年关己近，电商圈的收购消息迭出。先是百度宣布全资收购糯米，然后满座网又被苏宁收购。倒是收购传闻不断的大众点评却一直没个准信儿。在最近的公开信息中，大众点评创始人张涛在其内部年会上提出了“2014年大众点评将进行二次创业”的提法。对此，我们可以有一虚一实两种解读。虚的话，可以理解为大众点评在收购谈判桌外为自己增加筹码；实的话，可以看做对其2014年整体策略的展示。对于后者，小西以为其中有几点变化值得深入关注一下。
第一，慢公司的提法消失了，取而代之的是激进狼性。
最直观的转变是大众点评今年年会的主题，即“聚焦目标，激情狼性”。在总体战略上，张涛表示，2014年将是大众点评最不平凡的一年，也是真正二次创业的开始，2014年的口号是“点评重启，全面进攻”。其中大团购业务更是被其定义为“角斗场”，2014年将采取更加激进的策略，全面进攻三四线城市。对此，业内人士认为，这种提法很明显是冲着目前的团购老大美团去的（2013年美团交易额160亿元，大众点评不到100亿），这两家过去几年里一直明争暗斗，想必2014年两者之间的斗法还将继续升级。
而在内部管理上，大众点评明确表示要有清晰合理的奖惩机制。官方说法是“对现在的机制做全面的升级，目标是一季度更新完成大部分的销售奖励机制，上半年完成大部分的非销售机制”，显然，KPI这个大杀器已经快磨好了，大众点评销售的兄弟们从13年下半年应该就已经感受到压力了。
对比一下大众点评此前的提法，你会发现，大众点评此番的转变的确很大。在此之前，大众点评曾在多个时间点、多个层面上表明自己的确是家“慢公司”。张涛更是挑明说，汇集点评类信息的活儿就快不起来。但现在看起来，在内外环境发生巨大变化之后，大众点评管理层的看法已经发生了实质变化。
除了市场竞争、公司管理等因素都在推动着大众点评从慢转快之外，更核心的一个原因是产品基因。小西认为，如果你要搞精神文明建设，像豆瓣、知乎这样的兴趣社区，那么你要做一家慢公司基本没啥问题。因为这里面的内容数据都是偏形而上的探讨，很难有非黑即白的快速结论，工具性不强，时效性不敏感，很多话题本身根本无法穷尽，不能枚举。学术的说法就是“数据生命周期比较长”，不慢也得慢。但是，如果你搞的不是精神文明建设，像大众点评网这类应用，主打内容就是吃吃喝喝，那总说自己是慢公司则有附庸风雅之嫌。因为这些数据并不像那些形而上的内容，怎么扯也扯不完，单位空间内的数据完全可以穷尽枚举，这类信息有很强的工具指导意义，在空间相关性、时效性、准确性、全面性上都有比较高的要求，慢了就不够全、不够准、不够好。
如果比较一下豆瓣用户和大众点评网用户的网站滞留时间，结果会更加明显。豆瓣的核心用户群讲究小圈子，还讲究腔调，闻到铜臭味感觉貌似比呼吸PM2.5还要恶心，很多人的追求之一就是要在不断的扯淡中抬升逼格，享受的就是这个过程。这必然要求平台运营者就得小火慢炖，慢慢来。但大众点评网要面对的消费者绝对不是这样。他们的诉求很明确。告诉我哪里好吃、哪里便宜，这事就完了。他们要的是尽快看到有价值的信息，然后去享受线下的服务。用户需求很“硬”，对应的数据也必须是“干货”。如果个用户上来一查，对不起，您所在城市还没覆盖，或者展示的餐馆就那几家，这事意义就不大，咱普通百姓跟您耗不起。对得起逼格对不起胃的事没人愿意干。
所以从这一点来说，大众点评的从慢到快的转变是好事一桩。
第二，纵向上从信息切入交易，加快打通服务闭环的速度。
这一点看起来有点老生常谈了，但还是有些新内容。简单说，大众点评在业务上可以分为横向与纵向两大方向。纵向上主要是在吃喝玩乐等本地生活服务上从信息切入交易端；横向上则是进行品类的扩张，从餐饮切入到酒店、婚嫁、亲子等细分领域。
在纵向上走深，其实一直是大众点评的短板，也是他亟需补足走通的一点。小西在之前的一篇文章中已经说过，团购火爆之前，大众点评长期囤积的起来的点评信息是其核心资产，围绕这些信息的产生、梳理则是其核心竞争力，这种竞争力在我们今天所讲的团购或者O2O模式中，肯定说不上闭环，最多完成“半环”。
在2013年，大众点评在餐饮预订业务的推进可以视为其打通闭环的努力之一。在这项业务中，大众点评客户端直接与商家的电话连接完成预订，等消费完成之后双方再按照人均消费金额*预订人数进行佣金结算。根据大众点评的数据，这项业务在2013年Q3、Q4订单总和超过百万。综合起来看，虽然这项业务虽然离交易这一层更近，但毕竟从预订到最终交易还是存在真实消费比例问题，衡量这一业务成长的真正标准不能是单纯的订单量，而是最终交易额/佣金，否则就失去了向交易这一环节逼近的意义。所以说，虽然张涛提出目标，希望预订业务2014年总订单量能突破3000万单，但如果只有一个订单数显然是不够坚决的。
此外，从外部来看，市场留给大众点评的时间其实非常紧张。因为当大众点评继续完善其闭环能力的时候，其他团购类企业已经再乘胜将其闭环能力在更多的垂直领域进行复制。从这个意义上说，大众点评2014年策略的弱点是不得不在纵向和横向两个方向上双线作战。而且在小西看来，这种战略的被动并非完全是商业模式的欠账，更是大众点评2013年战略的一个后果。坦白说，小西一直认为，2013年，大众点评要干的事根本不是着急去跟美团拼什么“决战”（张涛的话），也不是品类扩展、开放平台，而是应该先纵后横，2013年里把这个闭环扎扎实实得走通，然后在2014年放手一搏，进行横向扩充。如今到了2014年，大众点评仍然需要在纵横两个方向上同时推进，必然会影响推进的速度。因为如果纵向上的闭环迟迟没有完成，他在其他垂直领域中复制的必然也只是一个不完整的价值链。
第三，横向上进行品类扩充，2014年准备好打恶仗。
如果说纵向发展可以看作是大众点评练内功的话，那么，横向上的品类扩张基本可以看作对其外部拓展能力的考验。
根据公开信息，大众点评2013年完成了事业部改革，分为预订事业部、团购事业部、结婚事业部和酒店事业部。其中团购和结婚事业部是大众点评的主要现金流来源。张涛希望能稳住现金牛业务，在此基础上再去拓展酒店点评业务和外卖业务。
从业务布局上看，除了餐饮这项成熟业务之外，大众点评目前的主攻方向也都有明确的对标公司。比如其预订业务，瞄准的是美国上市餐饮预订公司Opentable，酒店业务瞄准的是旅游评论网站tripAdvisor。但如果认真分析，拓展难度也不小。比如预订业务在中国发展具体前景如何，还没得到验证。酒店业务方面，无论携程还是美团，在2013年的竞争已经非常白热化，大众点评在2013年其实就已经进军这一领域，现在看官方并没有公布相关业务数据；至于点评信息类业务，像tripAdvisor已经在做本地化运营，两者无疑将直面竞争。而在婚嫁领域，长期看这是一个低频次业务，成长性可能也有限。在外卖业务方面，竞争环境相对还好，因为各家才刚刚发力不久，需要大众点评追赶的差距并不大。
总起来看，2014年里主要的垂直行业领域将爆发激烈争夺。对于大众点评而言，既有与夙敌美团之间的斗争，也有与携程、去哪儿等这类垂直电商的遭遇战，还包括与百度、阿里等大平台之间的虎口夺食。从士气上说，这种狭路相逢只能是勇者胜；而从细分商业模式上看，其实很多人也在关注，这种拿文字投票的模式（点评信息）与拿账单投票（团购支付）的模式到底哪种更具成长性。
第四，平台策略稍有模糊，具体做实还有待时日。
大众点评CEO张涛的新年贺词，提到了一个信息平台和交易平台“双平台战略布局”。小西以为，这个所谓“平台”作为市场宣传有其意义，但在战略层面，这个“平台战略”显然还需要继续培育。
为什么这么说？所谓平台，基本是与海量用户、与开放、与生态环境直接相关的。坦白说，就目前大众点评的地位和体量来看，还没有达到成为平台的阶段。
在这点上，我们从大众点评开放平台的发展可见一斑。2013年初这一平台正式发布，结果从发布起，就遭到了潜在合作伙伴和开发者的严重吐槽，比如严格限制了申请开放借口的企业资质，比如只能获取数据、不能提交数据，单向操作的开发空间等等。这些细节无需再讲，小西以为这件事的根本在于，不是开放平台这个方向不好，而是开放平台不是你想做就能做。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你，你不谈开放平台大家会认为你不是正宗互联网公司。大众点评是什么级别的公司？千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。比他大点的，大众点评怕自己数据被吸走；比他小点的，同样也担心数据被大众点评吸走。在这个级别上谈开放，谈不上什么生态环境，只有互相猜忌。
对于2014年的大众点评，小西以为，所谓平台依然不能成其业务方向之一。在BAT以及更多竞争对手面前，大众点评尤其需要放低身段，在基础业务上踏踏实实、精耕细作。所谓的苦活累活是不好干，但坚持做下去自有其价值。不管是独立发展，还是为收购做准备，皆是如此。此番张涛在年会发言中提及”二次创业“，小西查了查发现，其实称为“三次创业”更为合适。因为在2012年时，大众点评苦心耕耘多年PC网内容之后，突然发现移动端的巨大影响力，于是决定大调整。张涛当时在一次采访中就称之为”二次创业“。认真算起来，如今距上次也就刚过一年，大众点评这么快就迎来”三次创业“，从中亦可见市场变化之快、创业之不易。
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]]>你有多长时间没打飞机了?这是几天前，我打出100万分后截图发在朋友圈的文字。几个小时里收获了60多个赞，30多个评论。考虑到到达率，我估计看到这篇内容的朋友都给了回应。
创业要学会讲自己的故事
大家看到标题，可能直接想到给投资人讲故事拿到投资。但今天我要谈的是创业过程中的一种思维方式。如果把打飞机看成创业，你从中能得到什么启示?
本来只是一时兴起发到朋友圈玩玩，100万也肯定是偶得之，没想到得到这么多的回应。以前经常有朋友晒分数，1千万以上的分数那是家常便饭，我正常也是几百万的水平。但都没获得这么多的赞吧?
你不断的想打出高分，就是想在朋友圈中突出自己(如果没有排行榜你还会玩吗?)。毫无疑问，我成功地用1000000吸引了大家的眼球，在朋友圈获得了最大的关注。
这其中的原因是什么?我初步分析一下：
一、永远没有最高分，打飞机的高手到处有，每天都可能被超越。
二、最高分只是少部分人的兴趣，只有极客或重度爱好者才会关心最高分是没多久，大部分人对多少分数算高没有概念。
三、大家都喜欢故事，1000000分是有故事的，是所有人都乐道的。
四、极致才能形成传播，高分总有人超过，1000000这么极致的分数更容易被传播。
归纳来看，我换了一个方式来“竞争”。我不同你拼高分，也不比刷朋友圈，而是跳出固有的思维，讲自己的故事。如何讲好自己的故事呢?主要可以从两个方面来入手，一是产品层面要从讲故事角度来定义“极致”，二是学会用故事来传播。
用故事来定义极致产品
B座12楼努力解读互联网思维，而极致产品正是互联网思维重要的一环。但“如何打造极致的产品，什么样的产品才是极致的”成了很多创业者头疼的问题。
华为对“世界最薄”一直有着迷恋情节，去年就发布了6.68mm 的“全球最薄手机”Ascend P1S。今年华为又发布6.18mm的“全球最薄手机”P6!华为说自己的手机最薄，就是世界上最好的手机;就好比一个女人说，只要自己豁出命去隆胸，就能成为世界第一美女。
但前段时间，华为认识到“薄，是不行的”，已经放弃这一战略。显然，说只有华为的手机才是最薄的，大家也肯定不信。苹果技术没有华为好?肯定不是，因为苹果认为没有必要把iPhone设计得过于纤薄。说穿了，好手机和纤薄机身的关系，就像美女和胸围的关系。
除非技术有显著的差异，比如苹果厚度的一半、速度快1/3等，否则有何意义?只是厂家自我麻醉而已，用户并不Care，我们对参数没有那么极致的需求了。所以，极致产品是让用户用得爽，不是一味的追求参数。
那这和讲故事有什么关系呢?
