诉你前面还有几桌。
2、不是简单的折扣券，而是从用户的生命周期出发去做活动。过去做会员就是简单发折扣券，一茶一坐会从生命周期去管理，比如，半年之后会员一般进入所谓的沉睡周期，基本上不会回来了，他们每半年会做一次所谓的沉睡会员的唤醒，效果不错。
常态会员的营销，他们发现了一个数字：48天。因为第一次加入会员下一次再回来48天之内比例非常高，我们抓到48天的比，我们的系统每一天会往前推符合条件48的会员筛选出来，今天发一个短消息给他，并且在他卡里面注一个优惠券，这个优惠券跟消费行为有关系的，每个人收到的优惠券不一样。
3、微信做会员营销的核心是参与感。一茶一坐几个比较成功的活动，比如生日关怀，线下品鉴会等。他们一个“秒杀”活动很成功，是跟东方卫视配合一个活动，每天播的时候秒杀，这个秒杀花一块钱买，回来的几率非常非常高，这个活动哪个月帮一茶一坐增加了八十几万的营业额，其实花的成本非常非常少的，因为微信自媒体，不需要花任何的所谓的微信推广费用。
你会做参与感吗?
===激活100万会员的分割线：
口述/上海一茶一坐餐饮有限公司CIO兼CMO 龚光宇
来源/雅座
我今天准备一个主题跟大家分享一下，会员营销跟所谓的现在流行的O2O应用策略，我分享的可能都是一些具体的案例，这之前我还是打一个广告，一茶一坐是一个从台湾过来的一个连锁餐厅，我们主营的是台湾菜，台湾的特色茶餐厅，我们1992年从台湾起源，然后02年在上海开第一家店，目前全国接近一百家连锁店，我们每个月来客数大概80万左右，我们现在会员大概九十万，当然中间有一些故事跟大家分享一下，这个就是我们的会员卡其实大家对于会员卡应该非常非常清楚。
我们在2012年刚开始推广会员卡的时候，事实上刚开始并不是非常顺利，不顺利的原因是这样的，因为大家知道去餐厅或者很多的地方都会有会员卡，可能我们的人推荐会员卡的时候通常一个方法就是让你在里面存钱，我们以前推广会员卡你要不要成为我们的会员，成为会员的方法就是里面存三百块或者九百块，为什么想到这个方法呢?因为他们认为你卡里面有钱的时候才会忠诚，会员卡里面有钱当然愿意回来忠诚度提高了。
如果你的餐饮服务品质很烂，餐品的品质很烂就算里面有钱可能不太会回去，或者退卡或者不要了，真正的会员是一个媒介让我们有机会通过这个会员卡表达我们的感谢之意，所以我们说有的小朋友跟第一线的服务伙伴告诉他们会员价值在那边的时候这个时候他们观念改变了，2012年8月份开始之后我们的会员进展速度比较快，我们每个月大概3.5万个数字在增长，我们有了会员之后我们还需要什么?
我们有会员当然更需要知道会员为我们带来了什么，然后他们的属性，我们经过了一些改造把我们的会员系统跟所有的交易环节连接，会员到我们的店里面消费标上很多的标签，我们这次做了一个活动，我们给他一个标签，这次他来喜欢吃什么喜欢喝什么花多少钱点什么饮料，点多少次我们全部后面的数据收集起来，这样我们越来越了解会员，越来越了解会员之后我们可以做什么?
我们有一个特征的数据库我们每一天会从门店里面把这些数据拿回来然后进行清晰整理，整理完了之后我们进行匹配，把会员的消费特征让他多来一次，比如说我们的平衡标准三个月来多少次，每次来的客单价多少，最喜欢点的什么餐品最喜欢喝什么饮料每次多少人来，活动范围是哪里，所有的数据在这里，我们所有的门店点单的时候跟平板点单，平板上面很轻易的知道这个人，我们扫描一下卡号或者输入手机号码我们马上知道杨先生上次什么时候来到店最喜欢吃和消费什么，我们推荐点菜的时候非常非常有用。这个会员加入之后有一个生命周期，一定很多会员的行销计划跟他进行互动，让他保持他的黏度跟忠诚度，我们做了很多很多的营销计划。
我们举一个例子来看，我们的常态营销这些计划我们回收率可以做得非常好，我们会员常态营销的大概占24%，我们夏季营销活动可以做到17%，我们以前做活动最大的是发优惠卷，现在我们用一些比较好的方法，因为我知道他喜欢吃和喝什么，所以发给他的信息跟他比较有关系的，如果他没有点我们的产品发给他流失率很高，我们知道他喜欢吃和喝什么，我们做营销活动的时候就这么做。
还有一个沉睡会员，大家知道经营会员我们知道会员的生命周期，一茶一坐的生命周期里面来说我们大概半年之后这个会员已经进入了所谓的沉睡期间，他可能不会回来了，我们每半年会做一次所谓的沉睡会员的唤醒，我们通过唤醒的活动可以把会员重新带到我们的门店里面来，去年沉睡会员唤醒活动取得的成绩不错，我们今年做的进一步的测试，就像我们去年的比较，大概四选一的活动，今年我们又做了一个特殊的测试，我们把会员分两组，尾号是单数我们送餐品，双数我们送折价券，结果我们发现收到折价券的比送餐品高了10%，这个消费者还是比较喜欢这个折价券，我们一次一次的会员唤醒和会员的经营活动里面可以得到的一些经验。
我们还有一种叫做常态会员的营销，因为会员当每个企业公司的会员消费频次，我们发现会员来一次之后48天之内再度光临比较高，第一次加入会员下一次再回来 48天之内比例非常高，我们抓到48天的比，我们的系统每一天会往前推符合条件48的会员筛选出来，今天发一个短消息给他，并且在他卡里面注一个优惠券，这个优惠券跟消费行为有关系的，每个人收到的优惠券不一样，这样消费第三次会有下面一次的，这个常态营销因为每天进行的，这个跟我们前面讲的沉睡会员不太一样，沉睡会员可能三个月一次，常态会员每一次都在进行，每天保持跟我们的会员进行互动，常态会员的营销第一、第二、第三次消费这个回收度比较高的，可以达到27%的回收。
