配备平板电脑和一些关键的应用程序，现在的小企业可以用社交媒体发布节日特价，处理客户的信用卡，运行复杂的客户服务程序，管理员工的工资等等。这些新技术工具是无处不在的，便宜、使用方便，使得小企业比以往任何时候都更有信心与大公司竞争。

在新春的钟声即将敲响之前，创业邦介绍一些方法，可以帮助小公司利用新技术增加利润，并且力争领先于竞争对手。

1. 将你的业务移动到云上。

就前台管理任务而言，许多小的服务公司仍然需要同时兼顾纸版文件、电子表格和日历，还要保持工作的有条不紊。这个古老的工作方式可能会出现许多问题——无论是繁琐地从文件柜中查找文件，还是信息无法共享等。而利用云服务可以帮助你减轻这些麻烦。

现在已经有了小公司也能负担得起的、基于云计算的移动工具，专门用来管理客户流程，包括注册、及时跟踪和计费，以及其他任务。例如，应用程序Front Desk有助于私人教练和其他个人服务公司，来处理客户的管理和调度功能。对于现场提供服务的企业，如景观设计和画家，你可以试试Jobber,它可以协助你报价和规划路线。另一个工具是Styleseat，一个营销与预约平台，如果你是美容美发、SPA等个人护理业务，可以在上面分享信息、预约顾客，它也可以作为市场营销的SaaS。

2. 放弃昂贵的POS解决方案。

具有免费或高级应用程序的平板电脑和智能手机，现在已经可以取代成熟的POS系统，让小型零售商可以接受现金以外的支付方式。例如，从当地的咖啡店到你的保姆，每个人都可以在他们的Android和iOS设备上使用小型移动Square移动支付读卡器接受信用卡或借记卡转账。

而且，对于想同时迎合在线和实体店购物者的小零售商来说，电子商务平台Shopify的POS同步客户和销售系统，实现了在线支付和线下零售支付的双重功能。

这篇文章作者的公司Financeit(美国)也可以为小企业提供高端消费品和家装项目等大件商品的月度付款计划——所有的服务都来自移动设备。

3. 参与对客户忠诚度的奖励计划。

考虑到回头客的价值高于新客户，所以，对客户忠诚度上的投资是值得的。在过去，只有大公司拥有资源可以提供精心制作的忠诚度奖励计划，而小本经营的商店只能发点什么优惠卡，而它们最终常常会被用户遗忘在口袋里被洗掉，或被丢掉了。

时代已经变了。小商人现在可以以一个合理的价格采用像FiveStars，Belly和Perka等顾客忠诚服务应用，来创建移动端上忠诚度考察，以及数字奖励卡程序。

4. 应用那些提高后端生产力的廉价工具。

传统的财务和人力资源软件曾是昂贵的，并且需要配置相应的技术基础设施，但是现在，企业主可以利用易于部署的云应用程序，高效地运行他们有限的资源。

针对初创公司，已经有很多用于满足特定需求的有用的工具，包括用于会计和开具发票的FreshBooks(发票服务软件)或WaveAccounting(财务软件)，用于劳动力管理的Shifthub(员工任务布置和排班管理软件)，用于客户服务和用户加载的Intercom(内部通话系统软件)。

5. 利用市场营销和销售插件。

通过添加一个简单的插件，小型企业可以把他们的基础的Gmail服务变得更加强大。例如，使用Streak可以将Gmail转化为一个客户关系管理工具，允许企业从收件箱跟踪客户，积极引导、与客户交易和拓展销售渠道。其他销售插件包括可以提供每个联系人的详细资料的Rapportive，邮件跟踪器Yesware和调度和提醒工具Boomerang。

这些只是许多应用中的一个样本，现在小型企业可以使用它们领先于更大的竞争对手而获得成功。

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复盘完毕，结论也很简单，大众点评过去这十年，走的实在过于虐心。如今它晋身腾讯嫡系，不管将来被全资收购还是IPO，貌似结局都在向好发展，但仔细分析其成长历程，其中实在有太多教训，值得创业者以及那些创始员工们特别警醒。

第一点：定位不准，在一个不该慢的领域偏要做慢公司。

电商领域是个啥生意?个个都是天天打鸡血的主儿。快还跟不上，谁还敢慢下来。迄今为止，除了豆瓣，还有谁还敢说自己是慢公司?反正没看到过几家。豆瓣敢说，人家那是做文艺范，大众点评一个搞吃喝玩乐三俗应用的主儿也敢叫慢公司?

我自己从半年前转型做本地的外卖业务，也算大众点评的同业，哪天不是跟小伙伴们跑断腿?动辄被人家马仔从店里面赶出来的情况天天发生，谁还有心情慢下来呢。但即便如此，你看看身边团购公司的那些区域经理，你夜里就睡不着。人家地头可能不如你熟，但架不住人家人多，后台支持大。我本人在三线城市，还没有跟大众点评的区域经理打过照面。不过在报道中看到，大众点评创始人张涛早期曾明确说过，汇集点评类信息的活儿就快不起来。

对此，我只想说两点，第一点，该慢还是该快，你看看大众点评与美团现在的差距就知道了;第二点，我希望大众点评接下来能继续坚持这种观点，给我们这小地方的创业者多留一些缓冲时间。

第二点，时机把握不准，行业先行者突遇团购呛行。

雷布斯说过一个很有名的风口与猪的理论，话糙理不糙。大众点评作为餐饮点评类创业项目的先行者，的确值得敬仰。但说实话，他在前几年的孤独成长期里并没有抢先筑成行业壁垒，不好听的话说是一直慢悠悠的往前晃，结果等到团购模式横空出世，几十亿美金砸到行业里，大众点评刚开始的确是有点发懵的。

一开始说不懂团购也不会去做，一副嘴硬加傲娇的样子。再然后，等到2010年各独立团购网站纷纷上线，大众点评才回心转意，仓促上线团购业务，但此时，不但最早的先发优势消失殆尽，在团购里他反倒成了一个名副其实的后来者。

这里面，坦率的说，不全是运气的问题，更关键的还是能否识时务，并及时作出调整。这一点对于创业者尤其重要。

第三点，目标过高，从打造中国互联网第四大平台到借助腾讯才能继续往下讲故事，落差可谓巨大。

创业者有些傲气傲骨太正常了，但更多是在战略或者在市场营销上。落实到企业内部具体目标时，在保持想象力的同时一定还要回归现实。站在大众点评的角度上，IPO这个目标很正常，估值要达到20亿也算正常。但是要打造中国互联网第四大平台就算是好高骛远了。

比如它在2013年初发布了一个所谓平台，但反响其实寥寥无几。原因在哪里?开放平台不是你想做就能做的。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你。大众点评是什么级别的公司?千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。还要开放平台给别人?人家信你才怪呢。

即便到现在，大众点评已经接受了腾讯的战略投资，事实上是大众点评要借助腾讯的概念才能将IPO的故事继续讲下去。但张涛似乎还在发声说，做第四大平台的想法依然没有改变，我觉得这就有点过分了。撇开美团这些竞争对手不说，你有没有问过身后的腾讯会怎么想啊?

第四点，转型不坚决，从信息到交易的闭环一直难有突破。

创业者在创业时都想找一个就自己会别人都不会的绝招，但这玩意儿从来都不容易找到。大众点评最擅长的也就是他一开始做的点评信息类。这种类社交媒体的概念的确有其商业价值。但这种做法的宿命是，离钱太远。但凡自己做过生意的都知道，离钱越近的竞争越激烈，离钱越远的就越宽松。即便到现在，真正只做餐饮点评的其实也不多见。

主流的商业模式认为，品类可以少，但一定要做成闭环。我相信，大众点评在此期间肯定是犹豫了挺长时间的。要搁在我身上，我也会犹豫。但不同的是，在下了决定之后，我会坚决执行。大众点评在决定转型之后的执行现在看起来是不成功的。很多用户(包括我本人)在大众点评上还是只是看点评信息，真正要团购时却要跳到美团等其他应用上去。大众点评没能进一步改造这种消费路径依赖，的确是个败笔。

第五点，创始人太纠结，在独立上市卖身之间摇摆不定。

这一点无需多说了，从两年前开始，大众点评要被收购的消息就没断过。从张涛等创始人的角度看，一会放点风声一会又严肃辟谣，你想在谈判桌上争取主动争取更大利益，这一点没问题，但是你有想过底下这些员工的感受吗?不管有没有期权，大家都在一条船上，你一会说卖一会说不买，怎么让大家定下心来干活?

