我过去经常会自问自答，或者抛给同事去思考的两个问题。
第一，我们存在的意义到底是什么，到底给社会创造了什么价值？
第二，我们到底是在什么场景下向什么人提供了什么价值？我觉得很多创业者也可以这样问问自己。
关于互联网线上和线下，在过去几年有很多的讨论，比如：为什么互联网行业在房地产领域的影响看起来没有那么大？
因为互联网改变行业有三个法则，一是高频还是低频；二是标准化还是非标准化；三是线下的整合是松散的还是集中的。而房地产首先是低频交易，找到客户非常难；其次，房地产的线下又是非标准化的、零散的。
高频交易的时候，从线上往线下做比较容易；低频率时，线下往线上做比较容易，因为线下的体验非常重要，这是以服务为核心的。
所以从这个逻辑就可以看出，互联网中介宣传通过消灭门店来大幅降低佣金并不符合事实，因为门店在运营成本中的占比不足8%，而其价值却非常大，包括对外价值和对内价值。
当然，这不代表我们可以忽视互联网的力量。现在大多数线下企业看待线上，可能会有两种思路：
第一，会觉得线上太厉害了，整个中国最性感的生意都是线上的生意。
第二，看了段时间发现，看起来他们也不过如此。
我自己觉得，比较需要警惕的其实是第二个。整个的互联网发展，还是会很深的影响到所有的行业，包括我们这个行业。
当我们做到 100 的时候，人们觉得我们是 1。做到 1000 的时候，人们觉得我们做了 10000。对外界可能是 1 跟 10000 的差距，但是对我们来说，无非是从 100 涨到了 1000。
相信很多创业者也经历着这样的过程，在这个过程中，对一家公司而言，大多数所谓的执行力出了问题，是因为战略能力不够，洞察力不够。
虽然，很多创业者擅长演讲，喜欢造梦。可是，怎么让员工的观念与行动能够跟上你？第一，从A到B，A是搞清楚你在哪儿，B是要去哪儿。总体来讲，中国的企业今天的战略能力都比较弱，把A点到B点真正能说清楚，这个事情本身就很难。第二，关键的路径要搞清楚。
管理的落地、组织、绩效、IT 支持，四项一项都不能少，这是基本功。
放弃短期利益
那时，行业的潜规则是真假房源同时发布，用假房源去吸引准客户，以推动真房源的销售。大家之所以都这么做有两点考虑：一、如果只发布真房源，房源会非常少；二、真房源的报价比假房源的要高，准客户很可能会被吓跑，转而咨询那些发布假房源的中介。
那为什么还要这么做？原因概括起来有两个：
其一，我们当时的规模已经很大了，但名声不佳，越扩张就越被骂为黑中介。
其二，房地产中介的需求长期看好，但历史欠账严重，大家都挖空心思地进行各种很LOW的竞争。但客户不是傻子，你骗他一回，他下次就不信你了，还会把这种经历对外传播，你将来还怎么做生意，尤其是你的规模已经这么大了。
这个计划执行起来非常困难。
（1）数据问题。
为了搞清楚全北京乃至全国到底有多少套房子。我找人一栋楼一栋楼的去数，数了三遍。前两次派经纪人数回来的数据，质量并不高，仍不乏虚报、照片造假的情况。2014年起借着全国扩张，我们一次性雇佣了500位兼职人员彻底数清楚了24座城市6000万套房子。因为有先前的教训，为保证真实性，在第三次数房大战中，每个人都要佩戴GPS定位仪，完成定位后就地拍照，后台会对比GPS记录的停留时间和照片显示的拍摄时间，如果一致，才视为有效数据。
（2）经营问题。
我当时对团队讲：只要我们发了真房源，消费者一定不来找你，一定会离开你，我百分百和你保证这件事情。我百分百再和你保证第二件事情，三个月、一百天之后他一定会再回来。所以，就是看你信不信消费者是理性的。这个国家一个物种特别少，就是傻瓜。我们就来做这个傻瓜。
很多人说，要赚信息不对称的钱，我觉得那都是农业社会的事。今天消费者面对大量信息，没有办法甄别信息的意义，这也是职业房地产人的价值。消费者要的并不多，就是你别骗我，房子有什么问题你都告诉我，选择权在我。
其实，长久来看，所有优秀的组织其实都是这样，懂得放弃短期看起来不错、长期看起来很麻烦的事情。
