在峰会上谈到CEO的素质时王刚举了个例子：
“一个还不错的CEO，对团队非常好，大家都愿意跟这个老板混，但就是拿不到结果。那这个公司对于社会是毁灭价值而不是创造价值。他原来所谓的保全团队、爱护团队也是假的，那是妇人之仁而已。”
王刚出自阿里，看来马老板对他的影响很深。马云曾经与史玉柱讨论过一个问题，“究竟兔子对公司危害大，还是恶劣的坏人对公司危害大？“
马云的结论是，“兔子对公司危害更大”。
坏人有坏人行为表现，大家有了提防，他造不成太大危害，或者危害不持久。
兔子的话，人缘好，讨大家喜欢，但它不出业绩；兔子最爱繁殖，比谁都爱繁殖，形成兔子窝，霸占着岗位、资源和机会。
如果一个公司大量核心岗位被兔子霸占，形成了“兔子窝”文化，就失去战斗力，失去市场机会。
史玉柱听进去了，回去就开始在巨人集团里赶兔子，“末位淘汰制度开始强制执行。每个季度搞一次，直到我们团队闻到狼味为止”。
狼文化大宗师，华为的任正非说的更直接：“在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。”
苹果乔布斯经常当众对员工喷出的一句话是：“你做的是狗屎吗？”
政治的诅咒也已经笼罩住了企业界，要爱、包容，信任、人性化管理，很少有人像任正非一样冷冰冰地说出了真相：“真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。人的天性就是要休息、舒服。”
只是，真话从来不受欢迎。这些话就算现在听着，感觉还是有些刺耳，更别说年轻气盛的时候。
我有个中学同学小王，毕业于一所普通的二本学校，学的是工程机械。毕业以后，去了一家上海的工程类公司。头几年，每次聚会小王一坐下来没聊几句，就开始抱怨老板太BT了，要求很高，太累太苦不想干了。
老板的完美主义在员工眼里就是苛刻，老板对小王他们的要求是，能文能武。文的话就是专业知识要很强。技术活好，武的话能跑，到处出差，喝的了酒，搞的定客户。老板是细节控，小王他们做标书，老板会看每一个标点符号怎么用，经常让他们反复改多遍，经常加班到深更半夜。那些年他们行业很好，到处出差，小王说经常第二天酒店醒来时要先想下今天是在什么城市，才能缓过神来。
小王原先还会玩玩网游什么的，后来基本没时间玩了，与同学的聚会也越来越少。不过，再聚时，已经听不到他吐槽老板了。他在这个公司一干就是七八年，再后来，当他离开这个公司时，他没有跳槽，而是创业成立了自己的公司。
我问他创业的启动资金哪里来的，是不是找了天使投资？小王说自己的公司至今没融资。启动资金的话就是平时的奖金积累。前老板赏罚分明，做得好的员工拿得多，给钱很爽快。在一个行业干了八年，资源积累也不少了，这样出来创业还是比较顺利。
如今的王总，再聊起他的前老板，只有尊重和感激。他觉得自己二本出身，能够有幸在这样的老板手下熬过来，相当于脱了一层皮，也学到些真功夫，才能走到今天。
我另一个同学肖文就吃了情怀的大苦头。他毕业于一所金融名校，工作几年后进入了一家北京的小私募基金做研究员，同时也兼着老板的助理。他们老板是一个隐形的投资大佬，早已财务自由，非常低调，也没有对外募资。
肖文的老板是一个非常和善的中年男人，对他们非常好，和气，宽容，老板说我们要人性化管理，老板对他们确实很信任，所有报销看都不看就都签字。
只是投资的核心判断和核心人脉都是老板自己掌控，肖文他们的工作其实很轻松。看看项目，走访上市公司，写写报告。老板只是参考，并不是真的根据员工的报告作决策。那时候我们同学聚会，肖文是最自在的。老板给的工资，温饱有余，小康不足。
过了四五年，老板因为家庭移民要关闭公司时，肖文突然发现自己很尴尬。一方面，他发现出去找不到好的工作，他的起点还是跟四年前一样，因为这些年，他并没有真正学会什么一技之长，什么都是稍微懂一点。他只能继续找小私募的工作，不能让自己更上一个台阶。而他新的同一级别的同事们，都已经是比他年轻好几岁的年轻人。
另一方面，肖文并没赚到什么钱。老板的核心投资都是自己的关系判断，收益跟他们也没什么关系，当然不要奢想去分这个。而五年下来，北京的房价已经暴涨。
肖文的老板是个好人，很有情怀。只是如今再聚，肖文最痛心疾首的是因为安逸而温水煮青蛙一样度过了几年。曾经我们聚会时，肖文会嘲笑小王的老板不懂企业文化，如今再聚，肖文再不会这么说。
在一个家庭里，父母过于溺爱孩子，会废了这个孩子。在一个企业，老板太放纵员工，会废了一批人
只是，马云任正非并不是让你只知道对员工挥鞭子，也不是要你强行推行996加班制度。
曾经有一个老板，拿着阿里巴巴通宵加班的照片要求他的员工们如阿里人一样深夜加班时，被员工们无情的鄙视：“你也不是马云。”
什么是马云？
1、是否足够聪明，是否能够带着手下们做出卓越的事情，能不能让他们学到有价值的东西？
早期跟随马云的人一批人，基本没名校毕业的，大多数人的母校如今还只是二本三本，但是马云带着他们干出了4000亿美元的公司。
