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]]>1.比竞争对手起得更早
我是一名80后创业者，真正开始接触电脑，是在高一。之前家里买不起电脑，所以我从初一到初三，基本买遍了市面上所有电脑类的报纸和杂志，不停地看这些内容。
高一时，父母给我买了第一台电脑，大概8000块钱。买完后，我才发现报纸杂志上写的内容非常不靠谱。所以我当时干的第一件事情，就是按照市面上最流行的文章风格，自己写怎么选电脑、怎么选显示卡的文章。
比较幸运，我投的第一篇文章就被《电脑商情报》全文刊发，占了一个整版，而且基本没改动。那是我的第一笔收入，大概600块钱。后来我就不停地写稿，写了非常多。
高一下半年，拨号BBS（惠多网）流行起来；高二时，开始有个人网站了，也能够上网了。我申请了自己的个人网站，叫“显卡之家”，因为那时候3D显示卡最火。
当时我所在的信息港排名第一，还有一个竞争对手排名第二。那个第二名的，就是后来成了我的合伙人的——樊铮。
高三时，正是互联网泡沫最严重的时期，赚钱非常容易。个人网站上的广告展示一个月有1万多块钱收入，再加上稿费，我一个月差不多有近2万的收入，比我父母的工资加起来还多10倍。
各个年龄阶段的李想
现在回头来想，我做网站的时候，为什么会比别人的访问量高？原因特别简单，那时大家都是早上上网，因为首先是网速快，其次是上网费用便宜，于是我每天早上5点钟起床，开始做更新，6点到6点半就更新完了。
网民之间口碑相传，大家都来我的网站看，就这样，我把信息港里同类的个人网站就都干掉了。
竞争对手还骂我是一个神经病，每天那么早起来更新网站。他们一直骂到自己的网站没了，也没有像我一样早起更新。所以是他们给了我一个特别好的机会。
后来我决定辍学，就想着怎么把网站真正商业化，做成一个真正的商业网站，那时候商业网站不多。
但是，不懂技术对我来说是最大的障碍，于是我就把樊铮拉进来，因为他懂技术，会写代码，会管理服务器。
1999年，我高中毕业，我的第一个合伙人樊铮也大学毕业了。以我的个人网站为主，我占60%股份，他占40%股份，我们全身心地一起创业。
2.把创业公司的所有错误全犯一遍
2000年的时候，我们将个人网站转成了“泡泡网”，但发展并不顺利，因为做泡泡网最核心的初衷，是从个人网站开始的，这是我个人的爱好。
那时候我不懂得什么叫管理，什么是团队协作，只想着自己怎么尽可能地努力，也不懂得如何沟通，更不懂得怎么去调动员工的积极性，建立什么样的管理结构。
所以，一个创业公司能犯的所有错误，我几乎都在泡泡网上犯过了一番。
另外一个问题，我们当时并不在乎时机的把握，就是自己喜欢，其实电脑的真正爆发期是在2000年到2003年，2003年以后整个电脑市场开始平缓并往下走了。
在市场爆发的时候，是决定胜负的关键，但在市场平缓或者下滑的时候，再努力也没有用了，圈地变成了抢地。
我们那时候基本上每天工作14个小时以上，但是竞争对手一天也能工作12个小时，除非你一天工作30个小时，才能超过对手。
在市场不增长的时候，活着还是很容易的，但想要成为第一，基本上没有机会了。
2004年，我和合伙人商量要选择新领域，趁着泡泡网还有利润干点新事儿。
做新领域，第一重要的因素不是喜欢。我可以不喜欢，但是必须能在这个领域做到第一，因为常年做老三是个非常痛苦的事，什么都改变不了。
假如你去客户那里，跟客户谈，客户说因为行业老大给了我这些条件，所以你必须给，我们没得商量，客户说什么，我们就答应什么，很被动。所以，我们要找一个有可能成为第一的领域。
我们当时筛选了三个领域：房地产、旅游、汽车。那到底选择哪个呢？我们开始了分析判断。
① 分析自己擅长什么，能不能干成
先看房地产。我们研究了当时做得最好的搜房网，发现它成功的原因是各地的分站。
因为北京的房子、石家庄的房子跟上海的房子没有任何的关系，搜房开了分站，有将近1000人分布在全国。后来我们想一想，这个事做不成。
泡泡网当时总共才100多人，要管理一个分布在全国那么多城市的千人规模的团队，这不是我们擅长的。所以，房地产被第一个放弃掉了。
再看旅游。旅游当时做得最好的是携程，那时候还没有人会拿着手机APP下单，携程做得最多的事，是在各个机场发一张卡，拨打电话订机票酒店；访问网站也都是拿着电话，没有人直接在网站上下单。
我们研究携程，它当时最厉害的是呼叫中心，规模也是好几千人，这个事太难了，我们做这么大的呼叫中心根本不可能，所以旅游这件事也给放弃掉了。
② 当对手很弱时，即使是后来者也有机会
最后是汽车。当时一看汽车，太好了，简直为我们量身订作。为什么？
第一，汽车是标准化的产品，你看到的宝马3系，在北京、石家庄、乌鲁木齐都是一样的，这跟我们做的IT产品非常相似；而且汽车的品类非常简单，当时的汽车种类比现在少得多，汽车品类的复杂度远远小于当时手机品类的复杂度。
第二，看看这个行业里的人怎么样，所有人天天在发厂商的新闻稿，不做任何东西，懒到没办法再懒的地步。IT网站有竞争，汽车网站没有，竞争对手太弱了，比IT网站的对手们弱太多。
③ 时机最重要，抓住卖方市场向买方市场转换的过程
最后再看，是不是好的时机。我们特别在意这一点，因为泡泡网就错失了时机。
研究后发现，汽车是一个特别好的时机，当时的汽车市场跟1999年、2000年的电脑市场非常相似，是一个卖方市场。
2004年时造出来的车都不愁卖，随便开一个4S店，一年回本。
我们当时认为，任何一个市场的爆发，都是从卖方市场向买方市场转换的过程，这是爆发的本质。
但是，当时谁是市场第一，跟三年以后谁是市场第一，却没有任何关系。
3.团队管理是什么？企业文化有用吗？
① 要赢的团队，要比自己强的同伴
泡泡网早期，我们不招外边的能人，所以招来的员工，更像一堆助理，喊一嗓子往哪跑他们就往哪跑，团队里边没有什么强的人。遇到问题时，大家都想着自己怎么学习、怎么解决，因此，每个人有什么样的能力，工作就做成什么样。
到了汽车之家，这种思维模式就逆转了。
我们必须要做到第一。任何我们自己能做到第一的事情，就必须自己去做；自己做不到第一的，必须找到能帮助我们做到第一的人，来加入这个团队，他要什么都可以。
汽车之家也没有从泡泡网拉太多的人过来，因为泡泡网的人已经习惯了IT网站的那种思维逻辑，我们希望有一个全新的思维逻辑。因为我们认为自己能彻底改变，但是原来的员工不一定能改。
