据爆料人士透露，智能工厂平台“迅犀”已经低调潜行3年的。查看“迅犀”官网发现，目前该平台只向特定淘宝账号开放。

另据天眼查信息显示，天猫淘宝总裁蒋凡是杭州迅犀数字科技有限公司的董事长和法定代表人。该公司注册资金达3000万美元。

“该平台是由天猫淘宝体系下研发，而非阿里B2B。”由此可见，新制造对应新零售，又在一个体系下，供销一体的阿里巴巴数字生态决意将彻底贯穿整个产业链。

从迅犀披露的有限信息可见，整个平台由三大部分组成：

第一部分，标语“数据，让时尚应需而造”，是阿里对智能工厂平台的一个定位，页面背景是一个正在循环播放的智能工厂视频。

第二部分，可以看到“平台保障、极致便捷和唯快不破”三个板块。平台保障主要体现在品牌面料、智慧工厂和高质价比上，极致便捷则体现在智能推款、3D设计和一键下单上，而唯快不破则是体现于智能核价、智能调度和7天交付上。背景是在循环播放一组工厂工人正在作业的视频。

第三部分，由“大数据分析需求、人工智能的制造’大脑’、3D虚拟仿真、物联网打造的数字化工厂、RFID全流程追踪”几个部分组成。目前，这几个页面都还不能跳转。

不知是否为巧合。此前，马云在湖畔大学讲课中再度强调，“自己如果现在再创业，一定不选互联网，要进入传统行业。”

显然，这个智能工厂平台正好是阿里在智能工厂方面的再次加码。

2016年，马云提出“新制造”概念，指出未来机器吃的不是电，而是数据，随后，阿里在智能制造上进行了一系列投入。

包括2017年阿里云在广东建设其工业互联网平台，根据企业需求与场景，深度再造ET工业大脑。2018年，阿里巴巴淘工厂宣布联手阿里云LOT团队走进车间，通过部署LOT设备数字化改造服装厂，同年，阿里发布ET工业大脑开放平台。

如今阿里已经有了诸多工厂改造案例的经验，包括阿里云与浙江、广东、重庆等地构建了supET、飞龙、飞象等工业互联网平台，超过500多家生态企业参与，提供了包括AIoT设备物联、数据开发、算法开发、业务定制、流程云化等服务。在机械加工、食品、钢铁、石化、电子、服装、纺织等数十个行业，助力数百家企业完成数字化改造。

正如阿里巴巴CTO、阿里云智能总裁张建锋2019年在阿里云光峰会上所说的，数字经济时代，数据是一种新的生产要素。阿里要做的是让所有企业都能更容易使用数据，让更多企业能够享受到技术发展的红利。而要利用好技术，就需要新的基础设施。

那么，此次推出的智能工厂平台究竟能够为智能制造领域带来哪些新的改变？

免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！

在这次分析比较中，她发现了一个很有意思的区别：

成就最高的那批人，有一种特别重要的天分——拥有强烈的成功欲望。

比如雷军，比如马云，比如王兴，他们很年轻时就拥有强烈的欲望，希望自己可以改变社会改变世界，他们天天为不能改变世界而痛苦，于是这种痛苦驱使他们玩命去开拓去创新。

什么是普通人？——普通人就是欲望没那么强烈，痛苦也没那么强烈的人。所以，他们的人生会在既定的轨道上相对平衡地运行，而不是被快乐和痛苦牵引撕扯，没完没了地折腾。

什么是杰出的人？——就是想要某种东西而得不到，便会坐立不安饮食无味的人。为了得到这个东西，他们会玩命去拼搏去创造，不管付出什么都可以，不管牺牲什么都可以。

所以梁宁说：“痛苦是一种比快乐还重要的天分，巨大的痛苦会驱动一个人去做出巨大的成就。”

1987年，雷军读了一本书——《硅谷之火》，此书讲的是乔布斯等人创业的故事。

“看完这本书，我的内心就有一团火焰燃烧起来，激动得好几个晚上睡不着觉。我在体育场上走了一遍又一遍，心情很难平静，在操场里我奠定了一个梦想：日后一定要做一个伟大的人。”

