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8月2日，联想之星的发起者，联想控股名誉董事长、联想集团创始人柳传志为了鼓励联想之星创业CEO特训班的学员，发布了一封信件，勉励大家“迈开双腿开始长征，做追求理想的真正猛士”！

以下为书信原文：

亲爱的老师、同学们：

谢谢明耀给我机会和同学们说几句话。

我本来想，大家都是奔日子的人，就不用我再鼓励了，如果只讲一件事的话，在这个大环境无法预估的时代，我还是谈有关提高学习能力的话题吧。当我准备起草，细细思索回忆往事的时候，我又改变了想法。

1984年我们创办公司的时候，正是人们三观大混乱，物欲横流的年代。我坚定不移地顶住了金钱、物质以及其他方方面面的诱惑，没有了杂念，就成了公司的一杆旗，能够以身作则地执行规则，敢于和一切不良现象坚决斗争，为办一个充满正气的公司打下了基础。这是为什么？因为我心里有追求！

在90年代初，我们做美国AST公司的总代理，由于把香港和国内打通，结果成了进口电脑的最大赢家，香港联想订单多到电话接不过来，和国内业务一起盈利巨大，成了和四通比肩的公司。

这时候,我在香港力排众议，用大量的资金建了工厂，从国内调了一批技术人员到港生产主机板。尽管是年年贴进了可观的资金，但最后终于有了联想电脑的自有品牌。如果仅仅是为了金钱，我们拼命把代理业务做大就可以了，为什么会拼命转型，就是因为心中有追求。

30多年前，正是计划经济向市场经济转型的年代，政策混乱、执行混乱，我们也多次遇到过不公正待遇，我也有被逼得两眼冒火，恨不得把状告到天上，顶多鱼死网破。但最后我不但静下来了，也想明白了，我的追求是什么？是做出自己品牌的电脑，是做出优秀的企业。我们没有为国家制定和修改政策的高度和责任，我们也没有和腐败行为闹个鱼死网破的义务。要牢牢记住自己是谁、是干什么的，这也是在那个年代得以生存的智慧。

有追求，心中自然就有了格局。记得我当年讲过一个故事，在北戴河旅游时，看见一个老太太的肉饼摊子，油汪汪的，卖相极好。买来咬了一半，还没见到肉星儿，整个儿一个死面儿疙瘩。一想，也是，人家就是旅游景点儿的摊子，只宰一次，不做回头客。老北京前门大栅栏的盛锡福，是公私合营几十年，有名的鞋帽店，讲究的是个字号。为了这个字号，人家永远货真价实、永远童叟无欺、永远诚信第一，因为人家要的是百年老店、要的是名扬中华。这就是格局。

由于有了追求，不断地向上追求，自有品牌、中国第一、世界第一……，这就有了坚韧不拔。我初办企业时，曾几次被骗，几十年来曾三次出现过要死要活的财务风险，我因为美尼尔症和各种病痛，曾经死去活来，谁听我叫过一声苦？！我在央视上掷地有声的一句话是“困难无其数，从来不动摇！”

摔在地上，从不叫苦；取得进步，从不敢轻狂；出了问题，永远先从自己身上找毛病。所以，才有了自我学习能力的不断提高。这动力来自哪里？说一千道一万，还是来自追求，来自你到底想奔多远、上多高。

早在十几年前，我就把自己登高的追求转了方向。一代人有一代人的追求，一代人有一代人的责任。宁旻董事长说，每一代人都有自己的长征。今天正是时候，国际国内风云变幻，四海翻腾。中国的未来不能靠骂人、发牢骚、说空话，不能靠只图安逸的娘娘腔，中国的希望只能靠你们——不顾一切，迈开双腿开始长征，去追求理想的真正猛士。

拜托了！

—— 柳传志

2020年8月2日

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作为曾经的“IT教父”，柳传志的退休代表着一个时代的落幕。

2018年，柳传志作为“科技产业化的先行者”，获得“改革先锋”称号，获颁改革先锋奖章。

这是对柳老爷子创业历程最贴切的评价。

——关于柳传志的传奇职业生涯，推荐阅读《柳传志获改革先锋称号：改革开放造就联想 造就我们》一文，言简意赅的进行了梳理。

——关于柳传志的人性刻画，推荐阅读刘韧老师《柳传志心中永远的痛》。

本文，只和读者分享一下，我认为最值得创业者学习的三个“柳氏理论”。

一、管理三要素：搭班子、定战略、带队伍

柳传志说：“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标，并制定战术步骤，分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员积极性，保证战略的实施。”

对比现在的创业大潮，更多公司在创立初期，实际上走的是“定战略、搭班子、带队伍”的顺序，也就是作为核心创业者已经确定了公司的发展战略，通过搭班子和带队伍来贯彻自己的意志。

这种结构在互联网创业公司里尤其盛行，往往一个公司领导团队里只知有一，无有其二。

这一类企业的最后结果，潮水退去，有目共睹。

搭班子，归根结底只有一个目的，就是保证事业的稳定和可持续发展，也就是保证定战略、带队伍的有效执行。柳传志把“建班子”定位于“定战略”之前，说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后，才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略，应该说，没有柳传志、李勤等班子成员就没有今天的联想，也就不可能有联想现在的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人制定的。

曾经中关村有三个著名的“三个企业家和三个科学家”的故事：

柳传志找到了倪光南，开发出联想汉卡，成就了联想；

张玉峰找到了王选，开发出方正排版系统，成就了方正；

万润南找到了王辑志，开发出四通打字机，成就了四通。

三个故事最后都以分道扬镳收场，有人说这是企业家和科学家之争，有人说这是贸工技和技工贸路线之争。但是不管如何定义，最终还活着，且越活越好的只有联想。

因为只有联想公司，在柳传志的理论高度指引下，坚定不移的对“搭班子”放在第一位。

曾经有阴谋论认为柳传志所强调的“搭班子”是确立独裁地位，以排挤倪光南。但事实恰恰相反，柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制，来克服由于个人领导可能带来的弊端。以2000年前后联想的领导班子为例，联想班子的组成中既有柳传志这样的战略规划大师，又有李勤这样执行能力超强的总理式人物，既有马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的CEO，也有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子，无疑是一个在年龄、知识、能力和专业机构方面都合理的班子。

说到这里，其实还想讲一个反例，就是优酷。

2014年4月，阿里巴巴联合云锋基金，以12亿美元入股合一网络，持有优酷土豆18.3%的股份，2015年10月，阿里巴巴以约45亿美元全盘收购优酷土豆剩余全部股份。

