“4月底到5月底这一个月，我们有各种内部沟通会，有一对一的，有小组的，有大会议的，目的就是对‘全渠道’这个战略达成共识。”冯轶说。从管700多人的团队到管5000人的团队，从一手带起京东超市到如今整合更多线上线下业态，这无疑是冯轶自2014年加入京东以来跨越最大，大到“跳出舒适圈”的一步。

由此，大商超全渠道事业群，成为和3C电子、时尚家居、生活服务并立的第四大事业群，战略地位陡升。这个决定并不难理解，一方面，高频、低单价的消费品能帮京东拉新，促进用户活跃和留存，京东超市在经过几年高速发展后也需要借整合之力来换增长，疫情成了临门一脚；另一方面，去年初由京东零售CEO徐雷提出的“全渠道”战略，也需要一个先遣部队和内部范本——徐雷多次在内部提及，“京东零售未来看全渠道，大商超是重要抓手”。

凭借自营模式的仓储、物流优势，和对采销的深刻理解，消费品板块的确是京东数个后发品类中成绩最好的一个。2017年，京东超市成交额首次超过千亿，高出天猫超市一个量级。去年9月，京东超市提出未来三年消费品成交额超过8000亿的目标，试图进一步扩大领先优势。

整合的目的正在于此。此前虽然卖的货品类似，但线上业务“京东超市”和线下业务7 FRESH、京东便利店（隶属于新通路事业部）的供应链并未打通，各个团队各做各的采购和营销，整合后可以提升效率、进一步降低成本——对于快消这个重亏品类而言，从细节中抠利润是必须的能力。

但整合从来都不是易事。冯轶坦言，最大挑战在于目前几个业务的发展阶段不一，“京东超市用了5年已经很有规模，7FRESH还处于发展初期，新通路还在夯实它的商业模式”，因而目前的节奏是先整合，以形成供应链中台，之后再梳理各业务战略。

零售行业仍在剧变中，疫情之后，对生鲜、快消品的即时性需求迎来爆发增长，巨头们也在加速调整架构、推进相关业务。京东的线下业态布局虽然整体上晚于对手，但作为京东到家达达集团的大股东，京东也在思考如何整合双方优势，重新打好手中这张牌。而冯轶可能是对此思考最深入的人。

以下是和冯轶的对话，经过36氪编辑：

36氪：大商超全渠道事业群成立的契机是怎样的，CEO徐雷何时找到你谈这件事？

冯轶：大背景是市场趋势在变化，零售商要想发展得好，一定要线上线下都有布局。电商行业过去是中心化的电商，后来就去中心化，京东也是这样，现在线下也有了生鲜超市、便利店的业态，消费者想随时随地买到东西，那我们的愿景就是服务消费者，在anywhere，anytime。

用徐雷总的话说，这个事情从去年下半年，他深思熟虑至少有半年时间，年初疫情爆发，只有京东还在持续保供应，我们看到消费者对日用消费品生鲜的强需求，那这个组织调整就是天时地利人和，一定要做了。徐雷总找到我谈，只是宣布前两三天的事。

36氪：深思熟虑半年，他主要在考虑什么？

冯轶：徐总在那个位置思考的就是公司内部众多体系怎么协同合作。原来都是独立发展的BU，现在合成一个新的群，这中间的组织沟通，流程上的梳理，都是需要考虑的。

36氪：成为新群的负责人，你优先解决的问题是什么？

冯轶：我管消费品5年了，这5年里京东超市已经长成线上线下毫无争议的第一，团队年轻能打仗，跟品牌长期合作供应的关系也很扎实，现在需要我从舒适圈跳出来了，从原来管700多人到现在管5000人，挑战一定有的。徐总给了我一些公司的期望和目标，也给了deadline，我们会有步骤地去整合。4月底到5月底这一个月，就是各种内部沟通，有一对一的，有小组的，有大会议的，目的就是对“全渠道”供应链中台这个战略达成共识。

36氪：整合通常会遇到阻力，你如何解决？

冯轶：的确整合过程中，我们有些工作是重叠的，需要效率提升，就必须把工作范围、职责梳理清楚。我们的文化是开放包容，各个组织都站高一线去思考，站到更高一层来看公司的战略，有时候要舍弃一部分自己的利益和权限。

36氪：这个事业群的目标是什么？

冯轶：具体数字还不太好透露，但我们对增速、规模、模式都有清晰定位。总的愿景是成为中国消费者商超购物的首选，top of the mind。我们会成为京东拥有用户最多、购物频次最高、增速最快的事业群，刘总和徐雷总也说了，未来这个群是最有机会成为第一大群的。

36氪：新通路、7FRESH和1号店这几个事业部之间的交流和业务往来，在调整前后有怎样的区别？

冯轶：变化非常大。过去我们没有一个全渠道的视角去整合京东的供应链资源，同样是卖一瓶依云水，几个事业部自己采购自己销售；品牌商要推一个新品，我们在京东超市讲一个故事，但是其他的渠道并没有一起讲，或者是讲的另外一套故事。所以无论是供应链还是营销，整合后都会有更好的效率。