我们通常送优惠券和餐品他回来，他带着其他的东西回来，我们送一个东西平均带2.3个人，而且平均每一次消费客单价69块钱。2014年我们今年做了一个全新的尝试，今年四五六三个月我们做了一个新尝试我们做了三波活动，我们今年把74万有效会员发短信邀请他们回来，只要他参与了第一次之后，隔一天发第二次给他，只要参与第二次的之后发给第三次，连续三波的打折，我们在五六月份两个月的时间里面我们创造了将近一千多万回头率，大家看到连续第二次、第三次回来的将近两万多会员，这些会员非常有价值的，代表这些人第一他有可能非常喜欢一茶一坐。第二，他对这种营销活动非常非常感兴趣，我们把这些会员抓起来以后变成了一个很重要的参与人，我们做活动这些人一会来，而且他的回收率一定非常非常高。
2013 年的1月份32万到现在已经90万的会员增长，平均每个月3.5万成长数字，我们年底接近120万左右，会员是一个值得我们突然经营的一个资产，现在的问题我们怎么样扩大会员的数字，我们以前商务会员有一个时间跟空间的限制，我们现在透过一些新的方法可以扩大我们会员的新增速度，就是所谓的微信的会员卡，我们微信上面的公共号，只要关注了公众号就可以变成店里面的会员，同样店里会员只是积分规则不一样但是所有的都是在我们的系统里面，我们所有的营销活动里面都可以看到，这个是我们的全会员营销状况，我们实体卡和电子粉丝会员等等。
我们透过这个方法可以最底下原来只是关注一茶一坐的客人，慢慢了解我们，透过微信了解变成我们的粉丝，然后如果你更有兴趣办一个实体卡可以进行累计积分，还有很多的生日营销，还有很多的生日关怀的活动，最后你愿意长期成为支持我们的客人，你就可以储值，当然可以获得一些更大的折扣，这个才是我们讲从下往上的会员经营，我们以前最高的难度往下，我们从一开始就储值，所以会员的经营当然就会很慢，我们调整完了之后速度就可以变成很快。
我们微信上面做的东西，我想用微信当然一个很大的平台，所以我们刚开始定位是一个服务平台，我们先把所有的会员服务放上去，所以你只要成为我的会员绑定微信之后可以在上面看到很多自己的服务，可以查余额和所有的消费行为可以做排队叫号跳过自动绑定，输入手机号卡号马上绑定起来可以看到会员的状况，并且可以做上面所谓的优惠券，可以在上面使用优惠券，优惠券是一个电子卷有一个号，这个号使用的时候当然形成闭环，所以后台统计非常非常精准，知道这个营销活动发出去拿回来多少，我们把排队系统可以连接一起，排队的时候通过微信告诉你前面还有几桌，可以拿着手机放商场，前面剩下三桌可以提前通知你再回来，排队的时候无聊线上点单，点单之后到后台，你入桌的时候把点单跟桌号绑定在一起可以直接出单，这个都是微信上面完成。我们透过微信做了很多所谓O2O的活动，我们做了很多线上的秒杀活动，秒杀买的东西还可以转送给别人，比如说微信支付的店面，买到之后如果这个东西不错可以转送给你朋友，他收到一个信，打开之后这个电子券出来了，出来之后接受，如果没有关注一茶一坐的官方微信他必须要先关注，所以这样可以增加我们新的粉丝工作。
我们中间透过很多的模板消息来通知会员你的购买是不是成功，赠送是不是成功，甚至我们在消费后只要你是会员，消费完了之后我们透过微信发你，请你帮我们做一个评价，完了之后再增加舒展活动。
我们做了很多的活动，这个老宣传跟O2O的关系，O2O当然是希望变现，我们希望真正的店里面的客人还是真正的回到我们的系统里面来，我们前一段时间跟东方卫视配合一个活动，每天播的时候秒杀，这个秒杀花一块钱买，回来的纪律非常非常高，秒杀活动之外可以做活动，秒杀活动可以做半价了，这个活动哪个月帮我们增加了八十几万的营业额，其实花的成本非常非常少的，因为微信自媒体，不需要花任何的所谓的微信推广费用。
我们最近做了很多很多的活动，当然比如说要把微信给人家的一些诱因，你绑定之后我们会送一些东西，我们还有品鉴会，线下参与之后再线上分到朋友圈，然后转发给我们可以抽奖，世界杯我们会回复哪一队获胜你可以秒杀，如果秒杀晚上参与队获胜也可以参加抽奖再回复，另外打开之后每天有机会点一下抽奖，你抽到就送给你，这个我们希望把微信线上的活动把消费者吸引到线下来。
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]]>罗永浩和他的锤子手机再次站到了风口浪尖，不过此次是因为产能和良品率问题。在罗永浩的那篇道歉信中，“过去的十来天，可能是锤子科技创立以来最艰难的十来天，我们的产能比计划中的最坏结果还要差”，罗永浩在微博上称。不过，罗永浩在通过锤子科技官方微博的声明中，将问题归结于：“产线欠磨合”、“工人装配操作不熟练”、“品控标准没有统一”等因素，此举引发了其代工厂富士康的不满。
对于富士康来说，锤子手机这种20万台的订单实在可有可无，以郑州富士康为例，其2014年iPhone手机的生产计划为1.2亿台。同时，由于锤子手机的内部结构设计是交付富士康外包的，所以罗永浩也无法寻求与其他代工厂合作。
据业内人士透露，被罗永浩激怒的富士康正计划将锤子手机“赶出廊坊工厂”，生产线将由北京富士康接手。京工厂在生产能力和工人熟练水平等方面与廊坊工厂有很大差距。直接代价就是锤子手机的量产时间将延长至10月初，这也是罗永浩微博中所称的“要消化完目前已有订单，还需要几个月的时间”的原因。
更为严重的是，由于锤子手机被赶出富士康廊坊工厂，所以锤子手机20万台的生产计划不得不延缓，业内人士认为这将导致锤子手机与iPhone 6撞车，锤子手机就此宣告终结。以锤子科技两轮融资共计2.5亿的规模来看，假如无法完成20万台锤子手机的销售计划，锤子科技恐怕难以再在中国的资本市场立足。
为了挽回粉丝得罪代工厂，这付出的代价是非常巨大的。作为一款WCDMA 3G产品，随着量产时间的数月延迟，其销售生命周期迅速缩短，这将给罗永浩在资金链、产品销售、供应链带来一系列不确定风险。而随着9月份4G版大屏iPhone 6发布，锤子手机量产信息将基本上被淹没，锤子最艰难的时期，也许才刚刚开始。
