创业初期，单打独斗往往是支撑不起一家公司的，每一个创业者都需要值得信任的合伙人，而他们选择合伙人的时候，往往都会从身边的朋友“下手”。
如果你想和好朋友创业，完全没有问题。一起创业可以说是认清一个朋友的最好方式，有可能他把利益看的很重，或者心胸狭窄最后一拍两散；但是也可能在共患难后获得了万金难求的值得信赖的知己。
据希鸥网了解，一篇名为《友谊的代价》的这篇论文，考察了3510个风险投资者，以及他们在1975到2003年间11895个投资项目。
论文中写道，有的人选择与自己能力相当的人合作，比如同是名校毕业；但更多的人选择与自己的“熟人”合作，比如曾经的同学或同事。结果发现，按能力搭档可以增加投资的成功概率，而找熟人搭档，则会非常明显的降低投资成功的可能性。
所有人都喜欢“强联系”，很多成功的风险投资者包括小米创始人雷军也是这样，投资只投熟人。但是关系是关系，工作归工作。当我们考虑找人创业，找人合作，哪怕是找人了解一些信息的时候，“弱联系”才是最佳选择。现在社会学已经有了足够多的证据说明：对工作来说，同乡会和校友录并不是扩展人脉的好地方。
相信很多人都看过《中国合伙人》这部电影，在这部电影之后，“千万别跟好朋友合伙开公司”也成了网友们热议的话题。电影的最后，三位合伙人分道扬镳，而剧本的原型——新东方的三位创始人也以“分家”收场。
《中国合伙人》这部电影让很多人，感受到了创业者风光背后的艰难与艰辛。在电影中，王阳看似整天吊儿郎当，但他实际上为他们的事业所做出的努力，并不比孟晓俊和成冬青少。
从很多地方也可以看出，王阳不单参与教学工作，还负责一切对外的事物。公司在最早的起步阶段，王阳功不可没。他还是成东青和孟晓俊两人之间的调和剂。这也是创始团队中非常需要的一个角色，两人多次出现争执，都是他在中间负责调和，如果没有他的话，创业到一半可能团队就已经解散了，最后公司被起诉的时候，也是他找回了孟晓俊，激励众人一同克服困难。
正如上文提到的，《中国合伙人》原型的新东方确实是以“分家”收场。新东方的三位创始人俞敏洪、徐小平、王强，可以说这三人是因为许多冲突是在一方觉得对方应该能理解、支持的情况下，发生了期待的落差，导致严重的失落感，矛盾也因此升级，最后一发不可收拾，索性“分家”。
跟好朋友一起创业的“创业合伙”对于很多人来说是个好听的词，但现在，创业更像是“结伙”。“结伙创业”的多，“合伙创业”的少。
“结、合”这两个字本来捆在一起的，但现在如果拆开来，再重新配置一个伙字，那么他们所代表的意思便有很大的不同。
“结伙”经常跟“拉帮”组合在一起，一般指混社会的一批无头青年缔结松散组织的一个社会积习，虽然不是什么坏事，但也不是有经验真的准备好的在一起进行做什么事情。结伙的前因大多是起于“激情”，是头脑发热状态下的冲动行为，是感性的。
现在，很多初创者，冲动创业的人居多，理性创业的人极少。很多的大学生喜欢疯狂做事。
有时候，我们会说，马云从1999年开始带着十几个普通人人从零开始创业，最后也成功了，说一声妇孺皆知毫不为过。但实际上他是中国真正的第一批互联网创业者，创建阿里巴巴时，已经涉足互联网领域四年了，他所拥有的经验是很多人拍马不及的。
如果真的想创业，一个人的资源能力是有限的，俗话说的好，一个好汉三个帮，团队的重要性众所周知，对于没有合伙人，单打独斗的创业项目是很难拿到投资的。
而找合伙人，最好的办法就是在工作中找合伙人，比如遇到一个靠谱的员工，可以考虑给他赋予更多的权限，把他发展成合伙人。
但是，如果在寻找的过程中觉得还是某个朋友更适合做合伙人，那么一定要在合作之前约法三章，考虑到最坏的情况，提前用书面合同的方式确定双方的责权利，用规章制度来约束指导双方的行为，而不是靠人情关系。
一旦觉得中间发生了问题，但是却不好意思指出来的时候，那么你就必须要考虑一下是否还能够继续合作下去。其实，很多合作者走不到最后的原因，就是因为中间的小问题没有解决，一点一点积累最后爆发出来。