但是被收购后的优酷，却让古永锵跑了。然后，刘德乐跑了。后来，朱辉龙也跑了。杨伟东倒是没跑，进监狱了。

优酷土豆从在线视频行业的先行者、领导者，变成了现在的追随者、求生者。

这一切，从被收购后的“搭班子”失败就埋下了种子。

因人收事，事半功倍；因事收人，人走茶凉。

二、拐大弯

柳传志曾在中国企业领袖年会上说过，联想应对不确定性的办法是“拐大弯”，如果没做到这点，联想早就死了。那么，“拐大弯”是什么独门武器呢？

“一夜暴富”“一步登天”“首发日活过千万，亿级用户不宕机”，这些梦想在现实中是不会存在的。从0到1的路上，道路不会是直线抵达，而是曲折前行。在遇到重大生死问题上，选择战略迂回就是极其重要的存亡之道。

昨天和一个做在线投放培训的兄弟喝茶，讲到了招生推广的痛苦。他总是想弄一笔钱来做做广告，或者发展发展渠道，因为“一个学员一个学员的去招生，太幸苦，还充满了不确定性，不能标准化”。

不痛苦的事情，还轮得着创业者做么？

柳传志创立联想公司时，为了解决吃喝温饱生存问题，卖过旱冰鞋，倒腾过电视机。这离“用产业报国”的创业理想看起来有多远？

“我创业的时候只想怎么活下来。我们能够敢于下海，敢于把原来稳定的职业放掉，其实确实是一种勇气，怎么能够让企业先活下来，还能站住脚跟，能有饭碗。所以更宏大的想法，那还真的是没有。”

但是最后，联想为什么又从这个小贸易门市部，发展成为全球鼎力的科技企业之一呢？

柳传志曾在2015年出席中国企业领袖年会时，畅谈联想一路走来如何应对各种考验和难关：“联想积极应对不确定性采取的办法是“拐大弯”，未来有可能往哪个方向走提前要把弯慢慢地拐过去。这和开车一样，拐死弯是要摔的，所以要提前动作，如果联想不是2000年开始做非相关多元化的准备，联想就死定了。我们认为拐大弯的实质是把重要紧急的事化解为重要不紧急的事，这句话是对企业家、企业一把手说的，我们要做重要的事，但是经常会被紧急的事缠身。如果拐大弯提前做应对，事情变成重要而不紧急，相对应对会比较从容，这是我的体会。”

对于“拐大弯”，也可以用我们常用的四象限法则，来比对理解。

“四象限法则”是时间管理理论的一个重要观念，是应有重点地把主要精力和时间，集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。

你没看错，是要做“重要，但不紧急的事情”。

三、复盘

柳传志老爷子亲自写了一篇（其实是演讲）《我的复盘方法论》，大家可以去通读。这里只摘录几句。

“复盘”这个词最早来源于棋类术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中对弈者的优劣与得失关键。每天“打谱”，按照棋谱排演，有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞。

复盘被认为是围棋选手增长棋力的最重要方法，尤其是自己和高水平者对弈时，可以通过他人的视角看到自己思考不足的地方，从而将别人的经验化为己用。围棋棋手的训练方法很简单：不断下棋，简单复盘，日复一日，年复一年。方法最单调但也最有效。

通俗来说，复盘就是把当时“走”的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么“走”，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。

复盘的关键在于及时、迅速、有效与反复。

我在2004年卓越网的时候，每次办完一场活动，公司领导比如陈年，会亲自主持在会场现场举办的复盘活动。

所有在本次活动中参与工作的人员，都要对活动项目进行重新的Review，总结得失，以此来提升下一次的活动举办水平。

这种工作习惯，在后来阿里巴巴的六脉神剑文化里也看到了体现，表述为“今天最好的表现，是明天最低的要求”，这其实就是受复盘文化的影响。

复盘的目的，在于：

1、不要在同一个坑里重复犯错；

2、认清团队里的强弱，合理分工（搭班子和带队伍的一种具化）；

3、知己知彼，磨练内心；

4、知道如何能更好，胜在细节。

结语

2019年是个退休之年，马云（阿里）、柳传志（联想）、拉里·佩奇（谷歌）、宗庆后（娃哈哈）等时代大佬一个个收官，传说京东的刘强东也正在紧锣密鼓的卸任各种社会职务和企业职务，有撂挑子的前兆…

创始人退休是值得庆祝的事情，至少说明了“搭班子”成功。

预祝尊敬的柳传志老爷子，退休幸福！

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　　“40后”朱敏：执着争取创业项目

　　80年代就去了美国创业的朱敏，博士毕业时已经36岁。带着妻儿在美国生活，他也曾感到迷惘、彷徨。好在，他亲历了美国的创业热潮。在硅谷工作的他，常常看到年轻的乔布斯、比尔盖茨在做路演，深受感染并加入了创业者行列，最终获得成功，被称为“美国华人创业三杰之一”。离开美国时，他将公司以32亿美元的价格出售给思科集团。对于创业，朱敏的建议是“执着”。朱敏讲了一次亲身经历：曾经，有一名创业者希望能获得他的投资，但是该项目一开始并没有打动他。但对方毫不气馁，在了解到他喜欢爬山时，这个创业者每天早上都找来，陪着他爬山。因为被对方的执着打动，他最终为其投资。目前，这名创业者做的通信软件，已拥有四亿用户。

　　“50后”徐小平：创业当去小公司

　　徐小平以幽默的开场白，讲述了新东方的诞生过程，“当时我在温哥华，俞敏洪来找我，我就投资了，因为我当时没工作嘛……”引来现场一阵笑声。徐小平认为，现在是一个非常好的创业时代，所以他谈到，自己一个朋友请他为在美国读书的儿子未来发展把脉时，徐小平的建议就是：“去创业型公司，去小公司。”

　　“60后”牛文文：创业需要责任感

　　牛文文之前在《中国企业家》杂志做总编辑时，见证了马云、柳传志的成功。但现在，他自己成为创业者，打造创业家传媒时，更关注小微团队的成长，希望为这些创业黑马，搭建好的平台。“创业是十分艰苦和孤独的，也许外界给你很多赞美，但头脑一定要清醒，需要考虑清楚。”牛文文谈道，创业者需要有责任感，对产品要负责，对员工要负责，对自己的投资人也要负责，对创业者而言，责任是终身制的，考虑清楚了才能开始行动。

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“现在是基金追着我们跑，大家一窝蜂地都来做。”干了21年口腔生意的拜博口腔医疗集团董事长黎昌仁获得联想控股青睐后，对市场的高烧甚至开始有些担忧，“一方面市场形势大好，一方面市场形势逼人，竞争陷入白热化。”

对于联想而言，投资拜博绝非一时头脑发热。计划2015年整体上市的联想控股，通过控股拜博口腔连锁，将大健康产业也纳入了自己的核心资产蓝图中，成为这股口腔投资热潮中最令人瞩目的一笔。

联想控股抢位

“我没想到，柳传志还亲自过问这个项目。”2014年8月9日上午，深蓝格裤子配着LV腰带的黎昌仁，在北京祈年大街拜博口腔总部接受《中国企业家》采访时，忍不住晃了晃腰，捶打了几下才坐下。