原先我们在大企业的时候，就天天吐槽说公司的毛病是职业经理人换来换去，不容易做到长期打算，但创业公司像大众点评这种做法其实对公司的伤害更大。人心浮动，是创业团队的大忌。说实在话，从创业到IPO，谁不是在憋了一口气想尽快游上岸，整整两年多的功夫里，大众点评任凭各种消息飞来飞去，团队不泄气才怪。

第六点，战略前瞻力不够，没有行业老兵的担当和魄力。

一个行业有一个行业的担当。本地生活服务里面最愁人的是什么?信任。我要去哪个馆子吃饭，要看你的信息;我要预订这家馆子的菜，要先给你付款。但最终，这饭菜从来不是你这家公司做出来的。这需要消费者对你付出多大的信任?

比如目前业内已经成为标准的过期退款，最早业内谁也没提出来过，后来是美团王兴站出来说这是消费者的钱，要给退回去。结果大众点评表态说，这事我们绝对不会跟进。消费者看到这个表态会是什么想法?你不退，那就是说你想黑我的钱呗。这不是一个行业老兵应有的态度。你可以对竞争对手不屑，但是不能误伤了用户。

第七点，执行效率太低，拖住了公司转型的进程。

这一点跟前面的“慢公司”息息相关。我们在外界可能不太清楚，大众点评管理层是如何得出结论认为，点评信息行业快不起来。但我想来想去，觉得最大可能是，基层地推和运营员工首先形成了这种观点，然后将这种观点灌输给了张涛等管理层。

如果是这样，我只能说，第一，基础执行团队的执行能力的确遇到了瓶颈，这种瓶颈不一定是态度，更可能是方法问题;第二，大众点评管理层对执行层面失去了控制，这种失控首先是对信息的判断失去准确性，其次是没有在激励管理制度上及时跟上。

第八点，发展节奏失控，十年之间耗时太长。

发展节奏对创业公司非常重要，是因为不管投资人还是前来加盟的牛人们，其实目的性都很强。换句话说，这些钱、这些人在这里每待一年都有他的预期。作为公司创始人，很重要的一点就是要管理好这种预期。

现在看起来，大众点评最大的问题是，他把这个预期的时间拉的太长了，足足有十年多(即便现在有了腾讯投资也不算上岸)。反观已经上市的中国概念股，大家都是有基本认知的。

比如网易、腾讯第一代大佬们分别成立于1997、1998年，然后分别在2000、2004年上市，此后像360、58同城、去哪儿都是在2005年成立，又分别在2011、2013年陆续上市。平均下来，从成立到上市花费时间在6年左右。

大众点评花费的时间几乎是他们的两倍。坦白说，这对投资人、对创始人、对员工都是一种太大的煎熬。试问一个人能有几个十年?如果放在我身上，我觉得我会崩溃。

第九点，创始人影响力没有清晰呈现，已经失去话语权。

作为大众点评创始人，张涛在公司创业早期付出的努力的确值得钦佩。但从另一个角度看，你会发现，长期以来，大众点评创始人张涛给外界的形象其实比较模糊的。

与京东刘强东、美团王兴等电商强人不同，他似乎缺乏对公司运营的强势影响力。在“中国互联网第四平台”等问题上，张涛或许有他自己的坚持，但在公司中观层面，他所组建的这套管理班子其实已经暴露了足够多的短板和失误。说句不好听的，在中国市场上，温吞水基本没有市场。

另外，据称此次入股后，腾讯极有可能成为单一最大股东。这种情况下，创始团队必然失去话语权。半年之内，张涛等人的去留可能就有眉目了。

第十点，对微信带来的利好可能再次误判。

腾讯入股大众点评，分析起来可谓有名有利。名是加入腾讯嫡系，有大佬背书;利是指微信可能给他独家入口，流量一响，黄金万两。

这种好事，对我们这种纯?潘坷此担?闼挡患刀誓鞘羌倩埃??率狄部赡苊挥心敲疵篮谩Ｎ⑿藕彀?换鹆税桑?桓龃航谝簿图赴偻?易迅算是微信亲儿子了吧，在微信里的独家入口转化率也不高。从QQ+到微信+，腾讯其实是越来越聪明了。原先QQ+时代是让自己人做小白鼠，现在让外部团队来做。

有大众点评在，你也不能说腾讯的平台完全不开放，人家放开了一扇门，你没挤进去，不能怪别人是不。而对于微信团队来说，每天一睁眼，这边是易迅、微生活，那边是高朋、F团和大众点评，你说张小龙能高兴得起来吗?

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    以下，12位来自青年创业者协会（YEC:Young Entrepreneur Council）的成功创业者将现身说法并提出建议，教你从容应对投资人的诘问——并最终确保你的初创企业成功迈出第一步。

    1.设计清晰的（更清晰的）发展时间表

    如果创办人没有一个清晰的企业的发展时间表，那他本人（或者投资人）自然也就不能对公司的发展有一个良好的把握。而当你设计了一个明确的时间表并据此进行筹资时，你就可以很容易地和投资人达成一致意见最终避免此类问题的出现。

    所以，针对这种情况我给创业者的意见是：重新考虑设计公司的发展时间表——要实现的目标是什么？在何时、需要满足什么条件（根据公司资源现状）才能实现这些目标？根据时间表进行筹资，如此以往，你可以免去很多的麻烦。

    ——大卫·埃伦伯格（David Ehrenberg），Early Growth Financial Services（一家为初创企业提供外包金融服务的公司）的创办者

    2.沟通、沟通，再沟通

    当员工们开始闹情绪（这种事对于初创企业来说是常事），不要采取鸵鸟政策。当受到大家质疑的时候，我们很容易就钻进自己的小世界里企图逃避现实，但这样只会让事情更糟。

    （在这种情况下）我强烈建议大家给你的投资人们发邮件、打电话，和他们会面，特别是在停工期更要如此。这样你就可以对闲言碎语有所控制并且让你的投资人相信你有能力控制局面。

    ——肖恩·金（Shaun King），Upfront（一家面向名人及其粉丝群交流的社交网站）的创办者

    3.保持期待

    作为一名创业者，你不仅是一位首席执行官，还要是一位首席士气提振官。虽然在其他人士气低落的时候你仍然保持着积极乐观，但要小心投资者也许会因为糟糕的业绩而失去信心。

    这个时候就需要你认真听取他们的意见，但同时不要让他们的怨言和批评动摇你的积极性以至于你不能正常工作。有种情况在投资人中间很常见：他们对自己投资的企业忽而喜爱、忽而失望，往往会陷入大喜大悲的循环当中……

    最佳的应对之道是保持和投资人的良好关系并重点关照那些会对你和你的公司有所帮助的投资人。但终究，让公司的业绩再次好转才是让投资人重拾信心的最好方式。

    ——泰勒·阿诺德（TylerArnold），SimplySocialInc创办者

    4.坦诚相待

    我曾见过不少这样的创业者，他们精通于筹资但在公司经营上却是个菜鸟，而且还会找尽借口来搪塞那些资助他的投资人。而当投资人看不到进展时，他们不可避免地会冲动易怒。

    面对这种情况，最好的办法就是实事求是，告诉投资人目前的真实情况：为什么还没有盈利？还需要具备什么条件才能够盈利？为了满足那个条件正在做哪些努力？我们不能为了安抚投资人而搪塞他们或者应付了事，告诉他们真相，他们便会在糟糕的状况下表现出极大的耐心。

    ——拉乌尔·戴维斯（Raoul Davis），Ascendant Group（一家专注于公司品牌塑造和管理人员培训的公司）的创办者

    5.坚持

    我们需要了解一下我们的投资人是否是一些空谈家，是否从未有过干实事的时候。因为相对来说，那些参与过创办一家新企业之类事务的人会比较容易理解你在奋斗中需要克服很多挑战。但实际情况是，人们看不到结果就总会充满怀疑，直到你的初创企业终于有所成就他们才放下心来。所以要坚持，要勇敢，不要被投资人的怀疑所动摇。你需要撑过这些困境继续前进。

    ——泰·摩尔斯（TyMorse），Songwhale（一家互动科技公司）的创办者

    6.实事求是的讨论

    发展一家初创企业对于无论投资人还是创办者而言都是一项高风险的事业，心不悬着就怪了。但是在投资人和创办者的商讨中，要保证你们的对话是与事实真相和切实的数据相挂钩的。然后将目前的指标和之前制定的目标做比较。

