王健却不是这样，他14岁创建网站，16岁赚到第一桶金，21岁成立公司，到了24岁，他的网站在游戏领域成为佼佼者，公司每月收入500万元。

    14岁游戏少年创建网站

与一般老总办公室的严肃庄重的感觉相比，王健的办公室色调明快，橘色的办公桌、白色的沙发彰显着个性和活力。

出生于河南平顶山的王健，5岁上一年级，初中以前一直是学校前三名。高中只上了两年，便被西安交通大学破格提前录取。

王健从小喜欢打游戏，只要他能找到的游戏都要打个痛快。到了2002年，14岁的王健已经是高中生，此时他已是位资深网民，不再满足于自己在网上游戏，而是想跟更多的人交流经验，于是他打算自己创立一个网站。

有想法就要实现，他先在网上找到一些免费域名，也练了手，觉得有点儿把握，他便和几个要好的同学借钱，凑够了买域名所需的80元钱，平生第一次到银行汇款，很快他有了自己的网站。

这个网站便是现在公司的前身，那时候是以游戏、休闲、娱乐为主的一个论坛，吸引了一群游戏玩家，大家讨论怎样才能把游戏打得更好。

    心得：有兴趣才有动力

回头看走过的路，王健认为创业最重要的是要有兴趣，他完全是把自己的兴趣爱好做成了事业，这也是成功的关键。人要有梦想，这话虽然看起来虚，但并不遥远。

    大二月收入已达10万元

王健大学学的是计算机技术专业，老师、同学都对计算机非常了解。大一下学期，16岁的王健收获了人生第一桶金。由于网站成立较早，2004年前后，网络竞争并不激烈，他的网站已经积累了大批忠实的游戏玩家。一家苏州的大型游戏公司想要投放广告。

王健对于第一次谈生意的经历记忆犹新，那家公司的副总裁飞到西安跟他谈广告价格，此时的王健还未满18岁，第一次去高档酒店的局 促，第一次见“大人物”的紧张，让他显得很拘束。不过谈起网站和游戏，王健又自信起来。最后，对方投入4000元在网站一个相对显眼的位置做了半个月的广 告。

这一次的经历让他找到商机，他马上在网上找同样做网站的朋友，请教网站经营的问题，网站应该怎样改版，怎样划分位置，能够投放更多 广告，使广告价位更高。自此，广告的收入越来越多，他的网站影响力越来越大，到了大二，王健的平均月收入已经达到了10万元，存款最多时有100多万元。

    心得：注重每一个细节

经营方面，王健非常注重细节，页面的每一个角落都是经过精心设计的，包括登录的一个按钮，放在不同位置，如果前一天的点击量是10万，更换后哪怕点击量是11万，也要按照后者的方式改动。  网站一度关闭一个月

网站的运营并不是一帆风顺，2007年，王健大学毕业，他带领10多位同学，准备在西安一起创业。由于大学期间已经积累了一定财 富，所以除了网站他又做了几个项目。就在其他项目正处于投资阶段还没有回报时，王健的网站因事故关闭。网站的关闭直接导致所有项目没有了资金来源，只能放 手。

1个月后，网站虽然又重新开启，但是流量已经大不如前，广告商对他们的信任度也降低不少，广告价格大幅下降。

    心得：反思并及时改进

反思这次的事故，王健认为是项目过多，大家的精力太过分散，所以导致内部管理不到位。“我感谢命运让我很早就遭遇这些失败，有了这些教训我才能走得更好。”王健说。

    转战沈阳改变经营方向

被迫放弃让王健很痛心，他也转变了思路，“技术能够合作，投资为什么不能合作呢?”王健认为要想把网站做大，应该找人与他一起投资，这样才能持久。

2009年，王健的网站被投资商看中，注资近千万，王健把网站注册成为公司，并从西安转战到沈阳。

这是王健事业上的一次重大转变，为了保证技术先进，他特意到上海，把一个互联网技术很强的朋友带过来。大学里就在帮他的不少版主，也纷纷从外地赶来。就这样，公司成立了，他的网站从论坛形式改变经营方向，开始做网页游戏，经营也更加正规。

除了网络技术，他开始研发手机游戏。现在已经有两款手机游戏运营得很好，每款游戏每月能够带来上百万的收入。王健下一步的目标是公司上市，预计是在2年之内。

    心得：团队是成功关键

王健创建公司时，最初的30位员工都是他亲自精心挑选的。到现在，这批人大部分还在跟着他一起打拼。

对于想要加入游戏领域的创业者，王健的建议是首先要有一个精良的团队，大家一定要有激情;其次想要进入游戏领域，只能从精细化方面入手，比如只做手机游戏或者手机游戏的某一方面，这样才有可能打开市场。

