高级产品的执行力是如何炼成的，今天我们来说说产品经理的执行力。

小张同学是个工作2年的产品经理，近期他负责了一个新项目，但他领导说他”做工作不到位，不仅被业务部门投诉，还拿不出结果“。为此，他很苦恼，不知道该怎么做。

走到产品经理这一步，最大的跨越就是如何有效地执行工作，从能做事，到把事情做好，很明确的分水岭就是“可衡量的产出”。

80%以上的产品经理会卡在这一步无法精进，但有一小部分人可以快速晋升，快速成为高级、资深乃至产品专家，用的就是“系统思考”的方法论。

所以给大家分享4步提升执行力的方法。分别是：分析问题、要事第一、设计方案、主动跟进。

一、分析问题

首先给大家推荐一本书《思维力：高效的系统思维》，它介绍了如何分析问题、剖析问题，将问题的本质挖掘出来。

比如微信：很多用户觉得【在看】这个功能“不好用”，不符合他们的使用习惯，希望能按照他们的想法恢复【赞】的功能。

一般人可能会直接了解他们怎样使用，然后就设计方案改掉优化。结果往往没太大效果，用户不会因为你的改动而产生过多依赖。

微信的级产品经理会思考为什么“不好用”，“不好”是如何定义的、场景是怎样的。于是他们会兼容多种场景，将【赞】、【在看】同时发出来，给不同的人群使用。

我们经常收到老板、客户、同事反馈的问题描述，有时很模糊，我们很难做到位。比如以下四种情况。

（1）未能准确描述问题。

老板说，你的工作效率太低了。

”效率低“是怎么说的，3天做完的工作老板认为效率低吗？

所以说老板认为这个工作应该少于3天做完，但是他没有关注为什么我要做3天。所以你要能解释出来为什么工作需要3天，可能是其他工作穿插、可能是工作任务繁重，需要合理的解释以此打消老板觉得你效率低。

（2）没有梳理清楚问题构成。

你已经下班，但领导打电话跟你说，让你去跟进一下XX客户的事情。

这种工作没头没尾，比如：XX客户是谁，出了什么问题，在哪里跟进，啥时候的事，为什么要我解决。这些点都没有说清楚，接了工作肯定有坑。

所以要梳理问题构成，常用的方法就是5W2H：what、why、who、when、where、how、how much。经过初步的分析，就能了解事情的大概。

（3）被表象问题蒙蔽。

你的同事和你说他想要离职。

这是典型的表象问题，表象往往是具体的行为，而动机并不是这样。

我们要顺着问题往下探索，离职的原因是因为他觉得领导不认可他。领导不认可他是因为领导希望他能改进态度。为什么要改进态度，是因为团队合作不顺利，总被投诉。也有可能是领导性格本身就不好，眼里不容沙子。

问题原因找到，就能对症下药。要么换岗、要么让领导走人、要么调整重新证明自己。换个思路总会有更多解决方案。

（4）忽略问题隐藏条件

领导说，为什么别人家的产品做得这么好，你就做不出来。

领导说这话明显就是忽略了隐藏条件，只看结果。

人家做得好，是因为做得年头长，给足够的开发资源，有大流量客户验证。我们一没沉淀，二没资源，三没流量。肯定不能快速做到人家那种程度。

二、要事第一

（1）要把最多的精力做到最重要的事情上。

曾经单位的一个高管，什么事情都不管，开会也不表态，整一个和稀泥。可就是这种人老板深爱。很多人都不能理解老板这种行为。

后来我们发现，他能把老板安排的事情做得很完美。凡是老板安排的事情，他都第一时间安排人手，给老板想要的结果。因此老板对他极其信任。

有些产品经理每天把画原型、写文档、评审当做是第一要素。但这并不是最重要的事。

产品经理的第一要素是思考怎么设计出有效产品的过程（能够被客户接收和认可的产品）。

画原型、写文档、评审只是执行的过程，其中还需要运营推广、客服培训、部门协调，这些前置的工作需要提前沟通。

（2）对不重要的事情说no

如果两个部门同时给你安排了两个不一样的工作，你会怎么办？

绝大数人会选择谁催的比较紧，就先做哪件事。哪个先上线就先做哪个。

其实，不管对方如何，我们要学会跟随自己的节奏，跟着规划的节奏，确保自己的方向是正确的。即使后续有人追究你的责任，上级也不会多说你什么。

别人认为重要的工作，不是你的重要工作。如果你的工作每次都做得尽善尽美，成果多多，谁也不会对你指指点点。

曾经商务同学找我说要写产品方案提供给客户，需要我规划介绍。他说你如果有其他事情，希望你放一放，不行的话他找总监去协调。

我说：方案最近两天没法写，当前项目进度不能耽搁，否则耽误不是我一人，而是一个团队。至于方案，我已经写过类似的，你可以先参考改改，过两天我有空可以在你基础上改一改。