举一个案例，这已经是“老”故事了。很多人都知道甘其食的故事，“生包子重量是100克，60克皮、40克馅料，误差范围不超过2克”，“甘其食晚上8点就关门，保证员工的休息时间”，“春节期间，甘其食照常营业，甚至大年三十也是。”。
如果注重参数，大家都会想到包子比什么?我们的包子最大的、我们的包子口味最好的。从中可以看出什么?你的包子永远不可以是最大的，也不可能是口味最好的。
但通过“相差不超过2克”这个故事，很有效地传达了产品的标准化。通过“晚8点关门”、“春节为保卫工人而营业“来传达甘其食的“爱”。
总之，甘其食成功的通过故事来传达了自己的产品。作为创业者不要迷恋参数，试试从讲故事的角度来考虑问题，为用户提供可以极致的产品。
用故事来传播
上个月的“O2O”无界沙龙上，“快的打车”创始人陈伟星作了精彩分享。其中给我印象最深的是他给产品经理、设计人员提了一个很有意思的规定，所有的设计都要给他讲一个故事才行。最终一个设计师用了一个蓝色，颜色的故事是“这是坐在飞机上看到的天空蓝”。
好吧，我承认，我永远记住了这个蓝色。因为故事更容易被记得、被传播。用故事来营销的案例非常多，大家都不陌生了。
采用故事营销的同时，还有一点需要被注意：故事是有情感的!要通过故事来传达产品的态度、情怀。如甘其食的“爱”才是传播的核心，飞机上的旅行才是传播的情怀。
最后，用今天去塘栖古填看到的一个小生意作为结尾吧。今天去塘栖古填玩，在一个街边看到拉着小面包车的小贩。车上装满了不锈钢面盆，边上放了一个扩音喇叭。喇叭里叫着：“旧手机换不锈钢面盆，什么手机都可以，坏的、落水的都可以换。我们为了环保事业……”(记不清了，原词更有情感)。不评述，大家去体会吧。我只知道：听到还是有冲动要换、不锈钢面盆成本几块、旧手机均价应该在20以上……
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]]>以下是文章详细内容：
所谓的“有成”，就是“有成就”的意思。很难定义创业是否成功，但定义成“有成就”就简单很多。创造出一个营收与利润长期增长的公司、为很多员工提供工作机会，帮助客户创造价值，帮助股东赢得好的投资回报，给社会带来正面的影响等等，这些都是许多创业者想要拥有的成就。
如果你仔细分析那些能够达到上述成就的创业家，他们在个性方面其实是有共通性的。《福布斯》专栏作家大卫-迪绍夫最近写了一篇名为创业有成者的五个特征来分享他的观察，我觉得整理的非常好，因此就让我们借用他提到的五个特征，来聊聊这些“有成者”有哪些值得我们学习的地方。
1、恰到好处的韧性(Tempered Tenacity)
这是创业最难的部分，也是一个有成就创业家与一个无法打开那扇门的尝试者之间最关键的区别所在。你必须清楚什么时候该认真聆听，什么时候该不顾一切的坚持。这听起来很简单，但要做到却非常不容易。当17Life当初在做“午餐王”时，他们一直不断的聆听会员的反馈，增加了许多新功能了，但结果却把网站弄成了一个四不像，最后才发现新会员根本无法上手，导致了增长的停滞。当慧邦科技要放弃“迷你窝”而改做“神来也”时，所有的人都跟他们说这不可能成功，但他们决定孤注一掷，最后创造了一个超级成功的游戏公司。
2、言行一致(ConsistentCommitment)
当你观察这些“有成者”，你会发现他们往往拥有很好的品质，并能坚持做到言行一致。他们不会用一个绚烂的羊头诱拐你上车，回过头却让你发现他卖的其实是狗肉。他们知道为了短期利益而去坑蒙拐骗，最终会造成无法挽回的巨大损失。在这个信息发达的网络时代更是如此。更关键的是，他们知道答应人家的就必须做到，这样才有第二次合作的机会。
3、有灵魂的务实(Soulful Pragmatism)
要能够在这个残酷的世界中取得某种成就，务实当然是必要的特质。但“务实”与“现实”往往只有一线之隔，而这条线的名字就叫做“有没有心”。务实的创业者会去想对方的好处，尽量在能力范围内达成双赢，甚至是多赢的结果，即使这代表着会牺牲自己部分的利益。即使没有办法做到皆大欢喜，他还是会去照顾失意者的感受。人其实都是感性的动物，而能够多用一点心，往往就是打动他们最后的关键。
4、有策略的化解危机(Strategic Resolution)
在创业的过程中，必然会遇到很多很多的突发状况，而厉害的人不只是很快的把这些问题解决掉，他们还会兼顾长期的策略布局。他们知道组织3年、5年后希望达到的目标，因此不管眼前的问题再着急、再棘手，每一个对应的决策也不能背离这些策略目标。
5、扛起责任(Responsibility Ownership)
有成就的人了解“授权”与“责任”的不同，即使把执行过程的决策权交给伙伴，也不代表着出状况时可以推卸责任。在小公司，创始人往往就是公司的CEO，而CEO往往也是公司的“责任人”，所有公司发生的一切，都该由CEO负责到底。也唯有这样的领导人，才能长期赢得股东、伙伴、同事的尊敬，最后带领大家到达伟大航道的另一端。
所以，综合以上五点，你可以看出有成就的人想的都是很长远的。他们非常有系统、非常用心而且很有耐心的往目标前进，然后务实的判断什么时候该坚持，什么时候该放弃。这些特质说起来很简单，但做起来却非常困难，这也是所有创业者都希望学习并拥有的。当然，“长期”也是性格会影响命运的原因，因为你今天所做的事情，会对你明天得到的东西带来莫大的影响。因此，如果你明天想要当一个有成就的人，那就从今天开始，请认真学习他们的性格吧!
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]]>作为创业公司，资源和数据都比较有限。用户的需求是无限的，资源有限的前提下如何确认目标用户的需求，如何确认这些需求是我们（基于现有资源）可以满足的？
首先明确一点：调查问卷是不会帮你发现需求的。因为所有的调查问卷都是基于当前的技术和当前的市场做的，这对于洗发水之类的成熟行业则很合适，而对于大部分有创新业务特别是破坏性创新(disruptive innovation)的创业公司来讲并不适用，因为客户并不熟悉你的技术和想法，他们甚至无法理解你的意图。在iPod发明之前，绝大部分用户永远无法理解，为什么要放一个月能听的歌曲到他的MP3播放器里面，所以市场调查问卷会告诉你，绝大部份用户只要携带一天上下班路上能听的音乐就够了——如果乔大爷真的照这个思路做，他显然失去了成就今天的Apple的机会。
还要明确一点，客户的需求是无限的，你的资源是有限的，你要做的不是调查所有目标市场客户的需求，并从中作出遴选。恰恰相反，你要用你有限的资源尽快找到突破口和卖点，找到一个值得深耕的市场。
寻找并确认需求的步骤如下：
第一步，按照你们创业的想法用最快的方法做出一个非常粗糙的原型，这个原型甚至只是一个没有功能的空壳（软件用户界面，或者纸板搭出来的硬件原型），让你们的团队自己用用看，把自己放在非常苛刻的客户的角度，看看是否会接受（不是界面本身，而是所表达的功能）？并用快速迭代来改进设计。比如Kickstarter上的一个基于Android很有名气的游戏平台OUYA，他们的游戏手柄，就是先用木头做的快速原型，在内部试用。目的是什么？在初期用尽可能小的代价，发现产品的不足，错误和不足发现的越晚，改正的代价就越昂贵。
第二步，找出具有创新意识愿意和你一起玩的几个非典型客户，做出一个只有简单的核心功能的原型请他们试用。能找到这种客户并不容易，可以有各种方式，比如许诺第一批产品出来以后免费赠送给他们。但首先这些客户一定是非典型的，极端客户。比如OUYA就会请一些游戏高手来试玩。比如下面这个OUYA的创始人，陪着一个游戏玩家一起玩游戏。这些客户是极其宝贵的，他们不仅会指出很多你没有考虑到的地方，帮你拓展思路，甚至会帮你打翻原有的设计！在这过程中你要注意观察这些极端客户的行为，不仅听他们说，还要琢磨他们为什么这么做。在这不基础上你可以发现很多新的需求，甚至产品的独到卖点，因为很多客户需求是客户自己都没有意识到的。
第三步，根据上面的需求分析，再反馈回来，做新的改进，并进一步完善产品。也就是说重复第一步和第二步。直到非常确信这就是客户想要的东西，而且产品也可以做公众测试了。（可以想见你找到的极端用户陪你走这一程，他们是多么宝贵！）这时候基本功能就稳定了，但是还有很多bug，没有关系，因为你下一步要做的是寻找更多客户验证需求，而不是debug。
第四步，这时可以寻找更广泛的友好测试用户群体，通过观察和倾听，了解更多的需求。这时候大部分需求都是比较细微的，比如（那个颜色的遥控器我不喜欢）等等，若有重大的需求改变，就需要要做出取舍，因为这时候做改进已经非常昂贵了。提问的时候多问开放型的问题，why, what, where, which, how等等，而不要仅仅问：你喜欢吗？这样弱智的问题。
第五步，才是真正把产品做稳定，安排市场推广等等常规的流程。
整个流程的思路就是先针对一群极端用户，通过看得见摸得着的原型，渐进式地深挖需求，找到产品卖点和新的市场需求，在这过程中尽量把重大改进往早放；而不是针对大众市场，做一个大家都能想到的产品。这对中国的创业公司更有挑战，因为中国人不喜欢表达自己的思想。所以更需要通过观察和开放型的问题来理解客户需求。
补充：
上面做法对绝大多数创业者都是适用的，即使你原来就做这一行的也千万别自以为是，认为自己已经充分理解用户需求了，要尽早接触到客户，在产品还没有作出来的时候就要厚着脸皮见客户，和他讲你们的愿景和产品规划，谦虚地从他们那里学习，他们会告诉你很多有意思的信息，比如我们就曾经遇到过一个非常前瞻性的客户。他告诉我我们，我们提的方案他以前就考虑过，而他在用的竞争对手的方案有哪些缺点让他很痛苦——还有比这个更有价值的信息吗？
讲到竞争对手，实际上他们是你最好的老师。他们已经做过一轮甚至几轮市场调查，用他们的产品前赴后继地趟出了一条血路。你一定要把市面上主要竞争对手的产品都拿来分析一下，把你自己放在用户的角度，看你能不能说服你自己，你的产品是有竞争力有卖点的。如果你自己都说服不了自己，那还是慎重考虑创业——别告诉我你没有竞争对手，客户没有替代方案！你一定是在自欺欺人，如果创业还处在这个状态，真的是盲人骑瞎马，夜半临深池。
希望以上的方法，可以对大家带来一定实质性的帮助。
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]]>打车APP为什么烧钱？
和任何创新型的产品一样，一个产品需要经过设计、研发、市场培育、增值服务设计然后再进入盈利阶段。打车APP的特殊性在于：作为人手一个的产品，要改变最普通的人群出行和接客习惯，教育时间成本非常之高。为了加快这个习惯的养成，同时加上竞争，使得我们在市场培育阶段的费用急剧上升。“快的打车”每个月的支出接近300万，员工薪资福利、司机补贴和各种市场费用各占三分之一。其中线下推广的员工额外支出、司机补贴和市场费用都是在培育期的特殊费用。而由于线下推广的特殊性，这个产业的发展是个长线竞争，因此，谁能熬到最后，才是最后的胜出者。
打车APP在江湖中的三股势力
互联网是免费时代，只要有竞争存在，通过基础的服务向用户收费是天方夜谭。打车APP市场有三股势力，他们有着各自的算盘，但大部分都会在不久的将来悄悄地死去。
第一股势力，各种与相关政府部门有“关系”的投机客。这些人的习惯通过“关系”进行政府项目营销，获得政府的高额订单，同时到处阅读陈旧的媒体咨询，哪个行业热他就和政府合作哪个行业，甚至通过游说他们在政府的哥们，通过申请财政支持项目、办证准入、政策垄断、钓鱼执法、喝茶威胁等传统手段，获得优势资源切入这个行业。我们曾在杭州碰到过这样的竞争对手，“嘀嘀打车”在深圳也碰到过钓鱼执法，背后都有着一个“血统更正”的公司。很可惜，这些公司基本都是地头蛇，只能获得单地区优势，没有规模就不可能等到未来产生增值服务的赚钱阶段。简单算一笔账，即使在本地的打车APP公司，如果要做好产品和运营，至少需要30到40人规模的团队，包括薪酬福利办公费用和杂项支持，一年没法少于400万的费用，这还不包括推广乘客的费用。这个钱谁来出?又能支持多久?难道继续使用财政补贴?