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1、毛现金消耗率vs.净现金消耗率老

前者指公司每月消耗的资金总量，后者指公司每月流掉的钱，比如如果你每月花50万，同时赚35万，那么你“净现金消耗率”就是15万（50-35）。

同样，如果你银行里有300万，净现金消耗率是15万，那么在净现金消耗率不变情况下，你能活18个月多点的时间。而如果你每月烧60万（有些公司的确如此），你只能撑5个月。

这对你现有投资人和潜在投资人都是一个衡量信号：有关你要多快再融资，以及正面对的风险；对潜在投资人，还包括你需要多少钱。如果你很赶，那么你对投资人的杠杆作用也就越低。

另外经常看到一些公司：月净现金消耗量只有10万，却希望融600-800万。第一个问题就会问：“老兄，请问如果你每月只烧10万，到底为什么你要融这么多钱？”

不管他们背地里在想什么，最后听到的答案通常是：因为我办得到。

但“我办得到”不等于你就该这么做。在你还没准备好就融过多钱，结果通常非常负面。

现在，换种问法：“假设你融到了600-800万，你打算怎么用这笔钱？”下面，是经常听到的一些答案，但对投资人，都不是真正可接受答案：

我们准备扩大团队（但没有告知具体人员是谁的细节）；

我们准备在产品营销方面战略性烧钱；

我们想制定强劲的Balancesheet（老兄，你资产负债表上放的是我们机构的钱。如果你用得合理，当然一切都好，否则我宁愿少投少冒险）；

想收购（如果能明确指出想收购谁，投资人通常更愿资助，但这不是鼓励不良行为，外加多数早期创业公司的并购都失败，所以这也不是投资机构希望给到非常年轻公司花钱的方式）

另外，尽管“净现金消耗率”是多数投资人最关注指标，但“毛现金消耗率”也并非不重要。

当经济只朝一个方向走（比如2009-2014），多数人会把毛现金消耗率完全抛在脑后，不过留心的人会记得：当市场整体发生转向，一个公司收入可以迅速变化。而在以下这些情况，公司会尤其脆弱：

你收入过于聚焦（比如少量几个重点客户，占了你总收入很大比例）；

你买单客户中有大量创业公司（市场一旦崩溃，很多创业公司就会以匪夷所思的各种方式迅速破产或资金链断裂）；

收入依赖广告（变量很大，客户要不要投放广告非常容易根据市场形势迅速变化）；

客户面临“权衡性花钱”和“必要性花钱”的对决，你想想“阿司匹林”和“处方药”的区别。

这就是为什么投资人喜欢SaaS的原因，它有循环性收入链，付钱最多客户占比总收入低于5%、客户续单率高于90%；这也就是为什么这类企业往往比其他类型商业模式估值更高的原因。

2、成长vs.盈利能力

这对问题更复杂，要提高公司增长和利润之间平衡的意识。

首先是“毛利润率”问题，这是指：你将销售商品或服务总成本考虑在内基础上，你销售某件商品或服务赚到的利润。如果你毛利率很低（10-30%），而你想做一个大的、可规模化业务，这就很难，因为你要销售大量产品去覆盖你运营成本。

世上确实也存在一些毛利率很低但能玩转得很好的企业，但一般都是规模偏大、架构已非常好且新进入者很难和他们竞争的成熟企业。在创业公司的世界里，低毛利率几乎就等于死亡。

这就是为什么许多互联网零售商都已失败或正走向失败的原因（许多毛利率35%），也是为什么很多毛利率高达80%以上的软件公司要比传统零售商或消费级产品公司更具价值的原因，但软件公司，经常也会需要花更多时间，去达到规模化并最终达到收益顶峰。

有些记者喜欢热情宣称“XX公司收入高达2000万”并认定这种公司一定很好，这是不对的。

这样的公司也可能非常不怎样，比如如果它其实是在做替别人卖鞋等实物生意，那么它就要比那些看上去销售额只有500万但卖的是利润非常高的软件公司要差很多。

最重要一件事是，那些商业模式表现为：在收入规模化上能做到非常迅速，并有高毛利率的公司，往往更应该引入风险资金促进公司成长，因为当你已经找到商品和市场契合度，并正处于快速规模化，你会想在竞争对手进入前提前抢占市场份额。