当时汽车之家想找CEO，最后我们选了一个最不可能被选上的人——秦致。因为我很早之前就见过秦致，第一次见他的时候就不太喜欢他，他也不怎么搭理我，后来聊了以后，发现这就是我们想要的人。
那时候秦致在265.com，后来265卖给了Google。当时秦致有好几个职业方向选择，最后他选择了来汽车之家。我管跟用户相关的，他管所有跟商业和管理相关的。
李想（左）和秦致（右）
我最在乎的就是输赢，这是我创办汽车之家最根本的理念。作为一个创业者，我的使命就是带着团队去赢（而不是刷存在感和情怀），没有什么比这个更重要。
赢，要赢得客观，绝不能自欺欺人。（什么我文章写得好就是赢，这是我上高中做个人网站时候的SB想法，没有最多的人看，我写得再好也是自欺欺人，自娱自乐）
大到收入要赢、利润要赢、用户量要赢、效率要赢，小到一篇文章、一个论坛要赢，从上至下、从下至上，建立一个赢的理念。
团队里的每个人都是赢的心态，就不用天天谈心了，因为每个人都会用赢来激励自己，不需要哄，自我驱动是必然的。
建立团队也是一样的，我们不需要一个梦幻团队，而是需要一个可以赢的团队，谁能帮我们赢，我就去找谁。
我自己擅长用户和内容的经营，所以我的第一个合伙人樊铮就是做技术的，CEO秦致是做管理的，财务副总裁李铁是普华永道的，销售副总裁韩松是经营广告公司的，毕安是带HR团队的——从2005年到2007年，一个不错的团队就这样建立了起来。
我找到的这些核心管理团队所擅长的，都是我完全不擅长的，甚至不会的，他们就是来独当一面的。
早在2007年，汽车之家就已经有了这样一支在汽车网站领域数一数二的充分互补的团队，只不过这个团队的能力变成结果，还需要很长时间的考验。
② 企业文化，成倍放大管理效果
秦致给汽车之家最大的帮助，就是他把我们变成了一个真正的企业，而不是一个简单的公司和网站产品。
他来了以后，觉得这个企业的氛围特别好，因为所有人都真实得一塌糊涂，也不会吹牛。
秦致先拉着我们所有人，读了《从优秀到卓越》《基业常青》这两本书，他还帮团队找到了一些人才，更加完善了整个管理团队。
所以，秦致来了以后，除了组建团队，就是帮汽车之家做企业文化。
这个文化不是他编出来的，是他干了两年用嘴说出来的，达成共识，形成了我们的企业文化。
一旦有了企业文化，汽车网站的胜负也就已经决定了，后面只是一个过程、时间的问题。
我现在看很多公司，最大的问题就是这个公司做到一定程度的时候，没有建立企业文化，这是非常大的问题。
企业文化到底是什么？
汽车之家的团队很早达成一个共识：企业文化，是一帮人约定好的，一个简单有效的标准，定义什么叫对企业好的东西。
很多公司的矛盾，股东之间打架、搞政治斗争，但是你去问每一个人，哪怕企业被他搞死了，他都说自己对企业好，说其他人对企业不好。
你听他讲也有道理，但最大的一个问题，是核心管理团队从来没有约定过，什么才真正叫“对企业好”。
当时汽车之家是一个完全开放式的文化，所有人都往黑板上写，你想到一条就往上写。无一例外，大家写在第一条的都是“把消费者的利益放在第一位”。
有一条特别有意思，“和喜欢的人在一起工作”，但这条后来被我们否定掉了。我说：
“为了赢，可以和不喜欢的人在一起工作，不喜欢的人不会成为我们的核心，但是我们仍然会和他一起工作。”
最后大家写了一黑板，总结出2条：
第一条是我们的原则——把消费者的利益放在第一位；
第二条是我们的判断方式——做正确的事，不做容易的事。
这些都是跟汽车之家过去的经历有关的，很多时候你会发现，所有的对手都是“基础的看不上，牛逼的做不到”，这是很普遍的事情。
0到60分的事不愿意做，老想做60分甚至80分以上的，但自己又没有80分的能力，所以最后才只能做到几分。
但是我们发现，把基础的做成，就已经决定胜负了。基础的事是最容易拿分的事，所以也是最容易决定胜负的事，60分以上的事情，决定你能赢多久。
于是我们在执行层面上，又有了一个标准——先做好60分，再去做100分。
企业文化带来的效果，超出了我们的预期。汽车之家的销售，如果一个案子违背了消费者的利益，广告就不接了，能做到这个程度。
这一点非常有效地帮助了我们管理公司，而且大家都非常认可。
对企业文化接受到了一定程度，就会变得跟信仰一样。当你发现另外一个企业不这么干的时候，你会受不了。这是对汽车之家最大的一个帮助。
所以判断一个公司能否做大做强，我觉得最核心的问题，是它到底有没有企业文化，并且这个企业文化有没有深入人心。
当然，如果一个企业的文化有很多页，那这家公司也挺危险的。
无论是公司目标还是公司企业文化，最好的方式是你能讲出来，而不需要解释，就让大部分人都能听明白。不是看到一条，就需要解释一次。
我看很多公司做企业文化，出一条，就配合一页的解释，这样的企业文化在使用过程中一定会逐渐失效。
为什么我们的人去了别的公司，别人给双倍的钱挖角，最后他们还会再回来？因为他们已经不适合别的模式了。
我们的员工绝不需要照顾老板的感受，不要照顾任何人的感受，因为一旦形成这个氛围，企业就毁了。员工每个人把自己最该做的事做了就行。
4.创始人必须具备的5项特质
第一项特质：创始人要有学习能力。
学习能力不是说你要看什么书，任何的维度都是你要学习的。换另一个维度讲，如何能成为一个合格的创始人？创始人需要哪些能力？
我认为作为一个创始人需要有梦想，因为你有梦想，别人才真的愿意跟着你。所以，创始人需要梦想，而学习是必备的基础能力。
第二项特质：创始人要自信。
所有的沟通和交流，最主要的是自信。我做泡泡网的时候不自信，做汽车之家是非常自信的。自信的最核心原因是对自己的认知，你知道自己想要什么，知道自己能放弃什么，你就自信了。很多时候不自信就是什么都想要。
而且你自信了，很多人就会信任你，让别人信任你的动力，是来自于你有梦想，你自信，这是作为一个创始人的第二个重要因素。
比如说再回顾我第一次创业的时候，我只有梦想，但是我不自信，我就自然做不起来了。
第三项特质：创始人要出好题。
说白了，就是要把战略方向先搞得特别清楚。因为越简单、有效、清晰的战略，才会让团队的效率大幅度提升。
牛逼的战略，是用普通的人，达到非常好的结果；糟糕的战略，是让天才变成蠢货。
我们要往哪走，大家要看得到。所有的战略就是我们知道自己在哪个位置，达成梦想最有效的战略在哪里，而且简单有效，大家听得明白的。
