年关己近，电商圈的收购消息迭出。先是百度宣布全资收购糯米，然后满座网又被苏宁收购。倒是收购传闻不断的大众点评却一直没个准信儿。在最近的公开信息中，大众点评创始人张涛在其内部年会上提出了“2014年大众点评将进行二次创业”的提法。对此，我们可以有一虚一实两种解读。虚的话，可以理解为大众点评在收购谈判桌外为自己增加筹码；实的话，可以看做对其2014年整体策略的展示。对于后者，小西以为其中有几点变化值得深入关注一下。

第一，慢公司的提法消失了，取而代之的是激进狼性。

最直观的转变是大众点评今年年会的主题，即“聚焦目标，激情狼性”。在总体战略上，张涛表示，2014年将是大众点评最不平凡的一年，也是真正二次创业的开始，2014年的口号是“点评重启，全面进攻”。其中大团购业务更是被其定义为“角斗场”，2014年将采取更加激进的策略，全面进攻三四线城市。对此，业内人士认为，这种提法很明显是冲着目前的团购老大美团去的（2013年美团交易额160亿元，大众点评不到100亿），这两家过去几年里一直明争暗斗，想必2014年两者之间的斗法还将继续升级。

而在内部管理上，大众点评明确表示要有清晰合理的奖惩机制。官方说法是“对现在的机制做全面的升级，目标是一季度更新完成大部分的销售奖励机制，上半年完成大部分的非销售机制”，显然，KPI这个大杀器已经快磨好了，大众点评销售的兄弟们从13年下半年应该就已经感受到压力了。

对比一下大众点评此前的提法，你会发现，大众点评此番的转变的确很大。在此之前，大众点评曾在多个时间点、多个层面上表明自己的确是家“慢公司”。张涛更是挑明说，汇集点评类信息的活儿就快不起来。但现在看起来，在内外环境发生巨大变化之后，大众点评管理层的看法已经发生了实质变化。

除了市场竞争、公司管理等因素都在推动着大众点评从慢转快之外，更核心的一个原因是产品基因。小西认为，如果你要搞精神文明建设，像豆瓣、知乎这样的兴趣社区，那么你要做一家慢公司基本没啥问题。因为这里面的内容数据都是偏形而上的探讨，很难有非黑即白的快速结论，工具性不强，时效性不敏感，很多话题本身根本无法穷尽，不能枚举。学术的说法就是“数据生命周期比较长”，不慢也得慢。但是，如果你搞的不是精神文明建设，像大众点评网这类应用，主打内容就是吃吃喝喝，那总说自己是慢公司则有附庸风雅之嫌。因为这些数据并不像那些形而上的内容，怎么扯也扯不完，单位空间内的数据完全可以穷尽枚举，这类信息有很强的工具指导意义，在空间相关性、时效性、准确性、全面性上都有比较高的要求，慢了就不够全、不够准、不够好。

如果比较一下豆瓣用户和大众点评网用户的网站滞留时间，结果会更加明显。豆瓣的核心用户群讲究小圈子，还讲究腔调，闻到铜臭味感觉貌似比呼吸PM2.5还要恶心，很多人的追求之一就是要在不断的扯淡中抬升逼格，享受的就是这个过程。这必然要求平台运营者就得小火慢炖，慢慢来。但大众点评网要面对的消费者绝对不是这样。他们的诉求很明确。告诉我哪里好吃、哪里便宜，这事就完了。他们要的是尽快看到有价值的信息，然后去享受线下的服务。用户需求很“硬”，对应的数据也必须是“干货”。如果个用户上来一查，对不起，您所在城市还没覆盖，或者展示的餐馆就那几家，这事意义就不大，咱普通百姓跟您耗不起。对得起逼格对不起胃的事没人愿意干。

所以从这一点来说，大众点评的从慢到快的转变是好事一桩。

第二，纵向上从信息切入交易，加快打通服务闭环的速度。

这一点看起来有点老生常谈了，但还是有些新内容。简单说，大众点评在业务上可以分为横向与纵向两大方向。纵向上主要是在吃喝玩乐等本地生活服务上从信息切入交易端；横向上则是进行品类的扩张，从餐饮切入到酒店、婚嫁、亲子等细分领域。

在纵向上走深，其实一直是大众点评的短板，也是他亟需补足走通的一点。小西在之前的一篇文章中已经说过，团购火爆之前，大众点评长期囤积的起来的点评信息是其核心资产，围绕这些信息的产生、梳理则是其核心竞争力，这种竞争力在我们今天所讲的团购或者O2O模式中，肯定说不上闭环，最多完成“半环”。

在2013年，大众点评在餐饮预订业务的推进可以视为其打通闭环的努力之一。在这项业务中，大众点评客户端直接与商家的电话连接完成预订，等消费完成之后双方再按照人均消费金额*预订人数进行佣金结算。根据大众点评的数据，这项业务在2013年Q3、Q4订单总和超过百万。综合起来看，虽然这项业务虽然离交易这一层更近，但毕竟从预订到最终交易还是存在真实消费比例问题，衡量这一业务成长的真正标准不能是单纯的订单量，而是最终交易额/佣金，否则就失去了向交易这一环节逼近的意义。所以说，虽然张涛提出目标，希望预订业务2014年总订单量能突破3000万单，但如果只有一个订单数显然是不够坚决的。

此外，从外部来看，市场留给大众点评的时间其实非常紧张。因为当大众点评继续完善其闭环能力的时候，其他团购类企业已经再乘胜将其闭环能力在更多的垂直领域进行复制。从这个意义上说，大众点评2014年策略的弱点是不得不在纵向和横向两个方向上双线作战。而且在小西看来，这种战略的被动并非完全是商业模式的欠账，更是大众点评2013年战略的一个后果。坦白说，小西一直认为，2013年，大众点评要干的事根本不是着急去跟美团拼什么“决战”（张涛的话），也不是品类扩展、开放平台，而是应该先纵后横，2013年里把这个闭环扎扎实实得走通，然后在2014年放手一搏，进行横向扩充。如今到了2014年，大众点评仍然需要在纵横两个方向上同时推进，必然会影响推进的速度。因为如果纵向上的闭环迟迟没有完成，他在其他垂直领域中复制的必然也只是一个不完整的价值链。

第三，横向上进行品类扩充，2014年准备好打恶仗。

如果说纵向发展可以看作是大众点评练内功的话，那么，横向上的品类扩张基本可以看作对其外部拓展能力的考验。

根据公开信息，大众点评2013年完成了事业部改革，分为预订事业部、团购事业部、结婚事业部和酒店事业部。其中团购和结婚事业部是大众点评的主要现金流来源。张涛希望能稳住现金牛业务，在此基础上再去拓展酒店点评业务和外卖业务。

从业务布局上看，除了餐饮这项成熟业务之外，大众点评目前的主攻方向也都有明确的对标公司。比如其预订业务，瞄准的是美国上市餐饮预订公司Opentable，酒店业务瞄准的是旅游评论网站tripAdvisor。但如果认真分析，拓展难度也不小。比如预订业务在中国发展具体前景如何，还没得到验证。酒店业务方面，无论携程还是美团，在2013年的竞争已经非常白热化，大众点评在2013年其实就已经进军这一领域，现在看官方并没有公布相关业务数据；至于点评信息类业务，像tripAdvisor已经在做本地化运营，两者无疑将直面竞争。而在婚嫁领域，长期看这是一个低频次业务，成长性可能也有限。在外卖业务方面，竞争环境相对还好，因为各家才刚刚发力不久，需要大众点评追赶的差距并不大。

总起来看，2014年里主要的垂直行业领域将爆发激烈争夺。对于大众点评而言，既有与夙敌美团之间的斗争，也有与携程、去哪儿等这类垂直电商的遭遇战，还包括与百度、阿里等大平台之间的虎口夺食。从士气上说，这种狭路相逢只能是勇者胜；而从细分商业模式上看，其实很多人也在关注，这种拿文字投票的模式（点评信息）与拿账单投票（团购支付）的模式到底哪种更具成长性。

第四，平台策略稍有模糊，具体做实还有待时日。

大众点评CEO张涛的新年贺词，提到了一个信息平台和交易平台“双平台战略布局”。小西以为，这个所谓“平台”作为市场宣传有其意义，但在战略层面，这个“平台战略”显然还需要继续培育。

为什么这么说？所谓平台，基本是与海量用户、与开放、与生态环境直接相关的。坦白说，就目前大众点评的地位和体量来看，还没有达到成为平台的阶段。

在这点上，我们从大众点评开放平台的发展可见一斑。2013年初这一平台正式发布，结果从发布起，就遭到了潜在合作伙伴和开发者的严重吐槽，比如严格限制了申请开放借口的企业资质，比如只能获取数据、不能提交数据，单向操作的开发空间等等。这些细节无需再讲，小西以为这件事的根本在于，不是开放平台这个方向不好，而是开放平台不是你想做就能做。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你，你不谈开放平台大家会认为你不是正宗互联网公司。大众点评是什么级别的公司？千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。比他大点的，大众点评怕自己数据被吸走；比他小点的，同样也担心数据被大众点评吸走。在这个级别上谈开放，谈不上什么生态环境，只有互相猜忌。

对于2014年的大众点评，小西以为，所谓平台依然不能成其业务方向之一。在BAT以及更多竞争对手面前，大众点评尤其需要放低身段，在基础业务上踏踏实实、精耕细作。所谓的苦活累活是不好干，但坚持做下去自有其价值。不管是独立发展，还是为收购做准备，皆是如此。此番张涛在年会发言中提及”二次创业“，小西查了查发现，其实称为“三次创业”更为合适。因为在2012年时，大众点评苦心耕耘多年PC网内容之后，突然发现移动端的巨大影响力，于是决定大调整。张涛当时在一次采访中就称之为”二次创业“。认真算起来，如今距上次也就刚过一年，大众点评这么快就迎来”三次创业“，从中亦可见市场变化之快、创业之不易。

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掌握技巧 融会贯通

“专注于掌握新的技巧，成为一台不断学习的机器。要想盖一间房子或是一栋大楼，一种工具或是一种技巧完全不够，因此你要不断的学习，掌握尽可能多的技巧。你并不需要精通每一个技巧，成为这方面绝对的权威，但是你至少应该理解它们。”—CarFootprints.com CEO Ney Torres。

学会融资

“在我看来，最重要的技巧就是学会如何进行融资。完全依靠自己的积蓄和信用卡来开启一段创业旅程，是一个风险极高、毫无理智可言的行为。排在融资技巧之后的，就是培养自己的销售技巧，尤其是大宗订单的销售技巧。没有销售技巧，无论是个人还是企业，都无法完成创业工作。而且缺乏销售技巧也会导致你难以获得融资。—Rich Dad Education CEO Anthony Humpage。

懂法律

大多数小型企业需要做与大型企业一样的工作。只不过在小企业中，创始人需要扮演所有的角色。但是创始人的时间和精力都十分有限，因此你可以考虑将一些对于企业的核心能力不是那么重要的工作进行外包，例如簿记和书写财务报表等。将这些工作外包，能够让创业者专注在最重要的工作上，那就是引领企业获得成长。—BookKeepping Express Enterprises CEO Keith Mueller。

“无论你身处哪个行业，都应该熟悉该行业的法律、行业标准和行业准则，你还要熟悉市场的竞争情况。”—MCG创始人兼CEO Stan Bril

保持自信

“创业者的成功，需要你拥有纪律性、勇气和愿景，这些东西能让你成为世界级选手。自信是一切工作的关键。在拥有了这些东西之后，另一个非常重要的因素就是行动。成功的创业者就像是成功的运动员一样，他们在行动前不会进行无谓的过度分析，也没有等待的时间。他们会历程做出行动。成功的5个重要步骤分别是专注、责任感、坚定不移、超越结果和紧迫感。—Power Train创始人兼总裁Steve Saunders

测试+尝试

“在一个人在进行创业之前，他应该知道的最重要的东西应该是 ‘如果我开发了这个产品，有人会花钱购买它吗?’换句话说，就是你想要销售的这个产品会在市场上找到出口吗?或者在短期的未来，它能在市场上找到出口吗?初创企业倒闭最常见的一个原因，就是资金用完了，但是其实这只是一个症状，而不是根本原因。造成资金用完的最根本愿意，就是你创造了一个没人想要的产品。结果是你得企业既无法获得积极的现金流，也无法从投资人那里获得融资。确定一个产品是否会受到市场的接受，最好的方法就是在全心开始工作之前进行试水，例如接触潜在消费者，请他们进行问卷调查、尝试预售，或是进行众筹融资等。—Foundersuite CEO Nathan Beckord。

了解客户的需求

“了解你得潜在客户，并且制定出如何与他们取得接触的计划。很多时候，准备创业的人会在没有考虑过这个问题的情况下就成立企业了，他们根本不知道自己有没有受众，或是市场对他的产品有没有需求。如果你找到了需求和市场，那么你就要尝试与潜在客户进行接触。这个工作所需要的时间，应该是你所预计的两倍。例如，你原本预计与潜在客户进行5个月的接触，那么在实际工作中，这个接触时间应该为10个月。”—Lottolotto CEO Brett Jacobson

预测+衡量+确保

“一个企业的存在，视为了给社会中的一部分人提供价值，并且为企业的股东创造回报。衡量一个企业是否完成了这个工作，最好的指标就是净营收。你要不断监测企业的基本数据，例如营收和开销，这样做能够帮助你获得健康的利润。对于这些数据，你要进行预测、统计和保持。Bryght.com创始人 Aamir BAIG

做好与各种小bug做斗争的心态

“在创业的准备阶段，你所花的时间，应该是原计划的两倍。在面对突如其来的挑战的时候，你要保持开放的心态，因为坚持是一个成功创业的根本特征。Reviver Clothing Swipes联合创始人 Ben Kusin

发现机遇 保持创业激情

“我认为，在开始创业之前，最重要的东西就是找到一个自己喜欢的机遇，并且在开始之后就要有决心。创业者必须要拥有突出的专注度和韧性。”Spring Step Shoes联合创始人David Ben-Zikry

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创业如同大浪淘沙，对于创业者来说接受失败的现实也是一门必修课。当你的融资款即将烧光时，坐以待毙不会给你带来任何好处，以壮士断腕的方式进行核心业务的转向，或者是在公司维系的最后日子里尝试一些全新的商业模式，不仅会赢得员工以及投资人对你的尊重，对你下一次创业有所帮助。

你有一间创业公司，可是突然你发现钱即将烧光，这时候你应该怎么办呢？

Ben Horowitz 当年是这么做的——要么孤注一掷，要么打包回家。

Horowitz 自不用说，大家都知道他现在是硅谷中最为著名的创业公司的联合创始人，然而当年他也有过一段从失败中重新站起来的经历。Horowitz 在 1999 年创办了提供服务器托管业务的 Loudcloud，在当时这还是一门相当不错的生意。该公司不仅成长为了一家像福特和耐克一样有利可图的蓝筹公司，Horowitz 也让公司在不到两年的时间里就成功上市。

紧接着，Horowitz 对 Loudcloud 的业务范围进行了调整与重组，并且让它成为了一家与之前完全不同的商用软件公司：Opsware。此举在当时看上去相当荒唐，但是 5 年之后 Horowitz 将这家公司以 16 亿美元的价格卖给了 Hewlett-Packard。Horowitz 并不看好哪些在未来不能赚钱的业务，他的反应快速且果断。曾经有好几次他的公司账户里的钱就只够维持几个月的开销了，但是他从来没有因此就停止公司业务的发展。

回顾当年，Horowitz 只是做了优秀的创业者应该做的事情。相比较于坐在现成的市场上吃大饼，他和公司团队艰难地进行了业务调整，把原有的内容打成碎片，然后再以更好的方式组合起来。当 Horowitz 的第一家公司上市时他其实就可以回家享清福了，然而他并没有这么做，在这之后更加努力地推动公司前行。

在竞争残酷的世界中，科技创业公司如逆水行舟，只有不断向前才是取胜的最佳方式。

1、不要害怕杀死你的金牛犊

成功投资多家创业公司的超级天使投资人 Dave McClure 曾经说过：「在世界上绝大多数地方，公然的失败有可能会断送你的职业生涯，让你的家庭分崩离析，甚至还要冒着羞愧而死的风险。然而在硅谷，每个人都轻松且公开地谈论自己的失败经历。」（在中国，有可能吗？）当然了这确实是一件好事，很多人都不知道如何驱使自己不断进步，除非把他们逼到失败的边缘才能让其爆发出潜力。对于许多创业者来说，他们心中比面对失败还要更为恐惧的事情就是无法获得持续的成功。

当你问一个创业者他的公司运行的如何，他们总是会跟你讲一个童话故事。一定要积极乐观，一定要相信自己能成功。即使当公司遭遇困境，他们还是可能会公开地讨论自己的失败。当你指出他们的公司已经像泰坦尼克号一样渐渐沉入大海时，这些创业者依然会满面笑容兴奋异常。卓有成效地面对失败事实上能够在未来创造出可持续的成功。对于公司和员工来说在注定失败的业务上苦苦挣扎直到沉沦往往都是最坏的选择。慢慢地「死去」会消磨你的决心，损害你的声誉，它还预示着你的公司其实并没有真正地走上正轨。

如果你想要获得成功，那么不管前路多么艰难，你所能采取的最好的方法就是持续推动公司前进，考虑每一个有可能的转变，即使这会让你处境维艰。如果 Horowitz 都能做到自我斗争，你为何不可？在把钱烧光之前尽其所能地改造你的公司的增长业务，即使这意味着重建产品或者开始下一轮融资也不要有所退缩。情况最坏也不过是你把公司弄倒闭了。

2、将公司推到悬崖边上背后的逻辑

一直努力工作，直到公司银行户头里面分文不剩，这看上去可能很蠢。但是别忘记了我们现在谈论的是应该积极进取的创业公司，可不是按部就班的退休基金。如果烧光手中的钱能够让你做出更符合市场需要的产品、提高市场占有率或者是获取其他成功的要素，那么你就能够凭借这些去获得新一轮融资的机会。如果你的 B 轮融资能够在你账户里仅剩下十几块的时候及时来到，那就随它去吧，你的公司在存活的每一天中都应该在战斗。

还有一种可能就是在你的公司烧光最后一毛钱时也没有及时雨来解救，但是你至少还能通过努力赢得投资人的尊重。投资人们对于创业者的失败已经习以为常，一个 VC 曾经告诉我他如果给 12 家公司进行了投资，那么在他的预期中能有一家活下来就已经不错了。如果你的公司已经注定走向失败，那么努力的坚持到最后一刻能够让你从中学习到很多东西，这些会成为你以后职业生涯的财富。