有时，关于合伙，过来人的建议是要听的，尽量不要和好朋友合伙，因为最后闹矛盾是大概率事件，但也要辩证思考，如果能杜绝人情，用规章制度来规范双方的行为，和朋友合伙也是可行的。
希望想要创业的每一位朋友在面对创业这件事的时候，都要做到比其他年轻人更加的冷静，不要总是盯着创业成功的案例，而是要多研究一些创业失败的案例，真正的了解到失败的原因。
创业本就是独木桥。虽然你在社会上能看到很多创业成功的案例，但是诸如乔布斯、雷布斯、马布斯、周布斯、一个个成功的IPO都把企业家光辉的一面无限扩大，也遮盖住了每一天都在破产都在倒闭都在痛哭的失败的人。古时候说一将功成万骨枯，而现在你所看到的每一个成功者的脚下，都埋葬着千千万万失败者的累累白骨。
因此，在你的眼中，成功随处可见，并用这类与你无关的成功来激励自己；无论是能力，还是学识经历，抑或是机会的把握，在别人能做好的那些事情，到你手上则未必能做好。就算把市值接近千亿的阿里巴巴交给你，也有可能被你玩破产。
当然，朋友合伙创业成功的案例还是存在的。
如果朋友间相互了解对方的个性和能力，在公司也可以承担擅长工作；由于感情深厚，遇到困难一起面对，比笼络来的人心更为坚固；朋友间也可以相互照顾，一起分担，共同奋斗。这样的创业又怎么会不成功呢！
海博思创科技有限公司，便是朋友一起创业成功的案例。
海博思创有三个合伙人，张剑辉、舒鹏、钱昊，都有很高的学术背景。张剑辉，清华大学本硕连读，后在美国加州伯克利分校攻读电子工程博士。舒鹏，斯坦福大学电化学材料硕士。钱昊，弗吉尼亚理工大学电力电子学博士。
在美国博士毕业后便回国后的张剑辉敏锐地意识到，环境压力越来越大的中国，今后一定会大力发展电动汽车，他的电池管理技术会大有用武之地，因此萌发了干一番事业的念头。
回国前，他对自己一手培养起来的“老部下”舒鹏和钱昊说：“我先回去打个前站。”2010年，张剑辉回国。创业之初，启动资金几乎全部来自个人积蓄。
2011年组建公司后，三人分工明确：舒鹏负责销售，钱昊负责研发，张剑辉负责综合事务。
2012年5月，刚刚成立半年的海博思创就得到了1500万元的风险投资。并在2015年获4.5亿元的股权融资。
总之，不管你是否要与朋友一同创业，都一定要对你的合伙人有足够的了解，工作中一定要分工明确，小矛盾也要及时解决，不要让小矛盾累积成为你们最终分开的原因
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]]>张剑福。1982年生于福建南平。
2005年，庞升东收购了张剑福创建两年的交友网站10770.com。他们给它起了新的名字，51.com。三年后，史玉柱以5100万美元得到它25%的股份（详见本刊2008年《大佬为什么爱51》）。这时候，庞升东想要休息。为了说服张剑福管理公司，他无偿给予后者6%个人股份。
庞想“偷懒”，也不在乎钱，但并未放弃做大公司的梦想。他不反对“产品天才”张剑福对产品的追求，只是不断为公司引进让后者深感掣肘的人才。2010年，公司扩张失败，张剑福离职。他接受庞升东的投资，创立小兵信息。庞继续经营51.com。
各得其所。他们来往密切，知己知彼，都感觉对方更适合做投资。庞认为张不善合作，张表示同意，并得出结论：两个对产品都很有想法的人一起创业，除非他们的位置差别很大，否则一定会出问题。早分开比晚分开好。
庞升东：我跟阿福是同一类人
2008年我想休息，花了半年时间说服董事会，叫阿福做CEO。
说服阿福也用了很长时间。他的机会成本很高，他也要创业。我直接给他股票，零价格。他以前3%，马上变9%，价值1000多万美元。我觉得无所谓。我从来不管钱，也不看财务。
阿福的履历很怪异。他1982年出生，整个管理团队他最小，初中没毕业。我用的最早的25个人中，有10个是中国前10名的大学毕业的。他格格不入。我总觉得一把手要懂产品，产品是最重要的。他产品能力很强，管理能力也比我强，整个团队都hold住，做事比我细致。我觉得他做CEO，我的权益有更大保障。