第四项特质：创始人要懂得坚持。
如果不坚持，什么都白搭了。坚持很重要的一点，一定要坚持拿到结果，有想要成为第一的决心，因为没有任何人愿意跟一个只愿意当老二的创始人在一起干。
所有人都想做到老大，只是没有人敢去做。
第五项特质：创始人要能共享利益。
懂得跟团队去分享利益，听起来容易，做起来也很难。既不能让团队饿着，也不能让团队撑死，包括期望值的管理，这是一个很系统的东西。
总之，一个创始人，一定要符合这五点。我们经常回顾看，过去之所以很多东西没做成，就是因为这五点里缺了几点。
二、李想创业3大原则
1.找到适合自己的事情，比什么都重要
互联网创业到底什么最重要？无非两个选择，一个是用户，一个是客户。
腾讯的IM（即时通讯）使用者是用户，增值服务的消费者和广告商们是客户；百度的访问者都是用户，而投放竞价排名的各种公司是客户；淘宝的消费者是用户，所有的卖家都是客户，虽然有的卖家不付费，但也是客户。
选择用户第一，还是客户第一，没有对错，只是一种选择，适合自己的企业就可以了。
传统的草根创业者，大多是用户第一的选择。
按照市值计算，中国最大的互联网公司前三名也都是用户第一。（假如你认为阿里巴巴集团里面淘宝和支付宝的价值大于阿里巴巴B2B的话）
用户第一的原则至少需要两到三年的磨练，才会看到大规模盈利的曙光，所以这类公司基本上前两年都是赔钱的，赔个四五年也完全有可能，但是一旦形成规模，就会很大。
而如果是客户第一的原则，初期的发展速度比较快，很容易在一两年就达到千万、上亿的收入规模，但是瓶颈也会来得更快，因为变现能力远远超越了创造价值的能力。
以上两个选择，都是由创业团队的性格和经历决定，没有对错，且很难改变，关键是选择对了适合自己团队的。
还有很多人连哪个更重要都分不清，这样的干脆就先别创业了，想明白了再创业。
当然，这个世界上还有一类创业者，认为想到了是最重要的，觉得想到了就等于做到了，而且还会以为这个世界上就只有自己想到了（其实别人早就想到了，并早就开始行动了）。
在互联网创业领域这样的人还真不少，这类创业者损害了投资方和员工们的利益（这类创业者的恶性结果，最经常见的就是解散公司或拖欠员工工资，让投资人的钱打水漂），最重要的还是害了自己。
2.信念尤为重要，领导者要学会“点石成金”
自信和信心两个词翻来覆去，我认为都是一码事，都是关于信念的。
一个人的自信和信心，有3个级别：
第一个级别，是对事有信心，但事与我无关。
比如你对苹果公司的发展有信心，但对事的信心与行动无关，与自己也无关，不存在驱动力。
这个层面的信心实际上毫无意义，所有人都可以有，而且没有难度，没有挑战。但很多人认为这个层面的信心只有他自己独有，就停在这里了，然后什么都没付出，什么实际结果也没发生。
这种信心，就是一种假的自信和信心，最害人了。
第二个级别，是对自己有信心，自信和自己的目标、行动、结果关联在了一起。
比如，我要在三年内从一个新人做成一个主管，我要用五年时间做一个中国最好的汽车网站，我要在30岁之前开上宝马车等等。一个认为自己可以做到的目标，配合可以到达目标的动力，再有一个脚踏实际的过程，这就是第二级的自信和信心。
拥有这类信心的人，普遍学习能力强、意志坚强、自我要求高。每一个组织和团队都需要有这样的人，企业才能更好的发展，家庭才能够幸福。
但这只是一个合格的自信，仍不足以领导团队，达到这个级别，能够做好自己、管理好小团队，还不足以领导和管理更大的团队。
第三个级别，是最高的自信和信心，即对别人充满信心，且主要是对身边的人有信心，哪怕一个人表现出来的是一块铁，也相信他本应该是一块金子。
能够相信事情谁都会，能够相信自己有一定难度，而最难的是能够相信别人，从而让别人变得越来越自信、越来越好。
我还是用金子的说法来比喻第三级自信。任何人在完成九年义务教育后其实都是一块金子，可能因为种种原因，这块金子有点生锈，看起来像一块生了锈的铁，于是就会出现这样一个状况：
我认为他是一块铁，所以我对他的要求也只是做铁的事情，他也认为自己是块铁，所以他一辈子就是块铁，顶多是块好铁或烂铁的差别。
而第三级自信的人会坚信，你其实就是一块金子，虽然你现在表面的样子是铁，但是他会以金子的标准来要求你和帮助你，这个短暂的过程会很痛苦，但是结果很不同。
尽管你的结果不会马上成为金子，而是铜或者银子，你却已经搞明白了，原来自己不是铁，自己的真身是金子。从此你的自信和对自我的要求会截然不同，你会用一切努力使自己成为金子，并以金子的标准做事，并享受着金子的成就和价值。
实际上，我们大多数人都是金子，少数人是钻石（天才），但是我们可能以破铜烂铁的方式创造着价值、要求着自己并活着，这个世界也并不缺少金子，真正缺少的是拥有第三级自信的人，把金子还原成本来的面貌。
一个真正的领导应该干的，就是让铁变成金子，让铁有金子的信心、提出金子的要求、创造金子的价值。
第三级自信是一个态度和信念，不是一件事，所以不需要漫长的过程。把铁变成金子也是一样的，10天和10年没区别。
3.只有“平常心”才是真善，既不左，也不右
以一颗平常心去做事，通常都会有好的结果。
先反过来讲，这世上真的没有不求回报的人。我们常说的不求回报，只不过是不求利益上的回报而已。
不要利益上的回报，那就肯定需要别的回报，比如内心的满足等等。
不要利益回报的人，其实是最难满足的人，从结果上来看是最自私的人。
但是，合理地追求利益，这是一个正常人应该有的常态，只不过我们的社会把这再正常不过的心态演绎成了功利和负面的，把那些真正自私的难以满足的回报描述成了伟大和英雄。
平常心等于4点：
第一，先要对先自己负责，再对别人负责：
一个对自己都不负责任的人，如何对别人负责？一个对自己都不负责的人，知道什么是责任才见鬼呢！
第二，在不伤害别人的前提下，必须先对自己好：
自己没吃过糖的人，怎么可能给别人甜头？别总觉得别人欠你的，总觉得欠自己的人都是SB，只有你的白痴智商才造就了别人欠你的幻觉，从你生下来到死，没人欠你的！
第三，合理地追求利益是再正常不过的：
因为，结果和价值的回报就是利益和价值成就感，不求利益的人其实是伪善的，是最自私的，是最容易形成自我幻觉，感觉别人亏欠自己的。
第四，在对自己好、对自己负责的前提下，去对别人好：
在你觉得没人亏欠你的前提下，从结果上你必然你会发现，所有人都好了，相信我的这句话。