    如果预定目标大致实现，那么应该注意加强公司的情绪（而非商业）管理。如果离目标有所差距，那么就要找出需要改进的地方，制定新的目标并保持跟进。悬着的心永远不会完全落地，但实事求是是对抗怀疑情绪的有力武器。

    ——ManpreetSingh，次世代搜索引擎SevaCall总裁兼首席运营

    7.重视并解决投资人的问题

    当某个投资者对你的公司表示了怀疑，不要忽视而要立刻解决这个问题。（一旦公司开始运营）现在可不是提出设想的时候，而是展示成果、表达意愿的时候。

    无论是什么关系，与公众的关系也好，与员工的关系也罢，抑或是与投资者的关系，都需要你的关注和重视，这样才能保持关系的延续和发展。给他们一个投资贵公司的理由。

    ——FabianKaempfer,Chocomize网（顾客可以通过Chocomize制作自己的巧克力）的创建者

    8.团结

    如果你的投资人表示了担忧，原因大概有两个：或是你没有很好的让投资者把握公司的进展，抑或是公司的运营真的出了些关键问题。

    如果是前者，你应该注意更有效地将公司情况告知投资人。如果你对公司的现状很满意，一切都按计划进行着，那么想个好方法把状况说明白。如果是后者，那么就应该最大限度地与投资人合作以解决问题。

    一旦出现真正的，关键的运营问题，一定要开诚布公地把情况告诉你的投资人。他们当中的大多数都曾经面临过这种状况，也一定能提供宝贵的帮助。对于投资人来说，最糟糕的一个词是“出乎意料的情况”，所以说要及时地让投资人对公司状况有所知悉。

    ——马特·塔尔博特（MattTalbot），GoSpotCheck（一个允许品牌商创建任务，消费者执行任务并获得报酬的应用）的创办者

    9.面对面的会议

    安排一次和投资人的面对面的会议。投资人可以详尽的阐述他们的担忧，而你则要给出坦率、诚实的回答。有时，只需一次面对面的会议就能够缓和投资者的怀疑。

    ——安德鲁·施拉格（Andrew Schrage），Money Crashers Personal Finance创办者

    10.重塑信誉

    为了让投资人对你的公司重拾信心，你采取重设目标的方式：设定一个更加保守、更容易实现的指标。之后将超出预期的成果报告给你的投资人并同时让他们知道这一过程中的成功和失败。你最好做到保守制定目标同时超额完成任务，这样总好过向投资人解释为什么没有达到目标。

    ——克里斯多夫·凯利（Christopher Kelly），Convene创办者

    11.不要有抵触心理

    永远都要对你的投资人保持百分百的诚实和信息透明。通过和投资人有效地、开诚布公地沟通，你可以更好的制定策略解决问题；而把关键信息对投资者藏着掖着只会对你没好处。勇于承担责任，坦诚地反馈信息，不要总摆出一副防御的姿态——不管做什么事总会有磕磕碰碰的。

    ——莎拉·韦尔（SarahWare），MarkerlyCEO

    12.明确地抛出你的计划，明白地阐述你的执行方案

    投资者追求的是长远的效益，但在收获之路上要经过几个阶段性目标的实现。把公司要实现的阶段性目标告诉你的投资人并提醒他们这其中的市场机遇，以此方式引起投资人的兴趣是我们的第一步。

    如果原本的分期计划没能实现，告诉投资人接下来要采取的新的行动。这可以提振他们的信心。清楚明白地讲明发生的变化以及你的应对之道。不管怎样，永远要表现出你的心里有底，并且对新的计划有所期待。

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如果你是以合伙人或者总监级别的身份加入一家创业公司，你要考虑的事情就多了很多。我相信你手上一定有好几个创业公司可以选择，那么这时候一定要记住——

选择比能力更重要。

第一个问题，这事情能做大吗？

好几个投资人都和我说过，创业一定要做市场大的项目。一个创业项目失败了，很多时候并不是因为团队不优秀，也不是你们不够努力，只是这个事情的市场本身就很小，你怎么都不可能做大。

如 果你是第一次创业，做一个小而美的项目涨涨经验值也蛮好的。不过一个小而美的项目到了后期有可能变成鸡肋，它既没有被市场证明不行迅速死掉，也没有爆发性 的增长，这种项目最悲剧。当你已经能以一个合伙人或者总监级别加入一个创业团队的时候，我相信你已经工作了一些年数了，在自己的领域有了一些成绩了，这时 候你的时间机会成本是很高的。所以你自己一个厉害的人去做一件小事，不如和几个厉害的人一起做成一件大事。要知道，Facebook前100名工程师的收 入比99%的创业者高。在中国，现在的情况是，人人都去创业。可是五个很厉害的人原本可以做成一个几十亿美元的公司，他们都自己去创了五个公司，结果都死 了。

怎么样才算大事？就是顺势的项目。

每个创业者说起自己的项目都两眼放光，都觉得自己这个点子超牛逼，五年之内一定上市。别只听他喷。要自己去判断。

当时我在谈好几个创业项目，旅游、 电商、O2O、整形APP、智能硬件。我都分析了一下：旅游和教育是这两年非常火的项目，是VC热投也是媒体重点报道的项目；O2O也是大趋势，不过顺势 有一个重要的点是掐时机，不能做早了，市场还没法接受，比如05年做手机阅读APP，也不能做晚了，那就大红海别扎进去了，比如11年12年的团购；那个 电商项目已经在谈D轮融资了，所有数据都特别好，而且也差不多就是两年内能上市的节奏；整形虽然是比较有争议性的事情，但也是最近几年热起来的项目，出租 车和写字楼里的广告特别多，客单高，重购频率高，决策成本高、信息严重不对称使得一个第三方的平台/APP有很大发展空间；智能硬件这两年也很火，我谈的那个项目也拿到了B轮，但对于一个智能硬件的市场有多大，我其实摸不准。

后来我又遇到了原麦山丘。因为之前一直在互联网圈，我对传统行业一无所知，刚开始和创始人Alan见时都不知道应该问什么问题。

但 一个项目是否有广大市场是能从数据和分析来证实的。我简单google下数据，面包在中国整个大市场上每年有3000亿的销售额。再就是看看和竞品的差 异。目前市面上有的做得不错的面包品牌全都是日式甜面团，就是小、软、高油高糖高热量。要顺势，食品行业的势就是健康。当时原麦山丘CEO和我说他们做的 是软欧包，面包品类就不同，而且都是低油低糖低盐，竞品不可能从品类、发酵技术、烘焙技术和设备上去做根本性的改变，所以它有竞争力。

后来我也问了几个投资人朋友，他们又和我说道，面包属于餐饮行业，刚需加高频。不会像互联网有泡沫，因为是大众消费品，几乎不受经济危机影响，也不会因为整顿四风而影响营业额。

结论就是，嗯，市场大。

第二个问题，我是否喜欢做这件事？

是否要做自己真正喜欢的事情，不同人对这个问题的看法不一样。

比 如雷军就和陈欧说，要做一个市场足够大的东西，而不是自己喜欢的东西。于是陈欧放弃了继续做自己感兴趣的游戏相关的事情，和另外几个爷们一起做化妆品。但 在硅谷，每一个创业者都会神神叨叨的说自己创立这个项目是为了改变世界，实现自己的人生价值，追求自己的人生意义云云。这也是文化差异，我发现中国创业者 在创业时更多还是考虑这事是否能“成”。但对我来说，如果一件事我不是那么喜欢，我很难长时间去做它。

在硅谷那些年，深受那些要用互联网改变世界的人的洗脑，所以我刚回国的时候觉得，啊，创业当然是要做一个社交网站或者一个工具再不然就是一个APP咯。所以刚回国做的以及想做的都是这样的事，而做得还很不接地气很不靠谱。

后 来有次和文心吃饭，他和我说，他以前创立博客中国，当时做得很大，流量已经做到了Alex全球排名前几十了，拉了一笔一千二百万美元的投资，后来一直找不 到有效的商业模式，那笔投资也变成了史上最大失败投资案。于是他发誓再都不做有流量没盈利的项目了，开始做卖一分货挣一分钱的全球电商Light In The Box，最后公司也在去年上市。

听了文心这番话，我很受触动。我发现自己其实对实际商品的兴趣高于对看不见摸不着的互联网产品的兴趣。虽然去哪个公司我做的都是市场，但是给一个APP做市场推广与给一个面包连锁店做市场营销还是有很大区别的。生活类的品牌(lifestyle brands)，我能去讲故事，去发挥创意，去把一个想法植入他人的大脑，这些都让我感到激动。

所以后来我做的都是lifestyle brands，不管是之前联合创立的排毒果蔬汁品牌，还是现在做的面包品牌原麦山丘。

如果这个项目整体做的事情你很喜欢，但是你喜欢的那个坑已经被别人占了呢？比如你明明想做产品，结果他们说我们有产品总监了，你去做市场推广吧。

友 盟的前cofounder文一和我说，你在一个创业公司里具体做什么不重要，离CEO的距离有多近才重要。这也是有人曾经告诉过Sheryl Sandberg的，“If you’re offered a seat on a rocket ship, get on, don’t ask what seat.”