后来他就做了。我2008年10月开始去长江商学院读书。当时我想再创业。Evernote传到中国是2009年，我2008年做了宝盒网。那个时候，我精力大部分在宝盒这边，产品都是我设计的。
51当时搭的是一个规模比较大的公司的架子。我觉得如果我们顺利成长为小腾讯了，那现有这些人肯定是不够的，所以一个劲儿去找人。但是我们没做起来，找的人其实都挺牛的，只是没必要那么多，有重叠。求贤若渴，很好的伯乐形象，其实也是没经验的表现。
我们最高到过300多人，做了几十款棋牌游戏，花好多钱去推广，后来发现它的ARPU值非常低。还做了视频聊天，好像和我们的主业也不搭边。阿福管理特质还是有，不过看产品比较多一些。我肯定是给了他权限，他是可以弄的。但是可能确实公司有老人，然后是不是有误解或者是怎么样。
阿福在职做对的几个事情，一个是顺应当时金融危机的大环境大幅度压缩成本，另一个是只留一个平台，其他不马上挣钱的一律砍，人裁了三分之一。
砍的时候我都不知道，我也没注意。我的一个助理跟我说有一些人要请我吃饭，说他们要走了。啊？这些人怎么要走了？他们视频聊天那个项目准备不做了，我说OK。想想不做也有不做的道理，就这样。
做社区很难，阿福能够让用户数往上走，很不容易。但是我发现我管理比他厉害，这个摊子还是我来接吧。我觉得有一个词挺好的，敬畏自己，就是发现自己还是值得敬畏的。
第一，我的策略能力比较强。第二，我还是比较大方的，大家的回报都很好。我2005年的核心团队都没散，主动离职率是零。这样的人还是比较适合做组织者的，坏的地方是很懒散，每个事情都要拖上半个月。
阿福当时也是不堪重负，健康状况很差。他失眠很严重，一天就睡一两个小时，不停地搬地方，有一点点声音都不行。他自己也一直有创业情结，一直想自己做个东西。当初让他接这个担子确实不一定对，我是创始人加大股东，人也都是我招进来的，即便他能力比我强，他发挥也不容易。我年龄更大，行业经验也更多，如果在管理上我肯琢磨，就会比他强。但是我这个人很懒，懒得去想，一旦有人很强，就觉得这个活好像我不用干了。现在看，偷懒真是创业大忌，产业变化这么快，如果不及时跟进，经常会错失机会。
阿福是我最要好的几个朋友之一。他去做“小兵”我投资。像这种兄弟，你去创业不管做什么，我这个钱先打给你了。股份也是你自己说，你看着给就行。
我跟阿福应该是同一类人，个性很像，志趣很相投，经常一起玩，K歌，读书。他比我勤奋一点。他是产品天才，这方面比我强。我呢，做互联网时间比较长，这个行业的积累，他肯定是没有我多，比如2006年的校园，他对这块市场没有感觉。他初中没毕业，没那个概念。我说过我很懒，也就没有坚持，虽然已经有了很多不错的设想。
我觉得创业者需要学历。我是低学历的（大专），但是我极少用学历不好的。我对文凭极度重视，我的秘书，第一任是复旦毕业的，第二任是交大，连行政经理都是复旦毕业的。阿福比较特别，某些方面特别强，是我见过的人里面悟性最高的。叫他去搞，他可以搞十几个公司。思维极其发散，很聪明的人。当然他心很大，老想大事情。
他更适合做投资。管理能力，协作能力，他肯定是有缺陷的。他没在别的公司待过。他的风格是，最好大家不要理他。他这种创业最好的情况，是有特别好的合伙人，能够把综合管理这一块给弄好，如果没有，牵扯精力很烦。
他独立创业，现在也体会挺多的，觉得我也很不容易。他还是会失眠。我心理素质非常好，多大压力都能行。
51现在变游戏公司了，我觉得以他的能力，也是可以做游戏的。比起做他的投资人，我觉得做合作伙伴还是更好一点。以我们现在的能力、产品把握、综合管理，一起干搞头更大。
张剑福：我走得太晚了
当年我们的一个矛盾点在建立团队上：到底建一个什么样的团队？什么时候扩大这个团队？
有个哥们儿叫王悦，当年是我们的产品经理，能力特别强，后来出去做了恺英网络。当年他在做游戏，庞总又发现一个更优秀的，就用那个人来做游戏了。那个人跟王悦思路不太一样，王悦就走了。这件事情对我刺激很大。都是因为过早地剔除了优秀的人，导致了各种折腾。