第二股势力，各大出租车公司。由于战略的考虑，出租车公司会担忧未来打车APP作为用户来源，会对其生态造成不可忽视的影响。因而，每一个大出租车公司的信息中心都会把打车APP作为一个战略工程。同样，即使在内部推广司机的成本低廉，如果要做好这项服务，仍然免不了基本的人员费用。对于出租车公司而言，司机能够开心的工作和做打车APP同样重要，而作为传统的出租车公司，严重缺少互联网基因。如何做精做细打车APP和如何推广，将成为出租车公司自有APP的瓶颈。并且由于同业竞争，无法最终起规模效应。最终大家能发现，打车APP只是个员工福利，而与APP公司合作，等于是免费的员工福利外包。因此，出租车公司的APP也许会长期存在，但未来与全国性的打车APP合作将是主流。出租车公司的打车APP的生命周期，会和公司养的这个高成本团队的耐心成正比。
第三股势力，互联网出生的打车APP公司。众所周知，目前打车APP全靠VC们赌未来，给高额的投资生成。毫无疑问，这些公司可以提供最好的产品和服务，但面对高昂的成本，谁都可能断粮死亡。“快的打车”投靠阿里巴巴，“嘀嘀打车”投靠了腾讯，在互联网界打车APP已经成了巨头的游戏。其他的打车APP我很难相信继续由VC进来烧钱，转型和死亡也就是在年内的事。当初我和马云说起这个项目，只问一句：目前看来很烧钱，打还是不打?马云只说一句：打!当然，如果没有梦想，光赔钱的事情，我们也不见得会一直打。
打车APP在全媒体关注的光环下，无论是独立的公司还是大公司的部门，都悬着“缺钱”这把达摩克利斯之剑。而政府的管制，成了投机者的诱饵和烧系剑之绳的燃灯。而媒体是推动这场闹剧的助推器。一年之内，我们将看到惨烈和丑陋的各种结局。
谁能活到最后？
从项目推广的第一天起，我就和团队说，这个生意看谁能活到最后。只有心怀梦想，饿不死的唐吉可德才能生存。
首先，要进行持续稳定的产品创新。快的打车从研发的第一天起，我们就不是定位为一个专门打车的工具。我们为软件设计了用户和聊天体系，为了以后能更加方便地扩展服务。而打车只是我们获取用户和品牌的第一步，第二步就是智能出行，然后第三步的综合服务APP呼叫平台。对于用户而言，未来的快的打车不光能叫到的士，还能叫到商务车、代驾、甚至家政、旅游等等。
其次，懂得如何管理好现金流。一旦政府强力介入，高额的市场推动费用要随时灵活的能控制下来，并积极配合好政府，尽可能减少损失。即使在再恶劣的环境，都需要有活下来的勇气和能力。
最后，永远不要忘记梦想。我们梦想通过移动互联网，让出租车司机这样的小生意人都能将自己的服务放到网上，以获得更强的生存能力，让再渺小的劳动者也没有难做的生意;我们梦想让每一个普通人，未来都有一群服务者围绕在他的周围，随时候命。当然我们要为服务者付费。
创新总是需要时间和耐心，需要稳步的成长。一个被媒体过分炒作的行业，使得无知者蜂拥而至，使得领先公司的估值高得离谱难以为继，并且引来各路神仙指点江山。面对创新，我们更需要一起去营造良好的氛围，避免扼杀在摇篮之中。全国都在做中国梦，我们是在赔钱做梦——但这只是年轻的创新者乐得付出的代价！
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]]>50个来自程维的句子，帮助你了解这家未来的巨头。如果你在运营一家创业公司，你甚至可以将它视作一个做得还不错的家伙给你的50个建议。
2. 我们确实要花很多钱，这是关键。我们可能融到比很多互联网公司多的多得钱。要说有没有纠结，一开始我是有过纠结的。我就想为什么我们要花这么多钱，还要不断地融资。我们刚刚合并时有13亿美金，我想，是不是13亿美金就能花很久了，很多公司上市都才拿2亿美金。但没想到过了半年我们又在融资。有时候我也会觉得纠结。融资并不是一件让你很开心的事情。是因为有危险你才需要去储备粮食。
3. 后来我慢慢想明白了，我们做的这件事情，就是互联网在后期打开的一扇巨大的门。出行是每个人刚性的需求，是我们每天都会做的事情。它注定是一个巨大的市场，需要面对最残酷、最激烈的竞争。没什么好犹豫、好抱怨的。
所以我们又融了一轮，我已经数不清第几轮了，我也没算清到底融了多少钱。
4. 我们是一家野生的公司。在交通行业里边，我们没有背景，没有靠山。作为一家互联网公司，我们生在狼窝里。我们生下来就必须浴血奋战，从第一天起就面临最激烈的竞争和政策监管。死掉是大概率的，能活下来，反倒是幸运的。
5. 互联网到今天为止，好做的都被做了，剩下的都是悬崖峭壁，悬崖峭壁上还有激烈竞争。为了生存和活下来，只有杀出一条血路。所以今天我们依然是一个创业者，我们没有去想过比人家大还是比人家小。滴滴和互联网出行都还是在起点。这扇门刚刚打开。因为补贴到账，大家才习惯用手机叫一辆车，然后用微信支付。
6. 事情才刚刚开始，未来的出行，今天大家只看到冰山一角。挑战只比以前更剧烈。才出狼窝，又进虎穴。我们内部非常有危机感。我们是这样一家公司，是一辆开到两百五十迈的车，在路况非常复杂的路上，还有人来撞你。任何一个细节操作、任何一条弯道、任何一块石头，都可能让我们前功尽弃。我们非常乐观，但又非常保守。
7. 正常情况下，长出这样一个公司，需要十年，但我们只用了三年。
8. 所有行业的窗口期都在缩短。之前做一个门户，晚一年两年做都可以。招聘网站现在还有人在做。但做团购，基本上晚一年就没什么机会了。窗口期只有一年。做打车软件，晚半年，就不用玩了。电子商务打了十年，还有十家企业；团购打了五年，还有三家企业；我们是打了三年，就打成一家了。剧情更快。背后是非常激烈的竞争和博弈。是剧烈的竞争使速度变快。
9. 原来要用十年去教育用户。后来淘宝用三年去教育用户在线购物。淘宝开启了免费时代。1.0的互联网是免费时代。360和淘宝用免费打击对手。今天是补贴时代。教育用户，是为了让用户低门槛尝试服务，改变习惯。现在因为竞争的强度和资本的充裕，进入了补贴时代。全行业都一样，我们只是最早做而已。
竞争和资本催着所有人跑百米赛。原来是千米、万米赛跑，现在是百米赛跑，而且还打兴奋剂。我们一直在高速竞争之中为了生存而战。
10. 你是因为短板少而活下来的。现在的竞争，不是说因为哪件事情做得好，你就能跑出来。现在是比谁短板更少，是努力弥补自己的每一块短板。产品不好就不用讲了，产品好，技术不行体验不好也不用讲了。产品技术都好，营销不行，让用户骂；或者线下不行，拉不来司机；或者政策不会沟通；都会猝死。
每一个你身上的薄弱点，你不了解的、不懂的、没有经验的，毫无意外都会成为公司的短板。甚至连你不懂知识产权，开始时因为不了解而不重视，都会犯错误。我是偏业务出身的，对技术一开始并不了解，就犯错误。没有有效地提前做政府沟通，没有背景，这也是短板。每一个短板都必然会成为你的公司的问题，背后其实是你自身的短板。
11. 所以：第一，要快速学习，付出了代价就会痛，痛了以后你就快速学习，补上短板。第二，没有完美的个人，要建一个完美的团队。
互联网是分门派的。阿里运营、营销做得很好，腾讯产品做得好，百度技术做得好，高盛战略做得好，我们要虚心地去学习。必须要让自己没有短板，必须要能够包容地去学习和整合。所以我们是百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营、高盛的战略和投资，这样一个联合国部队。靠一个完美的团队去补上个人的短板。
12. 创业就是在半夜推开一扇门，走一条看不见的夜路。只有走出去你才能知道有什么问题。心力脑力体力都是挑战。今天看起来，心力第一，脑力第二，体力第三。
首先你要有心力支撑自己往前走，鼓励自己、鼓励大家去面对挑战。要乐观积极。脑力是你要开始学习。不能避免犯错误，但也不能所有错误自己都经历一遍。你必须去学习，去跟身边的创业者学，跟之前的前辈学，到创业以外的领域学，去看古代的战争，去看历史。你没有那么多犯错的机会，因为你时间短速度快，容错率低。体力上，必须要有旺盛的意志和战斗的能力。战斗是没有停顿的。我们一直在激烈地竞争，PK摇摇，PK快的，然后合并，合并以后，立马PKUber，没有停顿，天天在坐过山车。我们都比较年轻。晚十年绝对扛不下来。
13. 无知无畏。开始创业时有的只有勇气、直觉和冲动。如果我知道是这样，也许我可能不敢创业了。也许再走一遍，未必能走到今天。有太多的不确定性，太多的偶然，一步步走过来。但是我在享受创业，虽然挑战很多，但不痛苦。你要享受这些不确定性。
一定要珍惜早期创业的时光和这帮兄弟。早期创业的时候是很幸福的，充满梦想，一个小的团队，很单纯。
14. 今天发生的事情，无数次地发生在别的公司、别的国家，各种各样的事情都有学习的地方。既向商业史上学，也向战争史上学。
滴滴和快的的补贴大战，在中国商业史上是没有先例的。很难靠商业或互联网的案例去研究接下来怎么办、怎么赢。但去看战争时代有没有，我们就看到了一战，看到了凡尔登战役。我觉得很像。在巨大的消耗战之中，到底谁会赢，于是就看到在武器、在一些偶发因素上，怎么能够把握好每一步。一战打完以后，因为巨大的消耗，使得二战的时候大家选择的是闪电战，怎么能最快最有效组织资源，快速奔跑去赢得市场。
我是实用主义的战争史爱好者，我看了很多战役。
15. 要知道谁是做得最好的，找那个做得最好的公司，真正找到做得好的规律。做得好是因为它对整个事情的思考是最深刻的。它找到了这个问题最基本的规律，并且以它为重心去架构团队。百度相信技术改变世界，腾讯相信产品改变世界，于是它们以技术和产品为重心去架构整个公司。就跟武林有各种门派一样，并没有对错。
但今天我们在这样的一个狼窝里，要想活下来，就得多学一些。必须要很好学，必须要快速成长。2012年我们第一次开“在路上”会议，所有管理者达成共识，写了一句话：我们未来最大的挑战不是市场竞争、不是政策监管、不是资本、不是巨头，是我们这群人在高速发展的一个行业里，我们的成长能不能跟得上。
16. 今年“在路上”会议改叫“在风口”会议。这不是为了得瑟，是为了警告：今天我们如果有一些成绩，是因为运气，因为时代的背景，因为大量的资本，因为行业的特性。我们自己还有太多事情没有做好，而风一定会走的。面对未来要有敬畏之心，战战兢兢，才能保证自己的未来。