道德绑架是常见案例，明明是别人的工作，却反过来让你负责，直接拒绝。否则给自己增加烦恼不做，还会惹得一身麻烦。

三、设计方案

（1）做能预测结果的方案

方案设计出来的时候，结果往往就已经确定。

我们在设计过程中，需要思考和肯定，这个”产品“做出来后，能不能解决问题，能不能拿下客户、能不能增加用户、能不能带来营收。

有种决胜于”庙堂之上“感觉，出手之前就已经赢了。

有些同学无法理解，明明方案设计后，最终都需要用户验证，怎么就变成了方案设计后，就已经成功了。

如果你抱着设计出来的方案，去验证对不对的态度，成功了也只能说你的运气好。产品”做死“的原因也多来自这种思想。

为什么？

因为你不了解，在一开始就没有承担结果的勇气。

你没有足够多说服自己和他人的理由，没有真正的理解用户的想法，没有考察到用户的场景。

其次你有没有考虑到其他部门会怎样想，他们愿不愿意配合，领导会不会支持你。

（2）要领会上级的意思，从大局出手。

一份方案，不是prd，而是包含公司的思想，以及可执行的步骤。

我们要假设自己是业务负责人（不管你当前是不是），去规划设计整个工作流程，去定义产品，圈定边界，列出工作要点和对应人员，以便达到预期的目标。

很多人设计方案，总是会从自身角度出发，比如产品要做什么，技术要做什么。这样所站的高度不够，所以工作总会有”瑕疵“。

领导决定的事情，总会保有一些期望，如果你能完成期望，他只会认可自己。如果你做出惊喜，他才会认可你的能力。

四、主动跟进

方案要落地执行，关键在于你的”主动“。

执行的过程总会不顺心意，各种突发事件出现，阻碍进度。

这时总会需要一个人及时跟进每个成员的完成情况，因为每个人都可能因为其他的事情耽误当前的任务。

因此你需要提前了解每个人的情况，快到里程碑时间节点前，知会相关人员。

每一份成绩，都是从细微处不断积累，我们需要让每个人都能舒服的工作，帮他们解决不必要的问题，以此扩大自己的”影响力“。

我想告诉大家，如果别人不愿意做，那么你能多做一些就多做一些，付出和回报是正比。

如果他不愿意干，你也不愿意干，这事最后就没人干，事情就会被耽搁。

最后

今天从4个方面分解如何提升执行力。即：分析问题、要事第一、设计方案、主动跟进。

在执行的过程中，思考和执行的执行的时间应该是对半分，也可以多用时间思考。但绝不能执行多于思考的时间。

因为思考是连续的时间段，执行是分散的时间段。越分散的时间越会分散你的注意力。

今天分享到这里结束了，欢迎大家关注我的微信公众号：朴老师大白话，或者添加我的微信DY402122152。期待与你交流！（来者备注一下哦~）

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然而，存在着两种执行力，一种是真正的执行力，另一种是虚假执行力。

比如强调“无条件服从”“没有任何借口”“心态决定一切”等，表面上看似乎也是执行，但长此以往，执行力反而会下降。

什么是虚假执行力

很多人讲执行力，很喜欢讲员工的无条件服从，它是代工生产时代的产物，实际上是一种基于“规模制造”的执行力，是一种把人当作工具的虚假执行力。

过去代工生产时代，强调员工无条件服从，目的是机械化大生产，实现规模效率；现在是品牌创造时代，强调员工智慧，目的是关注用户，为用户提供个性化的独特价值！

“没有任何借口”是前些年很流行的口号，但在讲究品牌与创造力的今天，“没有任何借口”就是一种虚假执行力。为什么？

因为“将在外，君命有所不受”，让人把“借口”讲出来，也许正是我们改进工作、创造价值的机会。

要知道，执行不只是员工的事，它首先是领导者的事。但“执行力”已经变成领导者的首选借口，如果公司做不好，一句话就推得干干净净：“执行力不行。”

我们只需要深入问一句：员工执行力为什么不行？

在你只讲员工责任、不强调领导者责任的时候，其实是把执行力本身的完整结构切割开了。

企业需要的是组织化的执行力，而不仅仅是个人化的执行力。

现在，很多公司热衷于心态游戏，甚至有的还很极端。可为什么执行力会变成心态游戏？

很重要的原因是，我们没有花时间认真研究一件事情的顺序或逻辑结构。当公司没花最大的力气去做这件事，而是让员工发挥主观能动性突破一切障碍、战胜一切困难，执行就成了“虚假”的心态游戏。