我特别不喜欢空降兵，主张内部人上来。我认为做互联网产品特别是社区这种东西，是要有一脉相承的产品精神的。谁要是跟我讲一个东西，美很重要，我就坚决不接受。我一直认为美观和流畅度应该可以排到第七八名去吧。界面搞那么花哨干嘛呢？你用一个交友软件，目的是什么？我把重点都放在这些地方，简单，实用。到后来51来了一大拨人，说什么51做得太丑了，天天在那儿改版。我就特生气。我心里就在想，51用户发展最快的时候就是我做得最丑的时候，它是最实用的，知道吧？
其实庞总很尊重我的意见，很支持我做事情。但是2008年到2010年，我只是负责产品的高级副总裁，不是CEO。我在产品上懂一点，但要管理一个数百人的公司，能力还差很多。他在尊重我意见的同时不断引进新的人才。他并不是说要来控制我或者干嘛，他只不过真的喜欢人才。他担心未来这个公司做大了，你一个人是hold不住的。也就是说，他虽然不管产品，但实际这边有好几个人在负责产品，各种杂音让我如陷荆棘丛里。我想做个很轻的公司，51的业务很单一，完全不需要那么多人啊。
我休假过一两个月，但还没有想到要离开。我不认为庞总离开过，他一直都在。他上“长江”又耽误不了什么时间。宝盒网也不是他自己在弄，主要精力还是在公司里。他从来没有不参与重大决策的，只有一件事情他没参与，就是裁员，因为他非常爱人才嘛。后来我就跟他讲，你开车到外面玩儿一个月，剩下的咱们来干。他开车到广东湛江，溜达了一圈。他应该就属于半放手状态，这可能是他的风格吧。他喜欢这种风格。
我认为创业公司要尊重事物发展的节奏，尊重在这里面最有动力的那个人。他对这个东西的成长过程是最了解的。如果你期望找别的人把这个事情扭过来取得更大的发展，就应该让原来的人走嘛。你没让原来的人走，又让新的人进来，最后就变成畸形。
今天回想起来，我当时的心态是不成熟的，参与公司治理的水平也欠缺，更多是停留在抱怨的心态上，而没有突破性地去解决。总体上回顾，51是被拔苗助长的，本来是一个适合闷声成长的存储型社区，但因为渴求快速成功，融资也比较顺利，心态膨胀了，盲目扩张了，你不能安静做事。盲目扩张的结果是要应对沟通的部门多了，开销也巨大，创收压力猛增，开始粗暴地往页面上堆砌收入型产品，到处的广告、破坏虚拟礼品体系的抽奖，整个社区的氛围就变了。如果公司浮躁了，产品一定是浮躁的。
我要够成熟，把庞总介绍来的兄弟全给拒绝了，也行；要不然我当时气魄大一点，就退出来了，也可以。有一次我看到很多个用户在一个帖子里说51的产品问题后，写了一篇隐藏的日记，骂了整个管理团队包括自己。刚刚去翻了一下，还有类似无奈的日记：“2009.9.12，看着一个个产品被改得越来越烂，心中无比地痛。很想自己亲手把一个个细节改好，却告诉自己不能这样。这样培养不起人才，锻炼不了团队。”
那时候我的失眠已经严重到写过遗书，什么心理医生都看过，能想到的药都吃了。失眠的时候想去开车撞桥。
我认为我走得太晚了。原想一年的约束期满后，就出来再创业，但后来发现庞总和其他几个高管都很优秀，公司发展机会也大，就打消了独立创业的想法。2008年走，也许不会坏事。这还是自己放不下吧。
没想过再回51。现在按游戏这块来走，我认为他管的还挺好的，收入也可以嘛，我认为我去对他没有什么帮助。
我创办“小兵”，他是天使。像我们这种关系，当时说搞个什么事情，大家一起就搞了嘛。我们不像傅盛跟周鸿?，何必呢？我们认为这叫不成熟。不管怎么样，周鸿?原来也是你老板，要不然你傅盛怎么出来的？
综合看，他比较适合做投资人。第一，他比较爱人才，比较大方。我忘了是给我5%还是6%的股份，没有收钱。看你怎么去想这件事嘛，如果有一个人能够帮我把事情做得很好……他肯定是我遇到过的最大方的人，彻底的性情中人，路上看到两个民工骑车撞伤，都会各给两千块钱让他们上医院。第二，他眼光还是比较不错的。但他做投资，要给他配个很好的财务总监，要不然这个项目什么情况他都不知道。