想象一下DropBox、Airbnb、Uber、MakerStudidos这些公司，你目标是投资工程师团队保持产品领先、投资新办公室/地理位置（提前抢占市场）、投资市场（抢先吸引顾客），而所有这些事经常需要在你赚钱前就大量花钱。不过如果你使用这一策略，很大程度将必须依赖下面我要讲的第3点。

3、资金可用度

实际上没人能回答“一个创业公司到底该烧多少钱”，我们可以分以下几种情况看：

如果你没有强有力风投，并且没有强劲资产负债表（银行账户上没多少钱），那么该烧多少钱？请保持精简，一旦发现产品和市场契合，并确信自己想对这方面加大投资，就再去加大力度融资。

如果你已有强有力风投支持，账上现金也很充足，你可能会比那些只拿了天使、账上没什么钱的公司更能接受更激进烧钱方式（比如每月30-40万）；而如果你成长非常非常快，并也已融到4000万，那么你每月烧100万不疯狂（有超过3年现金支撑），它会让你发展得非常快去合法化掉你每年1200万这样的烧钱速度。

你的估值创造，必须至少是你烧钱速度的3倍，否则，你就是在浪费投资人的估值。

试想：如果你融了1000万美金，价格是：融资前你公司估值3000万（总估值4000万美金），那么投资人会需要你在退出时至少能达到1.2亿美金（3倍）的估值，这样，他们才能击中LP对自己期望的“最小回报”目标。所以，所有这些你花掉的钱，都应该能增加公司估值或最终创建IP。

如果你和投资人关系很强大；你手上有一份强劲资产负债表（现金很多）；你业务表现非常强劲；同时基于这些，你认为自己将来能很容易从投资机构那融到钱，那么，你就能够比那些条件不如你的公司容忍更高烧钱速度。

当然，烧钱很大程度要归结于投资人的信任。记住：如果你烧光了钱并别无其他选择时，你钱烧越多，投资人对你的杠杆作用相对性地也就越高。

4、估值

特别强调下估值在烧钱事情上的影响。

一直建议创业公司“在正常范围内最大化融资”，意思是：创始人想通过很高估值来融资，没错（目的将股权稀释降到最低），但如果你公司估值与你业绩不符，并且你还真又需要钱了，你下一次融资会难上加难。

因为估值下降的公司是很难融到钱的：内部人会反对；外部人会有心理差距，他们看到你估值下降，公司处于分岔口，他们通常就走掉了。

所以实际上，你对可承受烧钱方式的自我评定，很大一部分，其实也和你公司目前估值相关。

打个比方，如果：1）你曾以5000万美金估值融资；同时2）现在银行账户上有200万现金；同时3）市场对你反馈比以前更好；同时4）不管外部融资环境多么严峻，你确信公司再融资时估值至少是5000万。否则，我就会对更高烧钱方式持谨慎态度；而如果你上一轮融资时估值是2.5亿+美金，那我就会更慎之又慎。

5、综上

不存在所谓“正确”烧钱速度，你要做的：只是时刻关注自身变化和外部环境。

理解游戏规则，市场一旦变化，你要快速弹回。如果你成本可调节性变量很大（能快速降低成本），一般来说你能承担更多风险。而如果你成本大部分为固定（设备、办公用品、库存等诸如此类），就要格外小心。高额固定成本+高负债率拖垮了许多伟大公司。

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值得思考的是，在创办PPTV的过程中，他究竟做对了什么？又犯了哪些错误？

回顾PPTV的十年，我建议创业者应做这两个动作

骤变

我叫姚欣，2004年我大学休学创办PPLive，后来改名叫PPTV。

创办这家公司的原因很简单：2002年日韩世界杯的时候，我还在学校读书，当时男生大多都逃课去看球，老师连课也没法上了。当时我想，为什么不能把足球赛搬到网络上？就像很多硅谷的创业者一样，我的创业也是从宿舍起步的，解决的是自己的一个小痛点——想在宿舍里看球。

创业半年后我拿到了第一笔风险投资，公司逐步走向正规化。我的前几轮融资都非常顺利，2008年，我准备冲刺一下，希望在C轮再拿到2000万美元。2008年北京举办了奥运会，我想全力以赴把奥运会赛事直播做好，如果8月公司的用户数据很好，就有机会拿到更多的融资。当时公司大概还有半年的现金流，也就是在用完前的三个月必须完成融资。

但是我们就卡这轮融资上了。

9月22号我来到硅谷，用一周时间拿到了三份投资意向书。在回国的飞机上，通过看报知道了华盛顿互助银行倒闭的消息。经济危机就这样悄无声息地来临了，让人猝不及防。

10月初，我发现邮箱里有两封投资人发来的邮件，他们以美国人特有的交流艺术告诉我，他们对我的项目很感兴趣，但需要无限期延长他们的投资决定了。随后，第三家位于亚洲的投资机构也以赔偿违约金的方式收回了投资承诺。