三、李想给年轻人和管理者的7个忠告
1.方向
方向，是创业和发展的第一个重要指标。
方向不是目标，目标有终点，而方向永远没有终点。
什么是方向？方向就是你要为什么而奋斗。
不过别钻牛角尖，方向是具有辐射性的，不是说我们做IT和互联网，别的就一律不做，只要和这个方向相符、相关联的，而且有利可图，都可以去做。
就像Google也做纸媒体广告，微软也出游戏机一样，只不过，主线一定是你的方向。如果你是做互联网的，还要去做钢材，那就出问题了，除非你是多元化的集团。
一个人的方向是可以改变的，不过改变的代价也是很大的，改变方向以后等于又在新的方向上回到了起点。
所以，对于年轻人和创业者而言，方向是非常重要的。
说得再难听一点，即使我们自己很笨，只要坚持一个正确的方向，一直坚持，也会取得不错的成果。
有了方向，目标就会更加清晰，也可以更加有效地去管理目标，当一个目标达到后，去挑战更高的目标。
2.目标
方向是模糊的，目标是清晰的，很多人说生活和人生感到迷茫，最重要的就是，他失去了目标。
我在做汽车之家的时候，比较喜欢用大学毕业生，他们身上的“臭毛病”比较少。我发现大学毕业生可以分成两类：
一种是上学就有明确目标的，这些人在上学的四年中，除了正常的学习，还会围绕自己的目标去学习和提升，所以，这类大学生特别好用，只要工作的意愿够高，就可以快速成为一流的员工；
还有一种类型的是大学上完了还没有目标的，为了上学而上学，他们来面试的时候也不知道自己要做什么，只是有什么工作就干什么工作，或者干脆一坐，问HR：“你能给我安排什么工作？”
我们100％不会用第二类的大学生的，因为培养的成本太高了。
所以，我建议大学生们，早一点给自己找到一个目标，在进入社会后，你可以比别人至少早两年进入正轨。
我们发现了目标的重要性，不过目标的制定也不是那么简单的。
目标，一定要现实又具备挑战性。当我们完成一个目标以后，再去挑战更高的目标。
目标又分为眼前的目标、阶段性的目标和战略目标。
我们起初的目标，可能是非常朴实的、简单的，甚至自私的，但是这些目标就是不断实现更大目标，成就更大事业的必经之路。
而企业管理中则会运用到目标管理，从目标的制定、目标的实施、目标的监督考核、目标的总结、目标的修正，看起来是很复杂的，但是作为管理工具是相当有效的。
目标是导航标志，阶段性的成果分析工具，目标就是我们人生和企业的雷达，不要让自己和企业变成一个没有雷达的飞机。
马上找到属于自己的目标，尽管你我现在的目标不是多么伟大，但是他是你实现伟大目标的必经之路。
3.意愿
有了方向和目标以后，最重要的不是马上去找方法，而是先解决自己的意愿的问题。当然，作为一个管理者，你也需要解决好别人的意愿。
意愿就是一个人为了实现目标而付出的行动力的决心。
我们常说人要有压力，我认为，压力纯粹就是放屁和自欺欺人的。压力从来就没有和行动力、目标以及结果有过任何实际的联系，有压力而无所作为的人数不胜数，只有通过意愿变成超强的行动力，而产生出结果和实现目标，才是有价值的。
如果有人天天喊我有压力，他99％的可能性就是喊喊而已，行动方面几乎什么也不会改变，因为他早就习惯这样了，他知道只要经常喊一喊有压力，别人就认为自己努力了，和到底去不去行动没有关系的。
没有行动力，压力就是人最大的阻碍和自我欺骗的口头禅而已。压力喊得越多，行动力也就越差。
放弃压力，变成行动力，而行动力的根源来自于意愿，只有行动力才可以实现你的目标。
一个人基本的做事方法取决于三个步骤：
第一，意愿；第二，过程，包括方法、技能等等；第三，目标、结果。
意愿决定了过程中的行动力，其实每个人都不缺少方法，太多的方法和机会都摆在你面前，你根本就看不到，因为你根本就没有意愿。
没有意愿，再多的方法也没用，因为在你没有意愿的时候，给你方法你也不会去用，你甚至会觉得给你方法的人很烦。
所以，意愿对于个人和管理而言，是非常重要的，意愿越大，成功的机会也就越大。（前提是有方向和目标）
我又把人分成了四种，管理者和我们自己可以分别对号入座：
一，高意愿、高技能；二，低意愿、高技能；三，高意愿、低技能；四，低意愿、低技能。
第一种人属于可遇不可求的，你只需要给他不断的挑战和鼓励，就足够了。
不过第一种人也有可能变成第二种人，对于第二种人，经常会是一些老员工，作为当事人自己以及管理者，需要解决的主要是意愿的问题，让他们重新获得激情和行动力。
第三种人多半是新人，尤其是大学毕业生，多用这样的人，他们会乐于接受和快速学习所有的方法和技能，很快成为高技能的人，只要他们的意愿足够的高。
第四种人，这种人对于一个企业而言，没有任何价值，直接开除掉就可以了。而如果你就是一个这样的人，要解决的根本不是技能问题，而是什么也别干，先解决好自己的意愿的问题，让自己变成第三种人。
当一个人具备了很好的方向、目标和意愿以后，他就具备了创业以及走向工作岗位的基本条件了。
4.方法
很多人总认为我只要有了方法就一定能成功，这个是有前提条件的，所以我把方法放在了第四位。
人最不缺的就是方法，最缺的也是方法。不缺的时候方法很多，就是用不上；缺的时候，方法也很多，就是没有最有效的那个。
方法本身并不重要，为了实现目标而存在的方法是最重要的。
这里从个人和管理双方面讲述方法，对于个人而言是如何获取正确的方法，对于管理者而言则是如何有效的传递方法。
对于一般人而言，只有自己有强烈的意愿去实现目标的时候，就非常容易接受别人给予的方法，甚至自己去找寻方法，所以获取正确的方法的前提是目标和意愿的存在；
对于不一般的人，他具备很好的学习和聆听的能力，把所有的方法变成自己的，在实现目标的那个环节中最恰当的方法来使用。
对于管理者而言，管理的同时，方法会成为催化剂，这个催化剂可能是正面的，也可能是负面的。方法一定要在别人需要的时候再给予，也就是对方有意愿和需求去达成目标的时候。
如果别人根本不需要方法，而你单方面地向对方灌输方法，那么这个效果则是负面的，对方不但不接受你的方法，反而会反感你，因为他当时根本就不需要方法。
人最不缺的就是方法，最缺的也是方法。如何获取最需要的方法，如何把自己的方法有效地传递给别人，将是一项非常大的挑战。
5.毅力
有了方向、目标、意愿和方法，也不一定能够实现目标，因为太多的人是根本就没有毅力的。
毅力＝坚持＋突破。
举个会出现在大多数人身上的例子——