我不适合做投资人，太感性吧。我很容易被团队感染。做投资首先要判断嘛，还是要比较冷血的吧。做投资人比做创业者难多了。我跟庞总私人关系很好,经常跟他在一起，唱歌、喝酒。其实他也很感性，喝了酒，唱歌能唱哭了。他学习能力很强，比较容易接受新事物，也很外向。我比较喜欢安静。他不太勤奋，我某些时候比较勤奋。
我没上过高中。当年家里生意破产，但不至于上不起学，主要是自己不想学了。爸妈让我将来别做生意，我也觉得做生意挺累，一直想当邮递员，感觉踩着单车吹着口哨一家一户地送信是最快乐的。
我不是一个好的创业者，不是一个好的合作者，因为比较自我嘛。我在产品上面比较走极端，很理想化地去做事情。他其实也是一个有产品理想的人。
两个对产品都很有想法的人一起创业，除非他们的位置差别很大，否则一定会出问题。早分开比晚分开好。
—整理/本刊记者 和阳
——本文刊发于2013年9月，创业家
点评：
大朴网创始人 王治全
我感觉，庞升东与张福剑之间存在着“相互认知错位”的问题。庞升东眼中的张剑福，与张剑福的自我认知并不重合，反之亦然。他们虽然都承认对方对自己的帮助和贡献，但却评价不一，甚至大相径庭。
造成这种相互认知错位的原因，我猜想归根结底还是因为双方的有效沟通不够。从访谈中看到，两个人都承认“个性很像，志趣很相投”，
并且能够互相给予尊重和支持，但是作为创业合伙人，仅仅做到这些还远远不够。其他层面的沟通，比如公司的理念、文化和价值观；长期发展目标和战略；核心团队的筛选标准等等，似乎并不充分、坦诚、有效。和这些沟通比起来，是否经常一起K歌、喝酒显然并不重要。相互认知错位造成的结果，就是两个人的分工始终没有明确的定位，进而导致公司发展的摇摆和起伏。
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]]>无邪毕业于清华，上学时就是学霸，但在共享办公领域，学霸反而略显低调，自家的发布会，无邪上台露脸的次数也屈指可数。在多数人眼中，无邪善于深耕业务，是行业中最务实的CEO。
在他的操盘下，纳什空间目前在管面积已位列行业第一，成为目前国内最大的双创载体。企业如人，相比友商，处在行业第一梯队的纳什空间如无邪一般，低调前行。
接受创头条记者采访时，无邪告诉记者，外界印象中的低调，确实与自己理工科出身有所关系，但也不是他，或者纳什空间故意为之，把能做的讲清楚，然后做好，是最重要的。
对于过去一年，无邪如何看待行业的升级？回望纳什空间走过的路，又有哪些思考？纳什空间异于友商的产品线，本质逻辑来自哪里？
回归本质，让市场的归于市场
过去一年在强调特色化、专业化，你如何理解？
我觉得专业化对我们来讲是更重要的，整个我们的服务来讲，我们是因为专业，所以省心，因为专业，所以放心，因为专业，所以高效，因为专业，所以愉悦。
所以其实专业对我们来讲就是一个很重要的事儿，因为在办公这个领域的话，我们不光是做办公空间或者服务这些东西，我们很重要的是传递一个面向未来的办公理念。
比如说你有大量的企业服务是可以外包的，有很多人第一是不知道，第二是不理解，因为他没这么用过，对中国的人、中国企业来讲，第三就是在做的过程里面，它对接的效率很低，我们其实都帮他解决了，就这个事情我们会研究得越来越透。
其实我们是用很多大企业的工作和组织方式，包括办公的环境，我们去理解，然后把它更好地拿到小企业上面来让大家使用。
每年其实我们都会去硅谷、去美国很多次，也都在看，像苹果，对吧？像google、像Facebook这样的公司在怎么工作，怎么办公。
国内的像腾讯、像阿里、百度大概在怎么办公，怎么工作，以什么样的一个形态在发展，所以我们实际上会对标这些最好的公司和企业，然后把他的很多好的办公的理念，给它用到小公司也能享受。
因为大公司的成本还是很高，你如果按大公司的成本去做的话，小公司承受不了，所以它的很多理念是接近的，但是我们要把他的东西拿过来改善，从空间上就做了很多架构改善，让这些小公司也可以使用。