雷军23岁大学毕业入职金山，一干就是16年，从程序员做到CEO，带领金山上市。三十多岁就实现财务自由，退休了。

金山在香港上市，估值6.261亿港元，众人欢呼雀跃，而雷军却陷入深深的痛苦：16年，5840天的日夜奋斗，才换来6亿市值？

这可以说是很多人梦寐以求的成绩，但那时候的雷军异常痛苦。因为雷军对自己的人生期待，不是小成，而是大成。大成不了，就很痛苦。

正是这种痛苦，驱动了雷军在2010年克服了“再创业，若失败我就身败名裂”的恐惧，重新出发，创立小米。

那么，你该让自己更痛苦吗？分人，每个人对痛苦的承受能力不同。

有的人已经快被痛苦压垮了，就别再自寻烦恼了；但有的人还可以再痛苦点。

一个朋友名校毕业，在腾讯做产品，24岁就结婚了。他能力很强。但我觉得他内心太安逸了。如果多点痛苦，他会表现得更好。

怎么做会让自己变痛苦？

雷军在金山做总经理的时候，马化腾、丁磊刚从学校毕业到电信局上班，李彦宏还在美国念书，周鸿祎也才参加工作，马云筹办中国黄页在北京到处碰壁。

而到2003年，这些“年轻小辈”却借互联网大潮把雷军远远地甩到了后面。

痛苦不是你不够牛，而是你看到了更牛的人。

1.恐惧是边界

在《梁宁·产品思维30讲》中，梁宁分享了一个故事：

“在我少不更事的时候，经常几小时几小时地劝别人干这干那。我劝过别人辞职，劝过人分手，劝过人转行，劝过人创业。我一直觉得自己道理讲得可对了，对方也全听明白了，但之后大家多半还是会选择在原地受苦。

后来，我明白了，劝人就5分钟。5分钟没说动的事，就不再劝了。而是应该想想，捆住他手脚的是什么，是什么把他压在那里，让他没办法往前走。

所以，我看到有人在一个没啥前途的公司岗位上待着不辞职、不转行，在一段没有爱的关系里呆着被折磨而不离开，不是对方对她好，有承诺，而是对方抓住了她的恐惧。”

为什么我们懂了很多道理，却依然过不好这一生？明知不改变就会很痛苦，但还是会选择原地受苦？因为恐惧会束缚一个人的手脚。

《拆掉思维里的墙》这本书中有这样一个故事。

一位已经在当地非常受人爱戴的老师竞聘新东方培训师，但他害怕在评委面前演讲。

这位老师的恐惧可以成为三层：

这就是为什么我们既不甘平凡，又因为害怕失败而不敢努力。

那么，如何克服恐惧？

① 不要以某一件事来评价自身的整体价值

小时候，你的父母可能会对你说：这点小事都做不好，你有什么用啊？

日常生活中，因为你搞砸了一件事，也不乏有人会说：这么简单的事都做不好，你还能干啥？

这就是典型的以偏概全：用单单一件事就完全否定一个人的所有价值。

其实，你完全可以对自己说：

我只是不太会在评委面前演讲，但这不代表我“一无是处”或“毫无价值”。平常面对同学上课，我可以处理得很好。

② 不要过于依赖他人的评价

内心的安稳源自于内心，而不是外界。

梁宁说：2017年，我有一个让我自己人生豁然开朗的体会，所有的荣誉都是暂时的，真正会祝贺你的是少数人，只有鄙视是永恒存在的。

③ 不要过度想象和推论

有的人习惯把一件事情的可能后果想象到非常可怕，甚至是灭顶之灾。

考砸一次就断言“自己的人生已经失去了意义”；

失恋一次就认为“这辈子都不可能幸福了”；

面试挂掉一次就担心“自己会不会再也找不到工作了”。

一次演讲失败就只是一次演讲失败。它不会山崩地裂，也不会巨浪滔天。更不会让你堕入十八层地狱，永不翻身。

④ 用“暂时”来替换掉“永远”这个词

你可能不知道，你潜意识里会在很多事情上加上“永远”这个词。

你有那么害怕一次演讲失败吗？

其实你害怕的是你“永远”都演讲失败。

一个心理强大的人，会时刻提醒自己：我只是“暂时”做不到这件事，并不会“永远”做不到这件事。

2.恐惧也是一种动力

如果把人想象成一部手机，情绪就是底层的操作系统。

你后天学习的知识技能，都是安装在底层操作系统上的，一个一个的App。

其实我们后天学习的东西，都是理性，理性是把人往回拉的力量。但是驱动一个人的，其实是他的内在感受、他的情绪，那是他的底层操作系统。

愉悦、不爽、愤怒、恐惧，都是情绪，都属于你的操作系统。

有时候你不是缺某个APP，而是你的操作系统只能支撑你到这里了。

1.先搞起来，你就成功了一半

拥有了痛苦，克服了恐惧，你还需要一个能力——执行力。为此，我在这里分享一个定律：鲁莽定律（注：这里的鲁莽是指不前瞻后顾）

鲁莽定律，是脱不花38岁写的，她说：

而这条鲁莽定律，贯穿了脱不花的一生。

1997年，脱不花在一家做广告代理的小公司打杂，那还是一个“不做总统就做广告人”的时代。在一个野蛮生长的行业里，必然会冲出一些“莽撞”的年轻人野蛮生长，脱不花成为了其一。

当时中华民族园西门有个酒吧叫“广告人沙龙”，每到周末晚上，都会有广告圈的名人来做免费讲座，脱不花经常去蹭听。

某个周末，脱不花在那里听了时任北京奥美总经理的湛国祥的讲座，当天的主题是《如何做提案》，脱不花觉得“提案”这个词高大上，是国际级广告公司才做的事，她们用的词都是“汇报”，那一天是脱不花这辈子第一次听说有个词叫PPT。