17. 开始创业时，我没有想到做一个打车软件这么难。那时候觉得团购很激烈，千团大战。哪能想到，打车软件比团购竞争激烈多了。你推开门往外走，你哪知道外面是什么路？就像航海一样，有一个模模糊糊的方向，要去美洲，但是没人去过。带大家出发，路上有风暴还是漩涡，你并不知道的。你也不知道美洲意味着什么。但是只要上路了，就没有选择。不管是外在的环境怎么变化，遇到风暴还是漩涡，或者内在有任何的挑战，越来越大的队伍怎么合作。创业是同样的问题。就是这么一次毅然而起，没有太多的计划。
18. 为什么会合并？是我们看到了移动出行的巨大机会，不想在出租车里面长时间内耗。2015年年初我们定下来一个目标，就是从滴滴快的打车，变成滴滴快的出行。我相信交通出行领域未来会跟互联网结合，会更加市场化。也就是说互联网化和市场化是两个趋势。会有一个面向未来的新的出行平台。
19. 私家车要摇号买车和限号，公共交通只有出租车和公交车，出行越来越难。在我们的规划里，未来应该是一个一站式出行平台。最优先的是公交车，70%的人每天早晚固定上下班，未来的滴滴巴士会把他们拼在一起。原来的巴士不准点体验差，新的巴士一定是准点、有座、直达。还有一部分人是顺风车上下班。临时紧急的出行去坐出租车和专车。专车其实是更市场化的出租车。我们会提供各种各样级别的专车服务满足临时的需求。这是面向未来的出行体系。我们称之为潮汐理论。
20. 潮汐理论是周其仁教授提醒我们的。他说做专车也不解决问题，必须要把社会上的闲置资源整合起来。专车无非是多修酒店，酒店再怎么多修，高峰期也满足不了需求。私家车主想办法把人拉上来，每个家庭旅馆都能住两个客人，才有可能满足波峰的需求。
周其仁教授说，他研究经济改革，最近十年、二十年，一直讲改革，但没有哪个领域真正在改革。好改的都改了，不好改的也改不了。见我们，他说就跟看见小岗村一样。他希望我们能坚持，再难也要坚持。他说，他相信只要是民心所向，一定会所向披靡。但是这个阶段会有很多困难。他一直在鼓励我们，也会给我们一些建议。
经济学家是在研究过去，我们是在创造未来。但周教授还是给了我们很多的鼓励和帮助。
21. 原来整个互联网里，技术难度最高的是搜索。搜索的算法挑战很高。但我们做出行平台后，我发现它的算法远远超过搜索的复杂。搜索是相对静态的，今天搜明天搜，结果差不多；我们是纯粹动态，过几秒钟，这辆车开过去，就不适合接你了。其次，搜索本身是单向选择，你想要什么，它给你；出行是双向的，要考虑乘客的需求，也要考虑司机的需求，复杂性是几何增加的。第三，搜索是单点独立的算法，一个人搜和一万人搜，互不干扰；但一个人叫车和十个人叫车，就不一样。所以它比之前的搜索算法要复杂得多，再考虑商业化，考虑反作弊，考虑多种产品的协同，比如出租车没有要推荐巴士。为此我们在全中国去寻找最好的大数据专家，到硅谷去寻找最顶尖的工程师人才。
22. 我每天有30%的时间和精力拿来面试。面试是第一优先级的。我们非常在乎团队，所有总监以上的我都要见。剩下的是在团队和业务上面，比较少在对外的应酬和采访上，参加活动极少。
23. 我们的核心成员都很年轻。虽然我们有这么多业务，但大家是一个团队。做专车业务时，出租车团队一夜之间调了两百多人过去，没有怨言，也没有什么沟通成本，全部接受调动。做快车、做顺风车，都是一样，整个团队全力以赴帮忙和支持。这保证了每一个产品都能够迅速地做起来。
我们花很多时间去总结和沉淀。第一场仗打完，到底哪里打得不好，有什么可以总结的经验。所以在打专车之战的时候，就顺利一些；做快车的时候，又顺利一些；做顺风车的时候，又顺利一些。
滴滴快的是少有的在很短时间里面反复去锤炼怎么做新业务的公司，从架构到业务打法。这半年时间，我们每两个月推出一个业务，花一个月时间做到市场第一名。背后其实是对怎么孵化一个新业务，从业务到团队的反复总结。
24. 8月14号，我早上见了马明哲，晚上见了高晓松，这两个人是我主动约的。我希望学习平安的厚实、纵深、稳重。
我们是凌厉，刀一样的凌厉。
跟高晓松聊了很多，我主要想问他一个问题，东西方博弈中，强弱的关键在哪里。在各个领域，包括音乐、电影，包括公司，都是东西方两极都在发展。但总体来说，不管音乐还是电影，东方都落后。总有一些原因，找到共性的原因，才能有针对性地提高。
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]]>我为何将自己定义为一个“创业者”？
创业者(entrepreneur)，这个词最早源于法语词汇，在当今这个推崇创业的社会中，这个词听上去就会让人产生高大上的感觉。但是“创业者”这个词与“企业主”这个词究竟有何区别？从本质上讲，两者别无二致。举个例子，创业者和企业主的关系，就如同“蝴蝶”和“会飞的昆虫”一样，前者只是听上去更好听而已。不信的话，你可以闭上眼睛好好体会一下。
蝴蝶和其他节肢动物之间到底有什么区别？我们中的很多人都会同样这样一个观点：蝴蝶的特别之处，就在于它拥有炫目的翅膀。但是在“何为创业者”这个问题上，却很少有人能够意识到创业者与企业主之间的联系，我们总是会愿意给自己添加上一个靓丽的标签，而忽视了本质。
如果你都记不起来上一次别人为你的工作付费是什么时候的事情，你还能称自己为创业者吗？所以说，创业者就是企业主，或者说就是生意人。
在我个人经营初创企业的过程中，我经历了许多事情，有好有坏。而我总是在努力总结，是什么让我奋起反抗，又是什么让我收获失利。成为一名创业者，重要的并不是你在做些什么，也不是你实现了哪些目标。创业者的核心，应该是你的思考方式。
培养创业技巧，其实并没有适合所有人的方法。在创业的路上，你会发现自己一直在挣扎，有的时候，你会成为自己最好的老师；而有的时候，你又会成为自己最大的敌人。但是，在这条成长之路上，的确有一些方法能让你不断变强。这些方法曾经为我提供了帮助。
1. 学会倾听
无论如何，你都应该让自己成为一名优秀的聆听着。在和其他人对话的时候，你要认真投入，并且还要向对方提出具体的问题。
虽然有的时候一些假装倾听的技巧很实用，例如对着对方点头，而其实你的思绪早已经飘到千里之外了。但是倾听其实是创业者一个非常重要的技能，你要学着关注身边所有人所遇到的问题，以及他们的需求。
向对方提出具体的问题，能够帮你更快的让对方敞开心扉。记住，一定要是具体的问题，试着体会下面两个问题之间的区别：“你今天过的怎么样？”以及“你昨天准备的那个产品介绍，收到好的反馈了吗？”
聆听的能力会给你带来许多收获，例如帮你在正确的时间点做出正确的业务决策。
2. 寻找解决方式
你要让自己成为那个能够解决问题的人。如果你偶然发现了一个问题，最好的做法，就是将这个问题告知给你的团队，如果你的团队解决不了这个问题，你就为他们提供一个可行的解决方式。
要想做到这一点，你就必须要结合上一条：聆听。当别人向你倾诉的时候，你很可能会发现他们所遇到的问题，这时你就应该尝试找到这个问题的解决方式。
但是，有一点需要注意的是，除非你确定对方真的非常在乎你的意见，否则就不要急着提供解决方式，否则对方很可能不但不领你的情，还会觉得你“多管闲事”。很多时候，我们总是会过分热情，而忽视了对方的真实需要，也许人家只是想拿你当个吐槽对象，并没有向你讨教的意思。
3. 开始时就要认真
创业并不意味着一定要辞去你当前的工作，你也可以两者兼顾。但是这并不意味着你可以将其视为鸡肋，一旦开始，你就要做到认真。你可以在维持当前工作的情况下，开始一项你热衷的项目。这个项目可以是各种形式：例如创建一个播客。在管理播客的过程中，你可以给自己制定一些目标，例如保持访客数量的不断增加，而且增加速度也要达到一定的水平；提高你在互联网上的知名度，然后找到通过这个播客获得盈利的方式。
何时才是开始追求梦想最好的时机？这个时机根本就不存在。与其思前想后，不如从今天就开始。
互联网和各种软件为你提供了宝贵的工具，你可以使用他们制作产品原型，或是搭建国际社区，而且这一切都不需要你冒险辞职。你可以将原型产品卖给那些最急切需要这些产品的客户。你也无需依靠出版商的支持，就可以在网上发布你自己写的书。
不要等待所谓优秀的时机。就像SamuelBeckett说过的那句著名的话：
“尝试过。失败过。没关系。再来一次。下次以一种更好的方式失败。”
失败无法避免。你也许会失败许多次。但是你永远不应该认输，每一次失败其实就是你在全球顶尖大学里度过的每一个学期。
4. 控制恐惧
创业是一件很恐怖的事情。但是，做什么事情没有风险呢？舒适的生活与改变世界从来就不是好朋友。你应该习惯这种提心吊胆的生活，创业者都是走在刀刃上的人。
在我眼中，恐惧就像是炉灶上的火焰。一方面，它可以把饭做熟，另一方面，它也有可能烧到我的手。恐惧能够不断鞭策你。恐惧也能让你避免做出鲁莽的事情。但是如果控制不好，任其蔓延，恐惧也有可能把你烧成灰烬。
如果有一天，你发现自己已经没有了恐惧感，不要觉得这是一件好事。你应该想先自己身体里有一团恐惧的火焰一直在燃烧，然后学会控制它，而不是将其忽略。
不要误认为恐惧就是懦弱。也不要觉得忽视恐惧就是勇敢的表现。有点儿恐惧感没什么不好。
5. 拥抱不确定性
如果说恐惧就是一团在你脑中的某个角落不断燃烧的火焰，那么不确定性就是你赖以生存的空气。作为一名创业者，你需要不断的制定计划和战略。但是无论多完美的计划，都有失控的可能性。现实总是会在你眼前撕碎你的计划，把你留在原地目瞪口呆。
应对不确定性的关键，就是要保持自己的灵活性。
很多人都将不稳定视为他们最大的敌人，对于这些人来说，创业并不适合他们。那些将不确定性视为有趣的挑战的人，才更适合创业，也更适合我们去膜拜。
这些人会犯错，会被现实打的满地找牙，跪在地上苦苦挣扎，也会来到放弃的边缘。但是他们只是在边缘上休息一下，从来不会放弃。因为这些人知道，要想赢得战争，就要经历无数场战役。
因此，在你下一次经历挫败的时候，你要做几次深呼吸，在错误中学习，然后再从头开始。
6. 不要觉得所有人都在针对你
创业者总是会觉得自己很孤单，他们环视四周，发现没有任何人相信他们。你也会经历这种孤单，也许你会觉得自己快被这种感觉逼疯了。而且当你尝试寻求帮助的时候，你还会一次又一次的被别人拒绝。