不过，当你问“我来这个创业公司做什么”，如果对方说的是“你什么都可以做” ，那么你千万不要加入。因为CEO很可能自己都没有想清楚你来了之后具体要做什么。而没有明确的职责和权力，你会处处碰壁。比如都说是做市场，你以为你之 后要做的是品牌，可是人家要你做的是PR或运营，甚至是销售。

一个公司的产品调性和目标顾客已经决定了你加入之后能做的事情的边界。拿市场营销来说，如果一个公司打低价切入这个牌，而目标用户大部分为三四十岁的中低端人群，这就决定了你要做的就是运营和PR，讲故事有什么用。

加入原麦山丘是杜雪骞的介绍，他既是创业者也是投资人。实际上杜雪骞最早找我的时候，其实是想让我加入他的松鼠互联，我说做老年智能产品市场肯定大，但我来做不行，我爸妈都才50呢，我完全不了解这个市场，他们的痛点我真心抓不住。

你不可能卖出自己都不会买的东西。

第三个问题，我们这些人能一起做事么？

好点子不重要，重要的是这个好点子谁来做。

哎，说起这个就一堆伤心事。

加 入第一个创业项目的时候，我和那两个合伙人只聊了两次，想了想这事情靠谱，就热血加入了，可是后来发现创始人是一个没有契约精神的人，A轮前后另两个 cofouner和其他负责人都没有按照之前的约定拿到股份期权，我也“净身出户”。第二次加入一个创业项目，创始人特别nice，行业也是特别火的一个 行业，又是才聊了两次就决定加入了。但才一个月我就发现自己和他的经历、背景、思维方式、做事方式都差异太大，这真的是基因的不同，多久都不可能磨合，只 能离开了。

我意识到自己的问题是总想迅速做决定。可是要找到一个合适的合伙人真的急不得。找到一个好的合伙人的难度不亚于找到一个好恋 人。肖盾告诉我，他创立一起作业网找合伙人的时候会把每个人各方面都摸透，做事的习惯，对各种事情的看法，甚至那个人的老婆都要拉出来聊一聊… 他和现在的这个cofounder就是聊了半年才确定一起创业。

所以这一次，我给了自己三个月的时间来做决定，和每一个创始人都聊过了很多次。

这 几个公司的创始人都是我之前就认识或合作过的，其他的几个也都是非常靠谱的创业者或投资人介绍的，这其实已经帮我做了一个初步的筛选。但是我在见每一个创 始人之前依然做了很多额外的功课：我会问天使投资人和VC对这个行业的评价，我不仅问投了这个公司的投资人，我还会问没有投这个公司的投资人；我会和这家 公司的竞品公司的CEO或高管聊聊；我会问问那些已经离开这家公司的人对这家公司的看法；我也会问科技财经媒体的记者对这个创始人的感受。

我第一次和Alan聊天，就发现我和这个团队有太多不同。他们全都来自台湾，我是大陆的；他们都是男人，我是女的；他们三十到五十岁，我才二十多；他们一直在做传统行业，而我一直在互联网创业公司。为了套近乎，我只好找了一个连结点—— 咦，我前男友是台湾血统的哦…

一个人未来是否能做成事情的唯一参考就是他过去是否曾经做成过事情。

Alan 和我说了团队里每个人的背景。他自己30岁之前就是台湾最大上市公司最年轻的项目负责人，他在中国也待了十多年了，也有丰富的餐饮业的经验；这也是我们 CTO创立的第10家公司了，做得最成功的一家在准备上市的时候被另一家收购（咦，传闻台北101有一层都是他的~）；运营的负责人有十多年的运营经验。

和靠谱的人一起，不管做什么，都不会太不靠谱。

创业的失败率是极其高的，所以最好是和连续创业者一起创业，他们在过去的失败中能获得一些经验。如果团队里的人是第一次创业，那么你要设想的是，如果这一次失败的话，我是否愿意和他们再做另一个项目。

我 之前有过和传统行业出身的人一起创业的经历，发现基因不可能更改，所以这次再遇到一个传统行业背景的团队，我心里还是有很多问号。我给他们写了一个长邮 件，告诉他们如果我加入原麦山丘我想做什么、怎么做。我见了团队的每一个人。Alan还特意建了一个微信群，叫“空军指挥部”，我们每天在这个微信群里分 享和讨论有关市场和互联网的各种文章和信息。我也和他们一起去考察新的店址，讨论他们正在做的市场活动。

我们就这样“date”了一个半月…

最 后在我加入原麦山丘时，Alan和我说，因为我和他们的基因太不同，所以他最不希望看到的就是两件事，一是我被他们同化，另一个是我被他们排挤出去。有个 典故叫“三年不参左”。清朝时，左宗棠去边疆打战，朝廷上很多人趁此说左的坏话，慈禧太后为了免他的后顾之忧，和朝中大臣们说三年之内不准参左宗棠的奏折 说他的坏话。Alan也和团队里的所有人说，“三年不参左，半年之内不准你们任何人challenge Ying。”

但是比性格更重要的是，每个人到底要什么。

我 们的运营负责人特别注重细节。他会盯着看每一个市场活动是否每一个步骤都计划好。我们主厨接受一个媒体采访他也会很紧张，担心他说的每一句话。我之前觉得 不解，直到有一天他忽然和我说，Ying，我都四十多了，原麦山丘就是我最后一家公司了，要是失败了我就只能回台湾乡下种田了。所以他不允许任何人犯任何 一个错。但是，我们的CTO就异常淡定，公司里发生什么好事他也不激动，公司里发生什么坏事他也不忧虑。他说，我已经创业了太多次了，一个公司只有两个关 键时间点，一个是被市场证明，另一个是井喷。这两个点把握住了，只要不犯什么特别大的错误，其它都没有什么关系。

一个人到底要什么会决定了你们共事时每一天的每一个细节。

第四个问题，钱。

最后才是考虑钱这个问题的时候。

公司融资到了哪一轮了？融了多少钱？

我们看报道会经常看见很多互联网公司动不动就是融个几千万美元，估值几亿美元的。其实有很多公司公布的估值和融资数字除以3-6才是真实数字。一些公司都直接把融到金额的单位从人民币换成美元，甚至有的公司都开始乘以10倍的报数了…

不管怎么样，估值真的是很虚的东西，很多很多曾经估值很高的公司都没有上市没有被收购没有任何然后了。所以，当你问那个创始人“你们公司现在估值多少了？”的时候，他会和你说一个数字。但是这个数字你就随便听听。

比数字更重要的是这个公司股权结构是否清晰。

有的创业公司70%的股份都是天使投资人的… 还有的创业公司有10个平均股东… 公司发展得越大，股权结构带来的问题就会越明显。

也 不能从一个公司是否有很多天使或VC抢来决定是否加入它。有的创始人在还没有做出一个成形的产品的时候就能靠刷脸拿到第一笔天使投资，这也是能力。拿到天 使投资是加分项，但是依然有太多不确定因素。VC呢，有时候投的也是趋势，当一个领域热起来的时候，VC们从战略考虑必须得占一个坑。

不管怎么样，投资投的永远是概率。而且他们投入的是钱，而经常还不是自己的钱，是基金的钱。可是作为一个创业者，你要加入一个创业公司，投入的可是时间啊！时间比钱贵多了。

我能拿到多少钱？股份？期权？

这 个数字也不是板上钉钉子。在中国，多少合伙人因为股份没有兑现而撕破脸皮不欢而散，又有多少公司在上市之前把员工的期权合同收回或者把员工的股份稀释了几 十倍几百倍呢？公司还没有挣钱的时候，都能苦难同担；公司一有钱了，问题都来了。到了最后，最重要的还是，那个创始人他是否有契约精神。

每个公司的阶段不一样，每个公司的股权结构都不同，每个公司最后能做多大多远有非常多不确定的因素，所以给你的股份和期权的数字的变动区间会非常 大，而这些数字也真的很难去进行横向比较。有的创始人可能会给你一个低期权然后和你说，我只给你1%但是我这个公司能做到10亿美元，别人给你10%但是 只能做到百万又怎么样呢，何况你最后很可能还一点都拿不到。这句话是事实，也是忽悠。到底是事实还是忽悠真的只有天知道… 你可以和几个创业公司聊聊，然后看看哪个公司能做更大，给的股份或期权还不错。