人是这个行业最大的问题
比房源问题更重要的是人的问题。
过去这么多年，我认为整个的中国大陆的房地产经纪行业是被港式中介给带坏了，大多数的企业都是所谓的成交为王。满足客户需求这件事情，好像离我们好远。
在美国，经纪人的平均年龄大多是30多岁，平均从业时间则长达14年。而在国内，一直以来，从事房产经纪行业的人都是20岁出头这么拨人，门槛也低。经纪人把这个行业当成什么了，是个职业还是只是个活儿呢？
当然，这些只是现象，你要看到背后的原因，并解决它，不好的现象才能消失掉。
在我看来，这个行业太需要尊严了，而尊严恰恰离我们这个行业太远了。
当然尊严是自己争取来的。这个群体需要的一是专业，二是操守。
我培训的是经纪人的专业，而非技巧。如果有人真的在培训里面教给经纪人在某一个领域满足消费者需求，哪怕教给经纪人正确接入消费者电话，这件事情都非常有价值。
操守则是要培养经纪人向长远看，当你把它作为终身职业，才不会欺骗消费者，这个职业的流失率才会降低。
摒弃病态的企业文化
要把一家企业带好，首先要把那些错的、病态的观念筛除掉。相比于互联网企业，病态文化在传统企业中存在的更多、更深。
首先要去苦逼化。这个行业总是在炫辛苦，你看我们多不容易，台风天还在带客户看房子。我说这不是有病吗，刮那么大台风赶紧休息得了。
当然我们也要去鸡汤。曾经我自己发了一个朋友圈，大概是说天很冷，我们的同事还很辛苦在外面工作，然后有人就说是为了梦想什么的。我觉得没必要，天冷的时候，咱们不上班都可以。企业给大家提供比较好的电暖气，比鸡汤有用多了。
当然除了这些作风之外，你也要明确什么是不好的，并且要有壮士断腕的勇气。
同时也要提倡好的。比如，我强调非常多的，就是要保证离职员工的利益，绝对不允许发生拖欠离职员工薪资事件。我们不允许切同行的客户。为什么？只有保护了离职人员工作利益，在职员工才能放心，只有我们连同行的客户都不切，我们同事之间才会相信你不会切他的客户。
我们没机会名垂青史
说了这么多，其实可见服务业本来就是人才的洼地，我们这行就是洼地中的洼地。
我在许多场合都说过，现在还差很远，之所以大家觉得我们还行，不是因为我们做得好，而是别人比我们做得更差。真的不是消费者选你，而是消费者没得选。
除非将来真有一天我们做的让用户非常认同了，否则还是和别人一样，都是同一个维度竞争，比的是管理更精细，手段更凶残，没有什么意义。今天中国这种品牌太多了，所谓的强，无非是占更多的市场份额。可是，中国很多生意的竞争还是非常弱的。因为需求在那儿，看起来拿下来了，但真的是因为你厉害吗？我觉得不一定。
我们这一代人的宿命，可能就应该做一些格调不是那么高的事情，永远不要想青史留名。前段时间看过一个说法，美国最优秀的高科技企业，比如特斯拉什么的，都在干特别高大上的事情，中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。
但是这个时代，也许就是这些送盒饭的企业是真正伟大的企业，中国的消费者在基础的商品和服务的体验上的获得是缺失的，中国应该有一批企业在这些领域里有所作为，起码让整个中国人的生活质量有一个基本的保障。所以，我觉得我们这一代的企业，如果能够在这些事情上有所作为，就很了不起。
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在招股书中，贝壳找房董事长左晖发表了一封信：
亲爱的投资者，
感谢您抽出时间来了解贝壳找房的故事。我想和大家分享一下我们对于这个行业、我们的组织以及我们的未来的看法。
通过互联网和大数据的力量，我们深刻地改变了这个行业。
我们是拥有18年以上历史的中国领先房地产经纪品牌“链家”、以及拥有2年历史的线上+线下房产交易及服务综合平台“贝壳”，结合而成的一家机构。凭借多年的行业经验，我们深知，中国的房屋交易和服务业仍处于“前工业时代”。借助互联网和大数据的力量，这一产业具有充足的转型空间和机遇。在过去的18年里，我们通过重塑行业基础设施及标准，实现了产业转型，为贝壳，这一创新型商业模式的崛起铺平了道路。