我们给自己拟定了一个大目标，并为这个大目标制定了几个相应的小目标，不过在实现目标的过程中，小目标还没有完成，又出现了更多的目标，结果很多人就被目标把自己“搞死”了。
我们设定的目标会有很多小的目标组成，小的目标完成了，大的目标就可以完成了。不过，我们被目标搞死了，因为目标遇到一些难度或者阻碍的时候，我们就不去完成了，绕开它，然后寄希望于找到更多的新的目标去实现大目标。
好了，你会发现，慢慢的，你已经失去了完成目标的能力了，当眼前的目标受阻，你就马上转移目标，就你那毅力，眼前的目标都完不成，你以为自己就能完成新的目标了？
目标不能完成，而为之付出的过程无论多少都是白搭的，你的人生就在不断去做不能完成的目标，不断地去找新的不能完成的目标的过程中浪费掉了。
所以，盯好眼前的目标就足够了，用你的毅力去战胜困难和阻碍，坚持和突破！慢慢地，你已经掌握了实现目标的能力了，而这完全归功于你的毅力。
少找目标，多达成目标，你就不会被目标搞死了。
困扰年轻的人无非两点，而且是两个极端：一是没有目标，没有意愿；二是目标太多，没有毅力。
6.成果
说了这么多辛苦的条件，我们总算可以见到成果了。
成果就是目标的完成，该目标到此结束。
最值得兴奋的就是成果，而不是过程。成果见证了你的5个必备条件的具备，标志着你已经具备了完成目标的能力，也意味着你可以去挑战更高的目标了。
没有成果，所有的条件和努力其实都是白搭的。
成果是验证点，成果是兴奋剂，只有成果真正体现出你的价值和能力的提升。
那么，接下来你就可以进入更高的境界了：自我观察。
7.自我观察
我们太多的时候陷入过程而不能自拔，发现不了问题，如果没有高人指点，往往会陷入或者沉迷于过程而不能自拔。
问题如果发现不了，就会迷失，肯定实现不了结果。
既然不能总是依赖于高人的指点，我们只好进行自我观察，以另外一个站在事情外面的人来看观察自己。
自我观察是我从2005年开始做的，我针对自我观察制定了一个简单的工具。
任何事情的组成简化为：目标——过程——结果，而对于一个有目标的人，问题肯定会出现在过程中，所以一旦感觉不太对劲，马上用这个工具判断自己：
我所进行的过程与我要实现的目标是否一致？不一致的话，问题出现在哪里？用目标来判断正在进行的过程是否相符，是否是最佳的过程，能否产生结果？
这样，问题就会找出来，然后解决问题，目标就可以完成了。
2005年的时候，我用这个简单的“目标——过程——结果”工具来帮助自己，感觉不对劲的时候就观察自己。
2006年，这个工具已经变成了我的生理本能，任何时候我都可以站出来观察自己，只不过，看自己的高度的提升则是永无止境的。
总结来说，年轻人创业和发展7个要点为：方向、目标、意愿、方法、毅力、成果、自我观察。
以上是我这些年创业的积累，希望对你有所帮助。
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10年饮冰，难凉热血
1.先活下去，再赚钱。让资本市场当孵化器，拿到钱再优化体验车，这是蔚来、小鹏、威马、理想等造车新势力。 2.先不亏，再慢慢起步。在自有资本和技术下，推动新能源汽车慢慢进步，这就是比亚迪、北汽等老大哥们。
1.卖车自我造血 2.融资上市筹款
王兴支持的理想
爸爸上周来北京看望我们，体验过理想ONE之后，他主动说回到龙岩之后要把他的奔驰S换成理想ONE。 除了支持国货，爸爸的换车理由竟然是省钱… 理想ONE每百公里耗电约20度，一度不到5毛钱，算下来每公里只有1毛钱。纯电续航标称180公里，实际算上空调啥的130左右，够他日常用了。
理想会成为下一个鸡肋的小灵通吗？
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IPO当晚，在位于北京顺义的理想汽车交付中心，腾讯新闻《一线》独家采访了理想汽车创始人李想。
一线丨理想汽车CEO李想：我要感谢三个人
关于两次上市自己的心情变化，李想表示，第二次上市相比第一次上市，并没有什么特别的变化。
随着本次IPO的完成，除了实现募资这一目标以外，李想还认为，这对整个公司的人才（招聘）和品牌也都有好处。
值得一提的是，在上市仪式现场演讲中，李想还特意感谢了三个人，分别是理想汽车CFO李铁、经纬中国的管理合伙人张颖以及来自河北石家庄的理想ONE骨灰级车主郝一菲。李铁给理想汽车带来了一次完美的IPO，张颖在理想汽车最困难的时候替他想办法完成了融资，而郝一菲则是推荐了一百多位朋友购买理想ONE。
李想表示，理想汽车一直都是用户至上，车主口碑推荐也是理想汽车销量的一个重要来源。
对于理想汽车这家公司是否已经度过最艰难的时候，李想表示，其实并没有，更难的还在后面。
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]]>这么难的行业，必须训练一个从18层地狱为起点往上爬的创业企业。李想表示，理想汽车至今为止超过3200人的团队中，只有两个副总裁，连总监的人数都寥寥无几。
李想还表示，这么难的行业，必须训练一个从18层地狱为起点往上爬的创业企业，熬出地面才能有更强的竞争力。“别说外人不明白了，就是大部分同事也需要五年才能理解这一切。”
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2019年8月，理想汽车发公告表示获得5.3亿美元C轮融资，其中美团创始人、CEO王兴个人出资2.85亿美元，美团旗下的龙珠资本出资1500万美元。那一轮，理想汽车投后估值29.3亿美元，王兴及龙珠资本持股接近10%。
至此，2015年7月成立的理想汽车，已经累计获得了超过20亿美元的投资。背后的支持者包括美团、利欧股份、首钢基金、字节跳动这样的战略股东，以及经纬中国、源码资本、明势资本、蓝驰创投等财务投资人。
王兴曾表示非常看好智能新能源车的未来，他认为未来电动车第一名大概率会出现在中国而不是美国。中国市场潜力巨大，而且短期内不会一家独大，电动车创业公司有很多机会。当然，他们同时也面临很大的挑战，创始人需要集大股东、CEO、产品经理三位一体。
2020年1月，路透社报道理想汽车正在申请赴美IPO，计划募集5亿美元以上，高盛牵头，会计师事务所普华永道已进场尽调，最早将于上半年上市，疑为赴美上市搭建VIE架构做准备。股东利欧股份随后发布公告称，理想汽车拟搭建VIE架构。在相关重组完成后，理想汽车股东将通过持有开曼公司的股份，间接持有理想汽车及其附属公司权益。