莽撞是好的，湛国祥讲完被听众团团围住，还没资格拥有名片的脱不花鼓足勇气浑水摸鱼钻进人群里拿到了湛国祥的一张名片。

一个月后，脱不花所在的公司有幸接到一个大客户邀请，去提案竞标。当时对这个小公司来说，是个大机会，全公司开始讨论。

脱不花虽然是个打杂的，但听着听着很兴奋就说了一句：为什么跟我在讲座上听湛国祥老师讲的不一样呢？

结果大家看了眼脱不花，虽然不耐烦但还是问了句：你说咋搞？

脱不花一下被问懵了。

若是一般人，也就这样过去了。脱不花不是，她要回答你。但她不懂啊，不懂没事，去搞懂啊。

然后脱不花翻出了湛国祥的名片，对着名片上的电话号码发了会儿呆，然后竟然咬着牙把电话拨过去了。

结果，电话是秘书接的，说湛老师在开会。

脱不花又鼓起勇气说：请转告湛先生，我是在广告人沙龙上听过他讲课的一名学生，我有些问题想要请教他，能否请他给我回个电话？

这就是脱不花式做派：先干起来，然后再一步一步逼近成功。

结果过了一会儿，湛国祥真的拨过电话来了。脱不花说她接过来讲了这辈子最二的一个电话：“湛先生湛先生，我是一个小朋友，一个月前我听过您讲如何做提案，现在我们有机会做提案了，可是我不知道怎么做，请问您能帮帮我吗？”

没想到，脱不花直接把湛国祥约出来了，而且是约的当天中午。定了地点，脱不花抱着尚未准备好的材料就跑去见湛国祥了。湛国祥看了说：内容再改来不及了，我建议在形式上下功夫。

于是他给脱不花讲了：怎么用PPT这个软件、到哪买投影胶片、怎么制作和保胶片、应该用什么样的文件夹来装胶片比较美观等等。

其实，哪是什么内容来不及改了，形式也来不及了，因为那天晚上他们就要赶火车去见客户了。

不过这不是脱不花的作风，她竟然决定：干！和湛国祥分开后，她就飞奔去买胶片等物料，然后再飞奔回办公室做文件，经历了打印机复印机各种卡纸事故，她竟然在同事必须去赶火车的最后时刻搞定了！

然后在最后一分钟，本来没机会一起去的脱不花竟然突然被老板指着鼻子说：

你，一起去！

整整一个晚上，她又张罗着把卧铺之间的小桌子当投影机，模拟放胶片、换胶片以及准备各种台词。

然后天快亮时，老板又指着她的鼻子说：

你，到时候你讲后半部分！

脱不花这样的人，当然不会拒绝。

你看，本来整个事跟脱不花没啥关系的，结果因为一次次的莽撞，她竟成了主力。

最后的结果的呢？抱歉，提案没有竞标成功。鲁莽定律的精髓是可以不成功，但要尽快验证。

不过没事，罗胖2018年跨年演讲时说了：所有的事到最后都是好事，如果不是，说明还没到最后。

脱不花说那个失败的提案给她带来两个后续好运：

第一，大项目没拿下，但因为那个表现，那个客户把后面的小项目直接给他们做，不用招标，合作完之后又持续合作了七个项目。

第二，后来公司有个新业务，做培训，因为见识了脱不花那次在提案上大大方方的讲话，直接指定脱不花为项目负责人兼培训师。

脱不花说：我所负责的第一个客户，组建的第一个团队，合作的第一个媒体，写的第一篇文章，培训的第一个学员，赚的第一笔奖金，买的第一部手机，都源于此。

先干起来，你就成功了一半：如果你不开始干，你脑子里都是在论证“要不要干”，而你一旦开干后，你就开始了“怎么干好”的论证，同时你多干一步就逼近了成功一步，因为问题都是在做事的过程中一个一个解决的，空想不解决任何问题。

2.始终铭记“我要做什么，而不是我会做什么”

其实，鲁莽定律的背后，隐藏着一条高手思维：我要做什么，而不是我会做什么。

1995年，马云去美国。第一次看到互联网，他摸到计算机时都不敢用力打键盘，生怕给人家搞坏了。

马云感觉这个“网”太神奇了，输入关键词，就能连接一切。于是，他在美国的网上搜“中国啤酒”，结果一无所获。

这样的结果让马云很失望，他决定回国创办一家公司，把互联网带到中国，把中国带向世界，而那时中国还根本没有在线业务。

1999年，阿里在马云的家里成立，虽然只有18个人，但他们想做的事情很大：用互联网技术改变落后的商业行为。

我每次看这些高手做事的方式，就很佩服，因为他们的思维总是跟常人不太一样。

普通人在规划自己要做什么时，之所以老是纠结、不去行动，是因为他们总是上下打量自己一番：我会这个，不会那个。所以对于一些虽然做了牛但很难的事，我们总是想想而已，并没有准备去做，因为我们觉得“我不懂啊，我不会啊”。