拜博口腔正处在加速扩张时期，这让黎昌仁根本没有休息时间。仅在8月份，重庆、成都就有5家门店同时开业。拜博的工作人员称，黎昌仁有个习惯，不论是上千平米的口腔医院，还是几张牙椅的门诊，从选址到开业，他都要去看，一个不落。这颇合柳传志的胃口，据称，柳传志也喜欢过问到每个投资项目。

最初谈这笔投资时，柳传志给黎昌仁的时间是1个小时。

“结果，整整谈了2个小时，跟朱立南也是谈了2个小时。事情就定下来了。”黎昌仁说，这笔10亿元的投资项目，他只见了联想控股三个人就敲定，一位是联想控股总裁朱立南；一位是董事长柳传志，还有一位是联想控股副总裁李蓬。

本来，联想控股2013年下半年开始接触前，一家英国的老牌基金已经完成对拜博口腔的尽职调查，甚至初步协议已经签署。黎昌仁正准备与其签署正式协议。最后关头，黎昌仁先是见到了李蓬。身为联想控股战略投资部总经理的李蓬，把医疗板块的战略地位告诉了黎昌仁：即联想控股战略投资的医疗项目，将成为联想控股五大核心资产运营板块中的“消费与现代服务”类目之下，独立存在。

计划2015年整体上市的联想控股，能把医疗放在如此重要的战略地位，听起来足够诱人。两人聊完后，黎昌仁有些心动。对方说，你再跟总裁（朱立南）聊一下吧。

与朱立南聊的2个小时内，黎把自己的个人奋斗史讲了一遍。受1992年邓小平南巡讲话鼓动，加上不安分的性格，1993年他从江西县城医院辞职，在塞满人的列车中，一直蹲到深圳，在举目无亲的陌生环境中，靠技术在那些街头牙科门诊中解决了生计问题。工作3年后，黎攒下自己承包店面的资金，然后一步步从承包医院牙科门诊，2000年创业成立六和公司，2001年承包公立医院，2005年更名拜尔口腔，启动口腔连锁的商业模式，直到目前发展到百家门店规模、2000多人的口腔集团。

黎昌仁说希望在他手上，能实现一个完整的口腔产业链，从器械研发生产、到诊治、人才培养等等。

“这几年，中国口腔服务发展得很快，但先进技术和设备，都被国外大企业控制，不论公立医院还是民营，最先进的设备大都是从国外购买，包括种植牙的技术、材料等。”黎昌仁告诉朱立南，他干了21年口腔，如果有资金支持，他就要向上、下游产业延伸，改变当前的行业格局。

除了对产业远景的规划，两人对中国口腔消费时机已到，自然也是看法一致。

朱立南向《中国企业家》解释说，“拜博口腔医疗集团在过去几年的快速发展吸引了众多投资机构，黎总有些应接不暇。联想控股接触拜博相对晚一点。当时是我们的一位投资总监接触到了黎总，说有的机构已谈的很深了，即将进行投资决策。后来我与黎总见了个面，我们花了不到两个小时谈的非常愉快，黎总真心的想法就是，找到一个长期持续的战略投资者，而不是简单的财务投资者，希望大家共同把拜博做大做强。在这一点上，黎总的理念与联想的理念是完全一致的。双方达成高度共识，然后迅速完成各自的内部决策，实现了联想控股和拜博的牵手合作。”

选择拜博口腔，朱立南还提到，近年来联想控股一直关注并很看好医疗行业，对医疗领域有长期的考虑。朱举例，过去5年时间，联想控股旗下的君联资本，已经在医疗领域累计投资了20多个项目，投资金额达到2亿美元，包括医疗服务、医疗器械、诊断、医药，占基金总体规模30%。所选的项目非常广泛，单个案例的投资金额从早期投资的300万美元以下，到中后期项目的2000万-3000万美元之间。这些医疗项目有医院，如美中宜和妇儿医院、伊美尔医学美容医院连锁集团等，也有基因检测等医疗项目。

通过君联资本的广撒网，联想控股对医疗产业的价值判断有了足够的经验积累，甚至包括柳传志本人，都能对口腔医疗服务的市场前景说得头头是道。

黎昌仁在与柳传志见面时也发现了这一点。“他（柳传志）原来那么懂，说自己考察过国内外口腔市场后发现，中国的口腔医疗服务是未来大健康产业的一个重点。难度在于，一是与国际差距巨大，国际上500人配备一个牙医，中国是10000：1，市场足够大。同时，比起妇产等涉及到生命的专科项目，风险又最小。”黎昌仁很惊讶柳传志对口腔市场的了解程度，原定的1个小时见面时间，两人聊了2小时。

黎昌仁告诉柳传志，中国人90%有牙病，70%需要治疗，比如牙齿美容、正畸、种植牙齿等等，现在到了重视牙齿健康的消费时点。像欧美家庭那样，每个人从小孩子开始就注重牙齿保健，建立档案、终生消费，这种状况中国也会出现。比起其它医疗项目，这是一个十足的刚需市场。

柳传志讲了三点，若双方联手，联想控股会长期投资，保证让拜博不差钱；二是联想控股可以为拜博口腔未来发展做背书，整合资源；三是支持产业链构想，从上游口腔器械研发制造，到下游人才培养，以及品牌效应等，联想控股都会全力支持。这三点定调，让黎坚定了接纳联想投资的决心。

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采访整理｜本刊记者袁建胜

《联想之星》：听说您一直在使用微博、微信这些很前卫的网络工具，您已七十多岁，还对这些新事物保持兴趣，这算是您的另一个“我”吗？

柳传志：这个比较简单，像微信、微博，都是极为简单的工具，凭什么我不会？微博是了解社会整体状况的一个有效渠道，但是我只看，很少写。微信倒是很常用，我有很多个群，比如公司的最高管理层，大家经常在里面互相交流看法，也不用一定坐下来开会，很方便。另外，我还有自己家庭的群，还有包括兄弟姐妹在内的大家庭的群，还有同学的群，中国企业家俱乐部的群，等等。每天看看这些就忙得不得了，这都是正常的，不能算什么新事物。

如果说我现在还能做联想控股的领导人，最起码的一点，就是在某些方面，还有不亚于年轻人的思维和能力，这才有资格坐在这儿工作。如果只是为了自己还有存在感，而不是对联想这家企业有好处，我绝对不会做这样的工作。

比如2000年的时候，我发现自己随着年龄的增长，再在工作之余，研究关于IT产业、互联网高科技产业的发展，精力有些跟不上了，就立刻决定不做联想集团的CEO了。另一方面，我觉得自己在做企业方面，领悟了一些更深刻的内涵，可以帮联想拓展新业务，丰富新领域，就从事集团战略和拓展业务诸如投资等方面的工作。