我们当时就迅速召集了一次董事会，也请了当时一个知名的投资人来给我们介绍硅谷的情况。谁知道这个投资人来了之后抛出的第一句话就是：「Who is your Dad(谁是你爸爸)？」什么意思啊？第二页显示，「Cash is your Dad（现金是你爸爸）！」他说，你兜里现在有多少现金？只有现金才能救你。如果要活下去，就只能靠自己了。

我们兜里还有多少钱？我赶回来问我们的财务总监。他说：「Bill，如果我们比较乐观地看，我们大概还能活四个月的时间。悲观地看，如果按照我们今天这个烧钱的速度，我们只能烧两个多月。」我的心一下子掉到了谷底，我真觉得好像一切都黯淡了，我开始变得彷徨和紧张。

再倒回到三四年前，我们还被冠以天之骄子，自己也飘飘然，但一瞬间市场改变了我们的处境。在此之前投资人说只要把用户规模做大就好了，只要保持市场的领先就行了。但从那一天起投资人转向了，首先是不投了，接下来对公司的看法也产生了变化。

我们迅速连夜开会，一个个决定做了出来，我自己停薪，同时希望管理团队主动降薪，我们甚至不得不进行部分裁员。当时投资人和董事会都告诉我，是时候成为一个优秀的CEO了。因为有一种说法：没有裁过员的CEO不是一个优秀的CEO。这个商业决策说起来容易，做起来却非常艰难。

我一开始犹豫了，没有一步到位，而是在两个月内进行了两次裁员，结果公司的士气变得更差了，员工们都在质疑：你是一个成功的领导者吗？你还能将公司带出困境吗？与此同时，公司的业绩也受到了很大冲击，因为当时我们的竞争对手土豆和优酷做了更聪明的决定：他们没有选择在奥运会时孤注一掷，而是在2008年上半年分别完成4000万和6000万美元的融资。

当我们还在和PPS打仗的时候，优酷土豆在迅速超越我们，原因很简单：首先他们资金储备相对充裕；其次他们跨过了技术手段，给消费者解决问题。

今天你能不能找到你的竞争对手是谁，这个很重要。我们往往认为同行就是竞争对手，其实不然。特别你是做2C提供服务的，消费者选择谁是更大的威胁。我们当时没意识，还继续在那儿烧着钱打仗，一来二去面临了更加严峻的挑战。挑战是什么？资金储备越来越少，融资的希望越来越渺茫。对外融资失败后尝试对内融资，希望已有的投资人投资我们。

死亡边缘

当时投资人给我们提了一个要求，能不能尽快实现公司盈亏平衡？我听到这个要求的时候一震，半年前开董事会可不是这么说的，是谁能最快的成长。当时我们每个月的营收100多万，每个月的消耗600、700万。而收到董事会的要求后，我第一反应是试试看，肯定要控制成本。

大家都在想怎么减成本，把市场费用、推广费用砍一砍，有所改善但都没有太大的效果。后来我们做了人员成本控制，当时人员成本占2/3以上，公司差不多250人。我们进行业绩淘汰，11月底做了一次提前的绩效考核和业绩淘汰，成本下降了100万，但离盈亏平衡点还很远。

到了2008年12月底时看一下现金流，只剩两个多月时间，过完春节基本就没钱了，进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力，说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心，砍掉了公司一半人，最后不到150人，包括我在内的高管全部停止拿薪。

我清楚地记得公司里一位员工在离职时专程找我谈的一次话。他说：「Bill，今天就我最后一天在PPTV的日子了。你记不记得当时我是坐在台下，听你在学校的校园路演。我最后选择了PPTV，拒绝掉了腾讯的offer。当时你跟我们讲的那份梦想、那份激情，让我时时刻刻都记得。我相信你们最终会把那个梦想最终化为现实的，你一定要坚持下去！」

当时我们公司剩100多人，士气已失，光环也没有了，你对自己抱有疑问「公司还能不能做起来」。那一年我才27岁，创业的第四年，一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。终于我们荣幸地上了新浪头条，只是这个头条谁都不想上。

那时候很多负面的东西都冒出来了，人家说不仅是PPTV不行，整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样，希望我们这些视频公司像2000年的那些公司一样坠落。内外交困，我甚至觉得每天上班的时候，办公室的灯光怎么比昨天又暗了一点呢。