还有另一种选择就是尽可能地在公司快支撑不下去的时候尝试一些新的商业模式，说不定能够发掘出有朝一日卷土重来的方法。这就好比在后有追兵的时候经过一座桥，把桥放火烧掉比从桥上跳下去更有魄力。投资人会敬重那些充满勇气的人，你的殊死一搏也向投资人证明了你没有白白浪费他们的钱，你仍然是值得信任的选择。如果你的这一次创业没有成功，那么至少你要想投资人展示出进行下一次创业的勇气。

3、钱烧光了，我的员工怎么办？

以我自己为例，在我追求获取卓越人才的过程中曾经雇佣也解雇了许多人，好的人才是很难获得的，我会为了把他们留在我的身边而不遗余力。同时，这些优秀的人才也是推动我获得成功的驱动力，我深知自己已经拥有了多么杰出的员工。

因为我会对招进来的人才满怀热情并详细了解他的情况，所有我会尽可能地给予他们在工作中成长的机会。我鼓励员工们在工作中继续学习，为了以后的发展不断增进自己的工作技能。当你公司银行账户里面确实已经空空如也的时候，那就尽你所能地给予你的员工其他的资源，这可能就是你能为他们所做的一切了。在这种情况下，即使你这一次失败了，他们也会愿意在你下一次招兵买马东山再起的时候加入你的队伍。

千万不要把你的员工当成消耗品！他们可能会在你对自己都失去信心的时候依然信任你，他们值得你在公司面临困难之际为其今后的出路好好盘算一番。Horowitz 认为即使是在不得不裁员来维持公司运行的时候，作为公司创始人也应该亲自和每一个被裁员的员工谈谈。你的员工起码也应该从你这里获得对他们曾经付出的劳动的尊重。当公司快要维持不下去时，你不能够躲在办公室的角落里，让曾经和你一起奋斗的人们默默离去。

4、向着地平线冲刺

你的公司维持生存的底线是账户里还有足够支撑 6 个月的现金，有这笔钱可能就意味着你公司在未来的一切可能性。

虽然在公司烧光了钱之际你会感到内心惶恐，但这是很自然的反应，你所能做的最有效的处理方式就是推动公司继续向前，只要公司账户里还剩下一些钱，就要积极且聪明地寻找一线生机，积极的想办法为公司创造价值。如果上述方法都不管用，公司也不可避免地分崩离析，你至少还可以赢得员工与投资人的尊重。这次创业即使失败了，你也从中积累了经验，收获了人脉，这都为你下一次成功创业打下了基础。

Horowitz 的公司在 2001 年的互联热潮中上市，而当时他的公司账面资金仅仅能支撑 6 个星期了。Horowitz认为，「创业就像是在下《星际迷航》里面的三维国际象棋，你必须总是在行动。」

而这，也应该是创业者永远不应该忘记的一点。

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每一个创业团队也许都经历过这样的挣扎：

A重要 耗时X月

B重要 耗时Y月

C重要 耗时Z月……

在资源有限、竞对环伺的情况下，ABCD到底该怎么排序呢?

Nicholas C. Zakas 现任职于 BOX，他曾是雅虎首页前端主管，编写过包括《Maintainable JavaScript》在内的多本技术书籍。 作为顶级工程师，深度参与产品设计开发，Nicholas多次看到工程师花大量时间在一些他看来非常小的细节上。这些细节的重要性与其所占据的优先级并不匹配，本不应被分配如此大的注意力。

事实上，在产品设计过程中，做与不做的分歧是普遍存在的。分歧不是坏事，反复讨论和分歧的解决有利于产品后续开发顺利进行。但分歧出现后，最终该以什么标准拍板，做与不做的评判标准似乎并不明晰。

Nicholas思考了产品负责人会遭遇的初始问题，他的答案是人尽皆知的两个指标 —— 投入的成本和产出的价值。但他将二者作了详细拆分：

获得的价值是什么?

对不同人的标准可能不一样，对于产品负责人来说，它界定的对象是产品所有可能功能，评估的要点是一项功能对用户、产品或公司整体是否提供了有意义的点。在一个健康的组织里，产品负责人会根据市场情况、自身优势来综合判断价值。

价值意味着这些：

1.竞争优势

产品负责人应该创造出用户有需求的东西，这意味着着他们不会选择用其他的方式(比如竞争对手们在做的)来满足自己的需求。

2.销售量

这项工作能让你所在的企业获得更多的用户，或者拿到更大的订单量。

3.用户满意度

触到用户的痛点，不管是通过解决Bug还是通过增加新功能。这是确保现存用户留存，同时赢得良好的声誉的关键。

4.战略

你想做的东西能否会让公司在一个更大的战略层面取得一个领先地位，比如，公司可能想进入新的领域或者进军新的地区。

当然，判断价值可能还有其他的参考标准，但上述标准将是主要的驱动因素。如果你无法从任何一个点来定义它的价值，那就不要做无用功了。

付出的成本是什么?

付出对不同的人意味着不同的东西，但从根本上说，它意味着完成一项任务所需要的工作量。它的衡量指标有：

1. 需要的人力

一个2人耗的任务毫无疑问比一个1人耗的任务工作量更大。当然，工作量的增加可能并不意味着人数也要随之倍增，可以通过一些尝试让需要多人协同的工作更有效地开展，从而减少人力投入。

2.需要的时间

当给出了合适的人力之后，它需要花费多少时间来做这事?当没有足够的人力时，它需要多久?如果事情进展并不顺利的话，它又需要花费多久?掌握工作的每一个条块需要花费多久非常关键。

3.复杂性与风险

工作的难度不完全由时间来衡量。越复杂的工作，产生或留下BUG的可能性越高。一个变动的复杂度越高，带给系统的风险就越大，谨慎程度也应随之升级。

计算一项任务的工作量时，可能还应该考虑其他因素，但基本上以上是主要的参考点。

多年以来，Nicholas一直用下图这个坐标系来考量工作中的一些抉择。纵轴是该项工作所提供的价值量，它延长的方向代表价值的提升。横轴代表工作所需要耗费的工作量，轴线往右工作量越大。

最有趣的地方在于，分析一项工作分别投射在价值线和努力度上的位置。

上图有四个象限，他们因投入产出比不同分为四类：

1. 唾手可得

这指的是只需要付出一点努力就能完成的低价值度工作。落到这个象限的事务类型通常会人带来这样的感觉，“不妨一做”，它需要付出的工作量等同于得到的价值，所以这是值得做的。

2.妙手生花

这指的是只需花费少量努力就能得到极大价值的事情。它可能不会经常出现，但当做了这件事后反馈回的结果天壤之别。Nicholas有过的经验是，当他在雅虎时，作为工程师他曾同某些Ajax请求的性能问题作斗争。“当时我们发现由于一个错误配置Ajax响应没有被压缩。这个例子中，只需要花费几分钟时间我就能解决这个问题，它对性能带来的改变则是巨大的，甚至是天翻地覆。”

3.苦心孤诣

这指的是需要花费很多努力从而得到较大价值的事务类型。比如重新设计一个应用或者升级一些底层架构等。把时间花在这些事情上可能不是最有趣的，但它是有价值的。

4.差劲透顶

就像它的名字所暗示的，这指的是低价值但需要耗费较多精力去完成它。它付出的工作量远超该工作量所获得的价值，这意味着你在浪费时间(同等工作量情况下，如果有更高价值回报的事务，你可能更应该去做那些)。

有75%的事情值得做

落到具体执行时，问题就出现了。在产品开发中，很有可能，工程师和产品负责人分别有自己认定的坐标轴。工程师可能会知道这项工作需要花费的时间，产品经理可能知道它能提供的价值。如何确定某项工作会落在这张图的哪个部分呢?

让产品负责人和工程师给自己的那部分进行赋值，分数的区间分别在1~10.你有75%的机会得到结论，这个工作是可以接受的以及是值得做的。

而从创业者角度来看，分清自己做的事处于哪一象限至关重要。

在工作量上，它们的排序如下：唾手可得≈妙手生花

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李想：泡泡网、汽车之家创始人，现车和家创始人

李想第三次创业是造车，像特斯拉一样的电动车，但目标是超越特斯拉——这听起来是个不可思议的想法，但鲜有人认为这不可能。10个月，李想甚至还没有让公众看到任何车相关的影子，他的新项目就已经被汹涌的风投砸进25亿元。

风投砸钱无非两点，看人和看事，就看人而言，李想就已足够有影响力和号召力。这个出生于1981年的35岁年轻人，此前是中概股最年轻的“霸道总裁”之一。在高三放弃高考主动辍学后，李想先后创立了IT垂直网站泡泡网和汽车垂直网站“汽车之家”，并成功带领后者登陆纳斯达克。

2015年，李想再度转身创业，创立了电动智能汽车品牌“车和家”，在受到广泛关注的同时，外界也对这位80后连续创业者的创业经历心存好奇：一个80后高中肄业生何以屡屡创业成功，成为名副其实的霸道总裁？

近日，李想回顾16年创业经验，洋洋洒洒写下近2万字长文，分享了10个连续创业过程中得出的经验。

以下为李想的2万字创业干货原文：

经验一：用户永远是最重要的

先从我自己介绍，80后创业。我真正接触电脑是从高一开始的，之前其实家里也买不起电脑，所以我基本上从初一到初三，买遍了市面上所有的电脑类报纸和杂志，就不停地在看。

高一买了第一台电脑，那时候第一台电脑大概8000块钱，奔腾133。买了电脑以后，我发现这些报纸杂志上写的非常不靠谱，我一直认为这些编辑还有作者，说的都是对的。当我自己真正接触电脑的时候，发现他们写的90%狗屁都不是。

所以我当时干的第一件事情，我就按市面上最流行的文章风格写，怎么选电脑、选显示卡的，写这样的东西。当时比较幸运，我投的第一篇文章，被《电脑商情报》全文刊发，占了一个整版，而且基本上没改。那是我在高一的时候第一笔收入，大概600块钱。后来我不停地写稿，写了非常多。

到了高一下半年的时候，拨号BBS（惠多网）流行起来了，大家用14.4K的Modem开始拨号，和邮件列表一样讨论问题，包括对骂。到了上高二的时候，就开始有个人网站了，也能够上网了。我申请自己的个人网站，叫显卡之家，因为那时候3D显示卡最火。当时在我所在的信息港排名第一，还有一个竞争对手排名第二。那个第二名的，后来成了我的合伙人，樊铮。

到了高三的时候，那时候是互联网泡沫最严重的时候。赚钱非常容易，网站上的广告展示一个月有1万多块钱收入。加上稿费我一个月差不多有接近2万的收入，比我爸我妈加起来多10倍。

到了高三我面临一个艰难选择，是否高考。说服父母其实不难，我爸妈是中央戏曲学院毕业的，不像身边的同龄父母特别寄希望于孩子上大学。另一方面，每个月寄来的钱我爸妈都看见了，因为我上大学，最终还是要去挣钱，还是要去找一个工作。他们也觉得这是一个好的机会，比我上大学其实更有希望，可能上了大学，这个机会就错失掉了。

回过头去想，我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高。其实特别简单，我发现所有的网站在用户访问最多的时间段（凌晨），没有更新。但是大家都是早上上网，因为那时候第一网速快，第二是上网费便宜。那时候我跟他们唯一不同的一点是我每天早上5点钟起床，开始做更新，6点到6点半的时候就更新完了。

网民之间口碑相传，这个网站有更新，大家都来我的网站看。其实我在整个高中的时候用了这么一招，就把信息港里同类的个人网站都干掉了。竞争对手还骂我是一个神经病，每天那么早起来更新网站，他们一直骂到自己的网站没了，也没有像我一样早起更新，这是当时特别好的一个机会。

后来我不上学以后，我想怎么把这个网站真正商业化，做成一个真正的商业网站，那时候商业网站不多。我们注册公司的时候，最开始在石家庄，工商局不知道什么叫互联网，非说我们是网吧，所以我们基本跑了有不下十趟，最后才拿到无数的证据向他证明有互联网这么个东西，不是网吧。

另外更重要的一点，不懂技术对我来说是最大的障碍，我当时把跟我竞争的人拉进来，因为他懂技术，会写代码，会管理服务器。1999年是我高中毕业，他大学毕业，所以他是我的第一个合伙人，樊铮。当时以我的网站为主，我说了算，所以我得占60%的股份，他占40%的股份，所以他就把他的网站关掉了，送给别人了，我们开始一起做这个网站。我们合作了16年，从1999年开始的。

经验二：大势不好，再努力也没用

2000年的时候，个人网站转成了泡泡网，其实泡泡网发展的并不顺利，因为做泡泡网最核心的初衷，是从个人网站开始，这是我的个人爱好。这个个人爱好（喜欢电脑硬件）毁了后面很多的事。

那时候并不懂得什么叫管理，什么是团队协作，那时候想着自己尽可能努力，自己尽可能去做更多的事情，也不懂得沟通，也不懂得怎么去调动员工的积极性，建立什么样的管理结构。所以基本上一个公司能犯的所有的错误，都在泡泡网淋漓尽致的全部犯了。

另外一个问题，我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢，其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年，2003年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。在市场爆发的时候是决定胜负的关键，平缓或者下滑的时候，再努力就没有用了，圈地变成了抢地。

我们那时候基本上每天工作14个小时以上，但是竞争对手一天也能工作12个小时，除非你一天工作30个小时能超过他，在市场不增长的时候，活着还是很容易的，想要成第一基本上没有机会了。

经验三：创业一定要找到能成“NO.1”的领域

2004年的时候，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。

做新领域的第一重要的因素不是喜欢，我可以不喜欢，但是必须在这个领域能做到第一，因为常年做老三是个非常痛苦的事，什么都改变不了。因为你去客户那里，跟客户谈，客户说因为老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，客户说什么，我们就答应什么，很被动。所以我们要找一个成为第一的领域。

当时筛选了三个领域，一个旅游，一个房地产，还有一个汽车。

1） 分析自己擅长什么，能不能干成

先看的房地产，泡泡网当时有大概100多人。那时做的最好的是搜房、焦点，当时最好的房地产网站。我们去研究搜房，发现它成功的原因是各地的分站，因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，它开了分站。我看了一下，有将近1000人分布在全国，后来我们想一想，这个事做不成，因为我们总共才100多人，让我们去管理一个全国分布在那么多城市千人的规模，这不是我们擅长的。这是第一个放弃掉了。

第二个看旅游，旅游当时做的最好的是携程，那时候还没有人会拿着手机App下单，那时候携程做的最多的事，是在各个机场发一张卡，拨打电话订机票酒店。访问网站也都是拿着电话，没有人直接在网站上下单。我去研究携程，当时最厉害的是呼叫中心，也是好几千人，这个事太难了，我们做这么大的呼叫中心根本不可能，所以把旅游这件事放弃掉了。

2）对手很差，即使是后来者也有机会

最后看了汽车，当时一看汽车太好了，简直为我们量身订作。为什么，第一，汽车是标准化的产品，你看到宝马3系，在北京、石家庄、乌鲁木齐看到的都是一样的，这跟我们做的IT产品非常相似。汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少的多，汽车的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。这是第一个因素。

第二个因素，看看这个行业里的人怎么样。我当年就说这是一帮垃圾，所有的人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西，懒到没法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车网站没有，所有的人就是发发厂商的新闻稿、图片就完事了，竞争对手太弱了，比IT网站的对手们弱的太多。

3）看准时机，抓住卖方市场向买方市场转换的过程

再看第三个是不是好的时机，因为我们特别在意时机是不是好的，因为泡泡网错失了时机。我们发现汽车是一个特别好的时机，为什么？因为当时汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似，是一个卖方市场。

在2004年的时候造出来的车不愁卖。更离谱的像本田雅阁这种车，从生产出来第一辆开始加价，到换代退市都在加价。随便一个4S店开了以后，一年回本。今年的4S店，库存车堆的没有地方放，雅阁的优惠3万元起。

当时认为任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场的第一，没有任何关系。

经验四：把握用户的要素，需求和频率，以及信任感

反思第一次创业时候，我是一个超级技术专家，对硬件技术了如指掌。但是后来发现，无论多么懂这些技术，如果没有抓住用户诉求，自诩的专业、竞争力，更像是一种自娱自乐。所以我们做的第一个转变，必须以消费者、以市场为导向，我们再懂技术，也把技术扔到一边去，这是做的第一个改变。

除了选择一个好的领域，还有一个重要的是以用户和市场为导向。做汽车之家开始基本没招什么人，找了一个合伙人、两个技术，就把网站做出来了，有一个人写论坛，一个人写产品库，一个人写发布系统。用了三个月，春节以后，这个网站的底子就做出来了，那个时候总共4个人。

开始有网站出来的时候，我们也会去跟身边的朋友聊一聊，说我们要做一个汽车网站，给我们提点建议。朋友两类观点，一类观点是，你们是做IT网站的，搞什么汽车网站呀，没钱（因为当时汽车网融了上千万美金）没资源没人脉，说你们。泡泡网的利润，就别瞎糟蹋了。

还有一些朋友对我们比较熟一些，看我们之前也是从零干起来的。他们给我们的建议，说我们最好去现有的汽车网站，还有汽车媒体，挖一些成熟的人过来，这样可以起步更快。

但是这两个建议我们都没听，第一个已经走上这条路了，就不会再退了。第二个，当时所有的媒体、所有的网站，这些从业人员都不是我们想要的，因为没有任何人考虑用户的需求。如果改变他们，这个难度远远大于我们培养新人。所以春节过后招了一批大学生进来，从零开始写我们想要的东西，是最容易的。

最开始到我们到处签转载协议，把各个网站的内容转载过来，保证网站有一个基本数据库的结构。同时我们开始干了第一件事情，做用户喜欢看的产品库。

为什么做产品库，当时除了做产品库，什么都做不了，因为我们不认识任何汽车厂商的人，没有任何汽车专业人士，也没有汽车方面的人脉。我们也尝试给汽车的公关公司打电话，想要一些测试车，想参加活动。我们打过去，人家一般问我们是做什么的，我们说我们是汽车之家。对方说你们是汽车之友吗？我说不是汽车之友，是汽车之家。

这件事解释了三年。我说我们是汽车之家，一个新的网站，还没说完对方基本就挂掉电话了。我们思考用户的需求，当时所有的汽车网站，没有几个网站拍真实图片，他们都用的厂商官方图片。这个官方图片是什么感觉，就跟你去相亲，看到的全是PS的照片。