至于每个月的工资… 你都来创业公司了，还考虑什么工资啊。要考虑工资的请去大公司工作。创业公司给的工资的数字只要够最低生活消费就可以了。

最 后，不管怎么样，加入任何一个创业公司都是一次高风险的赌博。赌的是这个趋势，这个方向，这个团队，这个CEO，更可能的是，你赌的不过是运气。真正想创 业的人从来就不用考虑自己是选择大公司还是创业公司，如果你一直在犹豫和徘徊，那么你可能真的不适合创业。我从来也不认为创业是每一个人的最佳选择和唯一 归路。

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掌握技巧 融会贯通

“专注于掌握新的技巧，成为一台不断学习的机器。要想盖一间房子或是一栋大楼，一种工具或是一种技巧完全不够，因此你要不断的学习，掌握尽可能多的技巧。你并不需要精通每一个技巧，成为这方面绝对的权威，但是你至少应该理解它们。”—CarFootprints.com CEO Ney Torres。

学会融资

“在我看来，最重要的技巧就是学会如何进行融资。完全依靠自己的积蓄和信用卡来开启一段创业旅程，是一个风险极高、毫无理智可言的行为。排在融资技巧之后的，就是培养自己的销售技巧，尤其是大宗订单的销售技巧。没有销售技巧，无论是个人还是企业，都无法完成创业工作。而且缺乏销售技巧也会导致你难以获得融资。—Rich Dad Education CEO Anthony Humpage。

懂法律

大多数小型企业需要做与大型企业一样的工作。只不过在小企业中，创始人需要扮演所有的角色。但是创始人的时间和精力都十分有限，因此你可以考虑将一些对于企业的核心能力不是那么重要的工作进行外包，例如簿记和书写财务报表等。将这些工作外包，能够让创业者专注在最重要的工作上，那就是引领企业获得成长。—BookKeepping Express Enterprises CEO Keith Mueller。

“无论你身处哪个行业，都应该熟悉该行业的法律、行业标准和行业准则，你还要熟悉市场的竞争情况。”—MCG创始人兼CEO Stan Bril

保持自信

“创业者的成功，需要你拥有纪律性、勇气和愿景，这些东西能让你成为世界级选手。自信是一切工作的关键。在拥有了这些东西之后，另一个非常重要的因素就是行动。成功的创业者就像是成功的运动员一样，他们在行动前不会进行无谓的过度分析，也没有等待的时间。他们会历程做出行动。成功的5个重要步骤分别是专注、责任感、坚定不移、超越结果和紧迫感。—Power Train创始人兼总裁Steve Saunders

测试+尝试

“在一个人在进行创业之前，他应该知道的最重要的东西应该是 ‘如果我开发了这个产品，有人会花钱购买它吗?’换句话说，就是你想要销售的这个产品会在市场上找到出口吗?或者在短期的未来，它能在市场上找到出口吗?初创企业倒闭最常见的一个原因，就是资金用完了，但是其实这只是一个症状，而不是根本原因。造成资金用完的最根本愿意，就是你创造了一个没人想要的产品。结果是你得企业既无法获得积极的现金流，也无法从投资人那里获得融资。确定一个产品是否会受到市场的接受，最好的方法就是在全心开始工作之前进行试水，例如接触潜在消费者，请他们进行问卷调查、尝试预售，或是进行众筹融资等。—Foundersuite CEO Nathan Beckord。

了解客户的需求

“了解你得潜在客户，并且制定出如何与他们取得接触的计划。很多时候，准备创业的人会在没有考虑过这个问题的情况下就成立企业了，他们根本不知道自己有没有受众，或是市场对他的产品有没有需求。如果你找到了需求和市场，那么你就要尝试与潜在客户进行接触。这个工作所需要的时间，应该是你所预计的两倍。例如，你原本预计与潜在客户进行5个月的接触，那么在实际工作中，这个接触时间应该为10个月。”—Lottolotto CEO Brett Jacobson

预测+衡量+确保

“一个企业的存在，视为了给社会中的一部分人提供价值，并且为企业的股东创造回报。衡量一个企业是否完成了这个工作，最好的指标就是净营收。你要不断监测企业的基本数据，例如营收和开销，这样做能够帮助你获得健康的利润。对于这些数据，你要进行预测、统计和保持。Bryght.com创始人 Aamir BAIG

做好与各种小bug做斗争的心态

“在创业的准备阶段，你所花的时间，应该是原计划的两倍。在面对突如其来的挑战的时候，你要保持开放的心态，因为坚持是一个成功创业的根本特征。Reviver Clothing Swipes联合创始人 Ben Kusin

发现机遇 保持创业激情

“我认为，在开始创业之前，最重要的东西就是找到一个自己喜欢的机遇，并且在开始之后就要有决心。创业者必须要拥有突出的专注度和韧性。”Spring Step Shoes联合创始人David Ben-Zikry

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第一，用几句话清楚说明你发现目前市场中存在一个什么空白点，或者存在一个什么问题，以及这个问题有多严重，几句话就够了。很多人写了三百张纸，抄上一些报告。投资人天天看这个，还需要你教育他吗?比如，现在网游市场里盗号严重，你有一个产品能解决这个问题，只需要一句话说清楚就可以。

第二，你有什么样的解决方案，或者什么样的产品，能够解决这个问题。你的方案或者产品是什么，提供了怎样的功能?

第三，你的产品将面对的用户群是哪些?一定要有一个用户群的划分。

第四，说明你的竞争力。为什么这件事情你能做，而别人不能做?是你有更多的免费带宽，还是存储可以不要钱?这只是个比方。否则如何这件事谁都能干，为什么要投资给你?你有什么特别的核心竞争力?有什么与众不同的地方?所以，关键不在于所干事情的大小，而在于你能比别人干得好，与别人干得不一样。

第五，再论证一下这个市场有多大，你认为这个市场得未来是怎么样?

第六，说明你将如何挣钱?如果真的不知道怎么挣钱，你可以不说，可以老老实实地说，我不知道这个怎么挣钱，但是中国一亿用户会用，如果有一亿人用我觉得肯定有它的价值。想不清楚如何挣钱没有关系，投资人比你有经验，告诉他你的产品多有价值就行。

第七，再用简单的几句话告诉投资人，这个市场里有没有其他人在干，具体情况是怎样。不要说“我这个想法前无古人后无来者”这样的话，投资人一听这话就要打个问号。有其他人在做同样的事不可怕，重要的是你能不能对这个产业和行业有一个基本了解和客观认识。要说实话、干实事，可以进行一些简单的优劣分析。

第八，突出自己的亮点。只要有一点比对方亮就行。刚出来的产品肯定有很多问题，说明你的优点在哪里。

第九，倒数第二张纸做财务分析，可以简单一些。不要预算未来三年挣多少钱，没人会信。说说未来一年或者六个月需要多少钱，用这些钱干什么?

第十，最后，如果别人还愿意听下去，介绍一下自己的团队，团队成员的优秀之处，以及自己做过什么。

一个包含以上内容的计划，就是一份非常好的商业计划书了。

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我从2012年7月开始创业，当时我感觉传统出版一定会向数字出版转型，所以想与传统出版社合作，我们提供技术支持，帮助他们转型。我们的产品是一个可视化编辑器，通过这个编辑器可以让出版社编辑很方便地做出富媒体的出版内容，并且发布到任何设备上，这也是与iReader、多看的区别。

我不想让我的伙伴在项目还没有看到希望时就投入得太多，所以我决定大家先以人力投入为主，所以团队从一开始就没有资金，后来这成了我们最大的阻碍。

在最初的几个月，我们都在全力做这件事，大家虽然没钱赚，但是每天都干到凌晨，当时我们已经搭建好了整个架构，实现了很多功能的模块化，虽然没有变得可视化，但是已经能开发数字出版物了，也就是说可以把纸质内容转化成可以带视频、音频，可点击的数字出版物了，于是我开始挖出版社。

当时我找了国内几家基础教育做得最好的出版社，和他们的基础教育分社领导见了面，都觉得数字化是未来的发展方向，也想开始有小规模的合作，一切看似都挺好，但是后来都没用消息了。