这其实是你内心的一种写照，一切事情都觉得很有挑战，一切都向不好的境地发展着，同时还得面对公司现金流只有三个月了。虽然我们控制下来，加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间。怎么活下来？

往往只有被逼到绝境的时候，才知道到底是怎样的。

那个时候我也给自己做考评，考评结果是C（C档属于末位淘汰那一档）。我向团队做了一个深刻检讨：由于我个人的一系列问题，创业经验不足、对财务不重视，以及我想当然地认为把公司做大、拿到钱就行了，对外部资本的过度依赖导致了公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家，而是我。

这是年轻创始人的成长过程，那个时刻我才认清到自己，才把光环剥离掉，重新认识什么才是真正的创业。

但悔恨也没有用，再做检讨也得坚持把公司做下去。当时我没有想把公司退出或者做大，只是觉得最对不起的是兄弟们，这帮人跟着我一起从校园开始一路走来，眼看着他们到了27、8岁，也要成立家庭了，但是我把他们的前途似乎都毁了。2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作，出去工作也不好找。

这个时刻你才能发现，最终天助自助者，靠什么都不行还得靠自己，直面自己最短的短板。我自己最大的不足是，作为技术型创始人，对营销天生是不够重视的，我觉得营销就是变个现而已，我们公司永远是技术产品团队地位最高。但最后发现，一切以股东利益最大化为回报，怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来，非常重要，如果做不到就不是公司的成长。

后来我们做了一系列的动作和调整，4个月内成本进一步下降，营收增长3倍，最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡，但也让投资人看到了曙光，觉得我们还是能扶得起来的，是有机会的。

2009年我们完成了寒冬中的C轮融资，B轮是8400万美金估值，这一轮估值只有4000万美金，是上一轮的一半，还要稀释30%左右。毫无疑问，我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。但是我当时意识到了，什么才是优秀的CEO——你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务，而是要考虑你能为客户做什么，满足他的需求。

在死亡的边缘，没有什么是不能改变的。

价值主张

我曾想如果能重回到2008年，自己应该做一些什么动作？

动作一：从终极问题开始思考

如果你遇到重大决策，先想一想它的终极问题，比如：

1）产品服务是否是真正的刚需？

2）你创造的盈利模式是否真正可行？

相信这两条大家都思考过，商业计划书核心就是在讲这两条，但是必须要加上「真正」。当市场很狂躁的时候，当今天声音很繁杂的时候，我们都觉得一切都那么容易，不加论证用类比的方式来看我们的商业模式。比如我是做共享模式的，Uber都成功了，因此我们也能成功。

但你有没有想过，用户对你服务的需求有多么迫切且不可替代，这些不可替代的需求到底是什么？这帮非常迫切的用户到底是什么样的人群？还是说这个人群是因为市场推广中，拿投资人的钱忽悠打广告获得的吃瓜群众？这是我们要反复思考的问题。

当初我们也认为自己的商业模式不错，2007年的收入差不多700、800万，2008年的收入差不多1500万，每年在翻倍增长。但回过头一看，我们收入增长来自于什么？来自于网络游戏、网络服务，这两个的推广费用在当年来看本质是什么？就是投资人的钱。市场好的时候，企业好融资，企业有更多的钱投放广告，但有一天投资人不投钱了这帮人就真没钱了。

我们并没有切入到真正的广告客户，那些做长期服务和营销的人群当中。那一年电商还没有起来，电视广告800多亿的盘子在那儿摆着，能切人家1%下来就已经是8个亿了，我们连千分之一还没碰到，连万分之一也没有。我们当时没有创造真正可行的商业模式，虽然有收入，但不代表商业模式可行。这就是为什么我把早先的品牌PPLive更名为PPTV，我们坚定要成为一家网络电视。

我接触了很多创始人，最开始给投资人画饼：未来什么人都会用我们，我们会进入到手机、汽车、电视等媒介，特别自豪。这是把愿景展示成了目标，忽悠多了把自己也忽悠了进去，忘了阶段性的目标，去想那些遥远的而不是当下最重要的事。我们经常会进入到创始人现实扭曲立场当中。

你如果读《精益创业》就可以知道，它最核心的本质是「快速试错，廉价试错」今天回头来看，一切创业都在试错。为什么？我们今天做的商业计划，那是「商业假设书」不是「商业计划书」。