用户看车也希望尽可能接近实物的照片，当时PS很过分，能PS一个18寸的轮毂出来，结果你买到发现是15寸的轮毂，都能做出这样的效果。当时我们看到用户的一个诉求就是，我要看到真实的图片，所以我们当时干的第一件事情，每人（总共也没几个人）一个数码相机，去4S店里，对着这些车拍照片。

由于多年的互联网从业经验，我们一上来规划了非常严谨的数据库结构，这个到今天为止都没变过。把车按照人的习惯分类，按照外形、内饰、座椅，还有其他每个细节，我们定义到图片每个细节的角度都固定。一个车所有的角度，从哪个角度拍的，都是固定的。这为后来做图片对比、数据库分析，提供了很大的帮助。

开始做汽车网站的那年有上百个汽车网站，2005年用了不到一年的时间，我们的访问量就进入到汽车网站前五名，当时没有任何推广费用。

后来，我们用了我高中时候用的那招，在更新频率想办法。我们发现所有的汽车网站周六、周日都不更新。我们就周六、周日做两部分内容，时效性比较强的放在周六更新，一部分定时发布，周日更新。这样周六、周日都有更新，那时候访问量哗哗涨，属于白送流量。因为任何的消费者周六日都需要看车，那时候真的没有什么东西可看，一个网站一篇文章恨不得看十遍。

我们做这个以后发现还是不够，为什么，那时候每天早上上班的时候，打开电脑都会看网站，你看网站跟前一天的内容一样，多么伤心。当时做第二个设定，每天下午额外更新一批内容，放在第二天的早上8点更新。所有人在早上打开网站的时候，仍然只有一个网站是更新的，就是汽车之家。

后来又做了第三个改进，到晚上访问高峰期的时候增加更新。最开始PC时代8点钟、9点钟是高峰期，还是没有人更新，后来我们又做了晚上8点更新。我们用了更新这么一招，不到半年的时间，我们的访问量进到前三名，当时还是一点推广费都没有做。当时我们前面还剩两家汽车网站。

到今天为止，全年365天坚持周六周日、重大节假日、早晨、晚上有更新的网站，更新的内容是全面的，不是简单的文章，文章、行情全都更新，所有的用户到这里都知道更新多少个，不要让他猜，你对这个东西一直坚持做，他能感受到。我觉得这十年能够坚持下来，就我们一家，到今天为止没有第二家能那么干。别的网站经常上来一个新的总编，热闹一阵，做了两三个月，就打回原形，该怎么样怎么样了。这帮助我们的访问量进入了前三名。

进入前三名，开始有汽车厂商和汽车代理公司的资源，汽车厂商发布会、试驾会，都可以参与了。第一次拿到参加汽车厂商试驾会的邀请，那是我们最兴奋的，2006年中的时候，这时候我们干了第三件重要的事了。在我们参加试驾会之前，所有的汽车网站在参加完汽车厂商的试驾会以后，文章的发布时间一般是一周以后，这根本不是互联网公司，简直太龌龊了，难以置信。

我们打算改变现状，把一帮人叫来，第一次怎么做？三天更新，还有的同志说，我们咬咬牙，干脆第二天更新。我们当时做了艰难的决定：第一，必须当天更新。第二，所有的图片、所有的文字全部原创，厂商的一张图片和一个文字都不许用。基本上那天为止，试驾会结束后出去玩的时候，有一个网站的编辑回到酒店里，去更新去了。这件事我们一坚持也坚持了九年，到现在为止仍然是这样的。

后来我们变成了整个汽车网站和汽车媒体的公敌，因为你很多时候抢他们的利益，在商业上并不太当回事，但是你让他们活的没那么舒服，就开始恨我们了。中间也遭受到非常多抵制，甚至用公关的方式限制我们提前抢先发文章。我们发现最聪明最优秀的厂商就没有参与抵制我们，经常一个月前就把试驾车给我们。别人发上市价格的时候，我们的测试文章就出来了，聪明的厂商都是这样。到2006年底，用这三个方式，让我们的流量变成了汽车垂直网站的第一名。

经验五：团队管理，企业文化不应该需要解释

泡泡网早期的时候，我们不招外边的能人，招来的员工，其实更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑就往哪跑，团队里边没有什么强的人。当遇到问题的时候，都想着自己怎么学习、怎么解决。有什么样的能力，就做成什么样。

到了汽车之家，这种思维模式就逆转了。我们必须要做到第一，任何我们自己能做到第一的，我们自己去做，我们做不到第一的，必须找到能帮助我们做到第一的人，来加入到这个团队，他要什么都可以。

汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来，因为的泡泡网的人已经是习惯了IT网站的那种思维逻辑了，我们希望一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变，但是原来的员工不一定能改。

2006年的时候。我们第一件事已经完成了，我们有了流量，要开始做经营管理了。在我们流量做到第一之前，什么广告都不接，送上门的广告都不接，不接任何广告。那时候接广告更有意思，某个广告商来我们这里，投200万，放哪无所谓，前提是他们要拿走100万，都是这样的。整个汽车广告行业都应该感谢我们，我们把汽车行业不给回扣变成了可能，流量第一腰杆硬。

我们流量做到第一，底气就硬，要建立商业团队、管理团队。我的方式借助薛蛮子的人脉，用他的人脉帮我们介绍人。所以当时第一件事，他给我们介绍了财务总监，我们选了一个最年轻的。还有很多人，跟我们不合。最后找了当时普华永道的经理，现在是负责我们财务的副总裁。

当时想找COO，他给我介绍了五六个，最后选了一个最不可能的，是秦致，因为很早之前就见过秦致，第一次见他的时候不太喜欢他，他也不怎么搭理我，后来聊了以后发现这是我们想要的人。那时候他在265.COM，卖给了Google。当时秦致有三个选择，一个是去Google，还有去我们这里。还有一个很大的广告公司，把机场的广告全拿下了。

秦致来，跟我们团队的人不停地聊，后来选择了来我们这里。我管用户相关的，秦致当时并不管我，他管所有商业和管理相关的。

其实我刚才讲的，如果按照顺序，我们2005年到2006年，做的第一件事有了产品，这是第一件事情。秦致来，对我们最大的帮助，到今天为止，我们聊的时候他才觉得，他没有意识到当时的帮助是如此巨大的。

秦致给汽车之家最大的帮助，他把我们变成了一个真正的企业，而不一个简单的公司和网站产品。怎么变成企业的，他来了以后，先拉着我们所有人，因为他觉得这个企业的氛围特别好，所有人都真实的一塌糊涂，也不会吹牛。他先拉着我们所有的人去读《从优秀到卓越》，还有《基业常青》，这两本书，他帮团队找到了一些人才，更加完善了整个管理团队，比如我们销售的头。当时2007年的那批人，到现在为止没有一个人走的。那批的七八个人，至今为止一个都没走。

所有人都在读那两本书。这两本书特别有意思，每过一段时间，再读一遍，理解都是和上一次不一样的。很基础的书，很多年了。所以他来了以后，给我们干的第一件事，除了组建团队，就是帮我们做企业文化，这个不是他编出来的，是什么，他通过我们过去干了两年的嘴说出来的，达成共识，形成我们的企业文化。

到今天为止，汽车之家经营了十年。再回去看，当时团队一建立，企业文化一旦有了，其实汽车网站的胜负已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。包括我现在看很多公司，最大的问题是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。

企业文化到底是什么？

很多人说的企业文化，我们很早达成一个共识，企业文化是一帮人约定好，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好。很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争。但是你去问每一个人，哪怕企业被他搞死了，每个人都说我对企业好、其它人对企业不好，都这么说。你听他讲也有道理。但是你们最大的一个问题，你们从来没有约定过，什么叫对企业好。

其实第一件事情，除了做使命、做愿景，跟着书里学的，最重要的做了企业文化。企业文化当时怎么做的，我们就说到2007为止，大家做到今天，做的好的，最根本的原因是什么，或者你希望这个企业变成什么样的企业，因为有了这些动力，变成什么样的企业。

当时所有人是一个完全开放式的，所有人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，所有人写在第一条的是把消费者的利益放在第一位，根本没变过的东西，所有人都想到这一条。写了很多，包括还有一条，特别有意思，当时有了同事写一条，和喜欢的人在一起工作，这条后来被我们否掉了，我说为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是仍然会和他一起工作。

最后弄了一屏幕，很简单，剩下三条，这么做是对企业好，不这么做，就不是对企业好。所有的人拿这三条评判。

第一条是我们的原则，把消费者的利益放在第一位。

第二条是我们的判断方式，做正确的事，不做容易的事。

都说的特别通俗。后来很多人非得叫真，什么是正确的事，什么是容易的事。当时做销售给回扣容易，不给回扣难，但是当时不给回扣是正确的。招来的广告销售，说做汽车不给回扣，怎么可能。两年以后，每次到总结会的时候，他们都说当时最重要的决定就是没给回扣。为什么，因为汽车的广告额度太大，很多客户一年一个亿以上，给十个点的回扣，你要他命。所以如果给的回扣多，他就再也不会给你更高的额度了，因为他也考虑自己的一个状况。

第二点，一个很重要的原因，汽车厂商老换人，汽车厂商尤其负责市场口的，基本两到四年就会换一拨人，换一拨人会停掉大部分媒体的广告，除了汽车之家。因为他们知道汽车之家不给回扣，不用调查上一任拿什么钱，从谁那拿多少钱，所以汽车之家从来不停，我们的广告不受人员变动的影响。

第三个，不要想着给回扣这些事情。他们最大的感受，对回扣这件事，省了更多的时间，变成更多的业绩。更重要的是，他们认为自己前所未有的受客户尊重，这是他们后来最大的一个感受。以至于他们有的人后来跳槽出去以后，很快就回来了，他们已经受不了给回扣的风气了。

第三条，当然根据我们过去的那些经验有关的，很多时候你会发现所有的对手都是基础看不上，牛逼的做不到，这是很普遍的事情。0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的。但是80分没有能力，最后做到两三分，最后累计，100分里拿到个两三分。

我们发现把基础的做成，就已经决定胜负了。60分以上的事情，决定你能赢多久，所以我们第三条，在执行层面的时候，又有一个标准，先做好60分，再去做100分。一上来大家都先把基础的事做到极致，因为基础的事是最容易拿分的事，也是最容易决定胜负的事。这是我们当时定的三条企业文化。

还有一个是《基业常青》里讲的企业的愿景。我们的愿景到今天没变，可能听起来有点土，那就是“帮助汽车消费者购买和使用汽车”。这个事我们争了很长时间，我们到底是帮汽车消费者，还是帮汽车用户，还是帮汽车发烧友、爱好者。我们必须帮消费者，消费者好定义，他买了车才是消费者，不买车的我们不服务。所以你在汽车之家是看不到概念车的，汽车之家不做概念车。车展也不拍模特。我们只服务消费者，这是当时定义的很重要的东西。

企业文化带来的效果超出了我们的预期。到现在为止，我们的销售，一个案子如果违背消费者的利益，就不接广告了，他能做到这个程度，这个非常有效的帮助我们管理公司，管理到今天，而且大家非常认可。

这种东西，到了一定的程度，会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候，很多人受不了了，所以这是对我们最大的一个帮助。

所以判断一个创业团队，它是公司还是企业，我觉得最核心的问题，是它到底有没有企业文化，而且这个企业文化有没有遵守。当然你如果看到一个企业的文化，十条二十条，这个公司也挺危险的。无论是公司目标还是公司企业文化，最好的方式是你能做到讲出来，不需要解释，大部分人都能听明白。而不是看到一条，就需要解释一次。后来我看很多公司做企业文化，也有这样的，出一条，再配合一页解释。出一条，再配合一页解释，那个在使用过程中就累死了。

为什么我们的人去了别的公司，别人给双倍的钱挖角，最后他们还会再回来，因为他不适合别的模式。我们的员工绝不需要照顾老板的感受，不要照顾任何人的感受，因为形成这个氛围企业就毁了，你们每个人把自己最该做的事做了就行。

所以带来的好处就是，我们也从来不给加班费，因为他认为那个工作就是他自己的，这个东西很正常。有的时候考虑加班费，员工说我们不要，因为他说包括餐补都不要，他说我贴这个的发票还不够麻烦的。

我看很多公司一个人有三四个助理，我们公司所有的9个VP，只有一个助理，那个人只是负责帮我们协同所有人的时间。我们希望每个员工把自己的精力放在发挥他自己最大价值的事情上面。

如果你去参加汽车厂商的现场发布会，你会看到，围着车拍照片最认真的，厂商坐在那说这一定是汽车之家的。还有很多4S店，比如一个4S店，厂商把资源给到4S店了，这是一个抢先发的车，我们编辑去拍到半夜。马上4S店的经理第二天给我打电话，你们的人不睡觉吗，怎么早上起来就更新文章了。

我说我们大家认为就该这么干。他们说你得给他们发多少加班费？我说我们没有加班费，这是我们用的一些大家非常认同的方式，其实员工自己也愿意，因为他也不愿意天天猜领导想要什么、领导想干什么，我们在沟通的时候是一样的。

在做任何决策的时候，都是一个特别简单的方式，所有的人全往上甩，所有人把想法全往上甩。甩完以后不争论，马上说，说完以后归类，紧接着大家排序。最后我发现，其实我想要的跟他们想要的都是一样的。

为什么很多公司决策特别慢，开会开的又臭又长，最核心的问题，大家开会的时候，每个人建立在不同的视角上开会，所以认识是不一样的。大家正常的智商，如果看到的东西是一样的，非常容易做出相同的选择，而且大家都会认为是自己的选择。所以我们的会议效率非常高，和很多公司很不一样。

另外创业给我的另外一项提升，是如何跟人聊天和沟通。以前最不会说话的就是我，说完话就让人讨厌我。我原来说话的时候太在意自己了，太在意把自己想说的一股脑说出去。

后来我多了两个能力，一个是我会听，我会非常认真地听。包括为什么秦致愿意来我这，因为他面对的这些人，我是最耐心听他讲东西的。因为我相信，一个人愿意把所有的事都跟你讲了，就会对你无比的信任。我之前是不听的，什么事我自己说了算，我完全不听，所以团队特别不稳定。基本上一年走掉50%的人，很正常，但是汽车之家是所有互联网公司人员流失率是最低的。会听是第一个。

第二个，讲对方能够听的进去的东西，我肯定要讲自己想要表达的，但是要讲对方能听得进去的，而且尽可能讲对方能听得懂的东西。所以你做任何一个PPT的时候，尽可能不需要解释就能够听得懂，因为这时候的效率是最高的。从公司的总裁到最下面的员工，大家看完以后的理解如果是一样的，不需要多余的解释，这个公司的效率会高的一塌糊涂。

经验六：商业模式的建立，圈地—产品—运营—商业

2007年开始，我们变成一个企业。再往后就开始商业，我们的商业逻辑其实从最开始做的时候，就已经赢了门户，所以后来超过他们都是水到渠成的事情。

我们怎么看商业，就是互联网的流量问题，我们很早就定义了，作为一个互联网平台，本身的商业模式跟商业地产是一模一样的。

商业地产的逻辑，拿万达举例子，第一件事情是要有一块土地，所以他拿了一块地。第二件事情，我要有产品，他的产品是公寓、写字楼、商场、酒店。紧接着第三个阶段干什么，我要开始运营，所以有了物业、保安、招商部、销售部一堆东西。第四个阶段，万达要商业化、变现，它的变现方式是什么样的，我把公寓写字楼卖掉，我把商场出租出去。然后我发现酒店和影院还不错，但是出租都不好租，所以他选择了自营，这是万达整体的变现模式，有卖掉的，也有出租的，还有自营的。这是一个最标准的商业地产的逻辑。

我们当时认为到了互联网层面，商业本质没有发生变化，但是土地的持有模式发生了变化。那是当时的认识，比较肤浅，但是那几年足够用。

我们再来看互联网是一个什么样的逻辑，互联网开始是没有土地的，我先有产品，我们有了产品库，资讯、论坛。我们有编辑，有产品运营，有一堆人，跟万达的第三个阶段非常相似，运营团队。第三件事情，我们才有了土地。分为两种方式，一种是运营有了自己的流量，另一方面，我们当时最早买网址，主要因为秦致是265的，所以我们当时非常便宜的把所有的网址都买过来，和其他网站相比是质的差别，把所有的都超过了。我们一部分流量是自营的，另一部分是买的，跟去买土地是一个道理。

我们认为最重要的环节是第三个环节，互联网土地的获取。我们发现互联网的土地，跟现实中的土地价值的衡量模式一模一样。有两个指标形成土地的价值，用户数量乘以用户的消费能力。比如举一个例子，长安街上的地铁口跟天通苑的地铁口，人流量差不多，但是长安街上的地价可能贵三倍，因为我们确实相信，在这个地铁口出来的人的消费能力，比那个地铁口出来的人消费能力高3倍。

IPO前有VC要投资我们，惊奇地发现我们的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他讲一个道理，我说我们的价值肯定比豆瓣高得多，为什么，因为我们的流量差不多，但是来我们这的都是买车的，去豆瓣听音乐看书的，商业价值产生巨大差别。如果放到今天，每个用户10倍的差别，所以我们就应该比它贵10倍，这跟现实中的土地一模一样。

而且现实中的土地很难形成垄断，互联网会出现一家到两家把土地垄断了，后来的人想买土地买不着。这是为什么后来很多汽车厂商、汽车4S店集团自己做了电商，一年十辆卖不出去，没有土地，和现实中不一样，互联网一点土地都没有。所以到了第三个环节，才开始有了土地。

第四个环节是商业化，我们当时广告卖的也很好，固定的广告费，跟公寓、酒店一样，第二年没开始，就卖光了。我们发现有大量的用户购买车的流量，这跟商场非常相似，所以我们应该去全国铺分站，去把这些流量租给4S店，因为它跟在上面开个4S店一样。它在上面开一个店，一个月可以多卖出去十几辆车、二十几辆车，太划算。

所以我们本身自己叫经销商的模式，跟万达商铺出租模式其实相同。我们那时候还有很多流量，做酒店、做影院还不合适，因为那时候电商还没有起来。我们尝试了把流量做电商，自营，都不太顺利。

现在顺利了，大家现在从网上买个车不是问题，本身我们电商模式，还有C2C的二手车模式，更像万达里面的影院，还有酒店，采取了自营的方式。这是我们完整的一个商业模式。

有了这么一套商业逻辑，我们去厂商那里讲这套商业逻辑的时候，给厂商再消化成他熟悉的营销漏斗模型，从用户关注，到用户喜欢你的车，到用户购买你的车，到最后都有数据模型。