而相比而言，小米与合作伙伴的关系要融洽的多。看看历年小米发布会上为小米站台的业界大佬就知道了。虽然由于引进英伟达对抗高通，让高通很不爽，以至于都不能第一时间拿到高通的高端CPU新品。但目前小米依然是高通的全球最重要的客户之一，是富士康手机类的全球第二大客户，也是夏普手机类的全球第二大客户，更是英华达全球第一大客户。目前的小米拥有1800人的研发团队，500家供应链合作伙伴。时间的积累让如今的小米的合作伙伴越来越多。而在创业还没成功就得罪富士康，小编真的为锤子的前途担忧。
创业时机的选择 站在风口上更容易飞起来
一个需要正视的现实情况是，在中国，智能手机换代潮已经过去了。小米手机的崛起很大一个原因是时机和趋势的把握，雷军自己也承认站在了风口上。在之前的几年中，智能手机换代至少几亿部手机，那时候随便什么网络品牌都能卖个十几二十万。这是让猪飞起来的风口，而现在已经过了。所以你会看到小米宁可牺牲自己的发烧的品牌定位，也要杀向山寨799的价位，同时一直号称国内供不应求还要满足东南亚开辟国际市场。根据今天小米手机4发布会上的数据，红米系列的销量在小米的所有产品序列中最高，达到1800万部，而距今推出的时间还不到一年，甚至超过了小米3的千万刚出头的销量。小米发布会的数据显示2014年上半年小米手机售出2611万台，增长271%。可以看到799的红米销售时机是第一位的，也基本是决定性的，目前新品牌手机大红大紫也很困难，即便是在手机行业耕耘多年的传统厂商都很难做到。老罗选择做手机的时机，真的有点晚。而且早起做锤子ROM就跳票了，直到如今锤子ROM支持的手机非常有限，甚至都不如一些个人改版的ROM适用。学MIUI执行的还是不到位，用户量还没有起来，就选择进军没有积累的硬件，时机又比较晚，三千的价格也决定了锤子的销量很难上去。
选择合适的营销方式
很多人认为小米是互联网手机的典型，但实际上，小米手机基本都是线下渠道走的，线上只是扔出来一点弄出点饥渴的感觉。实际产品大量的存在于渠道和黄牛手中，通过饥渴增加溢价。小米能出货，黄牛能赚钱，大家自得其乐，反正有米粉买单。锤子手机在线下没有渠道，完全靠微薄传播和官网预定，转化率低的绝对让你吐血，虽然声势浩大，但几百万的传播，到购买撑死也就是百分之一的转化，甚至到千分的地步去了，没有量也就很正常。
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]]>我从2012年7月开始创业，当时我感觉传统出版一定会向数字出版转型，所以想与传统出版社合作，我们提供技术支持，帮助他们转型。我们的产品是一个可视化编辑器，通过这个编辑器可以让出版社编辑很方便地做出富媒体的出版内容，并且发布到任何设备上，这也是与iReader、多看的区别。
我不想让我的伙伴在项目还没有看到希望时就投入得太多，所以我决定大家先以人力投入为主，所以团队从一开始就没有资金，后来这成了我们最大的阻碍。
在最初的几个月，我们都在全力做这件事，大家虽然没钱赚，但是每天都干到凌晨，当时我们已经搭建好了整个架构，实现了很多功能的模块化，虽然没有变得可视化，但是已经能开发数字出版物了，也就是说可以把纸质内容转化成可以带视频、音频，可点击的数字出版物了，于是我开始挖出版社。
当时我找了国内几家基础教育做得最好的出版社，和他们的基础教育分社领导见了面，都觉得数字化是未来的发展方向，也想开始有小规模的合作，一切看似都挺好，但是后来都没用消息了。
到了2013年3月，我们觉得项目推进太吃力了，前期投入了很大的经历，但是并没有取得理想的市场效果。我们的设计师突然退出，因为一直没有资金，也没接过项目，账上一分钱也没有，去外面找合适的设计师又很贵，导致整个项目陷入了停顿。
还是因为没有资金，当时团队成员除了我以外全都是兼职的，开发的进度也很慢。这时有几个伙伴陆续退出了团队。我们人最多的时候，包括外围伙伴，一共有12个人，到这时只剩下3个了。
我们剩下的3个人决定坚持下去，这时我们见了一位投资人，听了他的建议后，我们决定开始接外包项目养团队。然后就开始各处找项目。在找项目时，我们发现在其他的领域有一些出乎意料的地方，目前给我们合作量最大，带来利润最多的几家大的客户其实都是传媒领域的客户，我发现对我们的Html5技术需求最大的并不是传统企业，他们并不像我们一开始设想的那样将会向数字出版转型。
我在开始找项目后没过几天就接到了第一个单，这是一家国际上很牛的传媒集团，他们要做电子杂志，我们负责其中两个关键控件的开发。项目进展很顺利，我们两个礼拜就完成了项目，并且拿到了第一笔项目资金（数万元）。有了第一笔资金后，我招聘了一位全职程序员，平时就是我负责拉项目、做产品经理，主要的开发工作都由这位全职程序员承担。
然后我们的发展思路就基本确定了，就是利用技术优势接外包项目，保证现金流，另外接的项目一定是在我们自己产品的框架内的，在项目开发的过程中不断完善自己的产品。
反思
因为一直很喜欢出版，教育出版又是很大的一块蛋糕，大家都想分到一块，但是并不是那么简单能够吃掉的，因为这个市场本身的运作是有自己的基因在里面的。所以我们运作了很长时间但是没有进展。
我觉得与传统出版社合作，有两个问题是我当时没有考虑到的。
第一个问题是传统出版的基因。我见的人是分社长，并不是这个出版社的大社长，没有最高决策权，而传统出版社的分社长因为三个原因不敢让这样的项目上马。第一，像数字出版这样的项目，是会动很多人的奶酪的，比如传统印刷、排版，一旦数字出版发展顺利，他们就没饭碗了。第二，数字出版在国内过去都是转成PDF格式在网上发行，这样做的出版社、杂志社很多，但是都不能盈利，因为把纸质内容照搬到互联网上必死，这是大家现在的共识，但是因为以前这么做的人太多了，给人一个感觉就是，数字出版不能盈利。公司都是以盈利为目的的，出版社也不例外，分社长让项目上马，这个项目一旦亏损，分社长面临各方面的压力会很大，所以他们不敢让这样的项目上马。