但商业能计划出来吗？回头翻翻我们的财务计划、商业计划，有多少是说中的？绝大部分情况，我们看清楚一个大方向、提出一个假设、经过逻辑验证，觉得这个事可行就尝试了。

一般尝试之后会发现有两种情况，一种是失败，但是延展出了另一个观察，进而转为对另外一件事物的尝试；一种是存在缺憾，没思考到，补齐重新定位，再前进。真正创业公司的成长不是从A到B的过程，而是在弯曲的线上不断探索的过程，这才是创业的现实。

创业有两个大坑。你如果学过经典《商业计划书》的写法，里面反复提到一个词–商业价值定位，这种定位是从两个角度来看的：

1）产品服务的角度，我们能不能观察到一个事物的痛点，基于我们以前的思考、背景、资源和能力提出一个优秀的解决方案，解决它。但这个价值创造只是用户价值。

2）产业链的角度，从行业上下游的角度思考，从定价权的角度思考，是否对一个行业在特定阶段具有一定的吸引力，乃至形成一定程度的定价权，借助定价权的优势把利润转移到你这里来，这是「价值捕获」。

这两个合在一起才是我们的价值定位、价值主张。过去几年有很多企业看似很风光，但其实内部是很容易被摧毁的，一旦资本泡沫破灭，就会导致一系列的崩盘。这都是因为创始人最开始的时候没有在这两个点上有更多的思考。

四张表

动作二：攘外必先安内

在2008年那样一个市场环境不好的情况下，我当时第一的选择是出去融资。但是放在今天，在市场不好的时候，我会建议先抛弃别的想法，把内部梳理一下。有四张表在我的电脑一直存着：

第一张：损益表。这意味着什么？我们经常说盈亏平衡，往往说的是损益表的盈亏平衡。我们经常讲两条剪刀差，一条线是成本曲线，一条线是收入增长曲线，这两条线的交叉点就是盈亏平衡点，所以我们要思考驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么？往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度，看商业模式当中驱动你收入增长的核心要素是什么？来自于行业大盘的自然增长？还是某个产品线的突破？

第二张：现金流表。即使一家盈亏平衡的公司都有倒闭的可能性，所以我们还要看现金流表。

以视频行业为例，为什么视频行业难做？因为账期非常特殊，主要的成本是版权，为了获取版权不能等电影拍完再买版权，所以企业要提前投入，甚至有的电影在剧本状态我们就要去谈。平均拍一部影视剧，从投资到最终的上线要12-18个月左右，最后的收入主要靠广告。

有账期我们还不能拿预付款，要广告播出6个月才能回款，所以企业要准备18个月的现金流支撑。虽然收入节节高，去年收入10个亿，今年收入20个亿，但这也意味着要填补的窟窿越来越大。最后哪怕是一家盈亏平衡公司，但是活起来也非常累，所以每家公司要最大化融资，不得不用股权融资这样昂贵的方式填补现金流。

相对传统行业看现金流量表能看得更清楚一些，比如看苏宁，它是很典型的，一边拖上游的款，一边让消费者先付款，晚点发货，现金流在账上。包括支付宝，现金流在那儿摆着，靠现金流活着。通过现金流表能看出一家公司的状况。

第三张：股权结构表。如果真的不行了还能拿股权廉价换回点资金，但你要考虑你的股权结构是否合理？是否过于分散？控制权和融资之间是否平衡？

第四张：员工期权池表。员工期权的激励不同于普通的工资激励，这是长期激励，是组合激励。有很多公司做全员持股计划，还给前台发2000股，但是不是能够更加集中地对一些核心部门核心任务来发，因为完成某个重点指标，给他重点的激励，当市场不好时期权反而更有价值。

通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况，以及未来弹性空间。

创始人永远对自己是过度乐观的，特别是在财务指标上，创始人往往有过高的预期。我们之前做了一个调研，在A、B轮的公司，能说出财务报表后面公式模型依据的CEO不超过30%，70%都是误打误撞的，但是这一点在后来会发现很大的问题。

财报仅从下面一层一层收上来的东西是不够的，我们后来反复做的事情是两方面推测，一方面是听下面业务部门给我们报上来财务预测和分析，一方面我们会从行业平均水平来看做一个保守预测，然后取一个平均值，这才是合理目标。

保守预测，如果现在的资金还有18个月，可以稳住，融资不是你最重要的事情，把业务发展好。如果只有12个月的现金流了，就要迅速启动必要的融资，同时开始控制现金流的支出，一些费用该砍的早点砍，这时候不要再抢市场份额了，活下来才是最重要的事。如果已经9个月进入到融资状态，就不要犹豫估值、条款复杂性等，在你能够接受的范围内尽快Close，速度第一、金额第二。