有了这个商业逻辑，汽车品牌非常容易接受我们的模式，无非是给你分配多少收入比例。4S店一旦投了，投入产出比太高了，一个月只付几千块钱，平均能卖十几辆车，我们用这种模式一直走到了今天。今年前面的两个模式，广告模式加经销商的模式，加起来收入大概是30多亿，去年大概是20多亿。这是我讲的商业的这一块。

再往后，到现在为止我们又遇到新问题，其实我们本身的出租模式，现在这一块是我们最大的收入，不是汽车厂商的广告。我们团队其实非常清晰地分为三个大团队，一个团队是到处去获取土地。一个是把我们的流量极致商业化。还有一个新的团队，那天我跟你讲了新商业模式，我们要符合未来的全新商业模式。

经验七：升级商业模式，抓住三个特点

新的模式有三个特点，你要掌握你的用户和行为数据，只掌握用户是没有用的。所以这个市面上所有做违章查询的公司一文不值，因为他拿到的用户的信息，跟你去交管局买到的没有差别。

你必须熟悉他的行为数据，他在你这里干了什么，必须清清楚楚。所以回到汽车之家，汽车之家非常清楚知道每个用户的购车行为，过去几个月对什么车感兴趣，在哪个地区，我们都清清楚楚知道，转换效率非常高，这是第一个因素。

第二个因素，必须掌控交易和服务质量。如果不掌握，他去4S店我根本掌握不了服务。最明显的例子就是出租车公司，如果你这个钱给了出租车司机，你获得的服务就是那样的。如果这个钱给到滴滴快的，获得的服务就是另外的状况。如果你想获得最极致的服务，肯定像京东那样，你最好是自营。如果实现不了自营，必须实现的是控制交易，如果不控制交易就白搭了。所以传统的商业模式非常有意思，包括汽车厂商，对4S店估计能翻出来满满一桌子的条例，来管理4S店，但是因为它的商业模式是一个批发的商业模式，服务根本就没法控制。

掌握交易和控制服务，我觉得中国现在各行各业都面临这样一个改变，包括各种各样的批发模式、服务模式。像4S店，因为现在批发模式注定着品牌和经销商，还有消费者的利益完全不一致，这是巨大的问题，而且有很多行业，都是面临这样的改造，包括装修行业都是这样的。

第三点，利用用户的行为数据和交易数据，用技术提升效率，形成这么一个闭环。开黑车的时候，一天大概接五到十单，但是开专车能接三十单。早些年订丽华快餐，催着也到不了，他们想怎么送怎么送。但是现在你看饿了么，都告诉你多少分钟能送到，真的能送到，而且他们的人一天多的能送上百单，这都是在提升效率。过去我们总是讲，互联网公司要轻要轻要轻，现在看来轻不轻无所谓。第一重要的是对用户有没有服务好，效率够不够高。

技术可以帮助进行管理。过去想象一个公司快速的开始管理几万人是不可能做到的事情，但是现在一个企业快速管理几万人的工作，就没有什么问题，在互联网公司里很普遍，京东、美团、饿了么等。而且他们管理的效率远远高于传统公司。这是我们汽车之家再往下会发生的变化，最直接的就是我们自己会来卖车，会从厂商买断，各种各样的方式来卖车了。而且你卖车的时候，其实都融进来，包括也会做一系列的事情，这是汽车之家到今天为止做的事情。

经验八：提高转化率要理顺交易链条，把握核心环节

卖车这件事，很多人认为我们成功率非常低，有人认为有阿里、京东在，我们接下来怎么做，我们把卖车所有链条从头拉到尾，发现这里边哪些东西都会做，哪些东西我们不能做。会发现在整个链条里，从头拉到尾，唯一不能做的是我们自己没有支付工具，我想用别的支付也没有什么问题，这不是个事。

所以从最开始采购车，一直到最后把车交到用户手里，再做售后，整个链条里找到了两个核心竞争力，是京东和阿里都不具备的。我们实际在卖的过程中，发现出来的竞争力。

第一个竞争力，我们所有用户虽然能在网上买车，但是要电话咨询，而且几乎100%都要咨询。能不能做到一个车卖出去不咨询，发现做不到。至少未来三到五年，全是要电话咨询的。用户三类需求，我知道你商城上面有现车，一定要确认一遍，从而会放心，听到的和看到的是不一样的。很多人去买东西，淘宝页面上写的清清楚楚，但是你还是会拿着旺旺问一下，车这么大件更需要。

第二个是有明确需求的人。这个人知道自己想买什么车，但是他很懒，我告诉你我想要什么颜色的，什么型号的车，大概多少钱，你帮我去找到。

第三类的用户，我在两个车里不知道选哪一个，你给我一个建议，同时你帮我把这个车买了，这是解决基本需求。因为这类人，现在的第一个呼叫中心发展挺好，早就做满了，这个每天解决好几百辆车的购买。

第二，再往下，我们最开始的转换率很差，电话打过来，3%的转换率。因为我们的电话顾问之前都是4S店的顾问，他们说我们能做到10%以上，我们分析是为什么。我们说因为你没有见到用户，你见到用户大概知道买车的积极性，知道他有没有钱，知道他想怎么样。我们也有一招，我们有用户，用户有过去三个月的访问习惯，所以我们马上开始改进我们的数据系统，基本上用户接到电话的时候，或者拨过去电话的时候，这个用户过去三个月在我们这里的画像就出来了，关注哪个车、什么价位。这件事如果做了，阿里和京东更没法做了。我们就用这件事，转化率提到6%，不如到店的转化率高，但是已经非常高了。这是我们的第一个核心竞争力，所以我们在全国到处去招销售顾问，来我们这做电话顾问，这是一个重要的环节。

我们发现另外的一个重要的环节，是交车环节，交车环节非常像电商里的物流，我们尝试让4S店帮我们交车，服务质量很差，消费者认为谁交车就是在谁手里买的，而且交车的时候，你才能吃到金融业务，能够给他带来更好的体验，所以我们建立交车的团队，我们的人给用户交车。

因为有了交车环节，我们对支付环节又往下下降，很多人不喜欢交全款，他喜欢交一部分钱，到现场刷POS机就完事了。到现在为止，用户的满意度都非常高，因为我们会把车洗的干干净净的，站在用户的角度讲这个车怎么用，不是按照说明书，或者干脆不讲。

我们不会把整个过程拖拖拉拉的，一个车基本上在一两个小时之内就交付了。大家有没有去4S店买车，你去买车，交车环节耗你一天时间，体验非常差。我们这一天的时间，把牌基本上都上好了，做到这样的程度。交车环节变成我们非常强的竞争力，帮助我们很多东西。我们掌握交车能力的时候，就有能力支配4S店了，我们控制了服务，又获得了免费的场地，他们获得售后和保险用户。

你会发现所有的需求很有意思，我们建立这个体系，用户所有的需求变化都能接受。一个北京用户在买平行进口车，打电话过来，我可以买这个车的同事，还需要你帮我把二手车卖掉。所以经常一个客户，我们可以做好几笔生意。

然后金融、保险都可以切入了。过去我们没有办法，只是提供销售线索，现在牢牢掌握用户，而且这个模式必然能成，卖车并不难，只是我们在耐心等待。耐心等待更多的经销商和汽车厂商的利益冲突的结束。

经验九：产品服务决定销量，品牌决定利润率

我觉得企业要到一定规模的时候，才会遇到品牌的问题。我觉得汽车之家会面临两个挑战，一个是刚才说的新商业模式，另外一个是品牌的问题，品牌特别难做。我通过两个案例，才了解什么是真正的品牌。企业文化，我们大家定一个标准，什么叫为企业好，其实品牌最根本的是建立一个标准，什么叫对用户好。

现在很多公司干的最蠢的事，拿着自己的公司文化当企业品牌讲，有些公司天天对用户讲自己的公司文化，用户很反感，因为跟我一点关系没有。很多企业也错误的把知名度当成品牌来讲，其实这是两码事，因为知名度是流量的问题，是流量的事，土地大和品牌好没什么必然的关系。

我讲的第一个案例，是我从做汽车开始有一件事特别不理解，就是丰田是大众品牌价值的5倍。因为那时候我们自己特别喜欢大众，而且大众丰田的销量也就差10%左右。直到前一阵，速腾后悬挂断裂那事，我总算明白了，这俩品牌价值为什么差5倍。

我们去看一个问题，首先看这两家公司的企业文化，丰田的企业文化，大家知道叫精益求精，精益求精到什么程度，流水线上，工人的动作都要定义。你去丰田国贸会议室，他们一个人从一个会议室到另外一个会议室，都要小跑，非常讲究各种各样的效率。

大众是工程师文化，大众最早开始用ESP、涡轮增压、激光焊接，大众给所有人的印象，他是一个工程师的文化，这两个不同的企业文化。

到了品牌这一块，你发现不一样了。丰田的品牌和自己的企业文化本质上没什么关系，他在塑造一种很轻松的品牌形象。丰田的广告，无论是超级碗，还是最早的威驰，朴树唱的歌。包括新的卡罗拉，配着流行乐，品牌形象始终统一，轻松、积极。你会发现任何人买丰田无所谓，大家买丰田是它的品牌，不是产品，因为丰田的任何产品拉出来都不是性能和功能最好的，但是就是卖得最好。在美国媒体的测试中排在前面的，永远两个品牌，一个是大众，一个是马自达，但是这两个品牌在美国所有车加起来都卖不过丰田的一个车型。

大众则是典型工程师的表现。大众的广告，你会发现大众没品牌诉求。你再想想对大众的广告有什么印象，它没有任何主题，今天拿平底锅拍你的脑袋，你怎么买这个车回来。明天又一个犯罪分子，在车里爆炸了，说我的车很结实，犯罪分子被炸死了，但是车没事。还有一个?潘浚??谑约莩道镆庖??际钦庋?墓愀妗Ｗ詈蠓⑾置挥衅放扑咔蟆?/p>

出现问题的时候，对于消费者的态度就更不同了。丰田2008年经济危机的时候，刹车出了问题，但是根本不是丰田的问题，是美国政府打压丰田。需要丰田去哪里道歉，就去哪里道歉。需要向谁道歉，就去向谁道歉。

大众在中国都断轴了，无论是DSG问题，还是后悬挂问题，大众基本用一年的时间天天在讲我没错。最后是质检总局逼着他们召回了，他们的理由是为了你好召回，但是我们仍然没错，这太像工程师，嘴巴死硬。大众虽然已经做到很大，但没有企业品牌，一直拿企业的文化当着品牌使用。

最后我们发现品牌和什么有关系，产品服务决定销量，品牌决定利润率。特别明显一点，品牌并不能决定销量，但是品牌决定利润率。大众如果减去了保时捷和奥迪，单看大众，它的利润率基本只有丰田的三分之一，他们卖的差不多级别差不多价格的车。这是我的第一个感觉。

第二个感觉，最大的变化是苹果，我们始终在分析苹果，因为苹果太成功了，所有人看着苹果从几十亿美金涨到了几千亿美金，苹果实在太成功了。但是挖掘苹果最深层次的原因，一层一层往回倒，今天看到它出手表，再往前看到手机，再往前看多iPod，到底哪个是最大的转折点。

其实之前苹果不做品牌，是讲企业文化。过去一想到苹果，马上想到乔布斯，苹果所有的现象都跟乔布斯绑在一起，极客精神，打破旧世界，全是这样的。但是当你消费的时候你怎么想，大多数人觉得苹果这个品牌跟我没关系，你知道这个品牌，知道它怎么样，公司创始人很牛，这个品牌跟你没关系。到今天为止，出现同样问题的一个企业叫特斯拉。

乔布斯回归苹果以后最大的变化，苹果真正做品牌，苹果企业文化仍在延续。一个很明显的特征，品牌在先，产品在后。他把Apple Computer变成了Apple，这时候品牌就不一样了。苹果的广告再也不讲革命了，也不讲乔布斯了，回想一下苹果做的广告，从那个时刻开始到现在基本是一致的。流行音乐、轻松的画面、舒适的体验，这么多年以来，画面氛围都是一样的。

包括苹果的颜色，他去了以后，做了一个产品以后，发生了变化，以前的苹果电脑还是透明壳的，五颜六色的。从那以后，苹果所有的产品都变成了黑、白、银、灰，没有人会讨厌的颜色。

苹果首先建立了一个账号，从iTunes开始，他发现我要真正树立品牌，需要自己来建店，我需要更多的产品是我自己直接销售出去的。也包括其实后来产品颜色定义、体验定义，它不再走极客，而是让大多数人满意的设计。

有人说苹果的成功是乔布斯怎么做产品，其实想想不完全是这么回事。我们看到最大的变化，在产品之上、开店之上、服务之上，是苹果真正做的品牌，是品牌支撑着它，有了后续所有的产品。是品牌开始让它开始广告是这么打的，企业的宣传是那么宣传的，所以这是苹果的最大一个改变。

苹果是所有的电脑品牌里唯一的一个把帐号体系建立起来的，也是把品牌搞的最简单清晰的。如果一个人脑子没有进水，基本上不会讨厌苹果的。苹果是转型到新商业模式下最成功的企业，没有之一。企业品牌、用户帐号体系、销售模式，缺一不可。

后面看到的所有东西只是结果，但是最大的转折点在品牌层面。而苹果的品牌真正变成亲民的，让每个人都喜欢的品牌，这个世界上任何一个科技产品，能够做到这个程度的，几乎没有，就这一家。

随之这个品牌又运用了新商业模式，跟着品牌同步存在的是新商业模式，因为只有这个商业模式，才真正对消费者最好。所以你买任何手机，下了多少软件，消费多少软件，苹果一切的了如指掌，所以他想把产品改进好，几乎没有难度。这是我看到的苹果的一切。

所以很多公司发展到一定阶段的时候会遇到瓶颈，他们的企业文化很好，但是没有品牌，缺少品牌定义，怎么去判断、怎么去做产品服务。

汽车之家定位的品牌叫“可信赖”，因为用户在这里选车买车，这跟很多的电商没有差别，但是真把它做到，其实并不容易。如果我们定义了可信赖以后，就会有取舍，有些东西很有流量，但是这个东西跟可信赖是不符的，我们就应该停掉，这指导着我们产品和服务下一步怎么做。

用户在买车的时候，很多企业会报着很虚的价格，从而显得自己便宜。我们不这样，我们会告诉你实际的价格是多少，我们卖多少，价格要透明，包含的三年保修是多少钱，包括上牌，我们所有的东西都透明，让用户可信赖，这是接下来品牌要做的事情。如果让一个创业公司一上来就考虑品牌的事，对他要求太高了，但是到某个阶段的时候，其实限制企业最核心的问题就是没有做品牌。

我们最好做产品的方式分三个级别，最高级是品牌，品牌定义的要给消费者带来什么样的感觉。第二层，我就觉得定义的是需求，但是如果两个企业同样满足相同的需求，一定是品牌决定消费者的选择。第三个层面是功能，它们是一层一层分解下来的。

苹果之所以现在的手机电池变成不能拆卸的，一个原因是它的第一层需求。设计足够漂亮，如果设计足够漂亮，真的没有办法做成一个换后壳的，它是这个逻辑下来的。因为决定购买的是手机好不好看，不是你换不换电池。

如果一个企业站在功能的角度去做一款产品的时候，你去问任何人，需不需要换电池，所有人说我需要换电池。大部分的企业说，你需要换电池，我就给你换电池。这个团队越专业，就越容易犯错，堆积很多的人做功能，做很多功能。

因为你单独拿出来每个功能都觉得是对的，因为你没有上一层的判断标准。你如果有上一层的判断标准，你会发现很多的功能其实是不需要的。这是我们做产品最初级的，从功能的角度出发。终极的，是从上往下的角度出发。高级的从品牌角度出发。从下往上的都是初级团队。

第二个问题，智能硬件有没有需求，肯定有需求，因为过去的硬件做的很差，做硬件的人又犯了第二个错误，总想着成本价，回头赚数据的钱。

用户没人在意你成本多少钱，你成本多少钱关我屁事。很多人对外宣传定价的时候只在乎了自己，但是什么是对用户重要的。比如SUV，中国人都喜欢SUV，本质上消费的是安全感，不是安全性，更不是越野。现在乘用车40%的销量是SUV。SUV的用户里99%从来没有去过越野，甚至连公路水泥路都没有下过。而且这里边90%以上只有前驱，没有四驱。

还有中国人要买加长的车，最核心的问题不是因为我坐在车里腿部空间不够，他的功能是次要的，而是感受层面的东西，是因为中国人没有安全感。为什么中国人没有安全感，因为中国人没有信仰，没有信仰，必然就缺乏安全感。所以这时候他觉得车更大，就会更安全，他要的安全感不是安全性。

经验十：创始人需要具备的五项特质

学习能力是第一重要的。而且学习能力不是说你要看什么书，任何的维度都是你要学习的。换成另外一个维度讲，因为我经常跟我创业这个团队讲，因为我没当过员工，我说怎么能够成为一个合格的创始人，创始人需要哪些能力。我们大家聊完以后，形成了一个共识，作为一个创始人需要有梦想，因为你有梦想，别人才真的愿意跟着你。所以，创始人需要梦想，学习只是基础必备的能力。

第二个要有自信。所有的沟通和交流最主要的是自信，我做泡泡网的时候不自信，做汽车之家是非常自信的。自信的最核心的一个原因是对自己的认知，你知道自己想要什么，知道自己能放弃什么，你就自信了。很多时候不自信就是什么都想要。而且因为你自信了，很多人就会信任你，让别人信任你的动力，是来自于你有梦想，你自信，这是作为一个创始人的第二个重要因素。

比如说我再回顾我第一个创业的时候，我只有梦想，但是我不自信。我就自然做不起来了。

第三个通俗一点的叫出好题，说白了，要把战略方向先搞的特别清楚，因为越简单有效清晰的战略，会让团队的效率大幅度提升。牛逼的战略是用普通的人达到非常好的结果，糟糕的战略让天才变成蠢货。

我们要往哪走，大家要看到，所有的战略就是我们知道自己在哪个位置，达成梦想最有效的战略在哪里，而且简单有效，大家听的明白的。汽车之家2015年的目标非常简单，第一，通过自己的手卖出去300万辆车。第二，把可信赖的品牌真正深入人心。我们要塑造自己的品牌，这个品牌的一个核心叫可信赖，符合这件事的做，不符合这件事的全都砍掉。

第四点，要坚持，如果不坚持，什么都白搭了。坚持很重要的一点，一定要坚持拿到结果，有想要成为第一的决心，因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干，所有人都想做到老大，只是没有人敢去想。

最后一个要分享利益，懂得跟团队去分享利益。说的容易，其实也很难，既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。