到了2013年3月，我们觉得项目推进太吃力了，前期投入了很大的经历，但是并没有取得理想的市场效果。我们的设计师突然退出，因为一直没有资金，也没接过项目，账上一分钱也没有，去外面找合适的设计师又很贵，导致整个项目陷入了停顿。

还是因为没有资金，当时团队成员除了我以外全都是兼职的，开发的进度也很慢。这时有几个伙伴陆续退出了团队。我们人最多的时候，包括外围伙伴，一共有12个人，到这时只剩下3个了。

我们剩下的3个人决定坚持下去，这时我们见了一位投资人，听了他的建议后，我们决定开始接外包项目养团队。然后就开始各处找项目。在找项目时，我们发现在其他的领域有一些出乎意料的地方，目前给我们合作量最大，带来利润最多的几家大的客户其实都是传媒领域的客户，我发现对我们的Html5技术需求最大的并不是传统企业，他们并不像我们一开始设想的那样将会向数字出版转型。

我在开始找项目后没过几天就接到了第一个单，这是一家国际上很牛的传媒集团，他们要做电子杂志，我们负责其中两个关键控件的开发。项目进展很顺利，我们两个礼拜就完成了项目，并且拿到了第一笔项目资金（数万元）。有了第一笔资金后，我招聘了一位全职程序员，平时就是我负责拉项目、做产品经理，主要的开发工作都由这位全职程序员承担。

然后我们的发展思路就基本确定了，就是利用技术优势接外包项目，保证现金流，另外接的项目一定是在我们自己产品的框架内的，在项目开发的过程中不断完善自己的产品。

反思

因为一直很喜欢出版，教育出版又是很大的一块蛋糕，大家都想分到一块，但是并不是那么简单能够吃掉的，因为这个市场本身的运作是有自己的基因在里面的。所以我们运作了很长时间但是没有进展。

我觉得与传统出版社合作，有两个问题是我当时没有考虑到的。

第一个问题是传统出版的基因。我见的人是分社长，并不是这个出版社的大社长，没有最高决策权，而传统出版社的分社长因为三个原因不敢让这样的项目上马。第一，像数字出版这样的项目，是会动很多人的奶酪的，比如传统印刷、排版，一旦数字出版发展顺利，他们就没饭碗了。第二，数字出版在国内过去都是转成PDF格式在网上发行，这样做的出版社、杂志社很多，但是都不能盈利，因为把纸质内容照搬到互联网上必死，这是大家现在的共识，但是因为以前这么做的人太多了，给人一个感觉就是，数字出版不能盈利。公司都是以盈利为目的的，出版社也不例外，分社长让项目上马，这个项目一旦亏损，分社长面临各方面的压力会很大，所以他们不敢让这样的项目上马。

第二个问题是内容的改编。就像刚才说过的，把纸质内容照搬到互联网上必死，所以必须对内容改编，比如录制视频，做美术设计，而传统出版社的现有资源很难完成这件事，他们现在赚钱赚得挺舒服，干这种事情就太费劲了，没有动力。

所以我觉得，创业者必须要对所在行业深入了解，知道它的具体的需求在哪里。很多的时候我们可能看着一个东西火了，它不是表面上看，做一个东西就能火的，可能是解决了这个行业某个痛点。但是这个点能不能挖掘出来，需要下很大的功夫，需要在这个行业沉淀很长时间。

最近有一个旅游产品融到了一个多亿，就是因为他们本身从事这个行业已经有十多年了，知道这个行业的症结在哪。他们的网站从2000年开始运营，直到2013年才推出了这个产品。所以我们也不再把自己定位得那么高，改从一些基础的服务提供开始做起，因为毕竟我们在行业内的资源，还有对行业的理解程度都有欠缺。这么做一方面可以在行业内建立和强势资源的业务联系，搭建商业上的信任关系，也可以在给他们提供服务时发现，到底这些行业内比较大的企业他们需要什么，进而分析出这个行业内的用户他们需要的是什么。这种东西提供得越多，定位就会越准，而且自己掌握的技术资源，以及外围的渠道资源、客户资源也会越丰富，这样即使自己打造的产品在推广上或者运营上出现一些问题，创业也不会死掉，因为有这样的客户资源在支撑着，那么就允许自己有一定的犯错误的空间，这样创业弹性会比较大一些。

另外，我觉得创业最重要的就是打死你都不放弃，因为不管谁创业，都会遇到自己意想不到的艰辛过程的，所以一定要有充足的心理准备。

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来听听他幽默背后的思考与感悟吧。

文/本刊记者 马吉英

成败、压力与个人身份转变

你觉得我们成功了吗？我觉得我们根本就没有成功。我在做汽车之前，我们是没有什么银行贷款的，我们现金流很好的，摩托车建材都供不应求。现在我们负债累累了，银行几百亿几百亿地欠，这个压力很大。头发也白了头发也掉了。

从创业到现在，我没有从公司里分过钱，我的衣服啊鞋子啊都是很简单的，我们的钱都是财务掌握的。我办企业的过程中，我也不知道钱缺了还是不缺，现在公司里我要签字的，是向银行借钱需要我签。还有CEO和CFO的个人报账要我签字。但是我签字我没有一定要翻一翻合不合理，拿来我就签。

我一年的工资一两百万，对我来说也没什么。我个人的账也专门有个办公室在帮我管，我自己也不知道。

吉利汽车是上市公司，在香港有董事会，浙江有管理层，都是集体管理。沃尔沃也一样，沃尔沃也有董事会。我一个人讲的话不是那么有力量。我已经不是什么都说了算的。刚才有媒体朋友说要采访我，我说了也不算，我们的媒体总监杨学良要是不同意，我同意也没用。现在我就是，管理层拿计划，报给我看看行还是不行，还有什么建议。

我认为我现在主要任务就是感悟世界，研究未来，了解企业内部经营管理的一些情况。我们要营造一种积极参与积极推动献计献策的氛围，企业内部也有各种力量，要平衡各种关系。比如分配制度怎么不断完善和改革，企业战略不断完善调整，而不是从事某一项具体事情。

沃尔沃，好兄弟

不同企业有不同文化。北欧比较冷，一到夏天太阳出来就是非常大的事情，大家去享受生活。沃尔沃大概8月份休息一个月。中国不能8月份也放假一个月，我们也在考虑设置一个高温假。但是中国现在年休假的总量和欧洲是差不多的，十一中秋什么的，加起来跟欧洲差不多，我们算过的。

吉利并购沃尔沃之后，沃尔沃的员工满意度达到历史最高，84%。销量上，今年也是达到有史以来全球最高的。第三，在欧洲的第三方检测中心的报告说明，V40这款车的综合指标尤其是安全指标是所有车型里最高的。还有新产品的研发投入，我们在五年之内要投入110多亿美元搞沃尔沃的研发。因为研发投入太大了，所以沃尔沃的利润比较少。最近沃尔沃还要跟吉利联合研发中级车平台，还要投入100多亿人民币，加起来已经是上千亿的投入！最后出来的产品和技术在整个行业的竞争力不能低估啊！

以前我们是要自己研究车的结构。以前水漏到车里去，怎么漏进去的，搞不清楚，非常头疼啊，晚上睡觉睡不着。有时候一下想明白了，深夜两三点突然爬起来，跑到车间去看看是不是这样漏进去的。如果确实是这样，就很高兴。如果不对，第二天又把工程师请来，继续研究。轻重、速度、密封等等，这些过去都是我们头疼的问题。

现在有了沃尔沃这个好兄弟，这些问题对他们来说算啥呀。他随便跟你说说，我们就学到很多。

GX7这个产品，沃尔沃就出了很多力。我们专门把这款车拿到瑞典去让沃尔沃的工程师进行了几百项研究，提出了一系列改进的方法。比如车内空气质量，吉利跟沃尔沃签订了合作协议，现在吉利的车空气质量是很好的，进去肯定不会臭的。中国其他企业能不能做到我就不知道了。还有安全技术也有沃尔沃的指导。接下来的基础模块平台架构，吉利跟沃尔沃是共享的。在这个基础上分别开发不同的产品。

吉利汽车现在水平要不断提高，附加值要不断提升。也许三五年之后吉利的产品水平就提高到福特丰田通用的水平，沃尔沃跟竞争对手在豪华阵营里竞争，这样吉利和沃尔沃员工的收入就会慢慢接近。

用人的年龄段来打比方，吉利现在是到了16、7岁。这个阶段应该有很多狂想，有很多梦想和追求。我们在想怎么让吉利进入欧美市场，在全球市场有重要地位，这是我们在想的，而且必须要实现它！