36氪：整合的挑战何在？

冯轶：各个业务发展的阶段不一样，京东超市用了5年，已经很有规模了，7FRESH还处于发展初期，新通路还在夯实它的商业模式，这样的话，沟通成本就有点重，然后未来是怎样一个工作流程都需要磨合。好在我们都是自建供应链，相对于模式更复杂的玩家，我们的整合还是可控的。

36氪：从外界看，新通路、7FRESH这几个业务之前并不太顺利，融合后的策略是否会变？

冯轶：现阶段短时间内我们不会做任何战略的调整，先整合，同时保持各业务的灵活性，整合完成后就可以撬动供应链中台的力量，找到更好的战略路径。经过一段时间的整合，我们会考虑有没有新的品牌及战略升级。

36氪：前不久京东到家上市了，京东是大股东，据说大商超事业群是跟它们合作最密切的部门，未来会有什么新的合作？

冯轶：以我们物竞天择项目为例，用户在京东选择商品，物竞天择系统会通过智能算法，在京东到家、品牌门店、KA商超和社区服务店等多种履约方式中选择出社会成本最优、效率最高的方案。可以说，我们通过京东到家这个平台，已经触达了超过100个商超连锁，160个城市实现1小时达。

36氪：京东超市是你一手带起来的业务，能否回顾下有哪些重要的节点？

冯轶：京东很早就做过超市的业务，中间有些变化，2015年我们重新把这一块推出去，消费品的品类很多，酒类、干货类、母婴类，如果每一个品类要单独对外沟通，就像5个手指力量分散，后来公司批准由我来lead，把“京东超市”这个品牌给我们用，合成一个拳头，你可以想象这个拳头将比五个手指强壮百倍。

2017年之前就是高速增长，把规模做大才有人理你，这里面的挑战首先是品类增长规划，哪些是驱动增长的，哪些是贡献利润的；其次是供应链的优化，仓配效率提升、周转加快，节省成本，因为在线上做快消是非常亏损的，单价低，亏损比例高。

2017年我们比计划中提前进入千亿时代，到2018、2019年，进入精细化运营，我们也很自豪，把线上商超的business model跑通了。

36氪：你认为京东超市相比对手更具竞争优势的核心原因是什么？

冯轶：首先还是团队，people can make difference，是否目标一致，是否专业；第二就是京东的模式，自建物流的优势，我们对供应链的理解——怎么提升效率，用较低的成本跟品牌伙伴一起服务消费者，这跟平台型公司做流量生意的逻辑还是很不一样。不断追求成本、效率、顾客体验，只要记住这三点，就能战胜对手。

36氪：618期间京东和快手宣布战略合作，你们从业务侧做了什么？

冯轶：我们肯定是参与的，快手覆盖的下沉市场是蛮大的，按购物频次用户活跃度，消费品都是主力军。其实在京东跟快手战略合作之前，我们就已经在尝试通过各种渠道跟快手合作，战略合作之后更好，品牌商特别欢迎，因为会有很多数据层面的打通，品牌商也会跟京东一起去投入快手的运营。

36氪：你现在的主要精力放在何处？

冯轶：消费品已经是一个专业的团队，处在冉冉上升的阶段，我给到团队时候就是准备跳出来梳理群的战略和布局了。所以我现在不是在想618，按照既定规划，团队自己跑就行了，我更多是在想我们过去5年高速增长，明年怎么办？3年、5年后怎么办？所以更多精力花在大商超全渠道事业群战略梳理，协调流程，思考将来的布局。

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近日，美团闪购推出的食材电商品牌——“菜大全”，开启了又一轮的城市招商。招商方案显示，南京、郑州、天津、长沙、重庆、东莞、珠海等7个城市均在此次招商城市之列。在此之前，菜大全已经在武汉、佛山、广州、南通、成都、深圳等多个城市开出了近220家门店。

“菜大全”的模式简而言之就是菜场代运营，整合菜市场中各家摊贩们的菜品，做品控、打包，再以独立品牌的形象，入驻到外卖平台上，以此来解决菜场摊贩不懂运营的问题。与美团另一同城零售品牌——美团买菜自建供应链和前置仓不同，菜大全采用的是纯加盟模式，配送环节交由美团完成。

不过，菜大全并不收取加盟费，投入支出主要包含保证金3000-8000（可退还），固定投入（进场费用/装修/设备购置）2-3万，以及日常的经营性投入等，根据美团的预估，单店整体的投入大致在5-7万。在美团App、美团外卖App以及闪购品牌中，菜大全都拥有一级流量入口，战略地位不言而喻。

菜大全开店初期投入

同城零售被看做是美团的第三增长点。据蜗牛派此前报道，美团闪购今年的目标是实现1000亿元成交额（目前成交额只在小几百亿），作为美团闪购旗下重要的业务组成，菜大全或许将很大程度承担起这一目标。