所以一个创始人，一定要符合这五点。我们经常回顾看，过去之所以很多东西没做成，是因为这五点里缺了几点。

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与此同时，投资大佬徐小平启动戏精模式，一则“不小心泄漏”的聊天记录，把整个圈子推进来区块链时代。一时间，所有主流的互联网公司都在想办法跟区块链搭边，互联网+、人工智能+，正在被链+取代。

最近两天，网易运营课在荔枝微课和运营精选团队的联合炒作下，通过准二级分销加社群裂变，转眼刷遍了朋友圈。第二天，同程和曲凯就开始跟进……

如此热闹的开年，已经给出了一个非常可怕的事实：已经没有什么火爆的新品不会被模仿跟进了。

直播答题这条赛道从爆火到跟进，再到成为红海，只用了4天。手机端的“吃鸡”游戏，打起来也就一星期。

4天，一周，对于创业公司来说，这是黑暗森林时代的死亡周期。

一、超限战的一年

过去的一年，这样的故事重复上演。

曾经的好基友美团和滴滴骤然开战，筹划已久的王兴终于把战火推到出行领域，而声言“尔要战，便战”的程维，也将出击外卖战场。

“知识付费”领域战事升级，除了老牌玩家喜马拉雅、得到、知乎、果壳，新来的知名玩家有虎嗅、蜻蜓、微博、头条等等。

微博和贴吧的后院也着火了，他们赖以生存的粉丝经济正在被截胡。纯视频内容平台爱奇艺做起了名为泡泡的粉丝社区，日活最大值已达6849万，这个高峰数据看起来已经直追贴吧了，这是明目张胆的流量蚕食。即使同为百度系，双方掐起来也绝不手软。

再早一点。年初，BAT全部杀向基于算法分发的内容feed流，做起了直播和短视频，搞起了作者补贴和MCN。

你永远不知道对手会来自何方，就好像消灭陌陌的，永远不是另一个陌陌。

这就是2017年开始至今的互联网，每天发生的事情有一点超现实魔幻主义，各家之家的超限战、全面战逐步升级。

在过去的几年里，产品经理们奉若神明的信条是“克制”，产品千万别太重、功能别太多。

但是现在，那个坊间被认为最克制的“产品教父”张小龙，已经借“小程序”之手，明修栈道暗渡陈仓，把战火烧到了阿里的腹地，借力小程序的拼多多和内容电商们逐渐显现出强劲的势头。

小程序也把手偷偷伸到了应用商城和游戏分发渠道们的口袋里，在人口红利耗尽的今天，群印象、美篇、头脑王者、熬夜王者……这些小程序转眼攫取大批流量，有的据说一分钱没花，瞬间获得了千万用户、几十万日活。

对此，张教主云淡风轻地说：“克制不重要，合理才关键。”

二、模仿是必然，侵略是常态

张小龙不是唯一一个。过去的几年，很多人先是封神，然后果断打起自己的脸。

过去，大家都在说蓝海战略，都在说特劳特的定位聚焦，都在说长尾经济深耕细作，都在说克制……

结果2017年，各家都不约而同地发力短视频、直播、算法推荐内容、问答、知识付费、人工智能、区块链……

短短几年，世界已经悄悄改变，在新的周期里，上一个周期奉若神明的信条纷纷失灵，互相的模仿侵略正在成为新时代的生存信条，没有浪漫、情怀和友善。这一切的原因无外乎：

1. 时代的变轨

增量发展的好时代已经过去，存量竞争的时代正在来临。

移动互联网刚开始的时候，正是市场蓬勃发展、蛋糕无限做大的好年月，人口红利还在，流量成本极低。各家只需要瞄准自己的蛋糕，聚焦挖深、深耕细作就行了，根本没有必要抢别人的蛋糕，自己的蛋糕已经来不及吃完呢。

所以那个时代是克制的、友善的。

但是现在，互联网已经进入存量竞争时代，人口红利不再、流量成本奇高，蛋糕就那么大不会更大了，各家要想有更好地发展，就必须去抢别人的蛋糕。你老老实实不去抢，也随时可能被别人侵入后院，还不如先下手为强。

2. 竞争核心的明确。

“存量时代”，竞争的关键是持续的流量，是用户的留存，具体来说包含了四个层面：

吸走了用户的时间

抢占了用户的心智

获取了用户的数据

抓走了用户的关系链

微信控制了关系链，即便一开始没有抢占用户时间，只要推出公众号和朋友圈，也会渐渐吸走用户的时间。个性化推荐平台们掌握了用户数据，即使一开始没有控制心智，也会渐渐让用户心智离不开。

这就像拔河，掌握了某个关键用力点，后面的鲸吞蚕食只是多久的问题。这些稀缺战略资源，是各家必须去争夺的，如果你今天视而不见，只搞好自己的一亩三分地，明天一旦被别人掌控了这些核心，那么被收拾是迟早的事情。

3. 资本的推手

每家公司都要讲故事，都要开发新的市场、找到新的利润区。

百度必须讲人工智能的故事，向讯飞开火，必须讲内容的故事，向头条出击。同样，腾讯要在社交娱乐上讲一个更大的故事，比如拥有一套强大的电商金融体系，这时候小程序就必须推出来。

巨头如此，更何况尚未上岸的创业公司?更大的盘子、更大的概念、更宽广的赛道和市场……这些放到最后都是更加巨量的资金，是回报百倍千倍的资本梦。

还记得人人网最初上市的时候，打的是中国版脸书+推特+领英+……而现在，又玩起了直播、二手车和区块链(被约谈)吗?不要笑，这就是资本的尿性。

4. 缺乏创新的基因

在中国，第一性思维不吃香，大家做的就是市场上有什么，我举一反三、排列组合、模仿加创新。你共享单车，我就共享雨伞、共享篮球，共享一切。

在我看来，这倒不是因为中国人中没有脑回路清奇的创新大神，而是因为投机和求稳的文化。创业公司们一般都是基于KPI和数据的考核导向，抄市场上已经火的东西是成功率最高，也最不容易出错的选择，而自己创新可是大概率失败、沦为笑柄的。

5. 客户需求和资源优势的自然扩张延伸

上游向中游入侵，中游向两端入侵，都是再正常不过的事情。当爱奇艺积累了足够丰富的内容源和头部关系之后，泡泡社区中的明星空降、应援、探班活动、话题激辩就是再自然不过的选择。当知乎已经建立起了知识的社区氛围，那么入侵知识付费和电子书不是太正常了吗?

6. 专利保护如此脆弱

在巴菲特的护城河理论中，技术专利是重要的壁垒。但是在互联网时代，专利的保护是如此脆弱和滞后，你申请了两年，好不容易专利下来了，黄花菜也凉了，或者对手稍微钻空子变通调整一下，你的专利就白申请了。

以上六点的合力，使我们面对着一个不能心存侥幸的时代，一个超限战全面开打的时代，一个黑暗森林时代。

三、创业的黑暗森林时代

在刘慈欣的《三体》中，黑暗森林法则是这样的：

1、宇宙的物质总量是一定的。

2、生存是文明的第一需要。

3、文明会不断增长扩张。

4、文明之间存在着无法信任的猜疑链。

这在今天的时代完全成立，市场蛋糕总量已经一定，生存是每个公司的第一需要，每个公司都会不断增长、扩张，而公司之间的信任……你在逗我吗?更可怕的是，宇宙还是文明可以隐藏的黑暗森林，而在信息传播如此之快的今天，大家已经没那么容易藏起来了。

对小公司来说，如果你做的项目不小心火了，千万不要得意，因为你也暴露在所有尖嘴利牙大家伙们的视线中了。在这样一个到处都是“透风的墙”的时代，想要闷声发大财、风景这边独好已经是痴人说梦，只要你的项目有了起色、风声就一定会走漏。

现在各家都在绞尽脑汁拼了命地想办法降低流量获取成本、获得更多流量粘合手段、打通更多快速盈利变现通道。只要你的项目符合其一，那么不用怀疑，上线的那一天起你的坐标已经暴露了。

四、你只有一星期

最近，BBC有一部非常轰动的纪录片《地球，神奇的一天》。里面有一幕让笔者异常震撼：在清晨的科隆群岛，伴随着阳光的降临，一群海鬣蜥孵化出沙。但是，在新生命降临的第一秒，开始的便是一场生死赛跑，一群蛇早就盯上了他们并且悄悄地包围上来。是的，从出生的第一刻，在睁开眼看世界的第一刻，他们就必须玩命奔跑，否则就是最后一眼了。

不动则已，一动就被盯上，生命开始倒计时。这不就是今天的创业公司们?

要么，你做的东西永远不火，于是没有资本青睐、在寒冬中饿死，或者自给自足、做小生意默默无闻一辈子。

要么，你做的东西突然火了，资本、资源、人才都来了，但是转眼间你也被所有的公司盯上了，尤其那些找不到方向的AB轮公司，一定是像发现了救命稻草一样猛扑过来。

他们的资金、人才、经验更强，你凶多吉少。我们可以设想，从开发、测试、上线到全面推广，目前的节奏已经大大加快，一般的大中公司只要7天。

7天，这是留给新玩家的时间窗口，这是生死时速。

今天的资本圈早就玩起了击鼓传花的站队游戏，早已经圈子化、利益板结化、人际关系化。不是有人说了吗，王刚朱啸虎投则真格接，真格投则红衫接，红衫投则经纬接，他们都投则腾讯大概率接。所以如果你不是那个“被选中的人”，那么你将面对的是比你融资快很多倍的可怕对手。

可惜的是，新玩家一般都站不了队，因为资本们早就凑齐了很多背景了得的人、组成团队、就差一个方向了。你这一火，正好帮人指路了。

本来，总理说双创，就是为了给更多人机会和舞台，为了更多?潘靠梢圆晃食錾矶?嫦?＝峁??匆当涑闪俗时敬笳剑?时居只ハ嗾径颖?拧Ｓ谑?潘砍闪伺诨遥?匆党闪酥晃时尘俺錾淼墓叵底时居蜗贰?/p>

资本之外，另一个从天而降的杀手锏是大公司的流量。米聊做了半天，微信一个QQ离线消息就让它前功尽弃。直播、抢答们打了半天，陌陌、头条只要一个流量导入就弯道超车。

这样说来真的丧，创业者们还有救吗?

五、九根救命稻草

创业者之所以一火就被抄、一被抄就死，说白了还是因为产品和运营没有明显的门槛，很容易就陷入资本大战。而资本大战一旦开始，没有背景和圈子的你也就只有陪太子们读书了。

所以，与天天想着2VC、钻研着如何迎合资本的大多数创业者们相反，我认为核心是：

如何在短期内建立“结界”，屏蔽资本?如何避开资本正在关注(未来可能关注、符合趋势)的领域?如何让资本看不上、或者看上了也干着急?如何让资本的作用在这个阶段的竞争中最小化，从而屏蔽所有资本密集者的优势?

具体来看，有9条逃生策略：

1. 快打慢

兵贵神速，假设大公司跟进抄袭你只用7天，那么你能不能在7天就点爆、就把壁垒铸起来?这样等大家伙进场时，你至少已经赚到了第一桶金(或流量)，可以从容退却，甚至打出了名声、抢占了心智。

要做到这种快，一个要点就是做“点”而不做“大平台”，压缩研发周期、做小产品。比如朋友猜猜这样的小程序，聚焦一个点，7天内就爆火，获得几百万用户、千万级UGC，取得了传统玩家几年才能获得的兴趣资料库，壁垒构建之后，大家伙追还有意义吗?

2. 新打旧

小公司的第二个武器是趋势。大公司都是有惯性的、适应新趋势下的思维和打法，需要太多的时间，而小公司往往更容易发现这种趋势的变局，也更容易适应。

当传统的手机厂商还在拼渠道促销时，雷军敏锐发现了市场和营销模式的变轨，从0库存到社群参与，带来了小米的第一波爆发。

3. 斗打和

大公司很容易陷入到大公司病中，一个新的方向来了，大把的时间花在沟通协调和平衡利益上。KPI导向下的中层干部往往反对变革，因为旧有的产品业务体系是他们最适应、最安全、最稳定、最和谐的。

有一个人在几年前就提出个性化推荐是内容搜索的未来，他不是张一鸣，他是李彦宏，可百度真正转向内容推荐用了多久?

4. 奇打正

千万不要针对大公司的优势，做“人有我优”的优化，你百度搜得好、我搜得更好，这样想就完蛋了。一来你根本不可能抢占用户心智，二来大公司只要轻轻一迭代，你那点优势就荡然无存。

真正好的打法是，立足于大公司的优点做反向思考，这样他跟都跟不了。

你Facebook上用户资料详细，那我Snapchat上干脆阅后即焚、用户资料都不留下来，有本事你跟?你微视、秒拍财大气粗明星多，那我快手干脆彻底下沉三四线，连明星推荐都不做，完全算法分发。

5. 虚打实

在信息总会走漏风声的今天，我们要做的不是藏着掖着，而是“战略欺骗”，制造一大堆虚假垃圾信息，去迷惑对手，让他摸不着脑袋。

厉害的公司，总是隐藏真正赚钱的点，同时散布一大堆根本不赚钱的点。或者半真半假，我的成功是因为ABCD，结果我只对外讲BC，A我打死不说，还混入一个EF。

6. 制衡术

小家伙要不停唆使大家伙互相斗争，利用他们之间的矛盾和制衡，为自己谋得发展空间。

你百度跑去和美团打O2O了，我今日头条就有机会起来，侵吞你内容分发的一块。你各个内容平台打的不可开交，我做内容的就能逐步起来，甚至结成MCN获得最高的议价空间。

7. 留后手

任何时候，都不要孤注一掷、和盘托出，要学会留一手。当别人都认为微信已经够重、小程序根本没有流量入口时，张小龙只是轻轻地把首页下拉，立刻一个顶栏列表就来了。

只有傻瓜才会小有成就就洋洋自得、著书立说，对心有大盘的人来说，这只是第一次亮剑，真正的黑科技杀手锏还在冰山下面静静等待呢。

8. 当鲨鱼

免费补贴、构建生态、放水养鱼的事情就交给大家伙吧。我们就做鲨鱼，看到机会就扑上去，迅速进食、直接盈利、毫不留情，避开一切需要靠资金、人力、流量优势持久投入的区域。

比如最近火起来的红包、赞赏类小程序，盈利模式就是收税，你用我发了100元创意红包，我就收百分之一，1元钱。但是假设过年了，这个红包一夜之间火了，1000万人每人发了100元红包，开发者就一下子收割了1000万，这可比融资靠谱多了。

等到几场仗后，鲨鱼喂肥了，背景也有了，我们再想后头的大事也不迟。

9. 做苦功

做整个产业链上“不起眼、看不上”的脏活累活，让大家伙挣容易的钱。但是你下苦工夫、笨功夫，一旦做得好反而成为壁垒。

京东一上来做物流，大家都认为刘强东脑子烧坏了，这么重!结果几年下来，物流体系反而成了壁垒。各个社交平台都在打约炮，朋友印象把主要的精力放在挖掘用户的兴趣三观标签和UCG数据上，这不可能短期就见成效，却可能最终实现用户的智能精准匹配。

可是，就算这9条你都做了，就真的可以逃出生天吗?

很遗憾，你还需要足够好的运气。

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对于那些技术型/产品型创业者来说，以下7种致命错误切勿触碰。

每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容，是为 [ 红杉汇内参 ]。

作者 / Parul Singh

综合编译 / 洪杉

“原始的产品和想法有多伟大并不重要。如果你不能做出一家好企业，产品将无法持续生存。”Airbnb创始人布莱恩・切斯科如是说。

很多产品导向型的创业者都过于痴迷产品优先的思路。但是，仅关注产品不仅会让你目光短浅、增长受限，还可能会引发更多的错误，从而让最有前景的想法也付诸东流。

通过与好几百个创业者的会面，并结合我自己作为产品导向型创业者的经验，我总结出了这类创业者会犯的七个致命错误。

产品创始人拥有许许多多的超能力。但这并不意味着你能完成从“项目”到“企业”的过渡，成为“值得投资的企业”甚至“独角兽”。

记住：项目和企业之间容易被遗忘的区别在于“变现能力”。

而企业和值得投资的企业之间的区别在于能否扩张。

而从值得投资的企业到赚大钱的甚至是独角兽规模的企业，则不仅需要上述要素，还需要整个团队的良好运作和每一步都有正确的决策。

事实上，成功公司往往先找到购买者，再逆向操作。而不是先发现问题，再去寻找愿意为解决问题买单的人。

不要因为太过自命不凡，而忘了把财务因素及用户支付意愿作为产品设计的前提。总而言之，你必须在产品开发早期就进行支付意愿测试，这样才能避免走冤枉路、花冤枉钱，否则只是证明了产品的失败。

即使你的产品令人垂涎，设计完美，但这真的不足以让客户克服对未经推敲的价格的抗拒。我们经常会这样问创业者：

▨ 团队知道客户企业里谁才是具体的买家吗（某个特定的人或者角色）？是否能成功与之接触？

▨ 购买者的购买决定是出于哪些考量？

▨ 有哪些潜在障碍会阻碍这笔买卖？（包括采取新方案上的困难、缺乏明确的预算、太长的交易周期以及使用惰性——惰性往往也是很大的障碍）

▨ 你的价值主张可以帮助克服上述障碍吗？（要起到10倍而不仅是双倍的效果）

由于你过度专注于解决目标用户的问题，有时候你会忍不住跳过验证环节——是否存在消费者痛点？——这一步骤。而痛点才往往是人们愿意花钱解决的问题。这一错误的症状之一，是把“这个问题急待解决”这句话用作推销辞令，同时却没有明确哪些人有解决这个问题的预算。

这就是真正的问题：变现能力不会在之后自己从天而降。

潜在用户或许会对产品承诺或者产品的早期版本赞叹不已，但是，如果他们不肯为之掏腰包或者花时间……那么，“但是”后面的话是什么就无所谓了。

只要你解决了消费者的痛点，为你的想法找到市场的问题就已经解决了大半。我不需要反复重复，仅仅这样说就足够了：产品设计阶段的调查如果忽视了市场，到头来受伤的肯定是你自己。

不妨花上几个用户测试周期的时间来理解买家角色（buyer persona），这会让你受益匪浅，对于了解采用曲线、为公司聘用哪些员工及从哪里获得资金都至关重要。根据我之前创业的经验，一项交易从开始到结束所花的时间平均要14个月，这么长的时间阻碍并且最后完全扼杀了公司的增长。

最重要方面包括：购买者具体是公司里哪个人，由谁做的决定，其决定受哪些因素影响，以及整个决策过程和购买周期要花多长时间，最后一点是重中之重。也就是要搞明白，符合实际的预测销售周期是多长？如果创始人无法回答这些问题，我不认为他们做好了销售的准备。