我们在这个过程里面就是通过不断地去更深入地理解企业的角色、企业的需求，然后去做到更专业，专业是我们真正希望做到的。
什么叫专业？我理解就是你偶尔做一次是一种，做100次就是熟练工了，等你做了1万次，你就是专业，做10万次你就成了大师了。其实就是这么一个差别。
我觉得我们在不断服务更多企业的过程里面，变成通过和企业的互动，通过我们实际的企业的反馈，然后把它做成更满意的产品，然后我们在这个过程变得更专业。
然后特色的话，我觉得可能更适合一些精品型的小型的空间。我们也会让我们的一些空间变得更有特色。但是大的方向上我们是做专业，特色的话，我们逐渐会在一些领域做的更深入。
比如说我们现在跟中粮合作，做大健康的产业园，我们也在和中康促合作，做健康医疗的孵化器。所以像医疗这个行业，从前到后我们会把它整合得更垂直，我们会做得更深，所以这个会成为我们的特色之一，但是我们可能还会有很多别的特色加入进来。
这种行业转型，整体你觉得最需要迫切去解决的一些问题是？
我觉得第一其实就是回归，像2018年我觉得就在回归。因为从2015年开始有大量的众创空间、孵化器，有各种各样的政府补贴，有各种各样的不同的投资人进来，也有很多上市公司、大企业都在做。
大家其实在这个过程里面，存在部分不以盈利为目的，也不以本身的效率提升为目的，大家可能各种原因在做这个事情，其实就会让一个行业陷入一个其他人很难理解的状态。
从我们自己来讲，再竞争也竞争不过没有成本的，你也不可能竞争过有补贴的，因为我们是一个市场化行为的机构。所以我觉得2018年是回归到一个更清楚的市场，因为很多中间的东西褪去了，包括国家对众创的指导，政府对它的促进也更明确了，也在提升。
大家会觉得支持一些专业的长期做，而不是说一些短期凑热闹的，我觉得这个其实是一个很重要的事，而且我也希望未来的几年，这个情况会更好。
说白了让他能够通过市场解决的，你就让市场去解决。减少在这个过程里面很多不需要的，就给大家一个公平的竞争环境就好。这个是我觉得对这个行业长期来讲，它会更健康，而且也真正的更有价值。
第二就是我理解对于客户来讲，其实也存在对这个行业的一个重新认知和理解的过程。这个过程当中，其实我们面临到的最多的问题也是说，你们的单价高，你怎么这么贵？
贵比的是单价，单价高是因为我们有装修的成本，有服务的投入，有了整个的科技IT系统的投入，我们有这么多人才的投入，包括我们的服务的标准是完全不一样的。所以是看上去变得更贵，实际上这个只是从单价上面去理解。
但如果从客户自身的角度去理解这件事的话，其实本质上我们提供服务是帮客户降低成本，因为它的总价是降低了，总价降低，单价看上去更高，但是你不需要一次性投入装修，对企业来讲，你的一次性的投入都是有很高的财务成本的，尤其对小企业还有机会成本。
然后你省了很多空置的时间，包括你需要多大你就租多大，你不需要提前预留两三年的发展，都节省了很多成本，节省很多创始人的时间去做选址、装修这些事情，这个是一个最大的节省。
同时我们也减轻了未来每个公司的人员，有了我们的服务之后，你不需要行政，你不需要IT，你的财务和人力的人员都可以减少。因为很多工作都我们来承担了，或者是我们合作的第三方来承担了，这个成本是大大降低的。
越来越贵的是人和在人上面消耗的管理精力，你想未来中国人的成本还会涨很多。你在人的成本涨的过程里面，一定要提前做在这方面的考虑和考量，否则你将来每个公司就会背非常高的成本，你成本高了，小企业自然盈利就很难。
我们提供的服务不光是空间，我们是一个一次性拎包入住的空间及服务，除了这个之外，我们还可以给你介绍大量的企业服务，第三方都是更省钱的。
比如你用阿里云的服务也是更省钱的，你用纳什学院的讲座是免费的。我们帮你申请到很多像政府的补贴或者银行的贷款，这些通过别的机构是拿不到的。在我们这边你还能做成很多生意，因为我们有CEO俱乐部，这些都是隐形的附加的权益。
所以在这个过程里面，最后其实通过跟纳什的交流，我们传递一个面向未来的办公理念，就是能让你在未来的一年、五年、十年，你理念正确了，其实可以省很多钱，这是我们过去很多年总结下来的经验教训。