牛人在规划自己要做什么时，不太会局限在心里想“现在会什么懂什么”上，他们更多的是思考：我要不要做这个。

只要回答为“是”，他们便着手去做，不懂不会没关系，我可以一步一步去解决。

欲望，给你带来痛苦的同时，也带来了动力；

恐惧，是你的底层操作系统之一，决定了你的边界到底有多大；

而鲁莽，是实现想法的有效手段。

最后，我把梁宁的这句话送给大家：

当你不再痛苦的时候，也许你超越了，也许你就平庸了。对于拥有巨大痛苦的人，欢愉是短暂与廉价的，因为真正驱动你变强的，是痛苦。

免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！

近日，“源设计·致大师——酷家乐&ING意内雅设计机构合作签约仪式”在杭州大运河一隅举办，酷家乐又迎来一位设计名家入驻。活动现场，酷家乐CEO陈航授予意内雅创始人朱晓鸣为“酷家乐特邀荣誉顾问”，朱晓鸣将加入“大师案例”的名家阵容，携手ING意内雅设计机构与酷家乐共同探索云设计软件全空间领域的设计迭代，在设计作品内容和专业工具等方面深度合作。

从左至右：酷家乐CEO陈航、意内雅创始人朱晓鸣

朱晓鸣在业界声名遐迩，他是新东方主义的践行者；他是以蒙太奇思维见长的设计师；他是诸多国内外设计大奖的获得者。

作为ING意内雅设计机构创始人/创意总监、江南学社&杭州设计中心会长，朱晓鸣亲手执笔了阿里巴巴园区的升级、阿里巴巴董事局院落的空间设计、阿里巴巴湖畔大学空间设计与陈设、菜鸟总部办公空间升级与陈设、蓝城听蓝茶空间等……

与阿里巴巴的结缘，也让朱晓鸣对于互联网和科技有了视角更独特的理解。他认为互联网不该只停留于顺应人类需求、满足人类欲望的层面，科技更大的价值在于为人类带来更好的服务和未来体验。这一点与酷家乐“让未来生活，所见即所得”的愿景不谋而合。

对于此次合作，朱晓鸣认为，科技应该是为设计妙笔生花的。“科技和设计相互结伴相互启迪的过程，就像酷家乐和意内雅的携手，酷家乐就是那个妙笔。”

作为“所见即所得”的最大入口，运用技术工具切入设计这一关键环节，通过提升设计效率和体验，赋能广大设计师成长、实现个人价值，是酷家乐不断升级迭代的使命动力。“酷家乐和设计师们一样，相信设计改变生活，行业需要顺应科技去做更具创造性的设计，而酷家乐也在不断通过科技创新赋能设计效率”，陈航说。

朱晓鸣代表作：湖畔大学

在空间设计领域，酷家乐专注于云端渲染及三维内容制作的技术研发和应用，将该技术应用至云设计软件上，面向家居、公装，地产等全空间领域提供SaaS服务。每年投入数亿元资金用于软硬件开发和技术的迭代更新，目前拥有已超过800万合作设计师、20000家品牌合作企业。

顶级设计大师朱晓鸣的加持，无疑是行业对酷家乐平台影响力以及工具专业性的又一次有力证明。秉承从家居到全空间的新战略，基于前期公装数据、用户沉淀和工具部署，酷家乐也将为意内雅团队的设计工作效率提供最大赋能。

“帮用户‘抢’了时间才叫科技，从包容性和便捷性来看，酷家乐现在的技术功能不仅能满足效率，设计理念也能被完美呈现”，朱晓鸣说。

据了解，入驻酷家乐后，意内雅团队已开始使用酷家乐云设计软件出具效果图，不久将有基于酷家乐效果图推出的实景施工落地作品亮相。未来，意内雅团队还将与酷家乐平台设计师进行多频深度互动，ING意内雅设计机构的设计作品也将发布在“大师案例”频道，与酷家乐平台上中国乃至全球青年设计师碰撞思想，交流分享。

朱晓鸣代表作：阿里巴巴访客中心

作为酷家乐重点打造的一档大师作品专栏，“大师案例”以携手顶尖设计名家，发布国内外优秀室内空间案例为主，旨在通过酷家乐专业设计工具，以权威的态度解读传播空间设计理念与发展趋势，并持续深入影响数百万青年设计师。

截止目前，“大师案例”已有朱晓鸣、孙天文、史南桥、关天颀、唐忠汉、周令等近30位名家入驻，分别在工具、课程、内容等维度进行合作。酷家乐方面透露，下半年频道将上新升级，扩大加深平台设计师与大师的互动，并联动酷家乐专业工具能力，实现大师项目“所见即所得”落地。

这在设计软件领域也是行业划时代的创举，既是对效率提升的探索，也有对艺术思维的融合，酷家乐可谓云设计软件行列的创新先锋。

作为全球领先的云设计软件平台，过去八年，酷家乐肩负培育、关注，以及提升设计师设计修养和技能的责任，始终通过工具链接并打通设计生态的圈层交流。在科技加持、技术赋能的未来，酷家乐将不断完善平台、深入渗透全空间领域，与众多优秀的设计师一起积极创新，不断开创空间设计数字化新场景。