你的队友会质疑你的决定。你的竞争对手会对你无情的嘲笑。那些你最信任的人，也会让你失望。你会觉得自己成为了所有人的目标，大家都在针对你。
你要做的，就是接受这种决绝。我并不说你要成为受虐狂。你应该做的，是习惯这种孤独，其他人不相信你的愿景，并不代表你的想法是错误的。其他人对你的拒绝，也不会左右你的成功。
也许对于很多人来说，这是最艰难的事情之一，至少对我来说是这样的，我一直很难接受其他人的拒绝。但是一旦你证明了自己是正确的，哪怕只是一个小小的事情，你的自信心就会大大的提高。
每个人都有自己的观点和兴趣，他们有自己需要解决的问题。另外，矛盾的是，一个人的性格越缺失，他或她忍耐其他人缺陷的程度就越低。
这只是其他人的想法，而且并非针对你。虽然他们可能伤害了你，对你品头论足或是让你暴怒不已，那时因为他们并不理解你的想法。能够看穿我们真正想法的人，是那些可遇而不可求的“灵魂伴侣”，这种伴侣，只有少数幸运者才能在有生之年遇到。对于其他绝大多数人来说，我们只能在黑暗中孤独前行。
7. 学会呼吸
压力会导致人呼吸变浅，从而导致血氧含量下降。其结果就是，紧张按和焦虑感上升。忘记正确的呼吸方式，会导致我们出现各种生理反应，例如头痛、肌肉酸痛以及睡眠紊乱。
因此，当有人告诉你要深呼吸的时候，你最好照着他们说的做。在压力陡增的情况下，正确的呼吸方式往往能够让你进入更好的状态，而且效果远比药物和酒精好的多。
每隔一段时间，我就会感觉世界正在用它的重量尝试把我压的粉身碎骨。在这种情况下，我通常会停下手头的工作，不断深呼吸，然后将注意力集中在身边那些最小的细节上。这样做总是能让我的思绪回到安全地带中。
你可以下载一个冥想应用、报名参加瑜伽班，或是找一个能教会你正确的呼吸方式的专业人士。很多年前，有一次我在跑步的时候扭伤了脚，我的理疗师有几次在治疗的时候只是让我跟着他的节奏进行呼吸。当时作为学生的我，我觉得理疗师就是在骗我的钱。而今天，我开始非常感谢他的这些呼吸训练，原来通过呼吸就可以在很短的时间内减轻疼痛感。
8. 优先级与放松
很多人应该都听说过即帕累托法则，也就是80/20法则。这个法则的内容是：80%的结果都来源于我们20%的行动。虽然我们都熟知这个法则，但是大多数人还是会在工作中将其彻底遗忘。我们总是会让自己同时处理大量的事情，然后把自己搞得“压力山大”。然后还欺骗自己说这种忙碌和为之付出的汗水终究有一天会以某种方式给我们带来回报。
我们总是会梦想自己每一天的工作时间能够减少，但是又拒绝相信其实我们能在更短的时间内完成更多的工作。时刻记住80/20法则就能够帮你实现这个目标，你会发现，你每天80%的时间其实都处于效率低下的状态。将这个法则运用到工作中，就是将最重要的工作放在你每天效率最高的那20%的时间内。另外，你每天还应该抽出一定的效率低下时间来进行放松。
很多人都认为，创业者要想成功，每天最少应该工作16个小时，这种说法我完全不敢苟同。我认为，我们每天需要多种刺激来避免工作和思想的停滞。例如，如果你是一名营销专家，你应该每天抽时间来阅读相关的博客，或者在亚马逊上买几本营销方面最新的著作进行阅读。这样做很好，你应该养成阅读的习惯，除了专业书籍之外，你还应该时不时的读几本科幻小说，进行真正的休闲阅读。休息并不是一件罪恶的事情。
9. 为你的创造力提供营养
在某一个领域学习1万个小时，能够让你成为这个领域的专家。然而，如果你想要获得的创新和新鲜的创意，你应该牢牢记住，追求新鲜的创意不是一个人就能完成的事情，你还将需要其他人与你一起协作。
这个技巧与之前提到的聆听技巧密不可分。最好的观察者才能成为最好的创造者。
其实灵感一直都在我们周围，只是99%的灵感都被我们忽略了。你应该参加各种各样的活动，包括与朋友和家人一同度过的时间、体育运动、学习新东西或是旅游，这些活动都能够解放你把捆绑的洞察力。
10. 小梦想
生活给我们最贵重的礼物，就是让你找到你的目标，你心里那个最大的梦想。你每一天的工作，都是为了实现这个梦想。
没错，你一定听过这样的话：“跟随你梦想的脚步”，或是“世界上没有什么事情是你做不到的”。这些话也许会让你充满干劲，但是它只是精神**而已，只有那些希望尽快摆脱痛苦，寻求通往幸福的捷径的人，才会相信这些陈词滥调。
你的梦想应该与你的能力相匹配。追求梦想的旅程非常困难，而且它是一个永远不会结束的挑战。不幸的是，追求梦想甚至比参加马拉松比赛还要困难无数倍。你能做的，只是穿上鞋，然后开始向前跑——而且你的速度一定不会很快，甚至像是刚刚学步的婴儿。
在这个过程中，你要特别留意那些让你高兴的事情。我将这些事情成为“小梦想”。这些小梦想实现起来更容易，能让你不断变强，让你获得继续向前的动力。如果一定要将追求梦想形容成为马拉松，那么这些小梦想就是加大你肺活量、强壮你肌肉的东西。
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]]>最具全球影响力的中国企业家
作为这项评选的终评委员会成员，我参与了最后的投票和讨论。印象最深的是，马云和另一位杰出企业家的支持度旗鼓相当，多投了一轮票才胜出。在讨论阶段，国务院国资委首任主任李荣融发言，“我在国资委工作的时候，曾经和比尔·盖茨交流。他得知国资委管的企业有100多家，而且块头都很大，说，我管一个微软已经压力很大，你下面很多企业都比微软大，你真了不起。我说，虽然它们比微软规模大，但是没有一个能像微软一样有windows这样的产品去改变世界。”李荣融说，中国好不容易有了阿里巴巴这样有能力影响全球的公司，马云的贡献非常大。
马云去美国，经常和韦尔奇、索罗斯、比尔·盖茨这样的商界领袖交流，他“口无遮拦”，却和他们心有灵犀，并被他们视为“最具全球影响力的中国企业家”。
在颁奖礼上，马云说，阿里巴巴在摸索中学习了很多企业管理的经验，但是始终坚信适合自己的才是最好的，同时也相信在中国文化中可以找到企业管理和文化的精髓。“中国有儒家、道家、佛家，儒家讲究人与社会的和谐，道家讲究人与自然的和谐，佛家讲究人与人之间心的和谐。我相信从东方的智慧、西方的运作、世界的大市场中，可以找出一套属于中国自己未来企业发展的治理理念。”他再次提出，我们正在经历的变革，是从IT时代走向DT时代。IT时代以自我控制、自我管理为主，DT时代以服务大众、激发生产力为主，从原来以我为中心变成利他、让别人更强大，让合作伙伴更强大，甚至让竞争对手更强大。这需要企业管理更加透明、开放、分享，懂得担当责任、赋能别人。“IT时代把人当机器，DT时代则把机器当人，中间的挑战远远超出我们的想象。”
最后他发布了一条马云式预言，30年后最优秀的CEO可能是个机器人。
颁奖礼结束后，我和马云在一个安静的休息室聊了40分钟。马云是这样一个人，你不见他的时候，觉得他也不像传说中的外星人那样了不起，说话随性，有时也不谨慎；但一旦见面，一旦他打开话匣子，奇思与宏论突起，妙语与智慧齐飞，又让你觉得，我们往往低估甚至曲解了他的商业思想价值。
风清扬是气中有剑，剑中有气
秦朔：我正在做的朋友圈，希望在移动端建立一个高品质、全原创的多媒体方阵。同时我觉得，现在社会太撕裂了，我希望保持一个比较中立的姿态，恪守中道，凝聚更多共识。
马云：我觉得你的好处在中立，大家对秦朔的看法就是中立，不偏颇。但是你也要明白，到底什么是中庸和恪守中道？“中”其实是动词，“庸”是最恰当的那个点，不同时候的这个点是不一样的。做媒体是要有自己态度的。怕的是自己没有观点，然后Nobody is happy，哪一派都不高兴，中间的人是最少的。假如你以不犯错误为准，谁都不得罪，结果就是谁都得罪。
秦朔：媒体是公共平台啊！
马云：我知道，我也是知识分子出来的。出来干事的人没空说话。每个人看问题的角度不同，关键是分析问题时要有深度，反对就反对，支持就支持。真正的中庸之道是有自己观点的。怕的是摇摆。摇摆就等于读者看了之后会问，你的态度是什么？《华尔街日报》有自己的态度，Financial Times(《金融时报》)有自己的观点。最怕是揉成一团。恪守中道就是要对一个问题有精确的理解，不要去拍任何人马屁，但要让人家觉得“哦，这哥们儿有点货”。
我的看法就是，今后的媒体一定是靠深度、角度。通过不同角度、深度和广度来看待一件事情的本质，这样媒体才有灵魂。You know，你的尝试一定是有前景的，中国企业家群体、企业家精神、商业文明，对中国经济是有作用的。但是一定要有自己的风格，你希望什么都是揉在一起的，就没有流派了。
秦朔：你的风清扬(马云在阿里巴巴内部的花名)不是融合百家吗？也不是明确流派啊。
马云：我的风清扬是有自己的流派的，他的气道和剑道高度融合在一起，他这个糅合是气中有剑，剑中有气的。
我的看法是，未来中国企业家、中国企业文化、企业管理和治理机制是可以在儒家、道家和佛家的思想中总结出来的。其实你看看，儒家思想和基督教的治理思想有很多是很像的，但是基督教更清晰、更有“销售”水平。我觉得我们整个未来的商业脉络，中国的商业脉络，有一种可能是从西方出来的，有一种可能是国有企业的(最早是苏联式)，有一种可能是日本精细制造业风格的。我们如果说有创新的话，是学习了硅谷这一套美国体系，同时结合中国文化包括道家文化。
商有五商
秦朔：我正在做商业文明方面的研究，希望梳理出一个脉络，就是说中国的商业文明是有主体性的，不是依附性的。
马云：我是觉得我们的中国文化，在很多地方体现了优秀的东西。中国商道今天终于有了一些东西。商要有情商、智商、爱商、责任担当之商，到一定程度还要有政商。这是五商。
这些很难凑在一起。智商高，情商不一定高；情商高，不一定爱商高；情商高的人一般都不愿意多担当；有了担当，有时候政商又有问题。这里面的商道，很多是要恪守中道，做最恰当的事。
希望你的研究要走出自己的风格，切记恪守中道不是墙头草。不要那么在意别人的评价。像我，有人会说马云你5年前那么讲，为什么现在这么讲？我5年前就这点境界，今天比5年前好一点。你怎么可能保证你20年前讲的跟现在讲的是一样的水平？那不是说明我没有进步么？！所以人家问我，你5年前不是这样，现在怎么这样？太正常了，发生多少事啊，我也进步了，也可能退步了。办媒体就像请客，这桌菜是请这批人的，那桌菜是请那批人的，这桌菜请的有问题了，那我了解、我修正，这样人家才会跟着你的路子去走。