事实也证明这样做是正确的。如果联想集团一直沿着高科技产业这条单一的路走下去，今天可能处于一个比较危险的境地，经过集团业务的多元化，联想控股降低了这一风险，能够继续发展下去。联想和我之间的关系是双向的互相需要，如果联想不需要我，我还坚持不走是不行的；如果还需要我，我自己却不想干了，那也不行。

《联想之星》：您有很多圈子，特别是4月的绿公司年会上，您还亲自操刀做主持人。在不同的圈子，您是如何转换角色的？

柳传志：不管是在企业家，还是在其他圈子里，我觉得自己还是有特殊价值的。我们从做实业起家，后来又涉足投资等其他领域，从中提炼和总结，怎么把事做得更好、更扎实，我自己有比较深刻的了解。特别是我更喜欢的实业，是非常有挑战性的，怎么把产品做好，又通过营销手段让人家了解和接受，这里面充满了想象力。

联想控股下一步的发展目标是整体上市，需要我们在几个行业里都要做到领先，这必须要有创新，比如联想之星，虽然属于投资这个领域，但是我们就想做得与众不同。虽然我的年龄相对比较大，但有了前面的积累和发现，又保持某种活力，在守正出奇的时候，我可以出“大奇”。

回到主持人这个话题，我为什么要这么做？就是觉得现在很多会议和论坛，越来越流于形式，而不注重内容，比如通常要有很多重要人物出场，这样显得规格很高，但是内容比较散，讨论不充分，问题说不清道不透。既然我要主持这个会，就要改变这些现状，在保证内容集中、丰富的前提下，通过更活泼的形式展现出来。

我有想法，也有能力这么做。

《联想之星》：您最近又提到，自己当年创办联想时，就是觉得日子再这么过下去不行了，您能否具体谈一谈，当年是什么让您有这样的想法呢？

柳传志：我的想法就是，不愿意庸庸碌碌地活着。

人通常分两种：一种是“过日子”的人，一种是“奔日子”的人。出于自己和家庭的考虑，努力过更好的生活，实现一些目标后，按部就班过日子，享受家庭的乐趣，这是所谓“过日子”。

还有一些人，宁可冒着风险，也愿意向前冲，寻求更大的人生价值，这些就是“奔日子”的人。当年我就觉得自己是“奔日子”的人，有了这个想法，再回想自己之前40年的沉默生活，就觉得更憋屈，当时的体制只要有一点缝隙，我就要坚决地钻出来，自己创业。

《联想之星》：“奔日子”的人，通常是比较辛苦的，在做企业的过程中，您有没有过要放弃的想法？

柳传志：肯定辛苦，而且也有风险。我有一些大学同学，很平稳地度过一生，也都挺好。还有一些计算所的老同事，当年也是下海创业，结果却不怎么好。

不同的人有不同的感受，我就不觉得辛苦，真是这样。你看美国的篮球运动员，身体多壮，中国篮球运动员根本没法比，他们平时肯定做大量的肌肉训练，吃很多苦，才有这样的结果，但他们心里一定很高兴，愿意这么做才能练出来。做企业是我自己的选择，我为什么不高兴、不愿意呢？

联想创业时，中国还是以计划经济体制为主，有很多需要改革的旧制度，我们要有所突破，难免会走到红线面前，要非常谨慎、小心，这些事让我不高兴、不愿意。如果有完善的市场经济体制，大家在基本规则下进行良性竞争，做企业的人能够靠自己的学习、思考，想出很多好办法把企业做好，那就更好了。

《联想之星》：在您看来，和您1980年创业时相比，现在的环境有什么不同？

柳传志：尽管还不够完善，但目前我们已经基本建立了市场经济的环境，总体来讲，制度环境比过去要好。环境对创业更宽容，也就意味着个人的思想、方法的转变就变得重要起来。在办联想之前，我在科研单位里工作了十几年，常年做技术工作，按照我原来的思维方式，肯定是办不好企业的，从科学家转变为企业家，需要思维方式和方法的转变甚至突破。

我们办联想之星的一个重要初衷，就是帮助科技工作者了解科技成果如何变成产品，再销售出去，中间需要哪些环节，每个环节又应该做什么、谁来做、用什么方法。通过一系列的学习和培训，尽可能地与学员一起了解商业运行的规律，触发一些新的想法和方法。

《联想之星》：如果让您对接触过的联想之星的学员做一个描述或者评价，那是什么？

柳传志：从我听说和接触过的一些学员来看，他们还都是属于“奔日子”的人，有不错的科研成果，想把它们变成产品，做一番事业。但是，做企业是一个不断行动、思考、再行动的过程，只有好的科研成果和热情是不够的。

真正强的人，是经历过挫折甚至失败，还坚持找自己的毛病，找到真正的原因，进行研究和纠错，兜个圈再冲上去，这样的人成功的可能性比较大。受到挫折就退下来，以后自然就没有机会了。

遇见·另一个我

创业总是让人充满激情，却未必总能保持理性。当一个人在创业时经历艰困时，内心也将经历蜕变，发现另一个“陌生”的自我。“他”也许勇敢、坚强，也许软弱、感性，也许在创业热情和理性思考之间摇摆，也许在将“团伙”变成团队、同仁进化成组织中经历苦痛。

另一个我是不同的角色、现实的方法、丰富的内心和历史的选择。当创业者们在特定的时间与空间、与另一个我相遇时，该如何看待、对待“他”，并以某种合适的方式合二为一？

联想之星要做的正是这样一件事，在富有激情的和天赋的创业者通往未知的路上，联想对企业发展规律和管理的认识，可以在技巧、方法层面为他们提供帮助，让他们在创业的漫长过程中，尽快发现和确认“另一个我”。

联想无法扮演上帝，却可以成为他们在痛苦现实中的催化剂。从性情到理性，从“蒙着打”到“瞄着打”，从梦想的虚幻到行业趋势的现实；像生意人一样去做生意、像企业家一样去管理企业，在联想的帮助下，创业者可以加速实现自我突破与转变。

时间遇见英雄

创业这个话题尽管流行，却并不新鲜。当下，很少人读过上个世纪60年代出版的小说《创业史》，但正在社会中担负起创业重任的“70后”、“80后”们，或许还记得中学语文课本上那一篇《梁生宝买稻种》，记得这位陕西农民在小饭铺里就着自己带的干馍，花五分钱吃一碗热气腾腾的汤面，为了节省一角钱，划三根“洋火”在黑暗的小站站房地上，找到能打开铺盖的栖身之地，抽一袋旱烟，在烟雾缭绕中获取内心的幸福和满足。

创业可以分为三个层次：家业、企业、事业。从第一个层次看，几千年来，中国农民从来没有停止过创业，“三十亩地一头牛，老婆孩子热炕头”的小富之家，从来都是他们为之奋斗的梦想。中华人民共和国成立后，农民开始走出家庭，与豪情满怀的开国者们一起，试图用全新的方式，将农业为主的传统社会改造成现代社会。