如果只有6个月，这时候先别去忙融资了，先把自己的事做好、全面过冬再说。竞争策略在夏天和冬天是截然不同的。在夏天是不进则退，在冬天哪怕冬眠着都比瞎折腾要好。

如今我从创业转到了投资，但当初离开PPTV的时候，我也很纠结。后来我总结创业者是选择坚持还是放弃，可以从两个方面进行考虑。

第一个是从商业层面看产品有没有找到自增长模型。如果一个产品是好产品，能满足市场需求，能解决明确的刚需，自然而然就能被市场接受。我在早期就用这个方式判断是进入一个领域还是退出一个领域。

第二个是从创业者本身来看。驱使你创业的核心动力是什么？成就、名利还是使命？不同的驱动力会有不同的选择。大部分驱使是成就驱使，当你成就感不再，觉得一切都已经被证明的时候，自然会离开，去征服另一个事业。

我最大的动力来自做一些改变世界、让大家记住的事情。

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今天将要分享：通过抖音、自媒体和信息流*流精准客户，用话术转化，最终通过后端服务来实现。那么，这个项目需要具备些什么，新手又该如何操作呢？一起往下看：

一、项目优点及*流方法

1、优点：

2、*流方法

其实，*流的方法也可以应用在其他项目上。

做抖音需要什么？很简单，如果你有做图的能力，我建议用PS，没有就用美图秀秀。第一点需要满屏格式的图片，也就是750*1334大小，用来做素材图。这种素材可以在网上找到，你也可以自己用美图秀秀定做，或者用PS自己做。

我给大家的方法比较适用于新手，就是直接在网上找到这样格式的素材图。第二点是找相关文章。大家可以在今日头条、一点资讯、搜狐自媒体和别的官方网站都是可以看到相关的文章。如图：

我们直接在那些平台或网站上面搜索“挽回”或者“婚姻”、“分手”，就能看到相关的文章。把他们文章里面的内容直接放到图片里面，通过7-9张的图片发到抖音上面。

大家看下面的图，像这样就是今日头条*流的方法之一，让别人关注到你的今日头条账号，让别人私信你。私信你之后，你再告诉对方你的微信是多少，有需求加微信就可以了。如图：

当然也可以在评论里面写到，但不能用发文的号评论，需要用别的。不过，这样加的人会比较少，没有让别人关注你的公众号的效果好。关注公众号的话，后面账号的阅读和收益都是有的。所以，这是一个非常不错的方法。

关于文章怎么写、怎么发。大家可以用淘金阁这个平台，上面有付费也有免费的，搜索今日头条是免费的，不建议大家用付费的。也可以直接去一点资讯，去网上找到相关的课程。

比如，某宝搜索“挽回秘籍”、“恋爱秘籍”，可以看到别人给你发的都是原创文章，这都是别人写过的，但大部分没有发布到网上去。然后，你再把这些文章发到今日头条、一点资讯，就可以了。

标题的话，你只需要围绕着文章内容说的事去取就可以了。比如，挽回女朋友的7大步骤是什么？那么，一点资讯是怎么*流的呢？

上图是一点资讯给大家制定的规则，有一句话写的是：如果你的账号要推广只能推同一个账号，也就是只能推你自己的那个微信号。

其实，这对我们是有利的，我们只需要推广自己的号就可以了，不需要推很多。这个是不会被封号的，我经常就是这么留广告的，如图：

所以说，这种留广告的方式是非常简单的，不用考虑其他的因素在里面，直接写上去就行。需要注意的是，你的公众号是这个名字，今天是这么发的，后面不要改名称，要垂直分享你的号。这种方法，UC也可以，不过流量会比较少。

信息流*流其实不适合新手，也不适合一些没有团队的人。因为，信息流和竞价烧的钱是非常多的，不适合刚操作的朋友。所以，一开始不建议做这个。建议大家去做抖音，或者做一点今日头条，因为这些的成本低。

当你有了团队，比如有20个人左右，你就可以做了。方法就是，你只要百度搜索“情感挽回怎么办”相关的长尾词和关键词，你就可以看到别人的竞价落地页。当你看到别人的落地页，把这个链接复制下来，找到技术员叫他帮忙修改落地页，把里面的关键词、联系方式换成自己的。