要记得，对待销售过程本身也要像对待反复迭代和测试的产品那样，去验证。

销售周期决定了真正证明你的价值主张之前，你要等待多长时间。但潜在的、也是更为重要的成本则是你的学习曲线。

基本上，如果你老是让你的工程开发团队返工，让他们“往产品里再多加一个功能，就会有人来买”，那么你的初创企业是臃肿的而不是精悍的。MVP意味着产品已包含最基础的功能，仅仅这个功能就足以吸引消费者购买。而关键问题在于，是否有能力判别出能让消费者愿意付费的关键功能，而不是其他一些无关紧要的功能。

建议处在种子前和种子期的创始人，在A轮融资前应该更关注于最优化销售，而不是产品。除非他们有特别让人感兴趣、特别独特的核心技术，否则极少人会因格外关注产品路线图开发而拿到融资。反之，获得融资之后的创业者绝对有必要细心打磨其产品路线图。

当然，总有些与之不同的例子。在某些更加成熟的技术领域，如果你发现自己的MVP没能吸引大笔融资，那么，与其为其添砖加瓦，还不如推倒重来或许更有价值。

如果不了解用户对你产品/服务的采用曲线，创始人就很难设计出企业未来发展的成功之路，犹如盲人摸象。客户数量增加将绝对影响企业的支出和人员招聘（比如销售周期的长短将决定你应该聘用多少销售人员，聘请何种销售人员），因此，极早开始考虑采用曲线十分重要。
为此你需要思考以下问题：

▨ 你的产品是免费增值的还是付费的？

▨ 你会进行内部销售还是花钱争取用户？

▨ 客户第一次体验你的产品时，是深度体验还是浅度接触？

就以上问题，不同的答案会产生不同的用户采用曲线，对创业团队的要求也不相同。

比如一个SaaS服务团队，他们试图推广一款设计良好的、应用在企业内部的生产力工具。遗憾的是，这款产品更像是维生素这种非必需品，而不是止痛药那样的救命药。它属于免费增值类产品，客户可能在试用很长时间后才会慢慢喜欢它，不会马上付钱。而且，他们也没有计划做免费增值展示，而是期望通过改进营销和客户支持水平，缩短自己的采用曲线。因此，他们的烧钱率火速上升：花大钱雇了六名全职工程师，却只有一名销售！

创造全新的产品，解决目前竞争对手的短处，这种想法很棒。但对于那些现有参与者已经拥有某种优势的技术市场，要承认挑战巨大。市场后来者要面对高昂的客户转换成本，而创新者有时低估了客户企业决策者的惰性。

现实是，要取代传统巨头会付出很大的代价，如果你只能凭借少数产品维度独树一帜，那么大型企业可能就会推出类似的制胜产品，让你失去独家绝活，然后你只能收获到那些不满意大企业服务的少部分客户而已。

你应该了解：自己产品的独特性是否足以让现有市场用户转向使用你的产品？假如你打造产品的基础是与众不同的用户范式、对痛点的不同理解或赢得客户的不同方式，而不仅是更强的产品特色功能，可以肯定，你挤走巨头对手的几率会高得多。

和了解产品独特性相比，更重要的是了解自己企业的战略，搞清楚你要投身的市场未来会变成什么样。

因此，虽然已经很难找到市场白地，但要想建立一家规模庞大的巨头公司，仍然要设法这样做。假如你对自己以小博大的能力很有信心，请不要退出斗争——留在战场上拼杀吧，确保自己不要跌入以上陷阱，世界正拭目以待。

情报

#更多公司将解锁新技能#

对2018年人工智能的三大预测

▨ 从之前的教育阶段步入行动阶段。市场调研公司Vanson Bourne和Teradata最近发布的一份报告指出，在接受调研的280家大型企业中，有80%正在投资人工智能。这意味着明年将有更多公司能够解锁之前难以实现的商业智能。

▨ 点播媒体在人工智能的帮助下将变成有机实时库。人工智能算法能够跟踪、分析并显示客户数据，以便服务商确定其身份并推荐最佳服务。

▨ 如果产品正在改变，工作场所也会如此。Gartner公司预测，到2021年，40%的IT从业者将成为身兼数职的“多面手”，其中大部分职位与业务相关而非纯技术。

#愚者自以为聪明，智者则有自知之明。

——莎士比亚#

要想保持创造力，你需要变得Stupid

无论是过去还是现在，成功人士都或多或少地有些愚蠢，他们以一种巧妙的形式利用这种愚蠢。

▨ 不健康的愚蠢是指：一件事或者一个想法在本质上是错误的。作为新智慧的愚蠢则是健康的：虽然一个想法看似先天不足，但实际上却是合理的。可能是你自己或他人出于怀疑、恐惧、困惑或缺乏理解的原因，给这些想法简单地贴上了“愚蠢”的标签。

▨ 新智慧拥有发现掩藏在“愚蠢”标签下的聪明想法的能力。

▨ 拥抱新智慧需要拥有充分的预见和准备，然后致力于应对当前遇到的阻力，甚至他人的反对意见。

▨ 警惕愚蠢循环。如果你的“愚蠢”项目取得了成功，它就可能为人们所接受，然后被认为是聪明的，之后标准化，最后变得常规。常规意味着创新走向消亡。了解愚蠢循环，以及创新为何如此重要，能够帮助你提高感受周边环境脉搏的能力，并相应做出调整。

▨ 要让你的人生永远生活在“测试版”阶段，去探索世界的新奇。

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书的名字叫《原则》，作者是桥水基金创始人雷·达里奥，美国对冲基金教父，被称为“投资界的乔布斯”，他一直都是华尔街的传奇人物。

26 岁，在逼仄的公寓楼里，达里奥成立了桥水基金，在 2011年超过了金融大鳄索罗斯的量子基金，成为全球最赚钱的对冲基金。美联储前主席保罗•沃尔克甚至评价说，达里奥的桥水基金对经济的统计分析甚至比美联储都靠谱。

书中，雷·达里奥结合40多年职业生涯，回顾了自己成长过程中积累的经验教训，引人深思。以下为作者口述内容：

我阅人无数，没一个成功人士天赋异禀

我一直都很幸运，因为我有机会体验身无分文，也知道富有是什么感觉。现在很多人都花很大精力赚钱，我如果没体验过贫穷与富有两种状态，就不会明白金钱对于我来说是否真的重要。

我不是说拥有更多不好，但对我来说，当金钱积累达到某个临界点后，增加再多，也就不会明显提升那些我认为人生最棒的东西：有意义的工作，有意义的人脉，有趣的经历，吃得好睡得好，听歌，各种新点子，性等其他基本需求和令人愉悦之物。

我60多岁了，我这个年纪的人优势已经不多了，其中之一就是我能回望过去，审视我这些人生原则是否真的发挥过作用。

我发现，大众对于成功的概念是这样的：穿着拉夫·劳伦服装，在一幅光鲜亮丽的宣传照旁边附上自己的成就介绍：上最好的私立预科学校，考入常青藤联盟的名牌大学，能答对所有的考试题。其实这是对真正成功人士生活的误读。

我阅人无数，没一个成功人士天赋异禀，他们也常犯错，缺点也不少，他们成功是因为正视错误与缺点，找到日后避免犯错、解决问题的方法。所以我觉得，全力利用好直面现实的过程，尤其是在和困难障碍斗争时的痛苦经历，从中竭力吸取教训，这样定能更快实现目标。

成大事者，不把赚钱当首要目标

我们不会满足于实现一个个梦想，而是享受这个追梦的过程，这是基于收益递减原理的。举个例子，假设你的梦想是赚钱，而当你赚够了，再赚更多也就没有边际效益了，若此时的梦想还是赚钱就很傻。

超过使用边际后还不断获取，是难有回报，甚至没有回报的，还会产生譬如贪婪这种负面的结果。根据收益递减原理，我们很自然地会想要寻求新鲜事物或探索已存在事物的新层次，这样我们才能获得满足。

我认为，在遵循宇宙规律，在有利于进化的基础上追寻个人目标，就会获得奖赏。看看所有现存的物种吧：它们不断维护自身利益，同其它生物共生进化，却不知道它们这种自利行为也推动了进化。

自身利益和社会利益是相互共生的。追逐自身利益，会激励人们接受挑战，获得益处，推动社会有效发展。反过来，社会也会回馈那些推动其有效发展的个体。所以评判对社会有效贡献的粗略标准是赚了多少钱，而不是有多想要赚钱。

看看是什么促使人们赚钱，你就会发现，这同他们对社会的有效生产值成正相关，同他们想赚钱的欲望程度无关。不少盆满钵盈的人都没把赚钱当做首要目标，他们只是认真工作，生产社会需要的东西，就逐渐变得富有了。也有不少人天天想赚一大笔钱，但从没按社会需求进行生产，就没怎么赚钱。

另外，不要混淆“目标”和“欲望”，这很重要。

目标是你真的想实现的东西，而欲望是你想要但会阻碍你实现目标的东西。我之前解释过，欲望一般是一级效应。例如，假设目标是身体健康，欲望就是吃可口但不健康的食物，这个是一级效应。这种结果不利于你实现健康这一目标。所以单从结果来看，目标是好的，欲望是不好的。

你想做成天宅在家里看电视吃薯片无所事事的人，这对于我来说真的完全没问题。但如果这不是你想要的生活，最好就别撕开薯片包装袋了。

平庸之辈，思维是最大瓶颈

我们大多数人生来具备的特质，既会帮助我们，也可能伤害到我们，根据用途而有别。程度越极端，特质带来的积极或消极影响就相对应越大。例如，创造力很强、目标很清晰，善于把握大局的人可能就会在生活细节上吃亏。而重实务、关注具体任务、能完美处理细节的人可能不怎么有创造力。

因为我们思维的特性，很难两者兼顾。而成功人士与平庸之辈最重要的区别就在于学习能力和适应能力。

达尔文自传曾说过：在大自然的历史长河中，能够存活下来的物种，既不是那些最强壮的，也不是那些智力最高的，而是那些最能适应环境变化的。能感受到大环境的变化并适应是一种能力，主要是洞察力和推理能力。

正视自己的弱点

担心表面上看起来是否体面的人，一般是在掩盖自己不清楚的地方或缺点，这种人从来不去学怎么处理自己的无知与缺点，任凭其成为未来的拦路虎。

我所遇到的成功人士没有一个不是历经犯错学习才获得成功的。他们和大家一样都有缺点，不过他们懂得如何应对自己的缺点，不会使其阻碍梦想的实现。除此之外，这些成功人士学识渊博，能力超凡，这些都能助我找到最佳的决策方案，这种资源比任何单个成功的人（无论他多成功）所拥有的优势都大得多。

这解释了为什么乐于做出最佳决策的人极少会对自己的方案表示十足的信心。他们因此希望学到更多（通过探索其他值得信赖之人，尤其是持异见之人的想法），并渴望发现自身缺点，避免这些缺点阻碍自己实现目标。

重视“二三级效应”

过于看重决策的一级效应，忽略二、三级效应的人，一般很难实现目标。因为一级效应和二级效应的意愿经常是对立的，容易使人做决策时犯大错。例如，健身的一级效应为承受痛苦，花费时间，这一般不是人们渴望的。而其二级效应，即更健康，外貌变得更具吸引力，则是人们渴望的。

类似的道理，可口的食物一般对健康无益，反之亦然。比如，你的目标是身体健康，但是如果你不忽视运动与美味但不健康的饮食之间的一级效应，不将决策建立在二、三级效应之上，那么你就无法实现目标。

大多数时候，一级效应是我们实现目标要克服的诱惑，有时还是阻碍成功的拦路虎。这就像自然中物竞天择的过程，甩给我们具备两种结果的选项，那些傻乎乎只基于一级效应做选择的笨蛋就会受到惩罚。

从自身找原因

有的人，结果不理想就怪罪别人而不从自身找原因，这与事实相矛盾，也会阻碍进步。因为这样做无疑是分散精力，而原本是可以集中精力提升个人能力素质，实现最佳结果的。

成功人士明白，不好的结果大家都会受其影响，人人都有责任应对各种挑战，这样才能实现梦想。

生活质量，取决于我们选择的质量

实现目标的征途中，会遇到大量选择，而我们所做的每一个决定都产生其结果，生活质量取决于我们所作的抉择的质量。我们每个人一生大概会做出百万次选择，最终的结果累加构成了我们的人生。

我们不是天生就会做出明智的决策，是通过学习才拥有这种能力的。我们从小都是和大人一起成长，尤其是父母，他们指导我们的生活，但日渐长大后我们就要靠自己做选择了。我们选择追寻什么样的目标影响着我们成长的方向。

当然，人们各种与生俱来的能力都确实存在差异，但判断力基本是靠学习获得的。对大多数人来说，成功是一个高效的进化过程，即了解自己和周遭环境、做出改变、获得提高。我认为实现个人进化，即成长是最伟大的成就，也能获得最丰厚的回报。

同样，对大多数人来说，幸福感取决于同自身期望值的关联度，而非个体条件的绝对水平。例如，一个亿万富翁输了两亿美金，他可能会不开心，但如果另一个身价一万美元的人意外获得了两千美金，那他可就乐开了花。这条基本原则说明，通往幸福之路有两条：1）期望值高，努力超越；2）降低期望值，符合或低于自身客观条件。大家一般都会选第一条路，也意味着想幸福，就得不断成长。

结语：想进化，就要突破极限，承受痛苦

大自然的一条根本定律是，要想进化，就要突破极限，承受痛苦，方能获得成长，举重也好，直面难题也好，都不外乎如此。大自然赋予我们痛苦，其实是让我们感受到离目标越来越近，或已在某方面超越了自己的极限。

尽管很多人认为痛苦不好，但我认为想要变得强大，就需要经受痛苦。我不是说越疼越好，我认为过于疼痛会对人产生损害。没有痛苦一般不利于成长，所以我们应在与实现自己目标相一致的前提下，承受一定的痛苦。

同问题、错误和弱点展开斗争会让自己变得强大，斗争中会感到疼痛，也正是如此我们才会珍惜成功的果实。

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这些身份很重要，但代表着过去，也不是他身上最动人的东西。他最动人的东西是12年的失败之后站起，再周旋于泥泞之间；是他创业12年来的复盘，于失败中反思，于顺境中复盘。他用12年给自己树立了一个新身份——创业者，建立了一家营收过亿、估值数十亿元的企业——奥琦玮。

将时针拨回到12年前，2006年是孔令博人生中的大年。

这一年里，他结婚、离职、创业，办完了好几件人生大事。问及当时创业的原因，他说了一句让人记忆犹新的话，“就算要饭，我至少也可以决定是在海淀区要，还是在宣武区要。”这段话，至今躺在当年的会议纪要里。宣武区，却在2010年被撤销了。

现在，孔令博在奥琦玮扮演的角色，是一个探索者，也是一个泥瓦工。探索者，重新确立新的B2B领域产品设计路线——前端入口统一、业务产品各一、后端数据统一；设立奖惩机制，和员工的传统职业习惯作斗争。泥瓦工，添砖加瓦，设立产品CEO制及其配套机制、搭建公司的支撑体系（财务体系、人力体系、行政体系）。

“企业服务是一个比较苦逼的行业，既然已经选了，我们就要沉下心来，不去追求三五年放一个炮仗，要用十年磨一剑、十五年磨一剑的精神去拼一个新高度。等到2022年，做成一个世界级的SaaS软件公司，也对得起自己创业了。”

1一次脱离现实的理想主义尝试

说出在宣武还是海淀要饭的时候，是2006年底。在此之前，孔令博经历了塔里木河边的边走边谈、出租屋里的喝酒聊创业。

塔里木河，望着悠悠碧水，他问同行领导，“咱们是不是活在自己的世界里？离开北大，咱们好像什么都不是。”之所以说出这番话，是因为每每见人，介绍他的常用语便是，“这是我们的团委书记、孔子的第多少代后人”。

当时的孔令博，犯了创投圈的“大忌”——为了创业而创业。他也承认，确实没想好要干什么。果不其然，他和另外三个合伙人做了很多零散的小项目，比如能发光的T恤、会跑的闹钟、1GB内存的MP3墨镜、供老师上课使用的演示笔等等。

不过，孔令博对这一年评价挺高的，“我们对IT的整个商业化的运作方向，积累了特别多的一手经验”。蒙眼狂奔了一年之后，2008年，四人冷静下来，决定从2007年做所做的项目中，“总结和抽象”出一个发展方向。机缘巧合之下，他们放弃了随身导游、数码相框等项目，决定做“电子菜单”，“把用了几千年的纸制菜谱替换掉，也是很牛逼的”。

电子菜单是一个便携式终端，顾客一点击，就能看到餐厅内所有菜品的照片、原料、价格甚至营养成分。经过服务员确认，所点菜单可以通过Wi-Fi网络传输到前台的服务器和厨房的电脑中，顾客还可以实时追踪进度，或者玩玩“电子菜单”上的游戏、听听里面存储的歌曲。手工点菜的传统流程全部信息化了。

2008年5月初，初代电子菜单被拿到北大的艺园餐厅试用，用户的接受度很高，好评一片。央视的《第一时间》和《全球资讯》还专门报道了这款产品，“播后第二天，就有几百个电话打来要求做代理。”

这，也为后来的败局埋下伏笔。“我们忽略了教育消费者的过程。北大是一个特殊场所，人们看到一个新鲜东西，会认真学习使用。到社会餐厅里点单，你给我一个没见过的电子菜单，我就会直接拒绝掉了。”这是事后复盘，但那时的孔令博有点膨胀，完全意识不到这一点。

电子菜单被央视报道后，一年内获得2700多万元的融资。奥琦玮提出了一个更加宏大、清晰的定位——做一个餐饮行业的分众传媒，人均消费500块钱的饭店，就推宝马广告；人均消费50、60块钱的，就推低端的汽车模型。投资人也认可了这一定位。孔令博将2007年做项目赚的钱，再加上最新融资都投了进去。

钱大多花在了研发和硬件上。当时，一台电子菜单形似iPad，装有可拆卸电池，可磁吸式充电。很精致，但成本要2000多块。截至2011年底，奥琦玮团队一口气送出了1万多台（2005年，分众传媒在纳斯达克上市时只有29000多个屏）。他们，完全没有想到产品免费送出去之后，用户没有养成使用习惯怎么办？没人用，无法通过付费广告变现怎么办？