免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！

一、高管团队VS非高管团队

组织进化的核心是高管团队如何不断进化，而与高管团队对应的是伪高管团队。

那么，高管团队与非高管团队的核心区别是什么？

我们用两张表讲下为什么这个问题是一个很重要的议题。在这之前，我们要明确一点，打造高管团队与对高管的要求不是一回事（不是找到几个厉害的高管你就自然得到一个有战斗力的高管团队）。

在一个组织里，打造高管团队是一件非常重要的事，别的事情可以先不干，但这件事必须干。能否打造出一支真高管决定着你是否能够吸引到一批厉害的人去做一件事，干成了就是百亿价值。

高管团队和非高管团队第一个区别是，高管团队是战略视角、外部视角、未来视角、全局导向，而非高管团队是任务和局部导向。

第二个区别是，高管团队张力是常态，非高管团队期待和谐。

第三个区别是，高管团队中，每个人有相对独立性，很多高管相互之间很少见面，但非高管团队成员相互之间有更多依赖。

第四个区别是，高管团队的核心是要处理模糊混乱和变化，但非高管团队的环境及任务相对明确。

第五个区别是，高管团队有更多“艺术”性，不一定所有的事情都是理性的、科学的。

另外一张表更容易让大家知道这两者之间的区别。我们对比下创始人领衔的民企高管团队和500强中国区的外企高管团队之间的核心区别。

注意，500强外企中国区高管团队可以管500亿的业务，创始人领衔的高管团队可能管10亿的业务，那这两者根本性的不同是什么？

第一，创始人领衔的民企高管基本上是行动相对自由的一号位，想干什么就干什么。但500强的高管是受组织强约束的，比如什么时候发年报，什么时候汇报，什么时候开什么会，你要是不行就把你辞退。

第二，创始人领衔的民企高管需要去塑造真正能够连接大家，尤其是高管们的使命、愿景、价值观。但500强的高管不需要去塑造使命、愿景、价值观，只需要认同和践行就可以。

第三，创始人领衔的民企高管要制定战略，而500强中国区的高管团队更多是贡献于战略（战略里的很大部分责任都被总部承担了）。

第四，创始人领衔的民企高管团队要更多地从生意和经营的视角去看问题，平衡使命与活命的关系。而500强中国区的高管团队更多谈的是领导和管理。

第五，创始人领衔的民企高管团队有很多复杂关系，大部分有夫妻、兄弟、父子等。这些关系是企业取得现阶段成功的重要因素，但当企业发展到新阶段时，这些复杂关系如果处理不好将会成为团队塑造道路上的巨大障碍。但500强的高管团队里面基本上都是职业关系，很少有涉及血缘的复杂关系，管理上相对容易。

第六，创始人领衔的高管团队在大部分事情上还没有共同语言，需要去逐步塑造，所以每次谈点什么都是从0开始。但500强的高管团队之间谈点什么都有共同语言，比如谈战略有战略框架，谈新产品上市有新产品上市流程，谈运营大家对运营的理解是一样的，谈预算大家都知道怎么回事。

以上六点就是这两个团队之间的区别，由创始人领衔的高管团队和一个500强中国区的高管团队从任务上就有根本不同，所以对高管团队的塑造方式也非常不一样。以上六个问题也都是创始人领衔的民企高管团队在成长期间需要解决的问题。

不过，现在市面上大量的、关于团队的各种框架，不是为了创始人领衔高管团队设计的，而是为了“非高管团队”设计的。如果用给“非高管团队”的思维框架去指导高管团队的建设，会产生很多误导。

创始人领衔的高管团队和一般的高管团队不一样，如果看不到区别，你的动作和方法就会有问题。

虽然对于高管团队而言，都没有标准答案，但不代表不可以有相对标准统一的思维框架去看这个问题。

好的团队，无论是球队还是交响乐队，都是需要花费很多时间训练的。以赛代练是个方法，但效果经常是靠天吃饭。高管团队也需要好的“训练方法”、“训练框架”。

有好的自我训练方法的高管团队可以更快地成为有战斗力的高管团队。

作为一号位，如果你不干这事，就真的没人管这事了，因为你占了高管团队50%以上的权重。

二、揭开“真高管团队”的面纱

真正的高管团队应该长成什么样子？不同公司有着不同的形态。

有些公司一枝独秀，往下发展就是孤家寡人；

有些公司属于左膀右臂型，属于二人转型；

也有些团队有点像常委会，大家礼尚往来，你有你的地盘，我有我的地盘；

还有些团队是全明星团队；

还有些团队更像是事业合伙人团队。

根据现场调研问卷显示，排在第一名的是左膀右臂团队，第二名是“常委会”，第三名是一枝独秀型团队，第四名是事业合伙人团队，第五名是群龙无首团队，既不是利益团伙，也不是全明星团队。