第二个问题是内容的改编。就像刚才说过的，把纸质内容照搬到互联网上必死，所以必须对内容改编，比如录制视频，做美术设计，而传统出版社的现有资源很难完成这件事，他们现在赚钱赚得挺舒服，干这种事情就太费劲了，没有动力。
所以我觉得，创业者必须要对所在行业深入了解，知道它的具体的需求在哪里。很多的时候我们可能看着一个东西火了，它不是表面上看，做一个东西就能火的，可能是解决了这个行业某个痛点。但是这个点能不能挖掘出来，需要下很大的功夫，需要在这个行业沉淀很长时间。
最近有一个旅游产品融到了一个多亿，就是因为他们本身从事这个行业已经有十多年了，知道这个行业的症结在哪。他们的网站从2000年开始运营，直到2013年才推出了这个产品。所以我们也不再把自己定位得那么高，改从一些基础的服务提供开始做起，因为毕竟我们在行业内的资源，还有对行业的理解程度都有欠缺。这么做一方面可以在行业内建立和强势资源的业务联系，搭建商业上的信任关系，也可以在给他们提供服务时发现，到底这些行业内比较大的企业他们需要什么，进而分析出这个行业内的用户他们需要的是什么。这种东西提供得越多，定位就会越准，而且自己掌握的技术资源，以及外围的渠道资源、客户资源也会越丰富，这样即使自己打造的产品在推广上或者运营上出现一些问题，创业也不会死掉，因为有这样的客户资源在支撑着，那么就允许自己有一定的犯错误的空间，这样创业弹性会比较大一些。
另外，我觉得创业最重要的就是打死你都不放弃，因为不管谁创业，都会遇到自己意想不到的艰辛过程的，所以一定要有充足的心理准备。
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]]>来听听他幽默背后的思考与感悟吧。
文/本刊记者 马吉英
成败、压力与个人身份转变
你觉得我们成功了吗？我觉得我们根本就没有成功。我在做汽车之前，我们是没有什么银行贷款的，我们现金流很好的，摩托车建材都供不应求。现在我们负债累累了，银行几百亿几百亿地欠，这个压力很大。头发也白了头发也掉了。
从创业到现在，我没有从公司里分过钱，我的衣服啊鞋子啊都是很简单的，我们的钱都是财务掌握的。我办企业的过程中，我也不知道钱缺了还是不缺，现在公司里我要签字的，是向银行借钱需要我签。还有CEO和CFO的个人报账要我签字。但是我签字我没有一定要翻一翻合不合理，拿来我就签。
我一年的工资一两百万，对我来说也没什么。我个人的账也专门有个办公室在帮我管，我自己也不知道。
吉利汽车是上市公司，在香港有董事会，浙江有管理层，都是集体管理。沃尔沃也一样，沃尔沃也有董事会。我一个人讲的话不是那么有力量。我已经不是什么都说了算的。刚才有媒体朋友说要采访我，我说了也不算，我们的媒体总监杨学良要是不同意，我同意也没用。现在我就是，管理层拿计划，报给我看看行还是不行，还有什么建议。
我认为我现在主要任务就是感悟世界，研究未来，了解企业内部经营管理的一些情况。我们要营造一种积极参与积极推动献计献策的氛围，企业内部也有各种力量，要平衡各种关系。比如分配制度怎么不断完善和改革，企业战略不断完善调整，而不是从事某一项具体事情。
沃尔沃，好兄弟
不同企业有不同文化。北欧比较冷，一到夏天太阳出来就是非常大的事情，大家去享受生活。沃尔沃大概8月份休息一个月。中国不能8月份也放假一个月，我们也在考虑设置一个高温假。但是中国现在年休假的总量和欧洲是差不多的，十一中秋什么的，加起来跟欧洲差不多，我们算过的。
吉利并购沃尔沃之后，沃尔沃的员工满意度达到历史最高，84%。销量上，今年也是达到有史以来全球最高的。第三，在欧洲的第三方检测中心的报告说明，V40这款车的综合指标尤其是安全指标是所有车型里最高的。还有新产品的研发投入，我们在五年之内要投入110多亿美元搞沃尔沃的研发。因为研发投入太大了，所以沃尔沃的利润比较少。最近沃尔沃还要跟吉利联合研发中级车平台，还要投入100多亿人民币，加起来已经是上千亿的投入！最后出来的产品和技术在整个行业的竞争力不能低估啊！
以前我们是要自己研究车的结构。以前水漏到车里去，怎么漏进去的，搞不清楚，非常头疼啊，晚上睡觉睡不着。有时候一下想明白了，深夜两三点突然爬起来，跑到车间去看看是不是这样漏进去的。如果确实是这样，就很高兴。如果不对，第二天又把工程师请来，继续研究。轻重、速度、密封等等，这些过去都是我们头疼的问题。
现在有了沃尔沃这个好兄弟，这些问题对他们来说算啥呀。他随便跟你说说，我们就学到很多。
GX7这个产品，沃尔沃就出了很多力。我们专门把这款车拿到瑞典去让沃尔沃的工程师进行了几百项研究，提出了一系列改进的方法。比如车内空气质量，吉利跟沃尔沃签订了合作协议，现在吉利的车空气质量是很好的，进去肯定不会臭的。中国其他企业能不能做到我就不知道了。还有安全技术也有沃尔沃的指导。接下来的基础模块平台架构，吉利跟沃尔沃是共享的。在这个基础上分别开发不同的产品。
吉利汽车现在水平要不断提高，附加值要不断提升。也许三五年之后吉利的产品水平就提高到福特丰田通用的水平，沃尔沃跟竞争对手在豪华阵营里竞争，这样吉利和沃尔沃员工的收入就会慢慢接近。
用人的年龄段来打比方，吉利现在是到了16、7岁。这个阶段应该有很多狂想，有很多梦想和追求。我们在想怎么让吉利进入欧美市场，在全球市场有重要地位，这是我们在想的，而且必须要实现它！
信息技术对汽车行业的颠覆
互联网的力量太强大了，信息技术今后将会严重影响整个社会和生活。
汽车要实现零伤亡零排放，这些都是信息技术。比如沃尔沃明年下半年推出的XC90，基本上就不需要人开了，完全是自动的。像开飞机一样，上去和停车稍微操作一下，在路上可以喝茶睡觉，比人开要安全得多。但是XC90的这个技术不会在吉利车上使用，成本太高了。