那么，怎么解决投放广告的问题呢？现在，我们的广告都是外包给别人。付费广告都有一个代运营的机构在，你付费就可以了。

二、话术

客服应该如何去转化？话术如下：

客户只要找到我们是有需求的：这个时候我们要去了解他们的需求，告诉他们，我们这边有导师可以教你们，一对一的辅导等等。

向客户正确的介绍导师服务的内容与模式（具体话术）：

第一步，我们导师会教你如何破冰

也就是说，打破你们现在的这种关系。因为你们之间正常交流（工作、生活）是没问题，但是涉及到感情问题，两个人就会有紧张的状态，而且你爱人表现无所谓的态度。所以，这个破冰过程中会教您如何和老公建立起新的交集，并且在这个过程中要调整您自己最近痛苦的状态、失眠等等。

第二步，我们导师会教你如何去做一个提升和改变

当你有所改变的时候，就会重新吸引对方，这是对于你内在价值的提升，对方就会以一个新的眼光看待你。

通过一些方式让他在过程中产生愧疚心理，让你后期的包容有价值。你们之前缺乏换位思考的能力，你也不了解男性心理，并且我们导师会教你弥补之前你们之间相处的不足。

第三步，我们导师会教你，把你们之间的感情重新升温，提升你们的信任感，也就是说稳固你们的感情

因为，你自己对于你们之间的情感问题是有阴影和心结，潜意识里无法轻易地去原谅。

所以，我们导师会针对这一点帮你打开心结，修复他出轨后对你造成的一些感情创伤，以及如何修复，并且在这个过程中也让你爱人的心回归家庭。

第四步，导师会给你一套量身定制的长期方案让你以后可以自己去处理你们感情当中的问题

做到真正的学以致用，学到两性相处和婚姻关系的经营，你们既然可以一路共苦的走过来，也可以一起同甘。

客户问：老师，我钱不够，我过几天借到钱了再办理吧？

答：我想问一下，你确定要挽回这个人吗？现在只是因为钱不够的原因吗？如果是这样，那你先交一部分定金，我帮你先预约专门负责你这个年龄段成功率最高的老师，因为来咨询的客户非常多，老师也是要提前预约的。

客户说：我再考虑一下吧，毕竟价格不便宜，我看其他机构几千块半年。

答：难道你认为挽回周期真的是越便宜越长越好吗？我们也不太清楚其他挽回小机构的服务定价原则，我们价格是按照挽回周期来决定，根据用户案件的难度与挽回成功率评估来判定属于哪个周期。

另外，挽回一个人是有黄金周期的，你多思考一天，停在原地，对方的变数是你无法想象的。

小结：当客户找到我们的时候是有需求的，而且这个需求使迫切需要解决的。我们可以告诉别人，我们可以解决这个问题，我们的付费服务是怎样的，我们的导师是怎样的，我们为什么能给你解决这个问题，第一步给你做什么，第二步又给你做什么。

说没钱，那我们可以下危，也就是让她意思到婚姻问题所在，让客户有危机感。比如，现在不挽回、不修复，就是不幸福的。当你们的孩子看到你们吵架的时候，孩子会有想法，心理会有变化，会影响到孩子。你付费了，我们帮你解决了这个问题，也才会解决你孩子心理上的问题。

三、后端注意事项及维护

导师的话，你们也可以去别人公司找，比如我就是从别的公司挖过来的。或者，你们可以找到猎头。

还有，咨询师也是需要的。一般给到咨询师的提成大概是2%左右，就是1万块钱要给咨询师2000块。因为，1万块钱，咨询师要给客户服务一个月，甚至是两个月。后端不是我们需要考虑的，我们只要考虑推广和转化。

后端就是一个导师的问题，后端导师一般提成是20%。客户过来了，我们需要给客户介绍需要服务的套餐是什么，比如说一个月导师给你一对一的服务，包括在微信帮你一对一沟通、帮你聊天。这个是导师做的，不需要我们去做，也不需要我们去管的，我们只要做的是推广成交。

我知道导师是怎么去做的，但我没有这个能力对客户进行指导。这可能也是这个项目的弊端，如果你们没有咨询师就无法去启动。没有咨询师去给客户服务，也就是没有产品，那客户会如何接受我们的服务呢？

后端的问题，我们靠和导师订协议。比如，导师归我管理，在我底下工作，但他工作的内容不在我管理的范围内，我也接触不到。所以，我们需要后端导师，需要心理咨询师可以帮我们运作。

其实，也可以去找线下店进行合作。后端导师也是一个销售，他们给客户服务完之后，客户的问题可能没有全部解决，那就得让客户付费。考虑到后端有的客户可能会不满意，可以退款，再不济就在给一点服务，不要有负面的信息。

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1.2大数据颠覆交易模式

1.3聚划算和淘点点的例子

1.4广告如何用大数据

1.5找到共赢点是拿到数据的利器

1.6如何找到数据人才

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