《晚点LatePost》向理想汽车的投资人求证IPO事项，得到的答复是，“还在准备，等合适时机。”
“这一轮比较特殊，除了创始人之外，其他投资方都不方便进入。我们还在争取，只要有机会，我们都再持续追加，包括IPO的轮次。”一位理想的投资方表示。
另一位理想投资方则表示这一轮老股东都没有进入，他希望在晚些时候跟进。
理想汽车投资人，明势资本创始人黄明明告诉《晚点LatePost》，他觉得智能电动车加自动驾驶，在未来十年将会彻底改变人类的出行方式，这个领域里将会诞生万亿美元级别的公司。目前来看，只有中美两国的创新性公司有机会参与这个比赛。
他表示：“以目前电池技术的发展和中国的充电条件来看，理想选择的增程式路线和李想本人作为超级产品经理对中国用户的深刻理解，理想汽车是最有可能最后胜出的选手。”
只有一款车，一次出牌机会
李想是第一代互联网创业者中最年轻的之一。李想1981年生，2000年创立泡泡网，4年后实现了2000万收入；2005年创立汽车垂直网站汽车之家，8年后在纽交所上市，目前市值94亿美元。
2015年7月，李想创立理想汽车（原名为车和家），明势资本参与了天使轮融资。创始人黄明明曾表示这轮融资赌得就是李想这个创业者，“李想这种级别的企业家，闭着眼睛也要投，他跟你说一事，你当时觉得不靠谱，你也得投。”
创业之初，李想规划了两款产品：满足1-2人短途出行的SEV，及满足6-7人出行需求的中大型SUV。但由于政策法规对于低速代步车的管理规定迟迟没有出台，小车项目在2年之后流产，2亿投资打了水漂。但这也让理想汽车的SUV项目提前。
理想ONE于2019年4月上市接受预定，定价32.8万，对标宝马X5、特斯拉Model X。12月开始交付。
2020年6月16日，理想汽车在常州基地举行理想ONE第10000辆用户交付仪式。自2019年12月正式开始交付以来，理想汽车用六个半月的时间就完成了第一个10000辆的交付，速度快过中国以及全球所有新造车竞争对手。
按照李想在去年年底的公开采访中披露的信息，理想汽车计划今年的预期销量是3万辆。
这并不容易实现。整个汽车行业仍然不景气。根据汽车工业协会的数据，2019年新能源车累计销售120.6万辆，同比下降4.0%。今年1-5月总共销售了28.9万辆，同比下降38.7%。
2020年新能源汽车补贴政策出炉，乘用车补贴前售价不得超过30万元。李想曾经发微博表示，“设计30万的补贴门槛，基本上是精准的助攻特斯拉来打残国内的纯电动品牌。你只需要换位想一下，如果你是特斯拉，你接下来会如何对策和定价，就知道什么叫灭顶之灾了。”
随后，李想一语成谶，特斯拉凭借着成本控制能力的优势，很快把起价下调到30万以内。蔚来是换电车，不受30万补贴门槛限制，而理想ONE正好被卡在边界上。
李想认为，理想汽车的资本效率优于同行。“很多人说需要300亿、500亿，我们10亿美金就能做到盈利，未来IPO大家就能看到。”
与蔚来、小鹏每年一款车的策略不同，李想曾经表示，“未来3年只有理想ONE一款车”。并且理想ONE现在只提供最高配一种配置，“从低配到高配很多车看着差了20万，但对于车厂的成本可能在2万元之内，我干嘛不直接送给用户？”李想在接受采访时表示。
在所有新车企产品里，理想ONE是唯一采用增程电动解决方案的，由一块40.5kWh的三元锂电池，配合一台1.2T三缸发动机作为增程发电系统。简单来说，就是一辆车搭配两套动力系统，当电池电量不足时，可以通过燃油发电，补充电力。一位新造车行业从业者称，这是一个很大的不同点，“理想希望是可以和燃油车去竞争的，而不只是电动车市场。”
“坦白来讲我们只有一次出牌机会，如果一次不成功，其实再也没有出牌的机会了。”2018年3月拿到B轮投资后，李想在投资方经纬组织的一轮对谈中表示。
| 造车是个必须巨大资本投入才能启动的生意
与互联网行业相比，造车耗费的资金极大、投资回报周期长。
先行者特斯拉2010年上市后，十年间通过各种形式募资超过200亿美元，至今没有过整年盈利。即便在 Model 3 量产增速后，2019年特斯拉依然亏损8.62亿美元。
最早上市的中国新造车公司是蔚来汽车。根据财报，蔚来自成立至 2019 年的四年里，仅经营造成的亏损就达到282.3亿元。
蔚来也是资本最丰厚的新造车公司。随着合肥政府在2020年7月入股，蔚来募资总额已经达到400亿规模。威马、小鹏、理想三家的融资规模则各在150-250亿元人民币之间。
理想汽车亏损速度慢一些，但亏损速度也在随着生产的开始而加速。根据 2019 年一项股权交易所披露的信息，其2018年全年和2019年上半年，也分别亏损7.2亿元和6.3亿元。
最近两年，受宏观经济环境影响，车市一路下滑，新能源车虽然比传统燃油车境况要好一些，但随着补贴退坡，特斯拉进场，也变得愈发艰难。
新造车公司基本不可能靠财务投资以及卖车收入发展起来，都在争取战略资本的支持。据《晚点LatePost》了解，百度投了蔚来和威马、阿里投了小鹏、腾讯投了蔚来和威马并一度持股特斯拉。美团和字节跳动投了理想汽车。刘强东和雷军都个人投了蔚来，小米系还少量参与了小鹏汽车的上一轮融资。
| 美团第二次重资投入出行创业公司
根据美团财报，截止2020年3月31日，美团手中的现金及现金等价物总计141亿元人民币，另有短期投资424亿元。这笔投资将耗去美团手中部分现金。
李想和王兴相识已久。李想曾表示，2015年刚刚创业的时候，“王兴和张一鸣就偶尔会来逛逛。”2019年投资之前，王兴更是多次探店。
王兴对于出行市场一直有布局，早在2016年就个人参与了摩拜单车C轮融资。2018年4月，美团作价27亿美元收购摩拜。2018年，摩拜为美团带来近45.5亿元的亏损。
2017年12月，美团正式成立出行事业部，试水打车业务。但上市后不久，美团很快收缩了打车战线，并逐渐转向了聚合模式，接入首汽约车、曹操出行、神州专车等出行服务商，但美团从未掩饰对于出行市场的野心。
从餐饮、酒旅再到出行，王兴一直在拓展美团的边界。2017年6月，他在回答晚点记者关于美团的边界在哪里时曾说：“太多人关注边界，而不关注核心。万物其实是没有简单边界，所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人？给他们提供什么服务？我们就会不断尝试各种业务。”