传统汽车产业完全有可能会被信息技术打败，这一天什么时候会到来，时间节点很难判断。各种新技术新材料的应用，完全有可能改变整个汽车的结构和形态。现在能看到的就是，一部计算机和一堆电池构成一部汽车，这个时代很快就要到来。原来觉得发动机排量越大越好，V8啊V12啊，这个时代肯定过去了。肯定过去了！以后要是有人说我的汽车是V8V12啊，那就落后了。
以后排量是越小越好，但是性能肯定是越来越领先。因为技术进步了，涡轮增压啊双涡轮增压啊，整个发动机的材料和设计都不一样了。原来的燃料利用效率是20、25%，现在是30%甚至35、37%。原来的压缩比是9、10，现在是13、14。整个技术发生了革命性变化，发动机不需要那么大了，那么大是多余的。发动机大，重量就重，耗油就大了。这就反映了它的技术是落后的。
今后缸数越来越少，电机越来越大，电池越来越多，四缸慢慢变成两缸一缸，最后没有发动机了，全是电动的。整个全球的汽车工业全是朝着这条轨道在走。这是全世界的同行共同总结的，中国的汽车工业也会走这条路。吉利现在已经走上了这条路。
分分钟造Tesla？
关于特斯拉，事物的发展总是在曲折中柳暗花明，同时又来一个峰回路转，可能又回到过去的彷徨和迷惘中。Tesla的今天并不能说明明天就是电动车的到来，也许还有一个曲折变化的过程。它毕竟才几年时间，这个车在路上的公里数还是很有限的。衡量一个产品有没有生命力，尤其是汽车产品，需要十年和一百万公里才说明行还是不行，所以现在对Tesla进行判断还为时太早。第二，这个产品是不是被普遍接受？它现在价格还是高的，成本高，没有人第一辆车会选择Tesla，都是第二辆第三辆，也许他今后会开发出便宜的电动车，让普通人能用。从技术本身来讲，讲实在话，它本身就是集成的，只要Tesla能在世界上被普遍接受，那吉利生产出跟Tesla差不多的产品，还不容易吗？是吧？
现在的问题是电池技术能不能突破？这是根本问题，其他的都不是问题。现在一块电池装的电太少了。第二是安全，你装电装多了，怎么避免危险？这个检验是实践的检验，不是在办公室的检验。
这都需要时间和一定规模，才能证明行还是不行。
为草根代言
我希望吉利的产品和我不要产生强关联，但是这是一个美好愿望，客观上很难做到。提到吉利，人们就会想起我。所以我尽量做好自己，这很重要。草根不是坏事情，这是一种美德。这种背景是一个很光荣的事情。本来是草根，你要我变成大树这个要求太高了。作为草根，干成没干成，心理压力就不会很大。本身就是一棵大树，你干成了草根，那你就坏事了。
所以草根没有什么不好的。如果草根不断扎根发芽不断成长，在这个世界有一定的收获，这就是一种成功。
整个中国改革开放到今天，真正在经济领域有所作为的，大部分都是草根，是靠草根来推进整个中国的改革开放和现代化建设。草根的力量其实是很强大的，应该为此感到自豪和自信。
草根创业导师的建议
如果我现在重新开始创业，我觉得机会很多。因为有变化就有商机。现在这个时代进入了裂变的阶段。我想做的太多了。我们首先要研究变化。
假如我现在18岁，我今天肯定不能搞工业了。我应该会做第三产业，服务业信息业。我今天还在工业领域坚持，是因为我已经搞了30年了，有基础了。要是从零开始的话，商机不是很大了。
现在不是讲投资和重组嘛，你可以把过去哪些老的企业重组一下，一加一等于八，二加二等于十六。而不是自己去买土地买设备从零开始。
如果说现在还存在巨大的机会，那就是中国经济的转型升级已经有了很多元素了。30年前很多基本的元素还没有形成，比如汽车厂没有现在这么多。都是处于启蒙阶段，所以大家都是凭借自己的小聪明各人去做个人的事情，出了很多钢铁厂家具厂等。现在要想办法把这些元素进行组合，形成新的竞争力产生新的效益。
转型升级创新创业要根据现实情况进行，而不是重复过去的历史。比如现在很多地产商很成功，有些人也去搞，你不能重复过去的老路的。我可以告诉大家，现在大家都把土地当宝贝，以后土地是一个负担，是最不值钱的东西。现在大家创业千万不要把土地当宝贝。中国的土地在全世界都是最贵的，太贵了！这是不可持续的！现在创业千万不能把钱去买土地。
现在应该通过各种社交活动掌握比较多的信息，通过各种组合，使各方都能产生效益。还是一种组合，一定要组合。单薄的孤立的发展很难在今后的市场经济中产生竞争力。一定要把现在的信息技术和孤立的经济要素结合起来，通过整合产生效益。
比如卖虾的人把各种虾都放在一起，卖不出效益。你把它分分类，大的放在一起，小的放在一起，价格可能就能卖上去了。经济也是这样的。理发店不是连锁吗，火锅也是，不是有海底捞吗。所以你把混乱的梳理成有序的有规模的，形成一种品牌，就能形成一种竞争力。
最后，关于创业建议：首先一定要选择自己感兴趣的。第二，只要你选择了这条路，就要无怨无悔地坚持下去，不管是成功还是失败，都必须默默地承受下来。这样不断坚持持之以恒，我想一定会感动天感动地，最后感动你自己。
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]]>除非你有足够的钱将自己的产品和公司砸进电视频道和广播频道，否则还是另寻他路，寻找最经济实惠的方式吧。其中最明显的方式之一，就是创业者们自己开设博客。一提到博客，在你跟我开始嚷嚷它费时费力，收效甚微之前，我想让你看看以下数据：
据调查，59% 的 B2B 的营销人员将博客视为最有效的营销手段。(来源：CMI)
互联网营销推广中，写博客是提升访客数量的最有效的方式，SEO 排名第二。(来源：HubSpot)
B2B 领域中经常写博客的营销人员，每个月比那些不写博客的多出67%的业绩。(来源：Inside View)
博客日志能够给网站带来 434% 的索引页以及97%以上的索引链接。 (来源： Hubspot)
那么创业者们该怎么写日志呢?