没有想到的，都变成了坑，让孔令博他们跌了一个大跟头。2011年，他们把钱全部亏完了。“这事情挺讽刺的。以前没钱的时候，我们把公司做起来了，后来有钱了，把公司做没了。”

2011年底，孔令博和创始团队进行了一次深刻地复盘。孔令博给这次失败归因为“团队沉浸在自己的幻想当中，没有以商业现实来作为自己评判一件事情的依据”。他，得到了两条重要的教训：第一，创业者所面对的目标客户是不是具备了需求成熟度、使用习惯以及需求强度；第二，创业团队的能力，“如果你不具备，创业很难成功”。

现在看来，这是一次理工男引领市场需求的尝试，也是一次满怀诚意的失败。经此，孔令博变得敬畏市场，“成功的企业总喜欢宣扬说是引导消费者、改造了消费者，其实几乎没有一家是这样的。成功企业都是在一个合适的时机下，顺势而为，做成了这件事。第一个吃螃蟹的往往很难成功。

2全面转型

2011年底，奥琦玮办公室，孔令博和投资人代表围坐在一张办公桌上。现场气氛，有点沉重。毕竟，这是一个讨论如何为失败善后的会议。

孔令博首先开口，选择直接摊牌，“大家如果认可我们，请继续做我们的股东。如果不认可，也请给我1年时间，我把钱还给你们，另外附加10%的利息。”最后，两个投资人选择退出。一个机构、三个投资人选择继续跟随。

孔令博选择对员工坦诚困境，告诉他们留去自由，但留下的绝不拖欠工资。最后，有一半人选择留下。在采访中，孔令博表示，“到今天为止，奥琦玮从来没有迟发过一天工资。我觉得不应该像老一辈一样，几个月不发工资，大家同仇敌忾。新的一代创业者，谁创的业，谁就应该肩负最大的责任，而不是让你的员工承受损失。”

创业五年，奥琦玮又回到了原点，继续接外包项目还钱。2012年底，还清了所有外债。“对工科男来说，挣钱不是什么问题。干点苦力活不就完了嘛”。不过，需要指出的是，还债是因为欠钱不多，在孔令博团队的承受范围内。而且孔令博，也不想将来成功名就之后，被人拿曾亏过投资人的钱说事。

2012年底，奥琦玮全面转型，选择做企业服务。这个念头，来自孔令博在北大和做电子菜单的经历。他意识到，未来中国的餐饮企业一定会向连锁化方向发展，连锁的规模将越来越大，必然需要管理、需要IT系统。“软件是服务于管理的，一个企业没有管理需求，软件是没有价值的。这一点，导致我们进入到企业级服务中更深的垂直领域。”

确定为连锁餐饮企业提供软件服务后，奥琦玮决定先不融资，把自己养活起来。这个决定来自上一次创业的教训，“我们希望走一条自己的路，不活在融资的泡沫里。”

从2012年底开始，奥琦玮专注做产品，而且坚持客户一定要付费。2013-2014年度，奥琦玮苦练内功两年，打磨产品，打单子。期间，奥琦玮的产品覆盖了几千个门店。云海肴、将太无二、嘉和一品等也从小到大，伴随它一起成长。

2014年底，红杉资本中国基金董事总经理翟佳结识了孔令博，双方聊了奥琦玮是怎么一步步走过来的，以及孔令博如何看企业服务。彼时, 奥琦玮已是红杉中国投资的两家餐饮企业共同的IT系统提供商。

2014年底，奥琦玮完成了由红杉中国投资的A轮融资，孔令博回忆说：“那时，我们对行业的认知也成熟了，对管理有一些感觉。引入优质投资方，可以加速公司发展”。

2015年上半年，同为红杉中国成员企业，美团王慧文专门来了一趟奥琦玮，看了他们的产品，觉得产品线健全、客户质量优质。回去之后，美团就决定投资奥琦玮B轮，投后估值7个多亿（元）。红杉中国，也跟投了这一轮。

一切看似会顺风顺水地发展下去，然而变故又一次不期而至。

2015年下半年，奥琦玮的客户抱怨开始激增，比如用户体验不好、数字对不上等。做企业级服务，如果没有服务过1000家门店，就永远不知道1000家门店管什么。随着客户越来越多、体量越来越大，奥琦玮一直在给产品做加法，往系统里堆功能，就跟盖房子一样，修修补补，修到足够高的时候，塌了。

当时，孔令博很痛苦，觉得“公司要死了”。在企业级服务领域，没有了口碑，就什么都没有了。因为没人买你的产品了，手里有再多现金也是死了。与其耗死，不如主动壮士断臂。孔令博决定，停售所有产品。

3并购

停售之后，下一步怎么办？

孔令博做的第一件事是研究。他拿出做学问的劲头，仔细研究了国内外软件企业。他发现一个问题——国内软件公司喜欢做一套大产品，恨不得里面包含所有的功能模块。国外的软件公司正相反，它们把大一统的产品打散，做成一个个独立的产品线，用一个个不同的产品去满足用户的需求。

大产品，适合政府工业项目、军工项目、国有企业项目。国内软件公司的收入，也大多来源于此。不过，它们的收入比较平稳，不像国外的公司——比如Workday，在2015年成立后，在几年时间里，就实现了10多亿美金收入的跨越。产品思路的不同，决定了国内外软件公司发展的不同。

孔令博决定全面向先进看齐，提出了新的研发思想——前端入口统一、业务产品各一、后端数据统一，大胆分拆原先的大产品。

第二件事，并购。

并购的直接原因是奥琦玮停售了所有的产品，失去了大半的营收。如果不想办法补救的话，收入下滑难以避免。为了填补研发窗口期，孔令博决定以投资换时间，并购一些区域型的软件公司，卖它们的产品，为奥琦玮下一代产品留出时间。

并购点评微生活，是奥琦玮公司的一个大事件。

2015年底，奥琦玮从大众点评手中收购了点评微生活。最初，大众点评想把点评微生活卖给天财商龙。但是点评微生活团队没和天财商龙谈拢，坚决不去。后来，在大众点评的推动下，点评微生活跟奥琦玮擦出了火花。孔令博也乐成好事，便将其收购过来。2017年，点评微生活独立融资3200万元，立志成为帮助连锁餐饮企业实现新零售转型的引领者。

2016-2017年度，奥琦玮又连续出手，并购了一系列产品。在其官网上，点评微生活、餐行健、?惺吃啤⑻熳有恰⑿?恰⑾樵频炔?泛杖辉诹小?ldquo;这两年，我们完成了产品转型，同时保持收入不下滑。2014年，红杉中国投我们的时候，只有800多万的收入。今年，奥琦玮的营收要过3亿元。”

第三件事，设立产品CEO制度。

产品CEO制度是奥琦玮的运营机制。当孔令博分拆产品、并购竞品时，他想找到一个能够弥补自己时间有限、精力有限的运营机制。随着产品越来越多，他又没有三头六臂、也不可能7×24小时连轴转，“全公司几百号人，什么事都找我，公司就废掉了。”

产品CEO制度的核心有二，一是激励，二是分权。激励有三，当独立产品线实现盈亏平衡，可以拿到40%的分红权，当月可分；当产品线实现投资平衡，奥琦玮帮助该团队成立控股子公司，并向团队释放比例不等的股权；第三，子公司的营收，还可以置换奥琦玮的期权。

在推行过程中，孔令博发现授权解决不了一个人面对困难的能动性问题。“即便授权，如果那个人没有勇气，就容易撤退。”于是，在产品CEO制外，奥琦玮设置了CEO督导机制；后来，又补充了CEO培训体系。“CEO的能力要培训，不是说能力不行就立马换人。没有问题的，通过培训补短板。我们还总结出一套顺口溜——补短板，不代作，给时间，看结果。”

CEO督导机制，也即奥琦玮的内审机制，包括事前负面清单、事中周期审计和事后及时奖惩。它和职业经理人（产品线CEO）、孔令博本人构成了一个三角机制。“CEO出了问题，不是我找他谈话，而是由内审团队谈话。他只要改了，一切OK。如果改不了，按照机制来办事。要么被淘汰，要么被降薪，让机制发挥效力。”

孔令博希望，奥琦玮能内生出一套制度来，来帮助公司从“人治”走向“法治”。现在，他刻意避免跟团队CEO单独聚会、吃饭。“我不想仅靠关系拉拢团队”。在新人培训课上，孔令博提到，“我不在你们面前装老板，你们也不要在我面前装员工。大家都保持独立的空间，照章办事。”

分权和激励，是一枚硬币的正反面。分权方面，除了把分红权、期权、股权全部释放出去外，孔令博还出让了分配权，让CEO决定资金、利润、资源怎么分。他觉得这是当老板能给的最大权利，“只有把分配权交给CEO，他才是真正的CEO。要不然，他还是一个干活的人。”

现在，各产品线的CEO从任命制改为举手制。这是为了进一步解决能动性问题。在孔令博看来，任命制，职业经理人还是觉得这是老板让我干的。但举手制不同，员工主动举手申请业务独立，写报告给战略督导委员会，并向其答辩。

“第一次答辩，委员会成员提的问题很尖锐。我当时想，这帮家伙真不给面子，要把申请人直接就给拍回去了。第一个项目具有象征意义。我说，再给他一个机会，让他再修改一下，然后又修改了一次，答辩了一次，才立项过了。不过，被打击的人，证明自己的欲望特别强烈，你们说我不行，我非要做给你们看看”。

迄今，奥琦玮有8条产品线。其中，点评微生活和天子星的年营收均能达到3000-5000万元，轩亚的收入则有5000-6000万元。不过，一些失败的项目也亏了几千万元。“这是创新的代价，创新要敢于付出，否则永远都是靠我亲力亲为。公司，始终无法成为一个良性的发展平台。”

4关系

最近，孔令博一直在思考怎么与战略合作伙伴、合作同盟更紧密地合作。另外，他还想着提升内部管理效率，给现有机制查缺补漏。不管喜欢与否，随着公司的体量增大、边界拓展，一个合格的创业者必须理顺内外关系，为企业营造出稳定的发展环境。

2017年，孔令博面临了一个艰难抉择：是站在美团对面，还是与其结成更大的战略同盟？事情的起因是美团收购了天之星，天之星是奥琦玮的竞品，已创办了25年。

双方选择坐下来，坦诚的交流，最终达成了共识：由奥琦玮收购天子星。奥琦玮和美团达成了更大的战略性共识。双方也划分了“楚河汉界”。奥琦玮，定位在连锁性客户领域里面，做企业内的效率服务；美团，基于小微，做企业间的效率服务、企业间的流量管理、财务管理。

外在关系，本质上，这是彼此创造价值的问题。“创造价值，无非两个方面：我为别人贡献什么，别人为我贡献什么。为什么我们能跟美团达成一致？对于美团来讲，不管收入规模还是收入节奏，都不合算。还不如让我来把这块市场打下来，它能够腾出精力去应付更大的竞争。没有必要，再多出来一个战场。”

对于比奥琦玮小一点的公司，也是如此。“企服竞争多是无效竞争。伤敌一千，自损八百。做产品把竞争对手替换掉，也要花费很多精力和时间，也赚不了多少钱。与其这样，不如化市场竞争为体系内迭代。咱俩不要死打了，你也知道，我肯定比你有实力。这样的话，你别跟我打了，咱们直接联合起来，共同发展。”

在采访中，孔令博多次提到因为处理外部关系，耽误了内部建设。“原有团队效率不太高的团队，也没有再动。因为内部的一个管理优化，但会被外界解读为大问题，不利于我去跟外面的机构或者合作伙伴谈判。”在内外关系的优先性上，他认为取得外在战略环境的成熟，比内部建设更加重要。没有一个稳定的外围战略环境，企业难逃被并购或者失败的命运。

2018年，理顺外部关系后，孔令博将重心放在中后台的搭建上。中后台的支撑很重要，“支撑体系，决定你是一家卓越公司还是一家平常公司。”目前，财务体系、人力体系已经搭建，今年突破的重点是行政体系。

孔令博表示，支撑体系远远没有大家想得那么简单，怎么强调也不为过。虽然企业都会搭建支撑体系，但没有清楚定位，往往会成为制约。为了规避这些问题，他的方法是挖最合适的牛逼人选。2018年，有普华永道工作背景的同事梳理了内部审计、规范财务；又从外部聘请了一位人力资源的资深人士，搭建绩效体系、目标体系、筛选和培养体系。

本来，行政体系2018年一季度就要完成，但是一直找不到合适的人，便耽搁了下来。“没有办法，入职一个不合格的人更麻烦，还不如维持现状”。“着手搭建支撑体系，你会发现市面上没有那么多优秀人才。一个牛逼的公司里，真正有经验的那批人，是不可能离职的。因为支撑体系有其特殊性，是跟着公司一起成长起来的。”

在上文提到，2022年，奥琦玮想要成为一个世界级的SaaS软件公司。如果没有相应的人才体系、组织结构体系支撑，这一战略只能是空中楼阁、镜中水月。

在孔令博看来，战略是实现目标的路径。一个企业从小到大的过程中，要不断提高自己的目标，用目标来反映创始人对外在商业的认知。实现目标的过程，是一个创始人不断制定战略的过程。制定战略的过程，是企业不断完善组织建设的过程。

“一个企业在发展的早期，每个创始人都有发心（佛教语，指的是直心、深心、大悲心），或者说改变世界、想做出点什么东西来。但光有发心是没用的，发心不能当饭吃。企业的发展是靠创始人的执着、坚守去影响身边的人，通过实现一个又一个小目标，让身边的人越来越相信他，再通过成就感使企业变成行业龙头，这才是企业发展背后的基本逻辑。而不是反过来。今天，很多人本末倒置，老想着用使命、文化让员工玩命干，那怎么可能呢？我没见哪个企业是这么成长起来的，连阿里巴巴都不是。”

其实，在孔令博的内心深处，他想要的更多，除了能够在SaaS领域做出新高度，还想摸索出具有中国特色的组织管理。他提到的是具有中国特色的组织管理，关键在于无创始人，外界不需要知道创始人是谁，靠的是一届届CEO把它干起来。

他把奥琦玮当作试验场，“我们生于这样的时代，可以为这个目标奋斗。大家都是一个个独立的个体，在企业里面共同创造价值，按照机制来分配。在奥琦玮，现在，我负责整体的盘子，员工需要资源，我给他导入。如果有一天，人家能力比我强了，他来坐我的位置，这很正常。”

作为奥琦玮的旗下品牌，?行窃仆??劢?aaS领域，只是它专门针对餐饮行业的供应链。供应链对餐饮企业的重要性不言而喻，未来谁能建立起高效率的供应链，谁就有可能在餐饮竞争中胜出。奥琦玮?行窃?EO孟君将在“黑马餐饮升级特训营” 解读餐饮供应链的核心要素、不同阶段餐饮企业如何运用供应链以及怎样实施供应链的现场管理。

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作者 | 汪小楼

据深响报道，俞敏洪近期“动刀”“新东方在线”，其多个部门的一把手异位、离职、或被削权。

高层变动是企业常事的事，但对于刚上市三个多月，禁售期都还没过的新东方在线来说恐怕不是什么好消息。

俞敏洪这一刀既是砍向了自己，也挥向了别人。

俞敏洪这个人，满腹经纶赋得一手好歪诗，讲得一口好逻辑，看起来斯斯文文，骨子里却透着一股狠劲。

少年时期是生产队插秧高手，北大任教期间不满生活现状出来创业，后来斗徐小平，怼罗永浩、李笑来，批评BAT、拼多多等互联网巨头缺少价值观，都没见俞敏洪怂过。

俞敏洪这次动刀是自救，还是伤人？虽然目前不能对其盖棺定论，但或许又会再一次开启出走新东方的浪潮。

上一次出走浪潮是在2006年新东方上市后，罗永浩、徐小平、李丰、李笑来、陈向东等人相继单飞自立门户。

不一样的是，当年的新东方如日中天，纵横宇内无敌手。现在的新东方日渐式微，前有巨头入局堵截，后有新玩家追赶。

辉煌如新东方、挣扎如新东方，这种冰火体验，罗永浩他们这群人也或多或少享受过。

怎样才能让一个人去努力干自己不愿意干，甚至是讨厌的事?