秦朔：我是想先把主号秦朔朋友圈做好，以后再逐步开发细分的产品。
马云：回归到一个核心问题，初创公司最重要的是做简单的事情。就一件事情。围绕一个主题。做最简单和最快乐的事情。不做大战略一类的事情。初创公司，千万不要去做这些事情。没战略，活下来就是战略。
秦朔：最近阿里收了优酷土豆，会不会影响它的开放性？你把它全收了。
马云：你担心的是，哦哟，阿里会不会发胖啊，能不能消化啊？如果阿里走入封闭性，就该死，对不对？如果阿里是个不断演化的开放生态，就像我们十五六年走下来了，那我们就能平衡好。
我们不会傻到把一个东西弄过来搞搞死，变成我们的“工具”。我们需要这点东西么？不需要。有了优酷，我们反而担当了更大的责任。有了优酷，中国视频网站就有三家不同的风格，给大家也有一个选择。我们阿里今天做任何事情，根本点就是用互联网思维推动社会进步。也许有的人干这个事情是为了更多的利益，我们希望是干好它，真正干好它。当然，有些东西我们确实帮不了它，但如果它既吻合我的战略，我又能帮它，何乐而不为？！
要看得通透一些，简单一些
秦朔：上市这一年，阿里整个布局都比较大了之后，有什么样的压力呢？
马云：压力总会有，今天过了，明天又有新压力。
秦朔：整个实体经济的不景气，会不会折射到互联网上？互联网会不会也出现一种所谓新常态呢？
马云：新常态，任何企业的增长到一定阶段，都会有变化。三四岁的孩子(个子)长得多快，后来长(个子)的速度越来越慢，而这时长的都是脑子里面的东西了。今天阿里可能还在十六七岁，增长到二十二三岁，他长的东西你就看不见了，因为是无形的。它在里面长。你现在要求十六七岁的公司长得要像小孩子一样，还要求他的经历和智商都要七十岁，impossible。孩子时候，长的应该是身体，长不了身体了，二三十岁，就要长智商。企业也一样。
你说我有没有压力？当然有！这个孩子长得那么高，可能有些行为不得当，那就纠一纠，改一改，没有关系的。爸爸妈妈是永远担心孩子的。但是要看得通透一些，简单一些。有些人会担心讨不到老婆，讨了老婆又担心不会生孩子，生了孩子又担心会不会这样那样，天天要担心，这样怎么行？！
什么是商业模式？规模化盈利！
秦朔：你觉得互联网的势力、格局变化会不会有点新特征？原来有人说BAT，现在有人说ATM，美团点评合并了，O2O会是接下来很大的市场？
马云：ATM，M是蚂蚁金服！
现在中国互联网的很大问题，就是靠做交易量来融资。这种商业模式见了鬼了，5年都赚不到钱的。什么叫商业模式？商业模式很重要的考核指标之一，就是规模化盈利。在没有规模化盈利的情况下，都只能称为商业行为，而不能称为商业模式。今天中国互联网中有几家公司有真正的商业模式？百度、腾讯、阿里、蚂蚁金服。因为它们有规模化盈利。什么叫规模化盈利？有100亿人民币的收入、30亿以上的利润。(秦朔：就这四家？)我们再找几家，比如说还有一两家可能也算，但模式有些老化了。
互联网公司，要1万名员工以上、100亿美金收入、员工的人均创收达250万到300万人民币的，全世界互联网属于第一方阵的就只有这四家公司——谷歌、阿里、腾讯、facebook。其他都是第二级别的。苹果、惠普都是靠硬件，互联网要靠服务费的。所以你这么一去算，就全想通了。
秦朔：BAT之后有第四力量吗？新力量？
马云：(新力量)可能是小米。但小米未来是不是能做到，要看它赚的是软性服务费还是硬件利润。
秦朔：你看美国啊，隔几年就有新的力量出现，中国老是BAT.
马云：中国也不是一成不变的。百度有些压力，阿里、腾讯如果做的不好，说不定也要跌出去。谁知道啊？！腾讯要是没有微信呢？阿里要是没有淘宝、没有蚂蚁金服，我也不行。我们早些时候就认定一个理论，没有一家互联网公司能够3年到5年都保持优势的。所以我们形成梯队发展、有机作战，每一家公司，一个上，然后退下来，再另一个上，形成一个循环。这是我们七八年前定的战略，履带战略。阿里巴巴B2B需要修复，淘宝就当第一阵营，然后是天猫，然后接下来支付宝起来了，过两年再是云计算，再是菜鸟，一轮一轮的，因为每一个的优势只能保持3年，然后回来修复，再开始轮换。这个问题，别人不会去这么想的。我们是乱想的，才会想出这个。所以你用昨天的商业思维来看，怎么看怎么不对。
对“双11”没有压力
秦朔：今年的“双11”，你的压力大吗？
马云：没有，没有压力，无所谓。
秦朔：我们碰到有人说，去年“双11”是571亿，今年可能增长不了多少了。就是一个转折点。
马云：有人还说我们会掉50%呢。好就好在各说各的。好与不好，11月11日晚上见分晓。都像股神一样，转化最快的也是今天说我们最不好的人。说不定还真没有呢，说不定还高出很多呢。没干过的人老是想结果，干过的人只想过程，做好什么事，自然就好了。别人问的是南瓜什么时候长出来、多大，农民问的是水有没有浇好、种子有没有挑好，我们只关心这个。
我和马云的聊天有记录，聊天前他短信我不是采访。但是，当面对“五商”、“履带理论”、“规模化盈利”等精彩观点的撞击时，我实在克制不住让朋友圈的朋友一起分享的冲动。马云，得罪了，这一次我没有恪守“中庸”之道。
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]]>“渔阳鼙鼓动地来，惊破霓裳羽衣曲”，创业再也不是花团锦簇、歌舞升平的剪彩仪式，不是聚光灯下万众举目的激情演讲，而是凛冽寒风中的独自前行，是嗜血战场的忘我搏杀。
但这原本并不是什么意料之外的事情，因为这世界本就创业者众，而企业家寡。即使是在“大众创业、万众创新”最人声鼎沸的时候，也会有创业者发现刚刚起步就走错了方向，然后之前的一切努力瞬间归零。
“一将功成万骨枯”，这条残酷的生存逻辑，才是创业的本质。因此，所有致力于创业的人们都应该明白，因为你所心怀的理想，以及你所投入的自我的精力、金钱以及其他成本，创业本身就是一件很高尚的事情。
但依然有很多人，会指责在这轮创业大潮中有太多泡沫和投机，指责创业者们浪费了社会资源。要反驳这些带有道德价值判断的指责，并不是一件很难的事情，但大多数创业者们并不介怀，因为在“成败”这个价值准则面前，对创业者道德价值的指责会显得苍白无力。
而我们要做的，是触摸到这个时代创业的脉搏，我们所关心的，是这条脉搏能一直持续的跳动下去。(文/郑升)
导读
在这个九死一生的战场上，墓碑林立。后来者们带着敬畏查看这些墓志铭，祈祷以后不要出现在这里。而好项目也依然挺立，强者愈强，寒冬之中，自然选择更加干脆利落，所有机构在接受采访时都说，仍然会投优质项目。
在国庆长假的最后一天，美团和大众点评合并了。
虽然两家企业第二天才出面证实这一消息，但消息的疯传无疑表明这种合并非常符合当下的资本逻辑——冬天里，即使是行业老大们也需要抱团取暖。
早已寒风瑟瑟的资本市场上，凉意确实愈发明显。四处找钱的创业者发现，获得融资异常艰难，即使最终到了谈判桌上，估值也大打折扣。而在此前热潮中投资出大笔资金的机构们，则变得谨慎再谨慎，他们的重点在于密切关注投资组合中的被投企业，以做好“抢救”的准备。
整体经济放缓的大背景下，二级市场由牛转熊自然是这个冬天的直接推手， 而IPO暂停和美股市场里中概股的受挫则重创了退出预期。市值蒸发的上市公司成为了拿不出钱的LP，而募资不顺的机构们则对创业者捂紧了钱袋子。
从2014年开始的创业浪潮带起的大量泡沫，也必然在资金收紧的当下逐渐破灭。
这几个月来，各种版本的“创业公司死亡名单”四处流传。诡谲之处则是，有的项目死了，人们以为它还活着；有的项目活着，人们却以为它已经死了——比如杭州墙蛙科技，这个主营墙纸装饰的家居电商正热火朝天地招着人，一扭头就发现自己已经赫然在榜，“被阵亡”。
风声鹤唳，草木皆兵。这个圈子原本热闹、繁忙、锣鼓喧天；但一旦丝竹不再，歌舞退场，安静便显得不详。一个项目如果太久没有营销或市场动作，就容易被怀 疑运转是否已出问题；一旦有裁员或降薪的消息传出，资金链断流的流言就开始四散。为此，广告投放往往肩负重任：不仅要宣传自己，更是要向用户、资本、竞争 对手证明自己。
在这个九死一生的战场上，墓碑林立。后来者们带着敬畏查看这些墓志铭，祈祷以后不要出现在这里。而好项目也依然挺立，强者愈强，寒冬之中，自然选择更加干脆利落，所有机构在接受采访时都说，仍然会投优质项目。
只是，对于创业者而言，如何成为这样优秀的项目，然后活下来？
最冷的O2O
什么项目容易死，投资人往往看得很直接。
“对于希望开辟新战场的创业者，我们想给两个中肯的建议：第一，不要进入‘扎堆’的领域创业；第二，从行业的角度寻找创业机会，”高榕资本创始合伙人高 翔在公开演讲时说。高翔说的“扎堆”，指的是已经有公司融了很多钱的行业、大公司手边的行业或者是需要大量资金的行业。
比如，已经被妖魔化了的O2O项目。
以太资本投资总监张？琦将O2O分为了几个细分的类别，他对21世纪经济报道记者分析，垂直品类上门服务比如保洁、美业、家电维修，现在能拿天使或者A 轮的机会已经很低了。第一，这是一个大风口，起步也比较早，很多投资人已经在行业里有了布局，不会再投；第二，本质上来说这类服务需要通过补贴而不是刚需 拉动客单量，同时上门服务没办法提高单位服务效率，并没能改造传统行业，反而可能把人力浪费在交通上，整个垂直品类上门O2O持续烧钱、账面上盈利遥遥无 期，很多人在做，但是看不到方向，难以说未来能有相对明确的盈利方式。
而死在这里的项目，死因也颇为简单：很多撑不下去的项目，最终证明上门服务可能是一个伪命题。张?琦说，O2O在改变供给端传统业态的过程中，必须从服务客单价或者单位时间产能中至少一方面获得提升。
但是相比服务人员待在店里，上门服务的产能没法被提高，而提高客单价的前提又是服务品质提高，最终证明服务体验也很难提升，还是需要补贴拉动。
“第一，钱是可以烧的，但是一定要烧出结果。无非就两件事，一是能否急速增长，二是能否稳住，持续性行不行。”赛富亚洲基金创始合伙人羊东说，“但现在很多公司我看不出来烧完了能不能稳得住，可能会一直烧，这就有点可怕。”
而社区和外卖O2O类项目也很难进入，社区类都在圈地盘，送货上门和外卖领域寡头现象非常明显，已经有巨头型的玩家比如百度、美团、点评，单量靠补贴拉动，这样做平台对创业公司来说机会是0.