包括你在关键的时候应该怎么做，应该去找哪些机构，找哪些人，我们也可以帮你去对接最好的VC。包括像创头条，我们有很好的媒体的资源，大家可以一起来合作，这些东西都是在一般的地方不具备的。
所以这方面的事情，我觉得是我们特别希望客户能理解到的，比较开心的是，其实有一批客户已经理解到了，这跟2015年的时候差别很大。2015年的时候，大家就觉得这是什么东西，什么空间，不理解，很多人还觉得太贵了，你比旁边多了什么。
但现在很多用过的，尤其是有一些，从孵化器出来的、投资机构投的，还有一些大企业孵化的，还有一些小企业，包括我们有很多自媒体，完了他用过我们的服务之后，就觉得很方便。
所以他们会主动在我们这里面扩租，更新面积，包括我们有一些客户在北京、上海、深圳，每个地方它office都在纳什。我们非常高兴看见了变化。
应该讲综合可以降到50%以上。其实这个事情是一个很划算的事，大家不要光看单价，要看一个整体的企业的效益。
综合降50%是指整个企业经营的成本？
对，用十分传统的方式去比较它的投入和产出的话。
你觉得过去遇到最大的坑是什么？
现在的坑其实就是想的比较多，目标过多，我觉得是一个最大的坑。其实我们也希望把所有东西都做好，我们做的这个事情，我们在做空间，我们在做社区，我们做智能化，我们在做企业服务。
但是事实上在这个过程里面，其实每一件事情你要真的做好做透，都是一个很不容易的事。这个事情我们在一开始的理解上就是会把它理解得更容易。
原来觉得都不复杂，但是实际上你发现你又要快，然后你要在这个过程里面把所有的事情都做好，其实难度还是相当大的。因为它每一个环节都有新的挑战，每个环节都对你的人员、组织能力有新的要求，每个环节都对你的整体的资源的消耗会更大。
所以在这个过程当中，你怎么能够高效率去组织这个事儿？其实它最重要的还是靠你要有一个厉害的团队。我觉得这个是我们过去几年在这个事情上认知上最清楚的，如果你所有的事都想做好，就意味着你一定所有的事做的都不是最好。
在这个过程里面，它需要有节奏有节制，然后把你的事情变得更简单，在每一个事情上谈成。先做好哪些后做好哪些，然后怎么样把你做好的东西更好去复制，我觉得可能更好做到，我觉得这个就是我理解到最大的问题，把简单的事情先做好，然后再去叠加迭代。
在这个过程里边，第二个重要就是你的团队的成长要和你的目标成正比，它是一个同步的过程。志大才疏是不行的，或者只是说忽悠到天上也是没用的，因为我们做的是一个非常接地气的活和一个有大量的琐碎的运营的事情。
他本来就没有那么高大上，本来也没有那么容易，这个过程里面得有一个长期的心态，整个的团队有这样的心态，然后长期成长起来，这个是支撑我们长期发展的东西。
一款产品通吃的情况并不存在
国内众创空间与WeWork在产品、模式等方面不同在哪？
本质上是因为每个人对市场的理解都不一样，虽然都在做一个市场。我们理解最好的就是大家百花齐放，你别都做成一样了，这不就是你的无序的恶性的竞争，或者叫大家不做思考的竞争，最后就变成一个同样的同质化的东西。
所以你即便是有WeWork这么高的估值的一个东西在，我也理解他最终一款产品是服务不了所有的客户的。你不同人就是有不同的需求。
在办公空间上，你怎么可能说你做出一个空间来，然后所有人都觉得很满意，其实不存在，所以我觉得在这个过程里边，我希望行业越百花齐放，越多元化越好，然后我们会走自己的路，我们没有受外界那么多影响。
因为我自己创业有十年了，对于中国的创业者的状态，或者中国的小企业的生存状态，我应该是比较了解的。北京的每一个楼每一个房间，每个项目是一层一层的，我都走过，我们都看过。
所以我们看见了所有小企业的生存状态，我们知道他在什么水平什么阶段，所有的服务不是说你提供的越多就越好。实际上我们得分清楚，他是不一样的客户。你没有对错，看你做哪一段的客户。