我们的行业转型围绕着以下三大主题：
1.当下处于“前工业”阶段的住房交易及服务行业尚缺乏行业标准、基础设施以及具有丰富经验的专业服务供应商，因此导致了住房客户的不满意。通过建立服务协议和数字化基础设施的行业标准，我们（贝壳）致力于解决由来已久的行业痛点，并通过住房数据标准化、服务供应商专业化和交易流程标准化三大流程再造开展行业转型。
2.数字化。凭借着强大的数据能力，我们率先在中国建立了一个真实、实时、海量的房源挂牌及信息共享系统。这一系统为我们提供了广泛的在线接触点，也在这个极低购买频率的行业之中，为我们带来了高质量的客流量。与此同时，我们将零散的线下数据数字化，将房屋交易的整个流程都带到了互联网上，此举不仅改变了交易流程，也改变了交易后的抵押、产权过户等环节。伴随着这些深刻的变化一起到来的是，传统的经纪服务提供商在数字化住房服务时代面临着更多的挑战与竞争。我们重新定义了服务提供商的资格标准，并投入巨资用以招聘和培训大学毕业生，希望他们能够在这个新时代为用户带来新的经纪服务体验。
3.通过数字化的交易及服务鼓励买家、卖家和服务提供商开展更加积极的信息分享及互动行为，从而为我们提供有价值的数据分析结果，帮助我们提高服务效率和客户体验。这种改进会带来更有意义的互动，并且形成良性循环。最终，随着数据分析能力的不断积累，我们对于这一行业的理解和技术水平得到了快速的发展，我们也能够不断地为客户创造更多的价值。
即使困难也要做正确的事情
我们认为，中国的很多行业都呈现出同样的特征：（1）产业复杂，价值链长，基础设施薄弱；（2）客户及服务商的服务效率低、体验差；（3）市场规模大但仍在快速增长。行业参与者往往会被“巨大”的短期机遇所诱惑，从而忽视了提高服务效率和客户体验会带来的长期利益。
我们拥有自己独特的企业文化。我们坚定地选择去做那些“正确的”事情而不是可以“快速成功”的事情，因为我们信仰长期利益而非快速成功的捷径。我们明白，做“正确”的事情本身就是具有挑战性的，因为从长远来看，我们需要花费时间来改革行业的基础设施、提高服务效率和消费者体验，然后才能够为股东创造更大的价值。我们相信通往成功的唯一道路一定是建立在做正确的事情的基础之上的，即使这对我们来说是困难的。当然，最困难的事情是，在实现长期增长和更大的成果之前，做“正确”的事情往往伴随着经济利益的短期牺牲。我们认为，尽管我们团队在所谓的“没有经济回报的投资阶段”遇到了很多障碍，但早期的挑战依然为长远的成功铺平了道路。多年来，我们培养了一支坚定拥护这一核心理念的大型管理团队，我们为此感到自豪。我们的团队一次又一次地经历了那些艰难的“没有经济回报的投资阶段”，但这些时刻最终为我们带来了长期的增长和积极的客户体验。我们坚信，做正确的事情，就能取得长远的成功。
在IPO即将到来之际，我们尤其希望与投资者分享我们的坚定信念，即为了未来长期的成功去做正确的事情。虽然我们对公司的近期财务表现很有信心，但我们在发展和投资公司的长期优势方面投入了更多的努力，即使这些投资可能需要很长一段时间才能看到回报。但事实是，时间越长，难度越大，我们就越兴奋。
建立经纪合作网络（ACN），实现全行业覆盖
目前，人们对生活水平的要求越来越高，全球流行的新冠肺炎疫情进一步加强了人们的这一需求。我们的业务依赖于以社区为中心的门店和房产经纪人，他们每天都在向住房客户传递有价值的市场信息，帮助他们实现“更好的生活”，这也是我们的使命之一。随着信息技术、互联网和大数据的发展，我们能够建立更加复杂高效的经纪合作网络（Agent Cooperation Network，ACN）。我们通过分析房产经纪人的个体特征，将他们的能力与适当的社区建立起独特的关系，为经纪人在交易中创建更多的角色，从而使得多个经纪在单项业务中的高效合作成为可能。我们通常会看到五个或更多的房产经纪在房屋交易中合作，这种有利的模式能使房产经纪更加积极地参与到更多的交易之中，建立起更长期的存在，并致力于为社区服务、从而带来更多的长期机会。