在群龙无首团队中，每个人都认为自己是“首”，即便团队其实是一盘散沙也没有人提。

对于调研问卷中的自评结果，其实源于每个自评人的自我认知。所以，这个结果还是带有主观性的。如何让结果变得客观一点？旁观者清。

因此，我们接下来会有一个互动环节。

房晟陶：自评为事业合伙人团队的，谁愿意分享一下自己的经验？对其比较了解的，可以评价他说的是否是真的。

同学A：首先我们（5个人）在刚开始创业时就在设计事业合伙人这种激励机制，虽然开始时我是最大股东也是唯一创始人，但对于高管，我们的每个发展阶段都在不停迭代，用实际期权或者限制性股份来吸引人。

在发展过程中，我们的业务也从一个发展为四个，每个业务关键人都由原来的中层晋升到高管担任了业务负责人。一般在晋升岗位时也都会给予相应的激励。

在决策机制方面，我们几个合伙人基本从开战略会到战略分解都是一起进行的，所以初判结果相对比较稳定。随着公司不断发展，我也相对省心不少。

房晟陶：作为事业合伙人，就一定要让人家觉得自己是事业合伙人。但到底是不是合伙人还得经历时间以及很多事情的考验。

有没有自评为一枝独秀型团队的愿意分享一下？就是你能力太强。

同学B：一枝独秀不是我评的，相比之下，我更认为自己是左膀右臂型的。

我们公司比较开放，高管能够跟我提意见，说得对的我会听，但现在让我感到痛苦的是，我们从草根开始一起干事业的那批人，在后面这段时间没有成长起来。

我还有一个问题，我对中层或者中层以下的人反而更有耐心，比如他们说一些事情我愿意花较多的时间解释、沟通、交流。

我去其他城市会和城市经理花4个小时去交流，但高管团队可能只花5分钟，只要他们说的事达不到我的预期我就骂他们一顿。我知道这是我的问题，可能是“希望越大失望越大吧”。

总之就是觉得很难在同频道之间交流，发现在决策时能够商量的人越来越少，这肯定有问题。

同学C：我有一个问题，一盘散沙和常务委员会的核心区别是什么？

拿我自己来说，我觉得我是“常委会”，又很担心是“一盘散沙”，我没有同学B的痛苦，因为我们的核心高管团队每个月都可以diss我，提的问题很多，但问题是他们都说得很对却又有很多问题解决不了。

这样的话，他们算是常委还是散沙？

房晟陶：常委指的是，每个高管都比较厉害，可以独当一面，相互之间更多的是信息沟通的关系，同时团队中的一号位对权力有绝对控制权。

一盘散沙，一方面指的是一个人在独立性上没那么强，一方面是相对来说互相之间的联系性比常委会还低。常委会通过见面、通过权力的设置等，相互之间还是有些联系的，但一盘散沙在这点上会比较弱。

我这里面说一点，对于真高管团队的核心标准是什么，我没有说哪个形式一定差或者一定好。

我衡量真高管团队，首先看它是不是创业团队（而不是个管理团队），其次看它能否面对外界不确定性，带领公司夺取一个个阶段性的胜利；还有就是能否不断引领组织进化更新；最后一点是，高管团队的成员们是否都是成年人。

打个比喻，用一句话说就是，“真高管团队”是一个善于把弯路走好的团队，虽然走了很多弯路，但队伍没有走散，还是带领公司找到路并取得一个个胜利。

外界环境很不确定，没有直路。每个高管都认为按照自己建议的方向走，会是一条直路，但回望过去，会发现走的都是弯路。

不过，弯路也是路，谁的人生不走点弯路呢？

这对高管团队的很多方面都有非常独特的要求。那么，如何打造这样的“真高管团队”？有没有方法和套路？根据我们的实践，一般我会让大家练习以下几个问题：

你觉得你应该如何建立高管团队？其中最重要的几点是什么？

建立特别能打仗，特别能走弯路的团队的要点是什么？

你觉得打造真高管团队，需要抓住哪些点？有什么方法、模型？

听了前面几位的分享之后，大家觉得哪个套路对自己比较有启发？有谁愿意分享一下吗？

同学D：我们的方式是事业合伙人型的，我成立公司时就在思考一个问题：这件事做成，我需要什么样的核心能力？这些能力有哪些东西是我有的，哪些是我怎么努力都不可能有的？

基于这些核心能力，我见了很多人，最终选到了我想要的合伙人，加我总共4个。一个负责产销，一个负责财务，一个负责研发，我主要负责我们整个组织的发展和HR方面的事务，以及战略。

在第一天，我就对大家提出3个要求：

第一，每个人必须能独当一面；

第二，在各自的细分专业里不断找到比你强的人；

第三，坚持我们的价值观。

到讨论后面战略的时候我们需要新的合伙人。在这方面，我认为专业的管理者就是专业的管理者，只有真高管团队才是合伙人，无论谁遇到挫折其他人都能扛一下，所以大家都能放心往前冲。

房晟陶：背后的氛围和信任很重要。

同学D：我觉得最重要的是在团队之间互相形成心理支撑。

同学E：那如果跟某个合伙人有意见分歧，比如产销领域按照TA的决定走还是你的？

房晟陶：按照TA的。

同学E：对于找比自己强的人这点如何实际落地？你说的强指的是什么？我想到3种情况：第一，这个人局部比我强，但综合不如我；第二，这个人的能力比我强，但资历不如我；第三，这个人什么都比我强。