你要看清楚，就是中国的客户他是不喝咖啡的，有很多人喝不了。这个结构不太一样，他要喝茶，对吧？
我们在深圳的公司潮汕人，如果在这不拿手倒着茶泡茶，他基本上就不会聊天了，他必须得这样，要不然没法聊天，这是个基本东西，但是这个东西你在空间里面怎么解决，对吧？
这不是你从美国抄过来一款产品能解决问题的，你让他对着一个咖啡机，对着一个啤酒吧去聊天，他就觉得这事不对，所以我觉得这个事情是我们要解决的问题。
我们对中国的创业者的状态、中国的小企业的状态是更了解的，因为我们这些年都是跟他们一起成长的。所以我们看到的是一个更大的范围的群体，而不是说仅仅少数在金字塔最顶尖的这些最好的创业企业的群体。
最好的创业企业是很重要的，我们这边有很多非常优秀的创业企业，但是它并不能成为空间的全部，因为市场会很小会很窄。所以我们要看到的是你怎么变成一个基础设施，就是你需要帮广大的这些小企业去解决问题。
这个部分的东西就是我们要做的产品和服务，就是更贴合他的需求，这也是我们跟其他人有差别的地方。所以最后表面上看是我们做超级工作室和联合办公两条产品线，但实际上背后是我们对本土的中国的企业的需求的一个更深度的洞察，或者理解。
我们希望做中国企业的全国化，然后未来做中国企业全球化，所以我们一定要对他们的需求更了解更认可，在这个方向上我们会做很多事情。
咱们还是希望能够做更加本土化的东西，然后会有更多的差异性，能这么理解吗？
对，没错，我觉得本来就是所有的公司，首先你的创新，或者说你对客户需求的本质的理解，不是表面的理解，你不要去抓痒点的东西，还是要解决痛点的问题在哪里？所以有好多事情就是看上去大家做的都一样，实际上不一样。
大家说模式，其实都不重要，生意有什么现在你能做，别人不能做的，有什么你独特的idea不能抄的，有什么产品你做出来，别人不能百分之百拷贝。
但是他最后其实不能做的，不能替代和改变的是你这个团队，包括你团队的整个的基因。如果你永远是在考虑客户的需求，永远是在想办法解决客户的需求，永远是在持续地改进和迭代。我觉得这个才有长期做好、发展和穿越周期的可能性。
如果你总是别人做啥，你就做啥，别人干什么你就干什么，别人跟什么风就跟什么风，哪估值高就往哪搞。这个东西其实也可能短期会很成功，但是大部分其实在长期里面就会出问题。
我们是一个蛮长期的生意，所以我就觉得对我们来讲，长期就是你自己独立对市场的理解、客户的理解，你独立去开发你的产品和服务的能力，永远是重要的。
大家可以更多地互相切磋，互相调整，互相沟通，然后每个人做出每个人的特色。最后其实你的东西我也抄不来，我的东西你也不一定学得去。
这个事情不是一个简单的，我们服务是一个很长链条和流程的服务，因为你人是在里边待着的，一待一年两年，不是靠投机取巧能解决问题的。所以我觉得这个过程里面一定是要考虑的。
我觉得每个公司要有自己的基因和自己的文化，最重要的一点，我们也叫客户第一，实际上就是你真正了解你客户是谁，然后你真正想把客户服务好。
就这个是最本质的事，也没什么别的复杂的，只是说就是大家在做的过程里面就很容易把这个事情忘掉了。说都容易，谁都明白，但是做起来不容易，我们也是不断提醒自己，本质上就是要做到服务好和互有差异化的。
你说纳什空间跟优客工场、氪空间都不太一样，你觉得区别在哪？
区别每个人理解都不一样，大的区别就是我们的产品线是有差别的，其他的东西其实是每个创始人都不一样，其实你看现在都在做一样的事，但是瞄的目标其实都不太一样。
因为大家的背景经历、视野，包括对未来的期望，或者看到的需求、看到的机会、看到的风险其实都不同。所以最后每个人会选择不同的路，只不过现在有一段大家看上去很像，实际上长期未必是一样的，但是因为是一个大的行业方向。
所以我理解，最后所有东西还都是由你的不同的创始人的基因，最后也就形成不同的公司文化，大家也会形成不同的愿景，走到不同的地方去，也只能边走边看边说。
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