在出行市场，美团与理想或许也会存在战略协同。理想早在2017年推出SEV时，就在海外试水分时租赁业务，与法国分时租赁运营商Clem签署合作意向，计划以车和家SEV为基础，提供共享出行服务。2018年初，理想汽车与滴滴成立合资公司，计划为出行场景定制生产电动车，“在智能网联、自动驾驶、智能化车队运营等领域深入合作。”
但接近滴滴定制车业务的人士对《晚点LatePost》表示，理想汽车与滴滴的合作推进并不顺利，很多计划并没有实质性进展。
今年3月，理想汽车领投了自动驾驶公司新石器的A+轮融资，成为了新石器第二大股东。美团也在布局无人配送。美团曾表示，去年超过八成外卖佣金用于给骑手发工资。未来随着自动驾驶技术走向成熟，可实现规模商用，用无人车取代外卖小哥势必会让美团的商业模式更加完善。
很多人认为王兴是一个长期主义者，很多年中，美团的对标和学习对象都是亚马逊，并表示能够接受亏损带来的股价低估、波动。2019 年9月，亚马逊7亿美元领投电动车公司Rivian，亚马逊全球消费者首席执行官杰夫·威尔克（Jeff Wilke）表示：“我们受到Rivian对电动交通未来的远见的启发。RJ Scaringe建立了一个令人印象深刻的组织，其产品组合和技术与之相称。我们很高兴能够投资于这样一家创新型公司。”
至截稿时，美团股价178.8港币，自年初以来上涨72.8%。美团市值也在这不到 6个月里，从782亿美元上涨至1351亿美元。美团当前的股价表现，也为王兴赢得董事会的赞同奠定了条件。2019年，美团实现了全年盈利，经营利润为3.8亿美元。
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这可能是全世界的创始人、CEO们都在焦虑的问题——“当下环境高度不确定，企业应该持续扩张还是优先盈利？”
没有谁说服谁，造汽车的李想和做线上教育王翌的battle了20轮。
李想说，“你确实可以优先盈利、放弃扩张，但不代表你的竞争对手也会放弃扩张，那些等着竞争对手在扩张中犯错的人，等来的往往不是机会，而是灭顶之灾。”
相比李想的进取姿态，王翌显得“冷静”得多,“聪明的猎手永远会保证在机会出现的时候，手上有足够的弹药，我希望所有湖畔同学，我们一起做聪明的猎手。”
马云旁听一下午，也没有给出答案。“企业家是干什么的？我们这批人就是把握不确定性，怎么样把不确定性变成确定性，怎么样在不确定性中找到确定性。”
郭广昌的观点是：扩张还是盈利，不取决于今天的决定，而取决于昨天做了什么准备。
春耕会是湖畔大学推出的企业家论坛，每年开学时，集中讨论企业发展中的年度焦点问题。
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“‘增程’这个品类没必要再单独存在了，我们会把定位正式调整为‘插电式混合动力’。”李想说。
一年半前，理想汽车创始人、董事长兼CEO李想在“理想ONE”的发布会上，讲述了一个关于“没有里程焦虑的智能电动车”的故事。鉴于纯电动汽车容易引起里程焦虑，理想ONE采取了增程式电动技术路线，搭配了一款汽车发动机，通过烧油来解决电池续航的问题。
因为与当下造车企业依赖充电设施的技术路线不同，理想ONE一度受到极大关注。但这种技术路线的选择，也一度带来困扰。
“不论我们的销售如何向用户介绍增程式，用户都会反问一句，你们不就是混动吗？不论我们的车主如何向朋友介绍增程式，他的朋友也会反问一句，你们不就是混动？”李想说。更为现实的问题是，在国家发改委发布的《汽车产业投资管理规定》中，增程式依旧被归类到插电式类型中，也就是说，其上牌政策、补贴政策等都与插电式混合动力毫无二致。
“在过去（交付的）6个月以及销售之前的很长一段时间里，是我们自己做了一个不太适合的选择”，李想在最近的一次媒体沟通会上反思，“以后媒体和销售机构不需要再细分出一个品类，而这个品类只有我们一家，我觉得这是件很痛苦的事情。”
从2015年成立至今，理想汽车已经走过近五年时间，因为李想的明星创业者光环，理想汽车备受瞩目。但跟其他造车新势力类似，理想汽车也遇到了骨感的现实：SEV项目终止、产品交付后多次出现失误和故障、因被收购方力帆的债务问题而导致理想汽车多次成为被执行人……与此同时，国产Model 3在5月1日进一步降价，特斯拉的强势来袭也让中国的造车新势力感受到越来越大的压力。
在创办理想汽车以来，李想一度低调，微信签名写的是不参加各种论坛和会议。但进入2020年，他的风格似乎有所转变。这或许是他和中国造车新势力应对市场挑战的开始。截至2020年4月底，理想汽车在十三个城市开设了十六个零售中心。李想称，今年的目标是覆盖100个城市。
诺曼底登陆
2019年4月上海车展，理想ONE首次公开亮相。那天，明势资本创始合伙人黄明明没和任何人打招呼，自己买了张车展门票到理想汽车的展位上看了看。明势资本是理想汽车独家天使轮投资人，并在此后的每一轮融资都持续加注。
黄明明发现，相比其他汽车公司的展台，理想汽车的展位明显简陋了许多。他回忆说，“其他展位都是高大上，站了一排帅哥美女；理想汽车那边就找了一帮戴着眼镜、穿着黑T恤的工程师和产品经理。”
但黄明明也注意到，在理想汽车展位看车的用户，大多是已经对理想ONE的性能指标做过研究的人，他们是带着问题和明确购买意向来的。身为理想汽车董事的黄明明，终于松了口气。
在此之前的4月10日，李想曾在常州工厂开放日中说到，“我们只有一次出牌机会，今天是车和家（理想汽车曾用名）的诺曼底登陆日。”在此次开放日上，理想ONE开放预订，全国补贴后零售价为32.8万元。
理想汽车成立于2015年7月，正值当年股灾，市场情绪一片悲观，投资者们都捂紧了口袋。而李想对“理想”的坚持，也让此后的每一轮融资都不容易。
黄明明对李想的评价是，在新造车行业里，他的产品力是超一流的，但在融资能力上，李想可能只能排在第二梯队，“他不会故意去说投资人爱听的故事”。
“就好比增程式和纯电，我们都知道2015年特斯拉如日中天的时候，最好讲的故事就是做‘中国的特斯拉’，但李想却提出了增程式技术路线。”黄明明回忆，当初他们几乎把市面上能聊的机构都聊了一圈，但很多超一线的VC和PE并没有投资理想汽车，“讲得太复杂，投资人也会有顾虑”。