撰写《创业史》的柳青就是这样一个人，这位创办《中国青年报》的小说家和高级干部，1951年突然离开北京，到陕西农村定居14年，用自己的积蓄换来了日本良种稻——矮秆粳稻，在当地创造了粮食生产新纪录。1960年，他的长篇小说《创业史》第一部出版，就立即用一万多元稿费为当地公社捐建了一座农业机械厂和一家卫生院，还预支了以后的稿费为公社通电。这位当代中国“发行量”最高的作家之一，后半生几乎都在债务中度过，去世时一贫如洗。

柳青和他笔下的梁三老汉，和其他真实存在过的人物：钱学森、李四光、王进喜等，真诚地相信当时社会主流理论上对社会进程的解释，直接从“家业”跨入“事业”，用推翻一切的勇气和无从验证的梦想来安排整个国家的发展。他们刚刚从家庭中走出，还未来得及看清自己，就消失在集体中，直到付出巨大代价，“文革”之后被彻底惊醒。万吨水压机、火箭、卫星、青蒿素、人工胰岛素这些光辉的成就，也被淹没于总体失败的社会主义试验之中。

他们是不乏悲情的历史英雄，却算不上时间的选民。

在1980年代开始全面展开的“改革时代”，让错位的时间终于遇见“另一个我”，一度中断的历史也被重新续接起来。发轫于19世纪中期，随着第二次工业革命、会计制度和股权制度完善、全球贸易发展而成熟，并在20世纪成为市场主流的企业，在中国得以快速生长。

在“家业”和“事业”之间，“企业”终究是一个绕不过去的坎儿，创业的内涵也从创造事业，演进到创造企业。1980年代，在计划经济体制之外的荒野上新创立的企业中，联想、海尔、TCL、格力等等，尽管以国企或集体企业为名，但是逐步实现了技术的现代化、管理的现代化和产权的多样化。

柳传志、张瑞敏、李东生等第一代企业家，也被时间选中，成为续接历史的英雄。这些一直致力于“国富民强”的实业家们，清醒认识到并勇敢地背负起自己身上的责任，继承着近代以来中国商业的精神力量，用自己的行动为这样的精神内核提供新的注脚。

中国的市场经济伴随着企业的生长而壮大，在新世纪的新经济形态中，创业渐渐抽离出集体和国家的色彩，越来越成为个人化的选择，这也暗合自由市场的基本逻辑：“事业”的发展必然在市场中自然生长，新生代创业者必须在基本的游戏规则之下合理竞争，用最优的效率配置资源，通过为他人创造价值来获取利润，促进经济和社会的繁荣。

不管经历多少周折，市场经济终究是未来的趋势和道路。与上一代已经成为企业家的创业者们相比，新生代创业者正在通过个性的张扬和自由选择来确认自己时间选民的身份，从历史的角度看，从集体到个人，他们在时间的长河中，必然遇见属于自己的英雄。

天赋遇见角色

不管在传统向现代转型之中的中国，还是在更加自由、但社会分工却已无限深化的西方社会，人们必须通过特定的身份和角色，在社会坐标系里定位自己，这些身份和角色，也成为割裂人们天赋和自由的壁垒。这并不总是让人沮丧，总有这样一群富有激情和冒险精神的人，会打破这些壁垒，在不同的身份和角色转换中，获取更大的自由。

创业者就是这样一群人。

1960年代，出生于匈牙利布达佩斯的安迪·格鲁夫逃出祖国，这位在逃亡途中也要看几场歌剧的年轻人，在美国加州大学伯克利分校获得博士学位，并成为一名出色的科学家，他撰写的《物理学与半导体设备技术》，至今仍是相关专业的入门书。

离开伯克利之后，格鲁夫加入企业，不管是仙童还是后来的英特尔，对技术情有独钟的格鲁夫总是扮演研究和开发的角色。他把创造“摩尔定律”的摩尔当作自己的知己，却对激情四射的诺伊斯不以为然；当摩尔将离开仙童创办英特尔时，格鲁夫自告奋勇加入，当他得知就连乔布斯也为之着迷，并将之视为导师和“父亲”的诺伊斯也在其中时，他甚至有些失望。

1976年，他成为英特尔的CEO，10年后接任总裁，再10年之后成为董事长；1998年，美国管理学会赋予他“年度杰出经理”称号；2004年，他被沃顿商学院提名为25年来最有影响的CEO。从一位科学家到杰出的管理人员，屡次拯救英特尔，创出更响亮的品牌，格鲁夫经历了怎样的转变和突破？

格鲁夫是幸运的，他身处于美国西部，恰逢硅谷兴起，手中掌握了又是产业大发展必需的新技术，这仍然不够。在商业的基本逻辑面前，即使像格鲁夫这样聪明且有天赋的人，也不免要经历恰当的方法、艰难的努力、必要的时间甚至痛苦的过程。

几十年后，摆在中国新生代创业者面前的环境要复杂得多。在创业之前，他可能是多年来在单纯的实验室中与技术纠缠的科学家、在官场中熏陶多年的精英，甚至是一家公司的普通职员，多年来习得的知识和成长环境，已经把一个人塑造成自足的整体，在市场不免残酷的竞争面前，他们必然经历痛苦的蜕变，才能成功。

令人无奈的是，这样的心态转换和突破从来不会像我们想象的那样短促而有力，创业永远是行动而非思想，即使创业者获知了管理和市场的全部秘密，也无法完全规避失败的风险。他们必须在复杂到残酷的现实之中追寻自己的内心，倾听它的呼唤，在它与社会、市场需求之间找到对接点，并为之付出一切。

创业者从来不缺少激情，甚至也不缺少天赋，但他们需要一条路径，并要在其中坚持到底。联想之星要做的，正是这样一件事，联想控股有限公司高级副总裁、联想之星总经理唐旭东说：“当学员遇到困难时，联想能帮多少就帮多少。”在富有激情和天赋的创业者通往未知的路上，联想对企业发展规律和管理的认识，可以在技巧、方法层面为他们提供帮助，让他们在创业的漫长过程中，尽快发现和确认“另一个我”。

联想无法扮演上帝，却可以成为他们在痛苦现实中的催化剂。从性情到理性，从“蒙着打”到“瞄着打”，从梦想的虚幻到行业趋势的现实；像生意人一样去做生意、像企业家一样去管理企业，在联想的帮助下，创业者可以加速实现自我突破与转变。

未来遇见初心

4月，在绿公司年会上，柳传志再一次讲起他创业的动机，那是一个看起来极其简单的理由：“再像以前那样干下去，是没有希望的，必须要走出来，自己创业。”我们无法完全还原一位中年人，当时在体制内的踯躅、蹒跚的困惑，却可以在之后的艰难行进中感受到他的决心。