答案或许是年薪一百万，起码对于那个年代的罗永浩、李笑来来说一定是。

“什么？你脑袋被门挤了吧，我生平最讨厌两件事：一个是英语，一个是老师。你现在让我当英语老师，是想让我去自宫吗？”

没加入新东方之前，让罗永浩最头疼的事情莫过于一是兜里没钱，二是当老师，尤其是英语老师。因此，当他身边一个朋友介绍他去新东方当老师时，他火爆的脾气立刻发作，只差扬起手对朋友抛出一句：沙包大的拳头你见过吗？

但当听到有一百万年薪时，罗永浩态度又发生了三百六十度转变，脸上的怒容不见了，眼里放着光：只要让我挣到百万年薪，不管让我干什么，我还是可以考虑一下的。

哪有猫不吃鱼，虽发自内心，却要表现得勉为其难。这叫境界，别人学不来。

后来，俞敏洪只告诉了你，当年第一眼看见罗永浩的万字求职信，就觉得这小子是个可造之才。却没有告诉你，罗永浩为了加入新东方、为了坚持下去苦修逻辑学那几个月，硬是活生生地咽下了几十本“鸡汤”书籍，一“打嗝”就想吐。

相对于罗永浩，李笑来想要“吃鱼”时所表现出的态度更加露骨。

“每天背单词快要坚持不下去得时候，我就想，将来挣了百万年薪，那现在背的这两万个单词，一个可就值五十块啊”。

有一位投资圈的大佬曾评价李笑来，说他是一个很聪明又极富远见的人，身上有一种与生俱来的疯狂冒险精神。他通晓人性、精于世故，理智起来的时候又让人感觉头皮发毛、害怕。

李笑来的少年时期，是一个典型的在校小“混混”，终日以打架斗殴和“勾结”社会小青年为乐。

当李笑来的一个小伙伴被人捅死、一个认识的小混混头目背枪毙后，隐藏在他内心深处的市井英雄梦随之破灭，他开始认真思考如何去读书，后来终于考上大学，逃离了那是非之地。

如果说，考大学和背单词这两件事还不能看出李笑来的理性，那么他曾遭遇过的一次车祸事故，从他的处理方式就能足以体现了。

据《我所认识的李笑来》一文记载，有一次，李笑来开着自己保时捷准备下高速公路时，突然有一辆后车强行抢道，撞了他的车。

“我本来没想怎么，反正是全险，不用他赔，等着保险公司来就好了。”但是，肇事车主却先下车来敲他的玻璃，等李笑来摇下车窗玻璃之后，对方就一通狂骂，把责任全推了过来。

李笑来全程听完，没有说一句话。这时候，对方又说了一句：“这个路口没有摄像头你知道吧？”

明白对方的诉求后，李笑来缓缓地摇上了车窗，不再理会。每隔一会儿，对方就会过来大喊大叫地敲车窗，他装作没看见，继续在车里低头玩手机。到第四次的时候，对方明显耗不住了，态度也缓和了下来。

这时候，李笑来摇下车窗，死死盯着对方说：“兄弟，你好好想想，这半小时我过一句话么？我和你提了一个“钱”字了么？我说了要你赔偿了吗？都是你在又蹦又跳，你怎么不想一想为什么？你想过没有？”

接下来发生的事情更是让对方措手不及，看到对方有些懵逼，李笑来突然提高嗓门：“你他妈现在还有5分钟，只有5分钟，回去他妈的想好了再回来给老子说话！记住了，你只有这一次机会，想好了再他妈跟我说。滚！”

整个过程中，李笑来由始至终没让对方看出他在想什么，而是只用了半小时的沉默和两句话，成功让对方妥协认错。

疯子遇见疯子，能笑到最后的往往是更疯那个人。疯狂的冒险精神、近乎可怕的理性，这两种极端如果集中在了一个人身上。这个人要么就是魔鬼，要么就是神。

后来，李笑来将这些都做到了。

2006年，罗永浩与俞敏洪闹翻，离开了新东方单干，并留下那句：俞敏洪是我这辈子见过最没原则的人之一。

在他看来，新东方制造了一个一群理想主义者创业的美好形象，但实际是个100%的纯商业机构，这与自己的理念不符。

而俞敏洪这样评价过罗永浩：“你如果是一个商人，纯粹是为了钱，大大方方赚钱当然没有什么不好，但总是披着理想主义的外衣，把自己塑造很高尚很纯洁就太虚伪了，我很讨厌虚伪。”

曾经惺惺相惜的师徒，在“决裂”后互怼时可谓是针尖对麦芒。

后来事实证明，俞敏洪这句话也不全对，罗永浩并不是形式上或虚伪地披着理想主义外衣，而是理想主义已经深入骨髓，渗透其全身大小毛细血管。

罗永浩离开的同年，新东方创始人之一的徐小平也离开董事会，开始了个人投资生涯，到2011年创立真格基金后，其投资事业也走上了正轨。

徐小平这个人，属于传统的知识分子，好面子、耳根子软不说，还很固执。

2013年，依图科技两位创始人去找徐小平谈融资那个阶段，正是国内人工智能高调兴起的年代，该行业到处都是口号，满大街都充斥着梦想。

听了大约二十分钟左右的自我介绍后，徐小平被打动了，也大概明白了依图想要做的是什么事，于是大腿一拍，很爽快的表示：这钱我投。但对方却反问了一句：我们为什么要你的钱？

双方就最后这一个问题，又谈了八小时，最终才达成合作。今天看来，依图两位创始人应该是摸清了徐小平的性格才有备而去：你要面子，我就索性欲擒故纵多增加点神秘感，然后再给足你面子。

徐小平曾公开说过：创业者最重要的是忽悠力，我在新东方就是一个‘大忽悠’，我就想，有谁能把我给忽悠倒了，那他肯定是个了不起的人，所以要看他能不能以他的创业热情、创业故事打动我”。

会忽悠一直都是新东方征战沙场的不二法宝，也是人类的核心竞争力之一，徐小平说这话何尝不是对自身能力的一种褒奖。

虽然徐小平身上跟大多数新东方人一样，顽固地残存着理想主义，动不动就讲逻辑、情怀，但他与罗永浩、李笑来等人最大的不同在于他更懂得退让、审时度势和合作共赢。

徐小平与俞敏洪曾是北大同事，也是其直属领导。2001年两人那场“内斗”，俞敏洪迫使股东二选一站队，最终股东们摊牌，徐小平败北。

如果按照罗永浩、李笑来的性子非得跟俞敏洪拼个你死我活。但徐小平没有，俞敏洪能胜出跟其妥协不无关系。至于为什么要妥协，大概可以用徐小平后来总结的话解释，当公司内部出了问题的时候，你一定要知道什么可以斗，什么不可以斗，不能在问题解决不了时，就拍桌子散伙。

“友谊永远战胜不了利益”，徐小平没想到，这句败北后的牢骚之言，却成了人生金句，那场斗争他一直都没输。

在徐小平创立真格基金的这一年，李笑来的事业也迎来了“第二春”。他开始迷上了比特币。

真正吸引到李笑来的是，虚拟货币与美元兑换比例首次打破了1：1。这哪里是一条简单的信息，简直就是巨额财富。

同年，李笑来用新东方股份美股账户的钱买下第一批2100个比特币后，就一发不可收拾了。他在漫长的熊市里持续建仓，开专栏、做公号、卖书、兜售方法论来积攒流量。熊市一过，他自称有六位数的比特币，转眼几年间就成了“中国比特币首富”。

这些年，币圈的风风雨雨和内幕早已被各大媒体扒得底朝天，内斗、割韭菜、背后使坏、不顾形象地撕逼…..

可以说，没有任何一个行业像这样充满戏剧性，一边让很多人奉若神明为之疯狂，一边让很多人倾家荡产为之绝望。就算币圈去年经历了的一场“大逃亡”，到如今仍旧还有无数人为之着迷。

没有人会否认，是李笑来带头将中国比特币市场“发扬光大”，很多币圈大佬都曾公开谈过，他们早期投身该行业都是被李笑来或多或少地教化。

《我所认识的李笑来》一文中很客观地评价过李笑来：他通晓人性无所畏惧，擅长操控他人的情绪，能够在最短的时间内说服别人激发出人的欲望。

可问题在于，他激发出人群心底里的欲望，需要用这种欲望改变世界，为自己争取一张通往未来的门票。但是他忽略了人群的基数越大，这种爆发出来的欲望所能产生的力量也就越大，这种力量越大，也就越有可能超出他的掌控能力。

跟币圈行业充满的戏剧性一样，币圈大潮退去之后，围绕在李笑来身上有两种截然不同的声音：李笑来你这个骗子；谢谢您李老师。

“币圈都是傻逼，成功就是能忽悠傻x”，“公开场合不说脏话，恰恰是因为礼貌。我从来都知道，我自己就是个傻x”。

一个狠起来连自己都能骂回姥姥家的人，李笑来骂别人时所变现出的种种不雅，也能解释得通了。骂别人是应该，骂自己也不算悲哀。

很多人说李笑来是最能“搞事”的那一类人，可他自己却不这么认为。

在李笑来眼里真正会“搞事”的应该是李丰，“有能力看透那些在我眼里并不明显的利益取向，进而总是相对能更多地创造出多赢局面的人。”

圈里人都知道，李丰反应快、善于表达。他总能用合适的语言或适时地举一些例子，将投资的事情讲得特别好，又尤其是自己想要参与或者看不中的项目。

李丰在新东方旗下效力八年，差点就成为俞敏洪事业接班人。2007年，他主动放弃大部分即将到手的期权回报，离开新东方做了一个叫做秒针的项目，之后又几经辗转加入了一线投资机构IDG。

IDG曾投资过腾讯、百度、携程等一线互联网巨头，早已声名在外。进入这样以战绩论英雄的投资体系里，晋升并不是件容易的事，李丰凭着出色的业务能力很快成为IDG合伙人。

作为投资最激进的“少壮派”代表，李丰在IDG期间的确有拿得出手的战绩，亲手操刀投资了B站、三只松鼠、英语流利说等明星项目。

2015年8月，李丰正刚从IDG出来创业成立峰瑞资本，就遇到了不小的麻烦。在这之前，李丰得到了一些圈内好友10亿元的投资承诺。但真到了需要弹药的时候，恰好赶上两轮股市暴跌，投资人们的注资数额纷纷缩水，最终到手的只有7亿。

到了年底，缺钱的尴尬就明显显露了出来，几家被投企业的创始人找到李丰说：“我们发不出工资了，赶紧打款吧，不然真的这周工资就要开天窗了。”

赶鸭子上架，峰瑞资本的几位联合创始人不得不以GP管理公司的名义借了一点钱，由三个人合伙人做担保，将钱分为几次打给创业者。

“在那个时间点上，完全没有想到之后的募资会不会顺利、风险是什么，只想先把钱给到创业者再说。”李丰后来回忆，在那段时间，自己和团队承受过无数次痛苦和绝望，所有人都瘦了十几斤。

与李丰一样，在那一段时间饱受煎熬的还有陈向东。

2013年，知道BAT三家先后推出教育平台这个消息后，俞敏洪虽然知道这是商业竞争该有的本质，但还是说了一句，三家公司创始人都是我的朋友，却豪不犹豫地冲进了我的领域，他们很不地道，也不和我商量一下。

当然，更“不地道”的还有前新东方执行总裁、俞敏洪最为器重的二把手陈向东。

“我对你这么好，为什么会想要离开？”，陈向东走的时候，俞敏洪曾对他抛出过这样一个问题。

陈向东回答得很有范，说自己被梦想驱动，没过半年就转身在2014年6月，创办了在线教育平台“跟谁学”。

从跟谁学这三个字字面上的含义，你可以理解为陈向东在向前老板俞敏洪致敬，也可以理解为在为自己的教育平台做推广营销：找我就对了。

创业之初，塑造一个好品牌或喊一个好口号，其实并不需要有多么高大上，只要通俗易懂，让人一眼能看明白就行。这跟打土豪、分田地的道理是一样的，陈向东成功迈出了第一步。

跟谁学上线两个月后，获得了启赋资本天使轮投资，估值6000万美元；第二年3月，获得高榕资本、启赋资本、金浦产业投资基金等共同投出的5000万美元A轮融资，估值2.5亿美元。

品牌有了、口号有了、钱也有了，跟谁学却陷入了模式上的困境。

拿到大笔融资后，为了迎合风口，顺应那几年的O2O潮流，陈向东大胆地把跟谁学定为“O2O找好老师学习服务电商平台”，其初衷是去中心化，绕开传统教育培训机构，直接给家长与学生对接好老师。

滴滴、美团都是依靠O2O模式起家，疯狂烧钱获得绝大部分市场份额后，再考虑如何商业变现。但这条路看起来可行，却不适合教育行业，因为其特殊性就注定了如果商业模型一开始就不赚钱，可能未来永远赚不到钱。

罗永浩做手机差钱找到李丰时，李丰还在IDG任职，他们的谈话内容至今有两个版本广为流传。

“你创业做什么，我们都愿意投大几千万给你。但唯独手机，我想作为朋友告诉你，它不好做”。第一个版本李丰直接地拒绝了罗永浩，不是你人不行，而是赛道不行。

第二个版本是，当罗永浩说自己想要融100-万美金的计划时，虽没李丰被直接拒绝，但被当场泼了一瓢冷水：“最多融 1000 万人民币。”罗永浩对李丰说，那为什么当初IDG给了小米几千万美金啊？李丰笑着回答，雷军自己放了几千万进去，你放了多少钱啊？罗永浩没有钱瞬间语塞，再也搭不上话……

不管哪个版本是真，哪个是假，起码能证明李丰能把事情看得很通透。也才有了后来唐岩千里驰援担任救火队长一职，给了罗永浩900万的开火粮。

李丰曾一阵见血地谈过罗永浩的优点与缺点：他总认为一些价值观是自己能够公平和公正评判的，并且总是努力做到与众不同。当一个人把自己的原则、目的或目标袒露出来时，不管它代表的是事实还是立场，就已经没有了退路。

这些年，罗永浩熬走一个又一个同行，最终还是与触手可及的王冠失之交臂。

尽管他未能真正享受过处于巅峰的荣光，但还是在这条拥挤、难走的创业路上，赢得了属于自己的体面：顶多只在发布会上煽情落泪，也绝不会公开提后悔。

今年，网上和媒体对罗永浩的谩骂声有史以来达到了最高峰，有人甚至将他和李笑来并列放在一起，扣上“大骗子”、“大忽悠”的帽子。

为此，与罗永浩私交甚笃的黄章晋还担心他会过不去，又不敢直接问，只好找到唐岩：你说这家伙会不会自杀？

但当他见到罗永浩后才知道，自己的这种担心是完全多余的。罗永浩不但完全没有想要自杀的迹象，而且正对现在做的项目变现得信心满满：是的，那些指责罗永浩暴露真实嘴脸的人没说错，他急着挣快钱。

或许，罗永浩心里早已经明白，在以成王败寇的逻辑理论下，有这样的舆论风向其实再正常不过。

用黄章晋的话说：“几个月前，罗永浩还坚信自己带着改造世界的特殊使命，现在，全世界都骂他是个骗子、怂货，他一声不吭，他大概是不但认命了，甚至只能是指望大家渐渐淡忘他来缓过这一劫。”

近期,《人物》杂志一篇万字长文《罗永浩 锤下那个理想主义者》复盘了锤子科技许多往事，其内容也基本得到了罗永浩本人认可，看完这篇文章后，相信很多人都深有感触：锤子成也罗永浩，败也罗永浩。

理想主义的美好让罗永浩站在了聚光灯下，同时也让锤子手机走向了覆灭的深渊。

锤子科技创立早期，很多员工都是在罗永浩理想主义的强大感召下加入。譬如，曾经的锤子科技0001号员工，现在福禄FLOW电子烟创始人朱萧木，当初放弃在美国的建筑师生涯，只为追随罗永浩：他要创业卖尿不湿，我也去卖尿不湿。

罗永浩对好产品的痴迷与控制欲也远超他人。大到手机外观设计，小到一颗螺丝钉他都会亲自过问，不达到自己心目中的要求绝不罢休，以至于很多时候错过了时效性。

所以，罗永浩做手机在很大程度上不是输在了天时、地利，也不是输在人和，而是输在了理想主义与商业化间的转换。

看来，理想主义再美好，也经不起商业铁血法则的冲击，活下去才是最重要的。

形势比人强，罗永浩如今变了，虽然还是自带霸者重装，标配反伤和复活甲，但估计再也不会说出那句：我做这个公司是想要改变世界，从来不是想要挣你的臭钱。

罗永浩身边的人说，现在让他内心最纠结痛苦的，不是梦想破灭、英雄变骗子，怼天怼地的妄人变缩头乌龟之类的问题，而是这些年欠下了很多小供货商的款，所以才选择电子烟这条赛道挣快钱。

很有自信、很有判断力，无论做什么事都有自己的原则，虽然很骄傲，却不想别人认为他骄傲，这就是罗永浩。

“我砸掉的不是冰箱，而是一种理念”，当年砸西门子冰箱时虽高调，罗永浩却让每一个同行者签了免责协议，表示由他一人承担所有法律后果，并且那些冰箱罗永浩都私底下掏过钱。

“告诉钱晨，过两年等我翻了身我再请他吃饭。”有一位跟罗永浩比较亲近的锤子老员工，她觉得她觉得钱晨是真心帮助罗永浩的师长，也经受了很多委屈，便一直试图撮合罗永浩和钱晨的关系，在两人中间传话。

腰干依旧挺直，钢针般的须发也依旧漆黑，只不过额头上多了很多皱纹，你只有在看见罗永浩的脸时，才会觉得他是一个憔悴的胖子。

就像是一朵在风沙中打着滚的残菊，知是从哪里来，却不知要被吹到哪里去。

徐小平和李丰这边却一直“菊花”爆满山。

哪里有“血腥”味，资本就会往哪里扎堆。论嗅觉，徐小平没有沈南鹏鼻子灵敏。论下手狠，徐小平赶不上朱啸虎。

滴滴、美团、今日头条等互联网巨后起之秀徐小平一个都没捞着，但却通过自己独特的投资风格，稳打稳扎地在二三四梯队里站稳了脚跟，投资过的公司包括聚美优品、世纪佳缘、兰亭集势和人工智能领域的依图等。

在李丰的带领下，峰瑞资本这两来也取得了看似不错的战绩。

其投资的领域主要集中在人工智能、芯片、新材料、医疗科技、金融等领域。代表性公司有360金融、声智科技、清淘能源、长木谷医疗等。其中，360金融是其 2018 年收获的上市项目，斩获颇丰。

如今，徐小平和李丰经常出席各种活动，搞搞演讲、谈谈中国经济的未来趋势，顺便给创业者布布道，最关键的是还能躺着赚钱，日子过得有滋有味。

都挺好。陈向东如今也还不错。

在线教育风起云涌的那几年，不缺巨头入局、资本站台，看似一片繁荣，实际上正在经历着一场商业模式上的煎熬。

虽然烧钱扩张圈地带来的巨额亏损让所有从业者都苦不堪言，但都想咬牙坚持到最后一刻，从来没有人去真正想过这种商业模式的可行性。

跟谁学也深受其害，倒闭、资金链断裂、裁员等诸多负面新闻时常盘旋于其头顶。历经至暗时刻后，陈向东开始思考如何在业务上转型。

整个2017年，陈向东将自己封闭起来，谢绝了一切外部活动邀请。并在下半年将跟谁学toB的五大事业部完全拆分并独立运营，全面聚焦ToC业务。

第二年，跟谁学终于迎来了迟到的曙光，各个ToC业务线都实现了盈利。今年6月6日，陈向东西装革履精神头十足，在美国纽交所敲响了跟谁学上市的钟声，如今跟谁学市值为27亿美元。

“人的一生就像一场游戏，有两点特别重要：第一，一定要赢；第二，一定要玩得开心。”陈向东说，他现在已经不那么焦虑了。

也对，因为不论是谁，只要最终结果是大赢家，玩得开心与否都不会焦虑。

如今的李笑来也变了，看起来变得沉稳了。

今年5月份以来，区块链市场行情不再沉闷，有复苏的迹象。为此，李笑来还专门在微信公众号上发布了七条声明，理论上没办法推出币圈；不会为任何项目站台；不会参加任何区块链相关的公开会议；不再做任何领域的天使投资…….

哪有常胜无敌，再疯狂的人也经不起无情岁月和舆论炮火洗礼。

回看罗永浩、李笑来、徐小平、李丰、陈向东他们这一群人，身上有一个共同特点：都得到了俞敏洪真传，都是很好的段子手，擅长IP打造，他们攻城略地最大的武器就是口才好、善于演讲、煽动情绪。

以至于不管他们扎进哪个行业，都能整出不小的动静，特别引人注目。特殊时代造就特殊行业，特殊行业造就了一批特殊的人。

可实际上，他们在商业上所取得的成就与自身名望却有点不相匹配，与曾经“小霸王”的段永平、陈明永、沈炜，“谷歌帮”的黄峥、蒋凡、林斌等相比较，高下立判。

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