信息技术对汽车行业的颠覆

互联网的力量太强大了，信息技术今后将会严重影响整个社会和生活。

汽车要实现零伤亡零排放，这些都是信息技术。比如沃尔沃明年下半年推出的XC90，基本上就不需要人开了，完全是自动的。像开飞机一样，上去和停车稍微操作一下，在路上可以喝茶睡觉，比人开要安全得多。但是XC90的这个技术不会在吉利车上使用，成本太高了。

传统汽车产业完全有可能会被信息技术打败，这一天什么时候会到来，时间节点很难判断。各种新技术新材料的应用，完全有可能改变整个汽车的结构和形态。现在能看到的就是，一部计算机和一堆电池构成一部汽车，这个时代很快就要到来。原来觉得发动机排量越大越好，V8啊V12啊，这个时代肯定过去了。肯定过去了！以后要是有人说我的汽车是V8V12啊，那就落后了。

以后排量是越小越好，但是性能肯定是越来越领先。因为技术进步了，涡轮增压啊双涡轮增压啊，整个发动机的材料和设计都不一样了。原来的燃料利用效率是20、25%，现在是30%甚至35、37%。原来的压缩比是9、10，现在是13、14。整个技术发生了革命性变化，发动机不需要那么大了，那么大是多余的。发动机大，重量就重，耗油就大了。这就反映了它的技术是落后的。

今后缸数越来越少，电机越来越大，电池越来越多，四缸慢慢变成两缸一缸，最后没有发动机了，全是电动的。整个全球的汽车工业全是朝着这条轨道在走。这是全世界的同行共同总结的，中国的汽车工业也会走这条路。吉利现在已经走上了这条路。

分分钟造Tesla？

关于特斯拉，事物的发展总是在曲折中柳暗花明，同时又来一个峰回路转，可能又回到过去的彷徨和迷惘中。Tesla的今天并不能说明明天就是电动车的到来，也许还有一个曲折变化的过程。它毕竟才几年时间，这个车在路上的公里数还是很有限的。衡量一个产品有没有生命力，尤其是汽车产品，需要十年和一百万公里才说明行还是不行，所以现在对Tesla进行判断还为时太早。第二，这个产品是不是被普遍接受？它现在价格还是高的，成本高，没有人第一辆车会选择Tesla，都是第二辆第三辆，也许他今后会开发出便宜的电动车，让普通人能用。从技术本身来讲，讲实在话，它本身就是集成的，只要Tesla能在世界上被普遍接受，那吉利生产出跟Tesla差不多的产品，还不容易吗？是吧？

现在的问题是电池技术能不能突破？这是根本问题，其他的都不是问题。现在一块电池装的电太少了。第二是安全，你装电装多了，怎么避免危险？这个检验是实践的检验，不是在办公室的检验。

这都需要时间和一定规模，才能证明行还是不行。

为草根代言

我希望吉利的产品和我不要产生强关联，但是这是一个美好愿望，客观上很难做到。提到吉利，人们就会想起我。所以我尽量做好自己，这很重要。草根不是坏事情，这是一种美德。这种背景是一个很光荣的事情。本来是草根，你要我变成大树这个要求太高了。作为草根，干成没干成，心理压力就不会很大。本身就是一棵大树，你干成了草根，那你就坏事了。

所以草根没有什么不好的。如果草根不断扎根发芽不断成长，在这个世界有一定的收获，这就是一种成功。

整个中国改革开放到今天，真正在经济领域有所作为的，大部分都是草根，是靠草根来推进整个中国的改革开放和现代化建设。草根的力量其实是很强大的，应该为此感到自豪和自信。

草根创业导师的建议

如果我现在重新开始创业，我觉得机会很多。因为有变化就有商机。现在这个时代进入了裂变的阶段。我想做的太多了。我们首先要研究变化。

假如我现在18岁，我今天肯定不能搞工业了。我应该会做第三产业，服务业信息业。我今天还在工业领域坚持，是因为我已经搞了30年了，有基础了。要是从零开始的话，商机不是很大了。

现在不是讲投资和重组嘛，你可以把过去哪些老的企业重组一下，一加一等于八，二加二等于十六。而不是自己去买土地买设备从零开始。

如果说现在还存在巨大的机会，那就是中国经济的转型升级已经有了很多元素了。30年前很多基本的元素还没有形成，比如汽车厂没有现在这么多。都是处于启蒙阶段，所以大家都是凭借自己的小聪明各人去做个人的事情，出了很多钢铁厂家具厂等。现在要想办法把这些元素进行组合，形成新的竞争力产生新的效益。

转型升级创新创业要根据现实情况进行，而不是重复过去的历史。比如现在很多地产商很成功，有些人也去搞，你不能重复过去的老路的。我可以告诉大家，现在大家都把土地当宝贝，以后土地是一个负担，是最不值钱的东西。现在大家创业千万不要把土地当宝贝。中国的土地在全世界都是最贵的，太贵了！这是不可持续的！现在创业千万不能把钱去买土地。

现在应该通过各种社交活动掌握比较多的信息，通过各种组合，使各方都能产生效益。还是一种组合，一定要组合。单薄的孤立的发展很难在今后的市场经济中产生竞争力。一定要把现在的信息技术和孤立的经济要素结合起来，通过整合产生效益。

比如卖虾的人把各种虾都放在一起，卖不出效益。你把它分分类，大的放在一起，小的放在一起，价格可能就能卖上去了。经济也是这样的。理发店不是连锁吗，火锅也是，不是有海底捞吗。所以你把混乱的梳理成有序的有规模的，形成一种品牌，就能形成一种竞争力。

最后，关于创业建议：首先一定要选择自己感兴趣的。第二，只要你选择了这条路，就要无怨无悔地坚持下去，不管是成功还是失败，都必须默默地承受下来。这样不断坚持持之以恒，我想一定会感动天感动地，最后感动你自己。

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对于很多创业公司来说，当它们与风险投资家谈判获得进入炙手可热的风险资本及退出市场时，意味着交易杠杆水平的提升。(编者注：风险资本家已经注意到了此点，并正在努力提升自身的差异化程度。)因此，写入融资文件之中的、有利于创始人的条款占整个文件的比重正呈现日益上升的趋势。而在一两年前，这种情况不可能出现。

今天让我们一起了解一下对创始人有利的几条常见条款吧。很多公司或者交易并没有获得这些条款，或者没有争取到这些条款中的大多数条款。通常情况下，选择这些条款都会与创始人的特定敏感问题存在着千丝万缕的关系。无论如何，这些条款都值得考虑，而且往往这些条款值得尽早考虑。

一、保持控制权：拥有超级表决权的股票

定义：“拥有超级表决权的股票”满足创始人在公司的整个发展周期内，哪怕在发生所有权稀释的情况下，作为股东保持自己对公司的控制权。为了让拥有超级表决权的股票的制度得以执行，公司通常会确立两种类型的普通股，即A类普通股和B类普通股。当股东需要借助投票方式形成决策时，每只A类普通股将具备多倍表决权的特征(通常为10到20倍，有时甚至更多)，而每只B类普通股只能行使一票表决的权力。创始人是拥有多票超级表决权的A类普通股的唯一拥有者，而公司可以依据期权计划向公司员工发行拥有一票超级表决权的B类普通股。为创始人设定超级表决权的做法将确保创始人在公司未来长期发展过程中有能力保持更大的控制力。

其他注意事项：创始人只有在每轮融资时都具备足够的影响力搞定融资的前提下，让其拥有超级表决权的股票才能发挥作用。倘若创始人有信心保持这种影响力，那么他们持有拥有超级表决权的股票对于一家初创公司来说才构成有意义的举动。然而，在公司IPO的道路上此种举动也有可能付出代价，因为公共市场投资者在公司上市时会给“劣质”B类普通股进行打折。

何时实施：让创始人拥有超级表决权的股票的做法应该在公司成立时就可以实施。如果创始人选择在公司成立之后为自己发行拥有超级表决权的股票，那么届时所有的普通股股东都有权获得该类股票，否则他们必须主动选择将拥有超级表决权的股票转换为不拥有超级表决权的股票，换取其他好处。这种主动转换的行为实施起来存在难度，而且无论如何，这种行为从创始人的角度来说并非是最佳的选择。

二、替代方案：董事会成员拥有超级表决权

定义：董事会成员拥有超级表决权的含义是指普通股股东支持的董事拥有多倍(比方说两到五倍)表决权。这样，由普通股股东指定的董事会成员将对董事会层面的重大行为(如批准并购交易生效或为未来融资确立新类型的股票)，拥有控制权。