1、确定你的读者受众
想要找到你的受众范围，先问问自己几个问题吧。
在你销售产品的过程中，哪个角色能够拍板儿决定购买的? 是企业的 CEO ?是营销经理?企业所有人?
他们每天的日子是怎样的?
他们是如何衡量成功的?
你的博客内容将会怎么帮助到他们?你的产品是如何满足他们的需要的?
你的读者们想看到什么?
什么是你的读者们最不想看到的?
这些问题有了之后，花点儿时间去倾听他们的声音吧，然后就能找出受众最在乎的是什么。下面是几个你可以获得宝贵信息的平台。
LinkedIn 群组
Google+ 社区
善于用 Twitter 查找内容
参与商品博览会，以及互联网的事件
订阅相关的博客，看看底下的评论
Quora
Google Alerts
这些当然针对的是海外公司，换成国内，无非是以下几种：要善于用新浪微博的搜索功能，要混迹于人人网，知乎，豆瓣等社区。写出来的东西，要明确就是为了推广你的产品，你要把握以下的原则：传递价值、建立信任，将自己定位于一个行业的思想先行者。
博客中的五个关键话题
1、实用性最强的的方法论
你的博客，就是产出最有效最实用的内容给你的读者。读者愿意读这些东西是因为它们建立在写作者的工作经验之上。最好写那些读者会在每天中遇到的问题。例如：如果你的产品是一个电子商务平台，在上面人们可以注册并建立自己的网店。那么毫无疑问人们最关心的就是如何迅速提升销售额。所以你写的日志标题就应该是：“ 7 种方式，让你迅速提升线上交易额。”
2.技术性指导
在这个话题下，你要教给读者某项技能，一步又一步，这让读者能够借此完成某项工作。当他们完成的时候，他们会记住你的博客，并以此为进步的源泉。
3. 行业新闻分析
在这个话题中，你能够与时俱进的把握市场的脉搏。领导者能够建立起来的威信的最重要方式，就是无时无刻不向外界展示自己对市场的了解和把握程度。这样做会让你和读者之间的信任纽带变得更加稳固牢靠。
4.回答用户提问，参与互动
收集所有问题，然后在一篇日志中统一给出反馈。(其中小编觉得知乎真的是一个非常好的平台)能够锦上添花的一点是，去做搜索引擎优化吧(SEO)，因为人们总是会在 Google 上问出相同的问题，所以你自然希望自己的日志排名靠前。
5. 预测未来行业潮流
这一部分内容能够真正让你脱颖而出，去写一些行业未来的变化吧。之所以要写这些，是让受众知道你在行业中拥有远见。你要争取做到内容的独具创新。
最后的一步，让我们制定营销策略!
建立社交分享网络;
让你身边的每一个人，都能够分享，点赞，转推你的日志;
启用 RSS 订阅功能;
把它发布到社交媒体上;
要把电子邮件地址加到文章末尾;
要把博客日志和你的产品网站相连;
在任何可供炒作的话题和新闻中，适当的将产品加入其中。
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]]>一个清华研究生，在淘宝从事几年研发工作后，放弃稳定的收入，决定创业。做什么？利用O2O与(移动)互联网，专门卖水果切。稍微解释一下就是把不同种类、洗净切好的水果按照订单送到客户的嘴边。效果如何？三年时间，年收已过千万，并在近日刚刚完成了新一轮融资。
试问正在犹豫创业的朋友，这算不算创业？从技术角度看，这样的创业难吗？一定会有人嗤之以鼻：这事儿我也能做。我信。但是，为什么你没做？如果现在给你机会、给你团队、给你资金，同样花三年时间，你有信心让收入过千万吗？我想这才是我们真正需要思考的问题。
当然话说回来，这位清华研究生能取得这样不错的成绩，我认为最主要的原因就是：基于自己最熟知的(移动)互联网优势(顺势而为)，找准传统的行业的痛点，一锥子扎下去(摸清需求)。
我一直有一个观点就是互联网在本质上是一种先进生产力，最大的价值就是改造落后的生产方式(尤其是传统行业)，提高效率，提升生活品质。也许你会认为这话很空，但事实如此：网媒取代报纸、视频取代电视、博客取代日志、电商取代实体店、搜索取代词典、互联网金融有可能在未来取代银行等等都是最好的证明。
所以这哥们归根结底，就是把实体店没洗或者洗好没切的水果，搬到网上，按订单发货，让买家足不出户，吃个新鲜，吃出档次。包括人家在产品定位上想得非常清楚：我们不是卖水果的，而是做企业服务，员工福利的。是不是挺有面子？这样一件简单、赚钱又让客户有面子的事儿，会有人拒绝吗？
我建议所有的创业者一定要铭记一点，不管你的项目多赚钱、技术壁垒多坚固，前提都是让客户的生活、工作等某一方面变得更好、更容易，所谓满足需求，说到底，就是解决某一点上的真实问题。中国这么大的市场，任何一个小问题都可能引爆巨大的收益回报。回到那句老话，切忌眼高手低。天天喊着“改变世界”，不如抓紧时间为用户解决一个问题。如何才能发现用户的问题？我认为目前问题最多的就是那些亟待转型的传统行业。那如何才能找准传统行业亟需被改造的痛点？
在我看来，也不难。想找痛点，最好的办法就是找抱怨、找不满。你就看看每天互联网上抱怨的事情，那都是机会，要学会将别人的抱怨、投诉、不靠谱的地方变成你的机会。比如，有人抱怨点菜难，大众点评出来了；有人抱怨租房难，各种58同城就来了；有人抱怨打车难，打车软件来了；有人抱怨利息少，余额宝来了；有人抱怨创业难，创业大赛、创业培训、创业导师都来了……
所以，当你真正去关心抱怨而不仅仅在抱怨时，你就会发现，抱怨简直就是第一生产力。那去哪里找那么多抱怨呢？也不难，抱怨最多的地方通常也是?潘孔疃嗟牡胤剑??跃蚕吕此伎迹?慊岱⑾置扛?潘可砩隙加形奘?鍪谐〉耐吹恪Ｎ业墓?臼腔?谝贫?チ??淖?盼?笠导曳?竦纳缃黄教ǎ??：透髦指餮?钠笠导掖蚪坏溃?钊萌顺跃?木褪撬?呛苌俦г?某种意义上那都是商业机密啊)。所以，不抱怨的往往都成功了，抱怨的人往往一直在抱怨着，或者一直在?潘孔拧Ｋ?哉冶г棺詈玫陌旆ň褪钦?潘浚??降?潘空叩锰煜麓筇迦绱税伞?/p>