另一个细分的校园市场，也已成为红海，“整个校园市场的融资格局已经基本确立，有很多项目都跑到了B轮之后，而学生对产品本身忠诚度又比较低，现在都是通过拼价格来打开市场，对初入者来说难度更大”，张？琦说。
张?琦分析，这类项目死掉，第一轮最容易犯的问题是没有品牌，还是以家庭作坊的方式做外卖，品牌意识差，就失去了用户粘性。第二是产品定位不清晰，不能 抓住明确的人群、把握好用户特征。如果产品线太多，供应链管理很容易乱掉，销售预期、损耗、生产都会成为问题。第三，餐饮从采购、备货，到物流比如干线和 支线体系都很复杂。如果只是品牌包装，而没有餐饮经验也会频频遇“坑”。特别是生鲜类项目，大多都是死在了供应链管理上。
机会在哪里？一是垂直品类的产品，比如半成品菜、便当、沙拉等等，做专了之后因为本身的高毛利，仍然有机会。另一块是社区概念下的品牌模式，借助消费升级概念、针对细分人群，和大平台相互借力。
“比如做运动健康概念的互联网品牌，强调粉丝感，面对健身人群，本身产品又是高毛利，客单价就很容易做出来。加上现在平台火拼补贴很多，现金流会非常健康。”张?琦说。
最热的2B
相比令人避之唯恐不及的O2O类项目，企业服务(2B)类项目则成为今年资本市场的宠儿，融资案例和金额大量增加。一方面，以美国互联网发展为风向标， 中国的企业级市场才刚刚起步，前景可期；另一方面，随着人口红利的消失和中小企业需求的集中爆发，中国的企业服务需求迅速扩大，市场广阔。
而这一个冬天，更使得企业服务项目备受青睐。通常而言，企业服务项目需要深耕积累以及对行业的了解，公司基础往往更扎实，自带门槛就更容易生存；同时，针对企业的服务也容易收费，而不像2C(消费者服务)市场必须猛拼免费，财务报表也更加好看。
“相对来说，企业级的项目不是特别容易死，大面积铺广告、补贴获客的情况较少。”复星昆仲资本副总裁VP刘思齐说，“企业客户做决策不像C端消费者，不会单纯图便宜选择服务不好的公司。”
但是，企业服务项目也远非高枕无忧。复星昆仲资本执行总经理姚海波说，在企业服务领域，最大的门槛是时间，这不是一个快生意，布局早就是优势。不过，即 使许多企业已经在市场上苦熬了多年，但这个冬天来临前，造血仍是最重要的事情。“收费点是我们比较看重的，什么时间收费？哪些模块和应用收费？尤其在现阶 段，即便是早期收费点不清晰，下一个季度也要面临这个问题。”姚海波说。
刘思齐将主要的企业服务类项目分为三种，一类是针对中小企业的SaaS服务，一类是B2B的企业级交易平台，还有一类是针对开发者的企业服务。
其中，第一种企业SaaS服务是当下最热、也是三个类别中吸引投资最多的，在美国等较成熟市场已创造出salesforce、workday等数家百亿 美金的企业。SaaS是“软件即服务”的缩写，指通过提供软件的方式服务企业，常见的比如企业OA系统、CRM(客户关系管理)系统、招聘系统等。企业软 件时代的服务价格贵、产品重，客户多为大型企业；但是现在，SaaS模式使得成本和价格大幅降低，中小企业成为了SaaS公司主要的目标客户。
SaaS领域项目的竞争关键不在烧钱，而在于服务专业性以及拓展速度。
刘思齐分析，现在在SaaS领域，竞争已经趋于激烈，单单CRM一个子行业就出来了五六家规模比较大的公司。领域内的创业者主要有两个类别，一类是纯互 联网背景的，擅长2C玩法；另一类是传统企业软件转型SaaS，拥有行业基础。而激烈竞争中，往往后者的存活概率更大。“如果有传统软件销售的经验和产品 know-how，存活发展会比较容易一些。但仅有所服务行业的专业知识，缺乏互联网思维，企业容易成为‘小老树’公司，长不大。”
而第二种B2B项目最近也吸引了不少媒体眼球，即企业级电子商务交易平台，交易的商品包括钢铁、塑料、面料、农产品等。
“B2B项目容易陷入一个误区就是只谈交易量。比如之前一家农产品交易平台发生数据造假事件，其实背后是这个行业的通病。”刘思齐说，B2B的核心在于 打破买卖双方的信息不对称，特别是地域、子行业上的不对称，而不是仅仅把交易从线下到线上。但很多平台出于融资目的，往往过于看重交易量，以至于制定 KPI的时候以此为准，最终造成运营人员“*单”，殊不知很多投资人其实并不会按照交易量估值。
因此，B2B项目的死亡原因通常有二：一是把力气用在无谓的交易量上，靠补贴*单；二是团队本身没有行业背景，无法聚集起较大的交易主体，导致发展速度过慢。
第三类开发者服务，则是服务于互联网产品的开发以及运行过程，使用者就是产品开发者。“这类项目要小心，不能在产品不完善的情况下急功近利急于推广，一旦用户使用你的产品三次出现问题，就很难不转到竞争对手那里去。”刘思齐说。
最快的智能硬件
而站过好几轮风口上的智能硬件，现在的热度又减了。
从2013年的“智能硬件元年”启动，到2014年的星火燎原，随后巨头入场、小企业死亡频现，这个初期高度依赖资本的行业，正在冬天里感到威胁。
“其实智能硬件领域，做不下去的创业者在最开始都早已料到，只是没想到结局来得这么快，”姚海波说，“现在做硬件的脑子都挺清楚的，特别见功夫，短期内3到12个月，这件事成不成就定型了，一年见效。”
生态是一个放大马太效应的巨大武器。多款产品形成的生态链可以很好地黏住用户，比如苹果和小米；拥有内容生态的明星产品也可以聚集粉丝，比如游戏类硬件。但反之，如果只有单款产品，生存的挑战则变得颇为严峻。
姚认为，早期一些投资者和初创企业的逻辑是用爆品吸引目光，之后再形成使用习惯。但现在来看，仅靠单品去称霸、做大很有挑战，用户对简单的创新已经不是 特别敏感了，因此智能硬件要活下来，仍要回归技术know-how及产品迭代能力，第二是系统能力，包括打造生态体系及软件的系统能力。
“有一些团队对迭代预期没有做好足够的准备。拿到第一笔钱后很多人倒在了B轮或者第二阶段的产品创新。大家还是想得不够长，其实国内外成功的硬件公司都系列产品来占据地位和市场，需要长期的技术积累。”
创新则要求企业摆脱Copy to China的模式。姚海波发现，在硬件市场上人们总是像羊群一样追随，最早做电路板的人，后来都做了MP3，发现不行了就开始做山寨本，再不行了做 GPS、做各种PAD。“跟着潮流走肯定是一门生意，但不见得是最理想的标的，而真正的创新则需要长跑，未来厚积薄发。”
另外，互联网 传播也非常重要，产品卖得好的，往往是互联网因素用得比较足。比如大疆无人机，的确有很多用户在网上传播拍摄的视频，这样利用互联网形成了杠杆效应，否 则，单纯一个产品很难让用户下定决心去买。姚海波举例，复星昆仲在硅谷投资了Scanadu等智能硬件，都遵从了技术持续迭代能力、生态体系打造、互联网 发酵快几个投资逻辑。
BAT和“京小三”纷纷入场之后，智能硬件创业者该怎么办？姚海波建议，现在要涉足这个领域，可以考虑设备的智能化，比如AI、小机器人等等，能够提高生产效率、节省人力成本的项目，都还有投资机会。
创业能力比意愿重要万分
托尔斯泰如果要写一本关于创业的小说，大概会总结为：成功的项目各有各的成功，但失败的项目却总是相似的。
大体死法总归是几类：一是团队本身出问题，比如内讧、发展方向不和、管理差、总体实力不足、股权结构不合理等；二是创业方向和产品存在问题，比如误入竞 争红海、无法精确定位、没有盈利模式、没有找到用户需求等；三是融资和现金流管理失败，比如营销成本过高、团队扩张过快、项目持续烧钱无法造血、把握不好 融资节奏等。
资本热的时候，各式各样的“风口”是大家追逐的最爱。即使确定是“猪”，也总有人愿意赌一阵儿足够大的风把它吹上天。但最后，往往飞在天上的是疯狂投出的大把钞票，留在地上的则是一地鸡毛。
现在，市场冷了。不少曾经的热门领域变成了资本黑洞，大量烧钱却只进不出。从O2O到P2P从90后，有些机构已明确列出“不会再投”的标的类型，创业者们则唯恐被打上标签而失去机会。
投中集团此前数据显示，2015年二季度互联网行业VC/PE融资规模为37.89亿美元，环比下降50.36%；融资案例数222起，环比下降 10.84%。而清科集团执行副总裁、清科研究中心董事总经理符星华则在公开发言中表示，2014年全年活跃的天使投资机构52家，平均每家机构投了15 个项目，而2015年上半年活跃的天使投资机构数量是248个，平均每家机构只投了3.7个项目。
资本的输血一旦停止，死亡便接踵而至。融资很难，后续没人接盘，单纯一个好故事也将不再吃香。
回顾三大行业经验，需求把握、变现能力和技术实力至关重要。正如大部分投资人所说，并不是每个人都适合创业，因为等到冬天来了，能力会是比意愿更重要万分的东西。
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]]>1. 传统互联网
过去几年传统互联网项目，把握好时机，开源节流，把线上产品做好便可以取得一定的成绩。投资人通过看产品的DAU、MAU、总用户量、留存率及具体的用户行为数据可以比较容易的判断出项目的进展程度。
2. O2O泡沫
线上的机会越来越少，去年投资人们重金投入O2O项目，今年资本市场冷却后发现大部分O2O项目不补贴就无法运作下去，这才意识到概念害人。这里的O2O本质应该是指个人消费者服务行业的升级，而服务行业的本质是需要盈利。在众多O2O项目抛弃了看似资本密集效率低下的门店之时，却在线上推广、服务者工作效率、解决消费者信任等方面大大增加了开销，在还没有验证盈利可能性的情况下，就开始疯狂补贴做单放大市场需求，意在toVC交一份满意的答卷。
O2O投资失误的原因之一也许是初期对传统服务行业的理解还不够深入，过分高估了互联网概念的价值。
3. B2B的狂热
去年年末开始，找钢网、一亩田等快速成长的“B2B类”电商平台因为拥有着巨大的交易额带来了沉淀资金上的想象空间，逐渐开始引起了投资人、创业者对于这类项目的广泛关注。
这类B2B电商平台普遍只是解决了信息流的问题，然而传统行业贸易中一笔交易的完成至少需要3个流：信息流、金流、物流。
当只是解决信息流的问题时，可以转化的交易在每个行业中的占比差异非常大。金流尤其是传统企业商户的命脉，账期差异也比较大，北京80%中高级餐厅食材采购会需要1个月的账期，农资流通中下游非常普遍的赊销行为账期和作物成熟周期一致，建筑商采购第二年年初结算情况颇为多见。
同样，不同补贴额度在每个行业中带来的杠杆效果也是不同的，农业中少许补贴月交易额可以做到1亿，钢铁类补贴物流同样可以吸引到交易平台。当然，这里的补贴带来的订单不叫*单，*单是指已经在线下完成的交易，将仓单、银行汇款单等再到平台上走一遍。