ACN的愿景是什么？我们相信，加强合作将会扩大每一个参与者的外延范围。通过将房产经纪之间的零和博弈转化为双赢游戏，ACN使得经纪人之间的合作成为可能，从而为住房者带来更高质量的服务体验。我们相信优良的服务质量会带来积极的顾客体验，进而激励服务提供商进一步改善服务质量。一旦建立起来，这种基于服务质量的良性循环将变得极其强大。我们相信，ACN的底层协议是建立在平台的强大支持之上的，通过加强房屋经纪之间的相互信任以及房屋经纪与平台之间的信任，我们最终可以赢得客户的信任。我们还相信，拥有10000多名资深专业人才的管理团队是我们成功的关键，也是我们的核心资产。
我们将住宅地产行业的整个产业链划分为四个领域：建筑、交易、居住生活和配套服务（如金融服务）。我们相信，通过开发一种独特的模式，将线下经纪网络的承诺服务和对消费者的线上数据分析进行结合，我们有潜力在行业价值链上创造新的价值。
服务提供商和A+E的价值
随着传统服务数字化的推进，我们相信服务提供商的价值将不断增加。借由数据和工具的支持，服务提供商可以通过线上和线下的整合，为客户提供更专业的服务。我们将这种创新的服务模式称为“房屋经纪（A，Agent）+工程师（E，Engineer）”，在这种模式中，工程师会将数据作为一种工具进行收集和汇编，从而培训和帮助房屋经纪以更好的方式服务客户。
多年来，我们一直把房屋经纪视为我们的客户和成就。一方面，我们鼓励和支持他们以专业且道德的形式为客户提供服务。另一方面，我们不断对房屋经纪进行投资和培训，提高他们的知识水平，维护他们的权益。我们希望为我们的房屋经纪带来专业的认可和尊重，让他们成为有尊严的服务提供商（这也是我们使命的第二部分）。我们相信只有有尊严的服务商才能为客户提供有价值的服务。
基于我们对行业复杂性的深刻理解，我们坚信，在线投资和线下深度连接应该结合起来。如果一家企业只是在以简单的方式与线下服务提供商展开对接，这既不能创造以客户为导向的自我强化循环，也不能影响服务的提供方式，更加不能实现平台的全部潜力。
我们从未停止，我们努力创造更多价值
在全球新型冠状病毒大流行期间，我们就此次IPO向SEC提交了机密文件。我们没有拖延自己的IPO进程，而是按照计划向前推进。此举也反映了我们关注内生因素、试图尽量减少外部影响的企业信念。我们相信，我们的基本价值，而不是外部环境，是企业IPO成功的关键因素。
展望未来，我们相信，长期的增长和进步是由一个公司能够为行业创造的不可或缺的价值所驱动的，而不是不断演变的竞争格局或外部环境。为此，我们从未停止脚步。
我们不断地进行战略思考，希望找出如何在五年内从当前所处的a点走向b点的方法，同时我们摒弃以最简单的路径来引领我们企业的成长和发展。无论付出多少代价，我们都要坚持以对客户最坚定、真诚的承诺来指导企业的前进方向。我们通过向未知领域扩张、征服具有巨大潜力的新市场，来帮助我们的企业不断发展。我们鼓励线下服务提供商利用在线工具发展自身潜能，也不断推动线上工程师深入行业内部。
我们专注技术，但也寻求理解我们的服务提供商和客户
我们致力于通过技术重塑行业。我们力求以理性、科学的方式理解其本质，提高我们的效率。
但与此同时，同样重要的是，我们满怀希望、我们也拥有能力去理解和欣赏服务提供者以及客户的想法和需求，我们希望在提供服务的过程中照顾到所有的细节。尤其是考虑到我们面对的是大量的服务提供商和客户，以及周期超过100天的服务类型。
为社区创造价值