其他注意事项：董事会成员拥有超级表决权所取得的效果与股东拥有超级表决权的股票——股东保持更大的控制权——的效果有异曲同工之妙，但控制权表现得没有那么直接。尽管普通股持有人控制董事会，但是他们在全体股东会层面上所拥有的控制权没有那么大。重要的是，董事会成员对公司股东承担信义义务，而股东则不对董事会承担该义务。从理论上看，这意味着董事会成员在对董事会层面的事宜进行投票表决时，当其作为个人股东的利益与董事会利益存在冲突之际，他们将不得不做出不利于对自己个人股东利益的表决，只有这样做才是最符合公司最佳利益的行为。尽管存在这一事实，董事会成员拥有超级表决权依然能确保创始人在重大企业决策方面拥有较大的话语权。

何时实施：创始人无需在公司成立时就实行董事会成员拥有超级表决权这一安排，这是赋予董事会成员拥有超级表决权的一大好处。创始人可以选择在公司成立之后修订公司章程，赋予董事会成员拥有超级表决权的权力。比如，在融资之后董事会席位增多，且创始人一方在董事会上失去拥有多数席位的优势时，实施上述安排。

三、早期流动性：FF优先股

定义：所谓FF优先股(FF Preferred Stock)就是指针对创始人发行的、功能类似于普通股的一类股票;但其具备一种特殊的转换功能，在公司收购或首次公开上市之前，发挥其流动性的功能。在通常情况下，发生收购或首次公开上市时，创始人无法享受流动性的权利。这类股票的运作模式如下：公司会将按照创始人股权的一定比例(通常为10到33%之间)发行FF优先股。FF优先股具备的转换功能，允许其在将来获得融资发行优先股时按照优先股的价格现场换成优先股。事实上，当风险投资家对公司进行投资时，该风险投资家可以从创始人那里购买FF优先股，作为风险投资总量的一部分;FF优先股将会自动转换为该轮次融资时所发行的优先股。风险投资家获得优先股权，而创始人则获得了早期退出的机会。与风险投资家购买公司全部股份的情形相比，FF优先股可帮助创始人减轻股权摊薄效应。

其他注意事项：任何时候，当创始人通过出售股份获得流动性时，无论对于他本人来说，还是对于他所创办的公司来说，都会产生税负后果。而其他获得流动性的方式，比如直接向投资者出售普通股，则有可能产生负面的税负影响，而且还会影响公司期权发行的价格。此外，如果一位创始人直接将普通股出售给一名投资人，出售价格高出普通股出售时的市场公允价值的部分通常会被视为普通收入。相比之下，如果创始人拥有FF优先股的时间超过一年的话，他或许可以对这部分增量按照更为有利的资本收益进行处理，而无需牵扯公司期权定价。

何时实施：从实用角度讲，必须在公司成立时安排好FF优先股制度。

四、限制VC控制：表决控制权

定义：随着时间的推移，我们注意到越来越多的公司不愿意为投资者提供一些保护性表决权条款，而这在历史上标准的做法就是同意为投资者提供上述有利条款，如对收购及未来股权融资确立集体投票制度。公司通过消除这些与表决控制权相关的规定给予创始人决定何时及是否出售公司或融资的自由。风险投资公司在其制定的投资文件中还会获得一些保护措施，但这些规定越来越多地局限于利于投资人的谈判协商性质的权利，如优先股优先清偿或甄选董事的权利。

替代结构：融资时消除保护性表决权条款在很多情况下并非行得通，与其这样做，创始人倒不如为普通股规定一些“对等”保护性条款，藉此削弱VC控制权。优先股持有人获取并购事件或未来股权融资的集体投票权，但普通股持有人同样也享受相同的表决权。这意味着在所有重大企业行动上，投资人与创始人必须步调一致。

何时实施：开展每轮融资及引进每名新投资人时，创始人可协商保护性表决权条款。

五、更大的自主权：激进的创始人股份兑现

定义：越来越多的创始人在创始人股份兑现上能为自己争取激进的条款。长期以来，风险投资家为硅谷初创企业设定的兑现条款为固定模式，即要求创始人接受四年兑现期的约束，其中第一年为“阶梯”兑现(即不足一年离开公司，创始人兑现不了任何股份)。现在，一些创始人并不接受上述模式，他们为自己争取了三年(或三年以下)的兑现期，通常情况下不受第一年“阶梯”兑现条款的约束。这些激进的股份兑现期限往往与特定事件(如控制权变更或非自愿无故终止合约)的加速进展存在关联。在种子和天使轮次的投资活动中，投资人对创始人股份兑现这一现象没有后续轮次投资那么关心，我们会看到利于创始人的股份兑现或兑现股份加速的发生。而且在这两个较早轮次的投资活动中，投资人会倾向于采取“搁置争议”的做法，等到下一(规模更大)轮次投资活动时才加以解决。

其他注意事项：在大多数情况下，创始人应注意不要过于激进，去兑现股份，抑或去加速兑现股份。因为这么做会增加下述可能性：投资人在融资时会要求对创始人的赔偿安排进行一次彻底的重新协商。当我们成立公司时，我们建议创始人要在一定范围内兑现股份及加速兑现股份，但是尽力在市场范畴内解决这个问题，即使其结果是对创始人有利的，也要在市场范畴内加以解决。

何时实施：如果公司存在多位创始人，那么创始人兑现股份的条款应该在公司成立时加以确立。无论如何，一定要在一轮融资活动发生之前，加以确立。

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这或许听起来像是电影剧本，但这确实是连续创业者托马斯·高尔尼（Tomas Gorny）真实人生的一部分，他拥有着一个迷人的人生故事。

1996年，高尔尼在距高中毕业2个月的时候选择退学，去了美国。在这之前他建立了个人电脑销售公司Trendsetter，到了美国之后他加入了Internet Communications。

1998年，他联合创立了iBoost，一个内容分发公司，被软银投资。

2001年，他创立了网络托管服务公司iPower，并任职CEO 7年时间，iPower后来一跃成为美国第二大网络托管服务商。2007年，iPower被Endurance International Group收购，现在他依旧担任iPower的董事一职。

2008年，他联合创立了Unitedweb,（旗下有通讯服务商Nextiva以及数据公司IBS）[8]

最近，我非常荣幸地能与高尔尼进行了一次交谈，在谈话中，他分享了一些创业成功的秘密。

创造比积累更伟大：高尔尼最大的收获来自于学习怎样专注进行创造，让他的动力和热情而非金钱来主导自己的决定。“不要追逐金钱，”他建议道。他表示陷入融资游戏或关注投资回收策略的困境非常容易，这就是成功道路上的绊脚石。当他重新将精力集中在创造和创新上，而不是为公司短期利益做出妥协的决定时，金钱就随之而来了。

不对品质表现出妥协，特别是在与人相处的时候：品质是最重要的, 从朋友到员工，将其延伸到你周围的人身上。高尔尼说，拥有那些关注财富和浮华生活方式的朋友使他丧失了自己的关注点，从而在实际上导致了他暂时的财务困境。他吸取教训,并将教训融入到了自己的职业生涯中，他只雇佣那些与之工作他会感到骄傲的人。从而将公司的内部品质环境转化成了每次与客户进行的高品质互动。

出色的产品将会繁荣永生：每个市场领域都会有很大的“叫卖声”，对于这一点，每一位试图争夺客户的企业家都会很清楚。然而，高尔尼给出的建议是向客户提供能够解决他们需求的最好产品或是服务。这些产品和服务会比叫卖声更持久，因为客户的生活中不能没有它们，并且顾客会将它们推荐给自己的朋友。

让优惠变得有意义：当高尔尼第一次来美国时，他清楚的记得自己需要买一双鞋，那时店里有国庆节的特别优惠，买一赠一。但是这种优惠却令他感到烦躁，因为他只需要一双鞋，此次经历从那时起就告诉他该怎样进入市场，那就是永远从顾客的角度出发。这就是为什么他现有的公司专注于进行一站式捆绑销售、提供准确满足客户需求商品以及帮助顾客简化决策过程的原因。

你的过去并不等同于你的未来：极度贫穷,失去了自己所拥有的财富,在每次建立起市值数百万美元的企业之前，高尔尼不得不重新开始做管家和地毯清洁工。他鼓励每一位企业家都应该能够清楚意识到：自己的过去和当前形势并不能决定你在未来取得成功的能力。只有你本人具有愿意努力工作、聪明工作、继续努力的意愿才能决定。

高尔尼以自身数次的成功经历验证了这一切，希望也能够激发你的成功。

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