如今他已经是年近七旬的老人，联想也在他手中，从11个人、20万元投资，只有一间传达室办公的无名企业，成长为目前拥有近57000名员工，年营业收入约2000亿元人民币的现代大型企业集团。这不仅让我们有些好奇，是什么让他在无数磨难中走到现在，他本人在其中又获取了什么？

最有可能的答案是“初心”，这是他与同事们在行动中逐渐清晰的愿景：我们希望能够以自己的努力实现“产业报国”的心愿，希望做一个“值得信赖并受人尊重”的公司，希望在“多个行业拥有领先企业”，还希望能够有“国际影响力”。

创业者在行动中会在两个层面上经历蜕变，一是事业的发展，二是财务自由。

在创业之始，人们通常都有一个美好的梦想，它是激情的来源，却未必能在行动中保持稳定。当企业发展到一定程度，必须经历业务、战略上的突破时，“与时俱进”与“随势俯仰”之间的界限就会变得模糊起来。此时的创业者是因应环境改变自己的梦想，推动企业继续向前，还是改造它、丰富它，最终实现它，获取更大的成功和心理满足？这是一个严峻的选择。

我们无法预知未来，因此也无法评价选择的优劣，但是创业者总是能在行动中确认一个基本评价原则：是否创造更大的价值，是否让更多人受益？联想之星第五期学员丁根芳，正在经历这样的蜕变。他希望做一个持续创造价值、让更多人受益的网络平台，但创业期间的挫折，把残酷的生存问题摆在他的面前，他不得不像一个生意人一样去做贸易来维持生计，当公司有所起色，再找回“初心”，涉足全新的领域。

财富是衡量一个人成功与否的重要数据，却也可能成为另一个似是而非的目标。当创业者们实现了个人的财务自由，拥有富足、高品质的生活，他的斗志、野心和梦想也可能慢慢消失，此时，企业的意义对一个人来讲又意味着什么？

柳传志的坚持可以提供一个经典的样本：1993年，中科院赋予联想员工“分红权”，对于一个国有全资的企业员工来讲，这无疑是一笔丰厚的回报，但柳传志和他的同事们并没有把这笔钱分掉了事，而是继续放在公司里作为发展资金，直到8年后的2001年，这笔资金才作为员工持股确认归属。

这样漫长的等待对个体来讲是一种考验，财富不仅意味着金钱，它也可能是企业的主人意识，和平台不断扩大、为更多人谋求幸福的“事业”。一个人必须将自己交付于更高的存在，才能获取内心的安宁，这种存在可以是宗教、信仰和集体，也可以是他人、平台和事业。

如果说柳传志与先辈创业者之间的精神联系——集体归属感，让他在金钱和欲望面前获取了某种抵抗力，当下以个人需求为出发的创业者的心灵，更容易迷失于金钱带来的“财务自由陷阱”和欲望之中。

在财富之外，创业也是一个人内心丰富的过程，发现“另一个我”的意义，正在于此。联想之星第一期学员王琳可以提供一个令人惊喜的视角：企业如人，也像是一个生命体，创业者伴随企业一起生长。

市场、客户、企业文化、管理结构，在商业这样一个生命体中，创业者不仅做得，也要等得，从远处看、近处看、有了生死之交再走入它的内心，一步一个世界，看到的，不仅是财富、平台和事业，也是另一个来自“初心”、走向艰难和未知，却又不断丰富的自己。

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我们每个人由于年龄、性格、我们阅历的深浅、处于的环境的不同，对幸福的理解肯定是不一样的，我自己作为一个白手起家的创业者，然后后来变成了一个企业家，那么什么事儿能让我觉得幸福呢?

我谈两点吧，第一点就是对我来说，在人生存的基本条件满足以后，不断设立新的追求目标，这个追求的过程和达到目标后的愉快，都会让我感到幸福，就是不断地设立新的目标，这个追求目标的过程和实现目标后的愉快都会让我感到幸福。我们联想在1984年成立的时候，是在一间小平房里成立的，出来的时候真的什么都不懂，完全不知道应该怎么做，用我们自己的讲话是属于一个叫做蒙着打的阶段。

在这个蒙着打的过程中，我们先发明了，先就是卖过电子手表，也卖过旱冰鞋，被人骗走了很多钱。后来我们发明了联想汉卡，装在了电脑上来促销电脑，结果发现促销电脑的利润比卖联想汉卡的利润还高得多，于是我们就走到了代理的队伍里面去。当我们逐渐地熟悉了代理的这个业务以后，我们就下决心想自己能不能成为有自己品牌的电脑。前面那一段比如说卖旱冰鞋、电子表、怎么去给人当代理，那个时候是所谓蒙着打的。但是到后来要树立自己品牌的过程，这个里面就开始有瞄着打、想着打的过程，这里面就有一个不断设立目标的过程。

在八十年代的时候，想设立一个自己品牌的电脑，实际上是非常不容易的，我们在做代理的过程之中，逐渐摸索了什么是市场，怎么去做促销、做经营等等，觉得我自己又是计算所出来的，觉得我们有能力做自己品牌的时候，其实会遇到了很多的困难。

第一个困难就是国家当时不给我们生产批文，因为在计划经济的年代，那时候你是要想做生产厂家的话，需要拿到国家的批文的，当时有关部门的领导同志跟我们科学院的副院长讲，说我们国家已经引进了80多条生产线了，所有的生产线都是亏本的，为什么还要再给你们引进呢?因此就拿不到这个生产批文，拿不到生产批文于是我们就要想很多办法，比如说绕道在香港，在香港成立了一家小的企业，在那儿开了一个作坊可以能够生产主机板的，然后我们主机板在拉斯维加斯展览的时候，被国内有关部门的领导同志发现了，那么多外国企业里面还有一家中国的公司在那儿卖主机板，于是我们就得到了生产批文。

后来我们在香港由一个小的作坊，逐渐地生产出了产品质量合格的主机板，但是香港那个地方的成本越来越高，我们又把作坊搬到了深圳逐渐变成一家工厂，然后质量又如何不好，怎么样去调整质量、改进性能，怎么样用高价外汇买回来合适的元器件等等。当时能形成一个自己品牌的电脑，是非常不容易的，要做很多的工作。但是这确确实实每做一步的时候，离我们的目标逼近一步的时候，那真的是一种非常愉快的感觉。