这也是李想的压力之一。“过去4年，我们整天被股东以及股东的LP问到，你们为什么要做增程电动系统？而增程电动系统为什么过去没有人成功过？”李想曾在一次公开演讲上表示，“这样一个压力，压了我们接近四年的时间。”
但同时，李想经常说的一句话是，“我做的车不是给投资人做的，是给用户做的。”
虽然没能获得更多机构的青睐，但理想汽车却获得了美团点评、字节跳动等互联网新晋巨头的投资。2019年8月，理想汽车完成5.3亿美元C轮融资，由美团创始人王兴领投，字节跳动等跟投，投后估值为29.3亿美元。至此，理想汽车累计融资额达到15.75亿美元。
对于这笔钱，李想说，“一般融资顺利的时候机构就解决了，融资困难的时候，就请朋友来出手帮忙。”
李想称，“这种信任关系是一点一点建立起来的。”早在2015年理想汽车成立时，王兴和张一鸣就经常会去公司转转，“起初和王兴介绍增程式的时候，他也不信，试驾过后才有所转变”。据《中国企业家》了解，王兴最早在投资理想汽车的时候也还是有顾虑，他曾派人走访了好几家理想汽车的线下门店，混在人群里看客流量以及用户反馈，最终才决定投资。
在黄明明看来，他们对理想汽车的投资，某种意义上也是作为企业家的王兴、张一鸣对同样是企业家的李想的信任。
即使拿到融资，已经是多次创业并曾带领公司上市的李想，在管理成本和经营上依然是非常严格的。
李想自嘲道，他对成本的严格管控甚至已经到了“变态”的级别。在公司，他要求任何事情都必须能用数学模型讲明白，而不是做哪儿算哪儿。从最开始的战略认定、业务架构、运营设计以及财务等方面，每一环都要保证车卖出去之后能获得健康正向的现金流。
比如理想汽车在北京的研发中心，李想透露其每平米的租金费用仅为一块多钱；在营销团队上，理想汽车的市场公关加上设计部一共才12人，这或许是中国车企中最紧凑的营销团队。在4月初一次直播中，李想曾透露，目前理想汽车一半的资金投入在研发上，30%左右的资金投入在工厂上，只有不到20%的资金投在人员和营销上。但李想强调这不是因为缺钱，“节约是一种氛围，初创企业一定要有初创企业的样子”。
截至4月29日，理想ONE累计交付数超过6500台，其中二月、三月连续两个月取得中国插电式车型销量的第一名。李想透露，理想汽车3月的现金流已经为正。
理想面对现实
过去几年，李想很少处在聚光灯下，他的观点和公司进展更多是通过微博向外表达。
不过从今年开始，李想却一改风格，几次走到镜头前做起了直播“带货”。李想解释，“这是一个很现实的问题”，虽然理想汽车早期有一帮种子用户，但规模到1万人是天花板，消化完种子用户后必须要拓展普通用户，做更多下沉。
在近期的一次直播中，李想透露，“未来三年内，理想都不会推出新车，现阶段将主要围绕理想ONE做升级。”
仅有一款车型，这对任何一个新品牌来说都是巨大的挑战，但李想认为这是智能车和传统汽车本质的差别，“因为智能车本身可以提升的空间太多太多了”。
李想坦陈，在他自己作为车主时，很多时候看到新车改款，心里是难受的，“不是说不接受这个车有新的东西，而是有些产品力明明花一点钱就可以获取，但老车主却没有这样的机会，除非换一辆新车”。也正因于此，汽车后市场需求应运而生，不少车主看到新产品后会选择在电商渠道购买，再到4S店做改装升级。但在李想看来，这并非主流之道，车企也应该去解决这类问题。
理想汽车专门设立了用户客服口碑部门，该部门会通过APP、外部论坛、社区等渠道统计用户反馈的问题。截至目前，理想汽车收集到的用户反馈已超过6000条，集中在车控、语音、蓝牙等功能，其中超过50%以上的用户反馈已经进入到开发过程当中。
所以，除了研发新功能以外，理想汽车的研发人员还有一项很重要的工作指标，就是把用户TOP10的问题逐一解决。4月27日，理想汽车正式向理想ONE车主分批推送了最新版本的车机系统（V1.1.9），并优化了能源模式、辅助驾驶系统、油量提升等8项功能。这也是理想ONE自去年12月交付以来，进行的第四次升级。而随着车辆逐渐进入稳定状态，未来将会把每月升级的频率调整为每季度升级一次。“
软件的问题可以通过OTA迭代，质量问题通过保修来搞定。”在李想看来，这也是智能汽车最大价值所在，随着车辆的使用，它能够成长得越来越好。
挑战与转型
但这个过程并不容易。
李想透露，在理想汽车成立的前几年，几乎都是在埋头做研发，但到第三年却遇到不小的问题。李想发现，在过去传统工艺的流水线里，如果在一个点上做加减法，最后的结果是可预测的；但当加入软件后，它相当于是在多个不同的点上做乘除法，结果就变得完全不可预测。
李想表示，这也是很多传统车企做增程，却难以进行下去的原因，“因为增程软件非常复杂，我们的增程团队第一天要做的，是把整个软件算法和系统架构设计好，后面才可以不停地进行优化，而如果按照传统汽车厂商的流程进行研发，后面的软件几乎是没办法做的。”
“这其实是整个组织结构和管理模式的改变。”李想说。在成立的第三年，理想汽车开始从一家汽车研发企业向汽车科技企业转型，虽然李想也曾从零开始管理过科技企业，但回忆起转型的过程，李想依然觉得非常痛苦。
团队中传统车企文化与互联网文化的碰撞不可避免。传统车企的人会觉得互联网人是“疯子”，车辆是关乎生命安全的东西，怎么敢通过在线升级的方式来解决；而互联网公司出身的人的观点是，如果不能够通过在线升级去提升功能，那还叫什么智能电动车？
在李想看来，“必须把整车研发团队、智能团队、自动驾驶团队完全融合在一起，而不是每个人活在自己的世界里。”因此，李想花了很多时间解决团队文化的冲突。
在理想内部，从李想个人的OKR到合伙人、高管的OKR，全体员工随时随地都能在网上看见，充分透明的同时，又起到监督的作用。
除了OKR，在涉及供应链采购上，李想也将很多供应商的价格以完全开放透明的方式展现给内部。“在过去，供应链的采购环节往往是企业最容易出现浑水的地方，越是开放透明，大家打交道起来会变得更简单，减少了不必要的磨损。”黄明明介绍，这种做法也非常“李想”。
在一年前理想汽车的诺曼底登陆日上，李想曾表示那是他创业20年来最紧张的一天。一年后的现在，李想应该仍不轻松。对造车新势力而言，市场竞争的难度越来越大，谁是最后的幸存者仍是未知。
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