我们的业务已经在许多社区扎了根，我们建立了广泛的线下服务网络，培养了一大批服务商。我们致力为社区提供更多社会价值，以实现“更加美好生活”。我们的房屋经纪教会老年人使用智能手机，提供免费的打印服务，并协助他们在社区中完成包裹的投递和存储，提供二手书的收集和捐赠服务。在新型冠状病毒疫情封锁期间，我们甚至去帮助完成社区的安保和巡逻工作。我们正在努力地帮助我们的平台参与者，理解和完成我们的使命。
再次感谢您阅读此信。如今，许多受欢迎的公司正在寻求在不动摇基本面的情况下迅速改变世界。在我们看来，我们是一个怀抱着改变游戏规则的想法和能力的企业，我们希望从根本上彻底改进和改造一个传统的、困难的乃至于艰苦的行业。我们是一个鼓励传统产业向新的商业世界转型的组织。我们相信，在我们对于未来的展望中，我们是一家领先的公司。
创始人兼董事会主席
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]]>招股书显示，IPO前，链家创始人左晖个人持有贝壳找房28.9%股权，投票权为46.8%。
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在左晖看来，行业运营的核心长期以来并非围绕门店展开，贝壳给产业带来的变化在于，门店终于开始成为整个产业链的基础核心和运营轴心。
根据行业大数据分析，门店年均GMV达到5000万是温饱线，年均GMV1亿以上为中产线，而行业方差非常大，门店作为基础价值单元值得成为运营轴心。据左晖透露，贝壳以“提效”为原则定了个小目标，希望助力2020年达到中产线的门店达到1/4，约为1万家，达到温饱线的门店达到1/2，约为2万间， 2025年有90%的门店可以跃过温饱线。
经纪领域还在拼规模，这是不对的
“传统经纪领域的核心作业思路还都比较短期主义，行业运营的核心长期以来并非围绕门店展开。”左晖认为，过去多年间，行业整体获得了数倍成长，但有很多品牌依然在当“猎人”，只看短期不看长，还在拼规模和概率。但是对于作为行业基础价值单元的门店来说，并未得到有效发展，效率依然低下。
他指出，门店长期以来在整个产业链上是处于非常弱的地位，大家不是特别关注它。
贝壳在过去两年时间里，深入到产业互联网腹地，连接了约4万家门店和超过38万经纪人，对产业带来的基础变化是，“终于有人开始以门店为基础核心去运营整个产业链，这是真正基础的变化”左晖说。
门店的成长让整个产业都受益
数据显示，贝壳平台连接的门店，在过去18个月间，效率得到了稳定提升，这给了左晖和贝壳信心，按照产业互联网发展的核心理念走下去，非常确定的是，店面只要连接进平台，按照规则协作共赢，大概率会有很稳定的提高。
左晖表示，行业应该从竞争型思维转变到合作型的产业思维。投射到贝壳，原来门店都是信息孤岛，贝壳希望通过有效率的方式将门店组织起来，帮助门店获得成长。
贝壳的战略打法，将竞争维度从品牌与品牌之间，转移到门店本身的效率提升。
“不要抗拒竞争，竞争才刚刚开始，所有基于门店维度的竞争都被拉升了，但是这种竞争对于整个产业和所有消费者都是最优的。”左晖表示，如果门店得到发展，没有哪一方会受损，整个行业生态建设也将得到大幅提升。
长期主义背后是对“人”的武装
经纪人、店长、店东群体不是“谁的人”，他们就是自己，需要的是基础设施。
平台的价值就在于，让任何一个服务者能够活下来、活得好，并不断获得成长。“他只要有长期主义的思想，这个平台就能帮助他不断的成长，不断的提升。”左晖认为，长期主义背后，就是指ACN文化的基础，分别是真实的数据、对客户好、对经纪人好、高度协作和“数据武装”。
数据是工具，是知识和技能，数据一定会改变产业，数据可以让消费者和服务者相互更懂。“但这件事不是一蹴而就的。”左晖表示，中国有一句话叫仓廪实而知礼节，对于今天的贝壳平台来说，顺序也可以反过来，知礼节必仓廪实，个体遵循ACN文化，坚持长期主义，不仅能够获得自我成长，也将最终提升整个行业的效率。
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