B2B平台们也在学习O2O们，用疯狂补贴带动交易额来toVC，然而VC们一边说O2O不靠谱，一边还愿意为同样通过补贴放大需求的B2B买单……
然而，在尽调的过程中很难辨识出哪些是*单、补贴订单、真实订单。可能比较好的判断方式是：理性研究对应行业各个环节不同类型商户的投入产出构成、交易细节，来去判断其对于平台需求程度，依据需求程度及市场占有速度来对平台做出合理的估值，而不是主要根据交易额来进行估值。
二、传统行业供应链升级的挑战
看了很多找XX网的PR文，会发现几个问题好像很重要：是买方市场还是卖方市场？中间商有几级，分别加价了多少？上下游集中度如何？SKU数量如何？……事物都有两面性，我们期望的答案背后也有着诸多挑战。以农业贸易链为例来说明这些问题。
1. 买方卖方市场问题
中国制造业大多产能剩余现象较为严重，宏观看来大多行业为买方市场。再进一步看，优质的品牌多为卖方市场，这也正是农资类平台上几乎看不到史丹利、金正大等一线品牌的化肥的主要原因。
2. 中间经销商问题
传统行业中厂家主要通过两种方式来建立自己的销售渠道：自建分公司、建立经销商渠道。目的都是为了以更低的综合成本来更接近自己的终端消费群体。例如农资渠道中：
一级省级经销商：需要定期从厂家进货来维持经销权，一级经销商主要承担着仓储的角色，行销类经销商甚至还需要向下游提供物流服务；
二级县级经销商：二级经销商向一级购置商品以现款结算为主，但二级行销商需要向下游零售商提供赊销服务，由此可见二级经销提供金融服务；
乡镇村级零售商：零售商向农户出售农资商品也以赊销方式为主，当农户作物成熟卖出之后农户再还钱给零售商，乡里间很熟悉不会故意欠款，农村地广人稀物流基础建设非常不完善，农户也有大量空闲时间自行到零售店处购置农资，同时零售商多有农艺师证会向农户提供农技服务。
当B2B电商平台试图去掉某级经销商时也需要提供取而代之的服务，金融、仓储物流都是资本密集型的服务，仅仅是将信息透明化会发现新的上下游很可能因为账期等需求而无法进行交易。即使真的取经销商而代之也需要较高的成本，新模式在投入产出比和时间效率上是否真的可以超越原有的数十年形成的模式还有大大的问号。
3. 上下游集中度问题
一个行业的上下游集中度越低，互联网平台存在的价值就越大，这是现在比较普遍的一个观点。理论上确实如此，但是事情能不能做成和发展速度却往往和细节直接相关。当上下游高度分散时，不同商户的需求也会有较大差异，推广花费的人力及时间成本也会大大提升，实际的转化率也不容易保证。比如餐饮行业就属于分散度很高的行业，为餐厅做配菜服务的平台已有数十家，在推广的过程中会发现：
大型及连锁餐厅：采购量比较大，自行叫车从北京北五环到南边新发地进货总成本可能比食材配送电商报价还要低；
中等及小型连锁餐厅：80%商户会和平台要一个月或半个月的账期，BD人员需要多次沟通和适当妥协来达成合作，合作后大多数情况为厨师长通过平台下单订菜，BD人员仍需要给厨师长约20%的回扣来维系合作；
小型餐厅：小型餐厅没有议价权不会要账期，可以当日结算，对食材的品质基本没有要求，最大的需求是价格要低，平台前期SKU不足难以实现低价。
在个人消费品电商平台中，蜜淘、唯品会、楚楚街面向不同消费水平的用户群体都获得了快速崛起的机会。当一个行业分散度较高时，商户的需求也会有分层的现象，B2B平台在初期希望靠一套解决方案来快速占领市场，结果可能会大大低于预期。当然，补贴也可能会让结果看起来超出预期。
4. SKU的判断问题
当我们不够了解一个传统行业的时候，可能看到一个农业方面的平台内，土豆有3、4种便会觉得SKU已经很丰富了。然而土豆的品种有上千种，乐事自行研发土豆种子多达2000多种，在农贸市场中常见的土豆种类有40多种。判断SUK的丰富程度还需要更多的市场调研。
5. 一个重要的问题：B2B电商真正是这些行业目前非常需要的吗？
最初我们为什么会关注B2B领域的投资？如同“共享经济”概念引爆的过程一样，当Airbnb、Uber迅速获得资本市场的追捧后，人们开始对其商业模式进行抽象，并期待着用同样的思维去改造其他行业，而非先去分析一个新的行业现状，探究这个行业本身的需求。
看到找钢网等吸引了大量的沉淀资金，市场便希望将这种模式复制到其他类似的传统行业中，而忽略了传统行业本身对B2B平台的需求程度。B2B本身的存在一定有意义，但是是否大到不依靠补贴真的可以将交易资金通过平台还是个问号。
不难看到，大量的专业报告都指出中国农业、制造业都比发达国家落后20~30年，技术、产能利用率等都处于较低水平：
农业：以色列作为一个小国，农业滴灌建设非常现代化，全国一根水管进水，一根水管排水，农民通过手机App来控制滴灌的速度。滴灌技术最早是中国发明的，然而却无法得以良好应用。中国农业面临着生产水平落后、土壤污染严重、食品问题频繁等诸多问题，其根源是中国农民平均收入过低（年均收入约1万元），无法购入优质农资、消费农技服务、投入设备建设等，导致了不合理种植，继而无法保证来年收入，最终陷入了恶性循环。
制造业：中国作为发展中国家，制造业长期以来缺乏自有核心技术，多以组装、代加工等劳动密集型的低毛利业务为主。这样的企业门槛也比较低，当一家企业赚钱后，就会陆续涌入多家企业，逐渐造成了产能过剩，行业整体的开工率下降，毛利率继而下降。国家通过限制银行对这些行业的中小企放贷来比较粗放的调节产能过剩的问题，中小企通过民间融资成本多年化12%以上，无法有良好的现金流来优化企业内部效率降低生产成本。
相对于贸易链优化的迫切程度而言，技术水平提升、垂直于行业的低成本金融服务似乎更加有意义，贸易链优化应该是辅助性的，而非主导。
三、理性创投亦是减少资源浪费
当传统行业与互联网结合时，传统行业背景的人士先于互联网人看到了行业内部的问题也开始加入了互联网创业的队伍。交流过程中，会传统行业和互联网人经营思维会存在着很大的差异，差异的根源是两种市场固有的生存发展思路不同：
互联网公司：互联网行业中马太效应非常明显，需要通过不断占领资源提高市场占有率来获得用户和资本的支持，尤其平台类型的公司最后只会存活一家，他们都在一起了——优酷与土豆、滴滴与快的、58与赶集、去哪儿与携程……
传统企业：传统企业是现金流导向的生意，行业没饱和时，开1000家店大家都有饭吃，产能过剩时，现金流好的企业才可以笑到最后。
当传统+互联网时，既要保持互联网资源争夺的狼性又不能脱离传统行业盈利性的本质。
当然，互联网也没有传说中的那么神奇，互联网更加擅长于通过数据积累提供信息的透明度及企业内外部的效率，传统行业线下门店具有稳定获客、品牌信任的价值。互联网无论如何升级传统行业，也不会改变其盈利性的本质。
很多创业者会被告知“要做一件自己喜欢的事儿才容易成功”，接着就看到了各种奇思妙想的项目。然而，互联网投资人的野心远远大于开连锁餐厅的稳定利润。对于互联网创业，其实这句话讲完整应该是“要做一件自己喜欢、市场喜欢、投资人也喜欢的事儿才容易成功！”
创业是一件激动人心的事情，大多数人看到机会经过眼前时都不希望它溜走，但是很少有人能理性判断自己适不适合作为创始人创业。有些创始人可能作为COO、CTO等角色加入到一支更强大的团队里反而会创造更大的价值，自己作为创始人很可能会遇到比较明显的天花板。全民创业很可能也是一种社会资源的浪费，反而全名创新可能会更加有意义。
四、互联网+传统行业投资逻辑
有一些做天使投资的心得，来供大家一起探讨。按照重要程度来阐述：
1. 强大的创始人&优质团队
创始人需要足够强大，强大需要体现在：
上面的三点可以翻译成：一位资历深厚、有个人魅力的创始人可以源源不断吸纳高端人才加入团队，高效的团队在正确的方向上做一件正确的事儿才更容易获得成功。
传统行业与互联网结合类的项目中，大多投资人还是期望看到互联网老兵主导的项目，理想中的创始团队是：
互联网人士股比60~70%，传统行业人士占比30~40%；
互联网人士平均从业经验8年以上，有BAT360京东58等级别互联网公司（微软IBM联想等为IT公司，与广告传媒类公司一样都不是互联网公司）中高层管理经验为佳，有从0到1到100的项目经验更佳，如果曾经创业且取得了一定成功会加分不少；
传统行业人士有12年以上的从业经验为佳，如果是创业做互联网平台，在资源上需要可以覆盖全国，至少是大区；如果创业做品牌类的项目，需要对生产端供应链比较熟悉。
当然，有非常强互联网思维的传统行业人士做创始人也不错，不过这里的互联网思维不单单是指看过很多互联网新闻，而是真正了解完成的项目过程。
2. 市场规模足够大
当互联网投资人选择什么方向值得关注时，首先会看这个方向对应的赛道有多宽：比如，传统互联网市场规模在1000亿以上的方向容易吸引更多投资人关注，因为1000亿的市场规模可以诞生百亿级别的互联网公司；互联网+传统行业方向市场规模在3000亿以上值得关注，毛利率很低的传统行业做互联网升级时，市场规模甚至需要到万亿级别才容易获得关注。
3. 合适的投资时机
就我们做互联网天使阶段的投资而言，一般每个方向大致有半年左右的窗口期，由于传统行业升级方向比较难出现靠谱团队，窗口期可能会延长。最先进入新领域的团队通常都是来“教育”投资人的，当一个方向出现5、6支创业团队可能才会引起更多的关注，此时投资人们开始会开始寻找这条赛道上背景资源综合实力最强的一支团队来进行投资。可能窗口期的中间时段进行天使投资更为合适，过早投资可能还未出现强大的团队，较晚获得投资团队在业务数据上可能会落后于先获得投资的团队，后续的融资也会受到比较大的影响。
也存在一些特殊情况，比如先行团队们的模式有严重问题无法快速发展，或者是在窗口期后期进入的团队背景异常强大。
4.好的模式
首先一个好的模式不等于一个好的概念，好的模式应该在综合结果上优于原有的模式，综合结果的判断因素应该至少包含：
尤其在资本市场寒冬时期，投资人们更希望看到那些融不到资自身可以实现盈利，融得到资可以适当补贴迅速获得市场占有率的项目。
为什么把“好的模式”这个要素放在了最后一个？原因就是模式在国内根本上是没有秘密的，挖几名员工或者私下打探下很容易知道一个项目的实际情况。创业拼的更是团队和执行力。
最后，不轮是哪个阶段的投资人，都需要有后续的投资人支持才能实现自身的收益。对于创业者，如果做着投资人们看不懂的事情创业的道路会很艰辛。对于天使投资，与后续VC们的投资逻辑和对事物的认知程度保持一致也非常重要。投资人早期投了自己非常看好外界怀疑的项目一样也会比较艰辛，这是需要创业者与投资人共同来努力的，如果真的看深入看仔细还是很坚定，也不妨一起赌一次。
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