执行力有一个非常致命的假象：不提前研究事情的逻辑，也不提前研究路径，没有把该消除的障碍消除掉，最后就只能强调员工的心态了。

越是缺乏制度的公司，越是对流程缺乏准备的公司，就越强调心态，越强调“虚假执行力”。

强调团队执行时提倡所谓的“集体利益高于一切”，却不强调个人利益，更不强调个人利益与团队利益互为结果的团队文化。

这样，时间一长，大家都反感集体，觉得被集体愚弄了。

所谓的市场经济，就是一种制度设计，让个人追求利益的同时，他人利益与社会利益也能得到实现。

市场经济能够取胜是有理由的。同样，所谓的公司，也是一种制度设计，这种制度设计的核心在于，每个人为团队利益考虑的时候，个人利益会自动得到实现，而不是损害个人利益。

我们要明白一个基本点：团队执行力来自基于个人利益的团队实现，或者叫社会实现。

第五个虚假执行力，体现在很多公司强调的执行中，它没有强调独特的用户价值，执行远离了核心竞争能力的打造。

大家要明白：真正有效的执行，不是做得更多，而是做得更少。

德鲁克在《卓有成效的管理者》中讲得很清楚，要想真正有效，需要一段时间只做一件事，要做到这一点，就要放弃不值得做的事。

这就是说，执行力的本质并不是木桶理论，去补短板；执行力是斜木桶理论，要扬长避短。

执行力是有前提的，那就是你首先要知道哪些东西是你真正想要的，有明确的目标是前提。

有了目标，才有放弃；有了放弃，才有聚焦；有了聚焦，才有简单与极致。

新执行力是有智慧的执行

讲到执行，不得不提丰田。如果说代工生产厂家雇用的是员工的手脚，那么丰田这样的公司雇用的是员工的头脑。

多数代工生产厂家的员工是机枪手，一声令下开枪扫射就行——每天重复同样的生产动作。而丰田员工是狙击手，在复杂的环境中自己寻找机会，自己创造更有效的方法，然后一击即中——每天做持续改善。

执行绝不是一种奴性的、不加思考的执行，而是一种有智慧的、有思考的执行。

在做一件事情的时候，我们把一件事情的执行分成执行前和执行后。

在执行前，更多地讲智慧，换言之，在执行前要尽量思考更多的办法，要去寻找更多的路径，在这些路径里找出一种最有效的手段，然后有智慧和勤奋地去执行。

新执行力是有智慧的执行，而有智慧的执行其背后是制度体系。

如果企业的效益不够高，如果企业的执行力不够强，那么请大家不要只在文化、团队方面下功夫，更重要的是在制度设计层面下功夫。

如果企业执行力有问题，那么请这家企业的老板问问自己：是否自己的制度设计让员工觉得无论怎么干收益都没有多大变化，从而把企业做成了吃大锅饭？是否在创造或执行的过程中，员工没有得到相应的回报？回报不完全是金钱，还包括尊严、成就感的实现。

靠制度设计、制度创新提升执行力，这才是新执行力的核心。

48 字真经，打造执行力

德鲁克说，首席执行官最大的错误，是把内部管理当成最主要的工作，首席执行官真正的战场是用户，不是管理。

大部分公司的执行之所以失败，在于忘记了公司管理的目的是用户，管理是为用户而存在的，要眼睛向外，但很多公司把重点放在内部的相互折腾上。

第一，公司层面、部门层面，以及员工层面都以自我为中心，忘记了真正给我们发工资的并不是公司，而是用户。

第二，分不清战略与执行的区别，在执行的时候，过多考虑非执行层面的问题。比如，已经在执行了，还在想是不是应当做。在执行层面，一旦定下来，哪怕是错的，也要做到底。

执行的逻辑其实很简单，所有的执行只做一件事，那就是用户价值，凡是把事情搞复杂的，注定不可执行。

执行48字真经：

• 执行的8字方针：认真第一，聪明第二。
• 执行的16字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复。
• 执行的24字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二。

首先，执行作为一种制度和文化，最基本的内核是什么？8个字：认真第一，聪明第二。

这８个字强调的显然不是个人的“聪明”和“才智”，而是制度和认真。这意味着，大凡有执行能力的公司，文化必定是单一的；而大凡平庸的公司，却有各色各样的“上司文化”“部门文化”。

其次，执行的原则问题是16个字：结果提前，自我退后；锁定目标，专注重复。

在执行的时候，要将用户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神，由此才能保证执行的效果。

最后是执行过程中需要把握的三个要点。

在开始执行前，需要把握的要点是决心第一，成败第二。对已经决定的任何事，信心是第一位的，要将对风险的估计放在决策前，一旦决定了，讨论成败就是借口。

在执行的过程中，需要把握的要点是速度第一，完美第二。我们在执行中常常有这种现象，曾经为得不到100 而放弃，结果却是0，若干成功经验和挫折告诉我们：0.1＞0！

在执行结束之后，需要把握的要点是结果第一，理由第二。

责任是通过对行动结果的奖罚建立起来的。在大多数情况下，要建立一种对事不对人的执行文化，重要的不是去讨论失败的理由，而是针对结果建立起责任与权利对称的机制。

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