去哪里找?潘浚克稻涫祷埃??潘孔詈玫陌旌镁褪?hellip;…找自己。当你决定创业的那一刻起，你就是你的第一个用户，也是最忠诚的用户。如果你的商业模式都解决不了你身上的问题，那一定是有问题的。
最后说一句：移动互联网时代，最大的特点就是信息的加速透明化、高度对称化。这带来的直接结果就是各种层面、各种性质的资源的重新配置组合。依旧以前文的水果切为例，之所以卖得好，不是因为洗得干净、切得整齐，而是花同样的价钱，能吃到10种不同搭配的水果，有营养、上档次，即用户体验。而这背后的成本询价、销售定价功夫，就是你应该操起互联网和大数据这几把刷子，认真去练的。
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]]>如何做产品
创业，一开始想好了要创业，就要先定位，你创业的方向是什么，或者你的产品定位是什么样。无论你做什么样的产品（网站、应用或开公司），都必须符合三个原则：有需求、有优势、有利益。
这个市场有没有人需要你这个东西，当然最先体现你的需求，你才会去做。但如果只是自己需要，那叫兴趣，兴趣是一个开始，要把它变成产品，让更多人来使用，你必须要到市场上去调查。
第二，尽量没有版权和灰色的问题，政府不干涉，竞争对手不强。互联网创业这十几年，有些人也从中赚了很多钱，但是很多很难走到今天。
第三，要利用网络联盟方式发展，形成产业链。百度靠的方法就是个人网站，利用很多个人网站去挂他的搜索框，全中国互联网都在帮百度，所以百度从03、04、05快速崛起。还有淘宝，当时的易趣几乎占了中国90%的市场份额，淘宝为什么打败它？当时三大门户广告全部被易趣包走了，淘宝实在没办法才在很多中小网站上打广告，后来赢了易趣。
第四，一旦发现将来没做大的机会，马上进行调整和改变。98年开始的腾讯到阿里巴巴现在回过头看，跟当初的想法一定是不一样的，你不断做调整和改变，才能成就一个好的产品，不是你从一开始定位怎么样就沿着这条路走。
第五，产品名称要容易传播，要是吉祥名字，并注册商标。什么叫“吉祥”，所谓的吉祥就是琅琅上口大气的名字，你至少可以问问身边的人，来验证这个名字。比如美图秀秀大家看就琅琅上口，美图秀秀最早想的是叫美图大师，后来也是汲取了周边朋友的意见包括用户的建议，后来改用美图秀秀。
在中国的创业里面，商标和专利版权一直以来不管是传统行业还是互联网都非常缺少这一点，一个好的软件，一个好的游戏，你没有动手申请专利都白干了。一个东西未来的价值，商标和专利版权是非常重要的环节。
如何和投资人打交道
互联网发展的前面十多年，因为很少人竞争，所以可以慢慢做，但是到了今天时代不一样了，你做出来的东西为了快速发展，必须要有资金。你要找钱，你最少要先做好几个准备：
第一，你要找谁，谁会投你。你见他们的时候，最好你要对他们有所了解，这个投资人的投资风格是什么，以前有投过哪些案例，投资人的背景，你有所了解跟他见面的时候就会更融洽。
第二，要有商业计划书。要有一二三四能够简单的说出来的计划书，但同样我也不喜欢太厚的计划书。
第三，是见面，大部分创业者跟投资人见面不会超过一个小时的。怎么样在一个小时里面能够吸引到投资人对你的东西感兴趣，这非常关键。很多创业者基本上会把前面半个小时浪费掉，不断重复这个市场有多大，空间有多大，这些话其实大多数都是废话，因为投资人比你更清楚投资市场有多大。我认为真实的数据最能打动人，真实的故事最能打动人，你现在做了什么，你有哪些用户，这些真实的东西说出来就能打动人。
第四，我们在说所谓数据的构成，千万不要夸大或者不实，哪怕你当时就把投资人给忽悠了，他也相信了，但是最后他还是要做调查的，当他调查以后发现这些数据是不真实的，那这个投资会失败。但是你说我们做商业计划书不是要描述得大一点吗？不然人家不是不愿意投吗？你对未来的期望可以夸大，但是你对你前面包括现在所做的这些数据，尽量不要去夸大。
如何去花钱
创业者以前是自己一个人，随便怎么干都可以，突然之间人家投给你钱，要想办法帮他们赚到这些钱，反而是一种压力。
拿到钱以后我觉得用在刀口上的是三个方面：
第一，规范化。创业公司在一开始相对来说不规范，有了钱以后我们要让它规范起来。一个是对股东负责，第二也是对你前面所做的事情做一个梳理和总结，而且在梳理和总结当中，你会发现很多问题，包括哪些方面做得好，哪些方面做得不好，沿着这个怎么样让它更规范。
第二，我们拿着这些钱要快速的扩充市场，快速的增加用户，要加大你的市场营销，快速的建立品牌。
第三，引入团队。在创业初期可能两三个人很牛逼就能快速的把东西做起来，但是拿到钱以后，你需要各种各样的人才，所以能不能快速把人才组建起来这非常关键。
20个人是一个小型的创业团队，员工之间都非常熟悉，这样的战斗力是最强的，也是效率最高的阶段，一定要好好珍惜。从20个人到50个人的阶段是一个扩充的阶段，也是企业文化建立最好的阶段，因为你只有几个人的时候还不能形成一个所谓的公司文化。再往上从50个人到200个人，这个阶段你作为老板和创始人，你要想办法培养出10到20个中层干部出来，让他们再去管下面的人。我个人的经验，200个人以下公司经常举办活动都非常有效率，超过200个人举办活动大多没意义，我认为解决方法是当你公司达到四百个人五百个人，如果组成一些活动，你也可以把它分开拆成两三个团队。