到了1990年、1991年的时候，我们有了自己品牌的电脑。但是到了1994年前后的时候，我们国家以前是保护所谓民族品牌的，这种保护当然实际是不可取的，因为怕这个外国的电脑进来以后冲击了中国的民族品牌，当然不是主要冲击我们这样的，主要是冲击我们国家投资的像长城这样的大的国有企业，因为国家投了很多的资，希望我们自己的这个品牌能够健康生长。谁知道由于你一保护的结果，结果电脑的价格又贵、质量又差，影响了各行各业对电脑的使用，因此国家后来就放开了，就把这个批文取消了，进口过去是要批文的，把批文一取消，把进口的关税一降低，这时候外国的电脑就大批量地引进了中国。这时候我们刚刚有了自己的品牌，马上就会被人家湮灭，在当时是在1994年前后的时候，我们占中国市场一个非常非常小的比例，IBM、康柏等等进入到中国来以后，我们就会受到非常大的冲击了，我们应该讲无论从技术、资金这些角度上，跟这些外国的大企业比，真的是小舢板和航空母舰这样的比例，这么比真的不为过，差得太远了，但是我们竟然就从占整个市场的2%一直打到了2001年的时候，我们占了中国市场的27%，占了一个绝对第一的位置。

这个每一步的过程，这里面都有很多的故事，每一个故事形成的时候，都会给我们带来一份特殊的愉悦。后来戴尔进入中国，戴尔当时发明了一种新的业务模式，从美国打到欧洲打败了康柏，打到中国，我们又打不过人家，2001年我们的市场份额又下跌，我们又苦苦研究人家的打法，最后我们研究出一个新的双模式的打法，我们在中国就打败了戴尔，后来又并购了IBM等等，成为了一个国际型的企业。

今天我们在并购IBMPC以前，我们营业额是29亿美元，那是2004年的时候，现在我们2011年的时候，我们的营业额做到了298亿美元，我指的仅是电脑这一块儿，市场的份额占到15.7%，马上下个季度我们就可以更进一步了。

这些事儿本身这个过程，我觉得是一种愉快，达到最后的结果肯定那是一种更大的愉快。这个过程中每一个艰苦的过程完了以后，打了胜仗、败仗，和同事们在一起复盘、研究我们为什么会打败、为什么会打胜，这个过程本身其实你可以把痛苦变成一种愉快的感觉。真的就打胜了以后，你也可以让它一下子过去进入到一个新的战役，你也可以细细地拆开来享受其中的过程。

我们经常喜欢说，我们要把树上的果子全摇下来，这是什么意思呢?我们种了一棵树，费尽了千辛万苦，树长大了结了果，这应该说达到了我们的预定目标，但是并不是所有的人都会把果子全摇下来的。我举一下摇果子的过程，像我们每达到一个阶段目标以后，我们会开庆功会，会对外部也有发布会，庆功会内部让自己的员工能够提升士气，大家都感到我们为这个共同的事业做了努力，发布会可以提高企业的声望，因为我们实实在在自己做的嘛，我们应该让人家知道我们是怎么做的，这个过程本身这其实是一个全体团队的享受。

而我觉得更大的享受还是内部的复盘，当初定这个目标的时候，定得高不高，是不是定得偏低了还是偏高了，做的时候跟预设的环境一样不一样?当时我们怎么做的?这个公司的高层复盘，每个具体部门复盘，复盘的结果使每个人都感到，不但是提高了自己的这个工作能力，而且很有成就感，因为每个人在这里面都起了作用，这种成就感的感觉，我觉得是一种特别强烈的幸福的感觉。

还有那当然就是最后的结果了，因为每达到一个新的目标以后，企业的利润又会提升，给股东有回报，员工们有回报。我们经常做的事情是在做以前，其实是可以告诉大家，做完了以后我们每个人物质上可以得到什么、精神上可以得到什么，到最后的时候超出了预定的目标，每个人能得到自己赢得的一份儿，这个本身确确实实是一种享受。

我自己其实应该讲，1984年的时候，我家里穷得一塌糊涂，固然在那个时候也并不觉得穷的原因是，我的科学院的同事们都这么穷，大家都一样。但是这些年生活实际是在不断地提高之中，如果在提高之中能够品评我们是怎么提高得来的，那会觉得有更愉快的感觉，这就有挨过饿的人吃红烧肉，跟没挨过饿的人吃红烧肉的感觉不一样，所以说幸福本身实际是一种感觉，看你自己怎么去品评它。

那么在这个整个的过程中，就是追求的过程中难道都是很愉快的，都是幸福吗?不，也有不是的，有令人不愉快的地方、不幸福的地方，那是什么呢?我想说就是在竞争的过程中的正常程序，比如说进来了更厉害的竞争对手，或者是竞争的环境发生变化，要我们去调整、去适应，或者为了追求事业的成功，要内部进行沟通和外边进行沟通，像外边和供应商、银行、政府部门等等，这些本身都是正常的，心态都应该放平静，哪怕你是去好好跟人家说话，或者说去求人家等等，我觉得都应该是正常的。

这个不愉快的事儿主要是遇到了不按次序办的时候会感到不愉快，就是当这个事情有的时候，不是我们自己能解决的。

我举一个例子，1992年、1993年我们在深圳当时办了有一个工厂，当时进口的时候海关给了我们不公正的待遇，我们当时因为年幼无知，不懂事儿就告了状，告状的结果就是上面来人处理了这个事，我觉得其实也没有批评当时深圳的海关，只是没有按他们预定的做法对我们进行更大的惩罚。可是后边得来的事情就麻烦了，我们在香港每天有大量的运元器件的车到深圳过关，然后在深圳生产了我们的这个产品，主机板，然后再运出去通过香港出口到海外，每天早晨由于当时的海关少，这个关口通关的少，所以说大货车就要排很长的队，大概要等一个多钟头，一眼望不到边全是大货车，当联想的货车到的时候，海关的同志会说这个车是哪儿的?是联想的，那出来查一查，这个谁都不能说什么，查了没什么事儿很好，回头从头排队，又要从头往回排，这样的话一天的工作就耽误过去了，你几次以后感觉到这个地方实际上是不能待了，遇到这种情况心情肯定是不舒服，谁也不会觉得这种事儿幸福。

我们自己的好处就是还是会调整自己的心情，觉得这只是某一个地方的小环境不好，我们可以绕开这个小环境，后来我们到惠州建立了生产基地，那个地方政府给了我们地，请我们去，这时候我们就会跟政府谈，如果我们在这儿建一个很大的生产基地的话，我们希望政府建一个办公室，这个办公室里只有一个口对我们，不能你下面的各个局，比如说税务、工商，所有的部门对我们，我们不能接受，我们就是你们内部协调好了，办公室一个口对我们，这样行不行，人家说行，后来果然这么做的，就减少了很多的麻烦。

在这个过程之中，在中国确实做事情，只能够有理想而不理想化，你不要把所有的事情都变得很理想化，那真的是在中国会碰壁的。这里面我觉得这是企业家们感到不愉快的事情有两种。