一位接近美团点评的人士此前曾对蜗牛派表示，美团闪购板块去年增长最突出就是菜市场品类，年复增长超过200%。美团2020Q1财报也显示，疫情期间，闪购所在新业务板块收入 41.7 亿元，同比增长4.9%，是美团唯一增长的业务板块。

线下零售市场足够大、但线上渗透率低，外加原有业务规模日趋见顶，今年以来，包括阿里、京东在内的巨头，都纷纷发力同城零售，寻找新的业务增长点。

2020年4月，天猫超市升级为同城零售事业群，将原属本地生活服务公司的饿了么新零售业务整合进该事业群，以天猫超市和淘鲜达改造的线下超市为主，实现1小时、半日及次日达三种时效的“20公里立体生活圈”，据内部人士透露，这一业务已上升为阿里CEO张勇重点关注的1号项目之一。

同月，京东成立大商超全渠道事业群，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，配合之前的“物竞天择”项目（通过与线下网点等合作以实现部分商品30分钟送达的目标），指向的依然是“半小时达生活圈”。

显而易见，同城零售已经成为了2020年各家的必争之地，在菜大全不断拓展城市招商之外，一场新的战争正一触即发。

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其中涉及的部分业务线和高管如下：

新成立大商超全渠道事业群，整合原有的消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，冯轶为事业群负责人。冯此前为消费品事业部负责人；

此前存在的生活服务事业群，新任命姚彦中为负责人。姚此前为3C及消费品事业群通讯事业部负责人。原生活服务事业群负责人、京东健康CEO辛利军全职转向已拆分的大健康业务京东健康；

此前存在的自有品牌业务部，新任命王笑松为负责人。

这三位高管现在均向京东零售CEO徐雷汇报。从业务线拆分合并的情况来看，向徐雷汇报的人数并无明显增减。“人还是那些人，只是让能者更容易上来了。”一位接近京东的人士评价称。

过去两年，京东走出了股价跌落谷底，人事剧烈变动，业绩逐渐复苏的V形曲线。2018年7月，刘强东敲定徐雷担任京东商城轮值CEO；2018年12月，京东商城宣布由徐雷操盘的组织架构调整结果，“前所未有地”按照前、中、后台分解和梳理业务；2019年2月起，集团层面几位CXO相继离职，京东零售两位高级副总裁也随后转岗。

2019年11月，徐雷在对媒体盘点上一轮调整时称，组织调整后发挥作用的周期起码是三年，相比之下，头一年里最要紧的是“稳住阵脚、调整阵型、统一策略，以及令团队充分理解和认同”。

整体上看，近期调整是去年剧烈变化的余续，也透露出徐雷治下京东零售某些重要的业务风向和人才理念。

比如新成立的大商超全渠道事业群，成为和3C电子、时尚家居、生活服务并立的第四大事业群，某种程度上说明京东提升了消费品业务的战略地位——在当前语境下，高频业务显然更能帮京东促进用户活跃和留存。

事实上，凭借自营模式的仓储、物流优势，消费品板块的确是京东数个后发品类中成绩最好的一个。2017年，京东超市成交额首次超过千亿，高出天猫超市一个量级。去年9月，京东超市提出未来三年消费品成交额超过8000亿的目标，试图进一步扩大领先优势。

此次新任命的大商超全渠道事业群负责人冯轶此前是消费品事业部负责人，2014年加入京东前曾担任沃尔玛中国区副总裁、腾讯电商副总裁。她被内部视为京东超市高速增长的功臣，此番得到提拔，并扩大了管辖范围——整合进来的新通路（核心业务是“京东便利店”），7FRESH（线上生鲜频道＋7FRESH线下店）、1号店等其他商超类业务，可以在采购、供应链等方面增强协同。

值得注意的是，京东用人年轻化的倾向也在凸显。生活服务事业群是京东零售原三大事业群之一，新上任的副总裁姚彦中是京东老兵，负责过核心的电脑数码和通讯业务，有京东内部人士向36氪评价他“生意意识强”，是京东“一手培养起来的、想树立成标杆”的年轻高管。

另一位得到重用的年轻高管是平台业务负责人韩瑞，他在去年7月还接管了社交电商业务“京喜”，该业务是京东执行下沉策略的重要抓手。

早在2019年1月徐雷首次以京东商城CEO身份亮相的年会上，他就表示，未来会“让更多年轻人走上核心岗位”、“让能者上、庸者下”。看起来他正在一步步践行自己的承诺。

刚刚过去的第四季度，京东营收增速达到26.6%，与2019年一季度时20.9%的历史最低值相比已有大幅回升；年度活跃用户数环比三季度新增2760万，也创下12个季度以来新高。对于徐雷来说，要在2020年实现“交易额、收入、用户和利润四大核心指标上”的“加速增长”依然不乏挑战，京东零售需要更强劲的反弹和增长势能。

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