同学D：我说的强是能力比我强，但TA最重要的是承担责任，而不是承担能力。

同学E：但这种人不可能听你的，现实中如何操作。要求每个人都找比自己强的人，这在现实中很难想象。

同学D：我觉得如果你自己愿意这么干，也真的这么干了，你下面的人也会这么干，那么这件事就完全可以成立，主要在于你自己信不信。你要不信，你就会觉得你下面的人也跟你一样，就成不了。

房晟陶：我的理解是这样，在各方面全面地超过你不太可能，合伙人的核心应该是在某个方面可以领导你，你心甘情愿被TA在这方面领导就可以了。有些人会在价值观领导你，有些人会在技术上领导你……用“强不强”这个词会有些误导。

同学D：我们合伙人在上面承担这个责任，下面还有一级负责人，如果单纯看待一级负责人的能力，就是高于合伙人的。找到比自己好的人就是找到能扛这个业务的人。

还有一个核心问题，你到底将招进来的人视为高管还是合伙人？角色不一样，TA的心态也会不一样。

房晟陶：你描述的合伙人有点像董事会的功能。我是董事，我可以能力不如你。

同学E：我绝对不招专业高手，因为这最终会变成团队的最大瓶颈。

房晟陶：合伙人本质上不是专业决策。

同学E：我补充一点，我认为打造高管团队时多样性很重要。我们的高管团队中有一个人非常高，当所有人投赞同票时他会投反对票，而且他习惯性投反对票，我们不但允许他投反对票，还客观理性看待他提出的反对理由。一次次的反对理由里，有时候会非常接近问题本质。

如果高管团队形成一种所有人都往一处想的氛围，就很容易跑到误区。毕竟很多时候，真理往往掌握在少数人手中。

房晟陶：合伙人之间要不要互相为对方错误买单？如果你是合伙人，别人干坏事，你要不要买单？另外，合伙人可以辞退吗？

在我看来，容易辞退的合伙人，就不是合伙人。大家要意识到一点：

如果把别人当合伙人，就不能只想好处，对方如果有不好的地方，你如何承担也是一个问题。

三、如何打造真高管团队？从7个要素发力

接下来，大家一起看我们总结的这个“如何打造真高管团队”模型。当你去打造一个真高管团队的时候，以下7个要素是你可以发力的地方。

1.一号位

七个要素中排在第一位的是一号位。作为一号位，你可以在自己身上用力，因为你一个人基本上占到高管团队有效性的50%以上。

所以，打造真高管团队时千万别再认为那是别人的事了，这首先是你自己的事。你做好了，自然能够吸引同频的人。

有一句话叫做，你若盛开蝴蝶自来。

高管团队里，很关键一点就是一号位自己的进化能力，是否能够吸引高量级的人才。

2.外部适应性

第二个要素是大部分人在塑造高管团队时容易忽视的——高管团队外部适应性。

公司发展到一定阶段，一号位会占据非常重要的位置。唯一能够跟一号位对抗的，就是“外部的适应性”。当高管团队缺少外部视角、外部适应性的时候，整个团队的氛围都会发生改变。

我给大家举一个关于“一个团队的沟通氛围和外部适应性的关系”的例子：

我接触过一些华为退休的高管，从情商上来看，这些高管根本不怎么样，他们说话时不会给人面子。这就是源于华为高管的“外部适应性”——当外部大敌当前的时候，高管之间根本没有时间把你的情绪放在第一位。

一般来讲，外部很强的危机以及竞争，会很大程度上影响团队氛围；如果大家因为照顾团队氛围就改变以往简单直接的沟通方式，相互之间首先照顾情绪，整个团队很容易出问题。

从这个层面看，要想团队发展得好，就要多留意多观察整个团队的外部适应性。

3.使命愿景价值观

使命愿景本质上来自于外部适应性，要解决的是你和世界的关系。对于企业而言，要将其变成整个组织的使命愿景。这样下来，在内部做事阻力就会减少，大家也会拧成一股绳，劲儿往一处使。

4.真高管

其实，高管们都应该具有非常通用性的要求。什么样的人是高管呢？

第一，具有强大的学习能力和自我超越能力。

第二，具有可以处理模糊混乱和变化的心力。

第三，能容得下别人，和而不同。

第四，有全局视角，有战略共谋能力。

第五，系统思考能力是基本的。

第六，要具有组织领导力及变革领导力。

以上也是一号位和高管们容易忽视的一些能力要求。大家可以对照一下，自己平时有没有忽视掉哪些。

5.场域

场域就是氛围。好的场域有什么特点？它一定要有“生成性”。

场域一般可以从三个方面去衡量，一个是安全感和信任感，一个是意义感和兴奋感，另外一个是方向感和纪律感。

在我看来，无论是哪种场域，都要判断它是不是具有生成性。包含两个方面，一个是能不能生成人才（氛围比较滋养人的成长），一个是能不能生成好的决策，战略决策也好组织决策也好。在这里需要注意的是，一定要有外部视角，不然这个场域就不一定对了。