第一种，做完了事儿以后自己的产权得不到保护的时候，这个肯定会不愉快。

第二种，另外更让我的不愉快是不按规矩来、不按秩序办，这种时候人们会感到不愉快。

今天的联想是一个有一定规模的企业了，遇到这种事情是越来越少了，但是我知道很多中小企业还是会遇到这样的问题，当我到有些省、有些地方去跟领导同志在讨论我们业务的时候受到了非常多的支持，这时候我更多地感觉觉得还不仅是因为我们有一定的规模，更重要的感觉是我们自己历来都注意，特别注意尊重政府、尊重对方，同时说到做到，我做不到的事儿我从不允诺，我从来不开这个空头支票。

比如说一件事情大概需要2亿的投资，我们说成200亿的投资，大作渲染，到最后的时候实现不了，这样的事儿我们从来不做。

另外还有一件小的事儿不幸福，这是跟各位中年的企业家朋友谈的，身体状况不好的时候，还要继续工作，这个不幸福，这个我有体会。因为我在早年的时候，就是刚开始办企业的时候，多次有过太大的惊吓，所以差点儿吓出神经病来，多次住院吧，犯病的时候突然会眩晕、吐，很难受，当时我得病的时候如果懂得说休息半个月以后再工作，其实这个病就过去了。由于当时没有人告诉我，我也不懂，所以病好了第二天就又立刻工作了，这就变成了一个常态，所以说经常地半个月左右就要犯一次，犯的时候毫无规律突然就来，来了就狂吐不止，但是当时公司又处于一个比较紧迫的情况，带着那种感觉去工作，那个不幸福。所以说也是希望年轻的同志们，我特别跟我的年轻同事们讲，其实适当，必要的劳逸结合一定是重要的，你们不肯去锻炼经常还不是因为忙，是因为懒，要和自己这方面的惰性去斗争，要自己的生活尽量地有规律。

我的第二点幸福感是联想的企业文化中有一条内容叫以人为本，实现这个以人为本让我觉得很幸福。以人为本的主要核心内容是把个人的追求融入到企业发展的长期目标中去，这句话是它的核心。

我们的一个外国同事跟我说，在这个企业里面有不同层次的人，有基本员工、有中高管理层还有最高管理层，现在还有中国人、外国人，怎么可能让大家都把自己的这个追求融入到企业的目标中去呢?我想这个是能实现的。在联想里边就分成了，我们自己就把员工看成为有基本员工，这些基层员工他们的主要特点是希望努力地工作、负责任地工作，但是得到自己应得的一份物质报酬，随着企业的增加，报酬要增加，他们可以把更多的时间或者说精力花在家里面去享受家庭生活的幸福，这个非常正常，而且也很合理。

但是在企业里边还有一部分人，这部分人就是处于中层骨干的位置这个位置上，或者说有很多更有上进心的员工，他们希望能够有更大的管理的权利，能够组织更大的工作，希望能够挣更多的钱，这些人他们除了要很有责任心地对待工作以外，他们必须要有很强烈的上进心，负起更大的责任，有这种追求才行。

第三种，公司的管理层核心骨干，除了前面两种以外，就应该还要有事业心，我这儿说的事业心的事业两个字的意思，就是说把联想的事儿当做你的命，先解决事业的问题，事业大了你才能跟着幸福，才能跟着享受你的这一切，这个就有了更高的要求。

三种人是不同的，那么我们对待三种人的做法也是不一样的。

这里边我这儿有几张照片。

第一张照片，1989年的时候，联想曾经办过一个养猪场，那是因为1988年前后的时候，我们国家正在物价闯关，就是要放开市场价格，那时候物价飞涨，我就特别担心我们的员工挨饿，吃不着肉，因为我自己是饿怕了的，所以就拿了10万块钱，有一个山东的员工在山东办了一个养猪场，保证我们员工能吃上肉，后来这招没用上，物价很快地回稳了，到1992年，1993年养猪场就取消了。

第二张照片，那张照片叫七十二家房客，原来联想的员工都是计算所出来的这些老员工，到了1988年、1989年以后，我们开始从社会上招聘员工了，而社会上招聘的员工和原来计算所的员工不同，他们没有任何分房的指标，原来在计算所的员工是凭着工龄和年龄是能熬到分房子的指标的，这个就没有，那么我们就开了先例，就是和建行谈好了，怎么样用按揭的方式首期付款以后，由公司给员工担保，让年轻的员工能住上房子，这在当时是首创，当时的很多报纸全登了这个消息。像杨元庆他们都在里面，当时他们都是最年轻的联想的员工。后面就是联想的老同事，这是副总一级的，他们都有到国外去疗养的机会，而其他一般的同事，由于联想上市以后，每个人都有一定的股份，都有分红权，所以说这些股份比他们在计算所的工资高上五倍以上，所以这样的话他们的生活会非常地不错，这个就是像我说的，对待第一层，基本的员工，只要在这儿好好工作，随着公司好，他们的生活会好的。

第三张照片，上面那个就是对有追求的员工，联想里面大批的骨干，都是由于业务在不断地拓展，现在我们的业务从控股来说，也就是从我们最高层来说，除了电脑行业又进入到投资领域、房地产领域，最新又要进入到别的领域，这个领域越来越扩大，这些员工每个人就是有越来越大的舞台，他们会感到很幸福。

第四张照片，下面就是核心领导层，这些各个部门的负责人，他们长期在联想的锤炼，逐渐成了领军一方的人物，他们在自己的行业里面，他们就是真正的主人，像杨元庆，谁都得认为他是电脑行业的专家，他们也都会觉得很幸福。

前不久有一个记者团到我们海外的这个公司去采访，在欧洲、美国，那得几乎所有的员工都认可，认为这是一间真正的国际公司，最简单的是周围的其他的公司都在裁员，而联想的员工正随着由于利润的增加，员工的收入普遍都有不同程度的增加。特别是低层的员工，首先增加了工资是增加他们，然后才是高层的员工。

总体上讲就是我自己的感觉就是，联想相对这些年来，我个人也是把重心不仅放在业务上，主要是通过业务怎么去发现人和培养人，能够发现和培养一个领军一面的人才，就能托管出一大片业务，于是就有更多的人，有了更多上进的舞台，这个让我的感觉特别好。另外由于我们把产权激励的机制有一个充分的考虑，为未来联想做一个真正的没有家族的家族企业奠定了基础。

我们都知道真的只有家族企业才更有事业感，一个人家往下传，这很明显比没有主人的企业会更有事业感，更有主人的感觉，但是真的家族的话，有的时候会影响任人唯贤，因此在联想就希望通过机制、通过文化能办成一个没有家族的家族企业，我们正在为这个而努力。

总体上讲我自己对幸福的看法就是，你不但自己要感觉幸福，而且能够使和你一起共事的人都感觉幸福，这是更大的幸福。

最后由于我年龄越来越大，所以还有一点对老年人的特殊感觉，就是有你惦记着的人，有真正惦记着你的人，那才是最大的幸福。

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