创业建议
第一，我们创业，要思考三年后的整体市场和行业格局。怎么想？三年后整个的市场规模大概有多大，三年后谁会处于领先，我们要达到什么样的程度，处于什么样的地位，这种战略性才会更强大，不然你就会局限你自己。
看到未来可能产生的变化，你怎么做，处于什么样的地位，你才会更有价值，不是只守着一亩三分地。
第二，不能忽视草根跟草根联盟的力量。包括facebook也是草根，只是美国的商业体系比较发达，他们一冒尖就有人给它投钱，所以他们能够快速做大。中国太大了，会存在很多网站，有几百万上千万甚至上亿的用户，还大多是默默无闻的。草根在中国是一个特殊的群体，要考虑怎么样跟它结合和合作。
第三，从来就没有什么一开始就牛B的技术。我们知道QQ、百度、阿里巴巴，最早从产品形态，包括技术能量都是不足的，这些东西都是在不断磨炼不断修整过程中慢慢成为牛B的，特别在中国互联网，当用户数到达一个级别的时候，需要跨越。
第四，每一个杀手级的应用，都是一个流量入口。你把一个应用做到极致，慢慢累积你也可以成为一个入口，当然不是每一个入口都像微信那样成为一个强大的需求，哪怕你做一个花花草草的教人家种花种草的，最终也会成为一个插花的入口。所以最重要的是你先找到一个应用，这个应用要找到比较大众的用户，包括医疗的、教育的这些方面的应用都有很大的空间。
第五，可以边工作边把项目做起来，完善构想并同时找投资。
第六，刚刚创业的公司，如果创始人和高管都拿高工资，最后成功的概率很低。我看到的案例几乎99%验证了这个道理。
第七，创业的过程，忽悠投资也是一种能力的体现。你必须要锻炼，既然你要人投钱，所谓的忽悠包括你销售体系的忽悠，我认为全中国在这方面最有前途的就是马云，的确他是有这个能力。如果能忽悠投资人，让人家来帮助你，一定是你能力的体现。当然你忽悠的时候，不要把自己忽悠进去，你在跟人家描绘未来光明前途的时候，你必须要脚踏实地，或者你不要认为你拿到钱你就发财了，这些钱是给你公司用的，你自己并没有发财。
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]]>退回十年前，当时的东鹏饮料硬件不足，怎样把市场打开，这很关键。
最初，强势打造品牌是其他企业一贯作风，但对做一瓶高性价比的产品却并不重视。东鹏饮料却正好相反。据林木勤介绍，在功能饮料领域，真正懂生产的老板寥寥无几。大多是半路出家，要么只懂品牌运营，要么只懂渠道，但生产源头却是最可以节约成本的地方。
作为从研发、生产起家的林木勤从一开始就想到：东鹏特饮要想赢，要从竞争对手的劣势开始。
既要做得便宜，又要保证质量，东鹏特饮必须有一套属于自己的原材料供应体系和生产工艺。因为原材料渠道与生产工艺的领先，就代表了生产成本的降低，价格 优势才能形成。林木勤透露，东鹏特饮花了5年时间，做技术研发，优化生产工艺，提高生产效率，减少耗材成本，最终形成了品质好，但零售价仅是竞争对手一半 的优势。
“在我的理念里，一瓶好的饮料还必须是要让消费者买得起，买得值。这样才能赢得消费者的肯定，赚得消费者口碑相传，真正对得起‘物美价廉’四个字。”林木勤认为。
“山寨”没有出路
虽然在价格上 形成了差异化。但在摸爬滚打的过程中，东鹏特饮也走了很多弯路。一直以来，功能饮料的包装均集中在罐装产品上。“当初的思路很简单，别人生产罐装，我们也 生产罐装。别的产品卖六块，我们产品卖三块行不行？作为一般消费者来说应该会买啊！后来，发现这个路子不行，消费者会把你定位为山寨的。这时，你必须要有 一个突破口。”林木勤说。
这样的思考触动了林木勤在2009年推出瓶装功能饮料。林木勤说：“专注于一件事，往往会带来意想不到的收获。我们走访了包括台湾、日本的很多市场去借鉴学习，才形成现在这款专利包装的。”
P E T瓶装一举打破了功能饮料一罐走天下的市场局限。“双层健康盖的包装，不仅增加了一重卫生保障，也让这瓶能量饮料得以与朋友分享。”林木勤认为，首次将卫 生、方便、分享等属性融入到功能饮料产品，这种差异化不仅能引领新的消费浪潮，也让东鹏特饮在功能饮料行业越做越大。
市场深耕要耐得住寂寞
2003年时的饮料市场，所有品牌都以抢占一线市场为荣耀。但林木勤再度作了一个反常态的决定：不在深圳老巢打市场，选择东莞市场作为“先锋军”。
当时的林木勤给自己定了一个目标：东莞作为东鹏特饮的样板市场，如果做不到一个亿，就不要走出去。
为了这一个亿，东鹏特饮足足走了10年。东莞市场启动后，初期产品在动销上遇到了困难，并出现产品临期、包装破损等问题，一些终端客户要求退换货，让公 司承受着巨大的压力。林木勤却坚持对客户负责的原则，将滞销的产品及时回收，并安排专职的业务员处理客户投诉事件。最后，尽管蒙受了不小的损失，但却维护 了东鹏特饮在渠道客户心目中的品牌形象。
经历6年市场磨砺后，2009年东鹏特饮凭借精致的瓶装饮料打开市场，一时间终端客户返单率超五成，截至年底销售了2万多箱。进入2010年后，瓶装东鹏特饮呈现几何数级的增长态势。2012年，东鹏特饮在东莞的销量突破亿元，达成了林木勤的目标。
据林木勤透露，走出东莞后的东鹏特饮开始了一个新飞跃，2013年刷新了饮用人数新纪录—9.3亿人次。
现在在林木勤看来，只要有客情，产品就有市场。如果没有10年固守东莞的寂寞，不会有现在东鹏特饮扎实的根基。现在，继广州、东莞之外，东鹏饮料还在安徽省投资建厂，向华东、华北进军。
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