6.共同语言

共同语言对我们的工作沟通来说是非常重要的。TA可能来自于“这个大厂”，也可能来自“那个大厂”，那TA到我这儿后我们相互之间的共同语言是什么，找到确认下来才能更好地配合。

共同语言分三个层次：

第一个层次，处于词汇层面，无论内部还是外部，大家说的话能够对得上；

第二个层次，表现在思维框架上，比如在文化、对组织、对战略方面有没有共同的思维框架；

第三个层次，是更底层的基本假设，一般是通过深度会谈等方式去提高共同假设的一致性。

7.复杂关系

在第一部分讲到过复杂关系，一般民营企业中这个问题比较多，一个标志就是企业里有没有一群“不可辞退之人”，可能是夫妻关系、兄弟姐妹关系等，这些人往往会影响到一号位。

如果你要建立一个有竞争力的高管团队，这些复杂关系必须处理好，不然真正的人才不愿意趟这个混水。

为什么要把“打造真高管团队”的7个因素连在一起？因为我发现很多时候单独拿出其中一个要素去谈对真高管团队，作用不大。

每个公司都会遇到高管招聘及融入的问题。从我们的“真高管团队框架”出发，一起思考下：

我们可以从哪些方面努力才能使高管外聘进来后比较容易存活下去？

有人说“使命愿景价值观”，对于这一点，要在一开始就统一起来。你还要判断TA的使命愿景价值观和你之间的连接是什么。在大家持有共同的使命愿景价值观时，去改变点什么，阻力会相对减少。

还有共同语言，语言统一才能更好地沟通交流，有利于解决问题，加强协作。

要让外聘高管能够成活，·，也会提高外聘高管的成活率。包容性是场域的一个好的特征，但光有包容也是不行的。

我们在招聘高管时，如果不从“外部适应性”角度考虑公司下一步发展过程中有哪些战略性能力要求，那外聘的高管在战略上就没有定位，这样这些高管进来当然不容易存活。

但如果有战略性的定位，你会发现TA进来后大家都希望TA成功，因为“你成功我们公司才可以成功”。

所以，对于处理高管团队的事情，包括外聘高管，“外部适应性”这个视角至关重要。

我们再用这个真高管团队7要素模型，来看看高管之间如果发生冲突可以从哪些方面入手去解决。

共同语言是一个方面。大家说话的方式不一样，就容易发生矛盾。可以引入共同的思维框架（比如谈战略的框架、谈人才的框架等）。

使命愿景价值观也是一个去化解冲突的重要方面。如果大家之间有共同的使命愿景价值观作为连接，对于短期的不同意见也就不会太在意。

还有一个是我要着重提的——外部危机。当外部有敌人的时候内部最容易团结，所以在平时一定要适时创造危机，培养大家的团结力。

除了以上几个，一号位也可以作为化解矛盾冲突的突破口。在一枝独秀团队中，一号位就是解决所有问题的核心。

很多时候矛盾就是因为复杂关系而产生的，所以，去除复杂关系也是解决团队内部矛盾和张力的方式。

说到一号位这个要素，很多人会问，应该在哪些方面去衡量一号位呢？或者说一号位应该如何修炼自己呢？主要有以下7点：

第一是认知能力，你能不能有商业敏锐度，找到好的业务模式，能不能听懂新事物，能不能学习。

第二是关系能力，一号位具不具备和高能级人才建立深度关系的能力。比如，一枝独秀体现的很大一个问题是就是关系能力的问题。有些一号位能与中、基层员工关系处理得不错，但无法与高能级的人员建立深度关系。

第三是慧眼识人及团队想象。人才站在你面前你能否看得出来。

第四是生命意义和人生召唤。一号位究竟在追求什么？是补偿性需求还是超越性需求。如果更多是补偿性动机，那么公司使命愿景价值观一般都不是真的。

第五是精力/生命力。

第六是结构性缺位。（有些公司是没有真正的一号位的）

第七是言行一致。这是我们衡量一号位的“品行”的一个基本面。

从创始团队向真高管团队进化转化，是个长期持续的过程。

要想实现这个进化，一定要有战略的牵引，以战略来牵引这个高管团队向哪个方向进化。另外，一定形成“首席组织官COO”功能，要有人（创始人+某个另外的人比如CHO）长期持续地去关注高管团队进化的问题，把这件事当作一个严肃的事。

这是一个持续的过程，而不是一个事件，也不是一段时间做得不错就可以高枕无忧了。

我建议创始人兼CEO要把这件事当作长期的焦点，把能否打造一个“真高管团队”当作衡量个人学习成长的重要衡量标准。

打个比喻来说，一号位个人学习成长是“修身”；“组织/企业”的学习成长就是“治国”；而“打造真高管团队”就是连接“修身”与“治国”之间的“齐家”。

以上就是今天的分享，谢谢大家。

免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！

免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！