人的潜能是无限的，只有伟大的事业，卓越的头狼，才能唤醒他们的潜能，让他们舍身投入。当他们认定，这就是一生不能再有的机遇时，才会有阿里深夜加班的照片。
最近的一个新闻是，阿里一个女程序员骑着车想到一个需求，就停下来在垃圾桶旁边打开电脑开始写代码。没有对事业的爱是做不到这一点的，而让人真正有荣誉感的公司，有成就感的事情才能激发人们对公司的爱。
《乔布斯传》的作者采访了几十个被乔布斯骂的最惨的人，在他们讲述完悲惨故事以后，最后他们都会说，乔布斯使他们做到了做梦都没想到的事情。
2、是否足够大方，当成功的时候是否能够与伙伴们分享？
阿里华为的加班时间都不低，华为甚至是加班出名，但是，他们给的回报足够高。
2016年华为的平均薪资是63.1万元，这还不算华为员工的股份激励。华为虽然没有上市，但是它的股权激励很值钱，工资对很多人只是零花钱，多少人靠着华为的股份买了深圳的房子，实现了财务自由。而任正非个人持有的华为股份只有1%。
当阿里上市时，过半员工有阿里股份，造就了几十个亿万富翁，1万名千万富翁，有人说阿里上市直接带动了杭州房价暴涨。而马云个人的持股只有8%。
当我的同学小王离开前公司时，他的积蓄已经足够创业，如今阿里系出来创业的，也都不太操心启动资金。
只有你自己成长为一只狼王，你才能带出一个狼群。
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]]>企业服务近年来逐渐成为投资人们关注的热点方向，而当新零售逐渐走进加油站行业时，围绕油的来源、销售以及便利店等相关业务或场景，各家企服公司开始寻找落地场景。
数据显示，中国加油站保有量近 10 万家，其中民营油站占比近五成，但民营油站运营效率低，销售额仅占市场约 26 %。在这样一个大背景下，针对民营加油站的新零售 SaaS 成为了加油站所有者们的新宠，但其特性也决定了行业的门槛较高。
目前，在市场上众多 SaaS 服务提供商中，比较典型且增长效率高的团队，基本是以差异化打法快速获得市场的。
以智慧油客为例，公司只用 6 个商务销售人员便获得了超过两千家加油站的老板的认可（其中包括多名加油站老板名下拥有数十家油站的情况）。事实上，想让产品的市场裂变快且效率高，除了需要产品本身功能完善以外，还要紧贴油站业务需求与市场变化，持续定制开发与迭代升级系统。
智慧油客的解决方案，是针对市场反馈，在优化产品的同时，还定制了一整套培训、带教、24h*365 运维服务、持续定制开发、后台托管操作以及运营流程。在这个基础上，公司为了每一个服务加油站的外包“市场品牌部”、“营销策划部”、“IT系统部”、“数据分析部”、“文案与设计部”等，通过标准化及事先对于行业的深度理解，智慧油客目前 3000 多家加油站只需几十名运营人员。
值得一提的是，规模化发展可建立一个全新的虽不同品牌不同地域但同一套运营系统基础下的更大而便捷的能源补给油站网络，能够为长途运输等高油耗的行业提供更好的服务体验。
演讲要点：
加油站行业经营模式传统，信息化、数字化将改善效率，且客户需求强烈。
加油站客户需要的不只是一套系统，而是具备自主运营能力的解决方案。
加油站不仅仅是能源补给的场景，智慧油客希望帮助加油站企业打通他本地一体化所有服务商圈，形成闭环式的流量生态。
以下为智慧油客王一的演讲实录：
首先非常感谢36氪给我们这样一个平台，新风向，其实我们自己的感触就是未必只有走在前沿的行业叫做新风向，相反，我们把新的风吹给传统的企业，帮助传统企业实现自我的升级和改造，能够焕然一新的去提升自我的价值，这也是一种新风向。
实际上，智慧油客专注的是一个体量巨大、但资产特别的沉重，而又非常传统落后的这样一个行业，我们把它叫做中国的能源零售行业。
如刚才主持人所介绍，中国的加油站和加气站有10-13万座，是一个巨大的行业体量，这10-13万座加油站，因为行业的特殊性，它们服务了全中国3亿辆车和5亿个车主——这个大家应该都有简单的概念，没有能源的补给，任何油车都无法出行。所以我们把加油站看作出行最重要的第一关，是能源补给的入口。
在中国，中石油、中石化它们是这个行业的龙头，但是它们实际上也只有6万座加油站，而且其中有将近5万座是属于社会型资源，只有1万多是自我资源。这是一个巨大的行业，蕴藏着巨大的财富。
那么这个行业，我们为什么说它非常的传统、落后？
首先，这个行业最大的特点是低效率的运营模式，流程非常烦琐，映射到每个加油的消费者来说都是一个非常差的顾客体验。你去加油的时候，大家都有一个感觉，希望快进快出，但是大家在加油站的体验我相信都不认为很好。不论我们怎么去着急赶时间也好，或者是抽空给自己车加油也好，都觉得很多时间耗在了这个地方。
第二个痛点，它的营销模式非常的传统简单和粗放，纯线下的模式，全中国十万个加油站依然停留在最简单的模式上面，线上的程度非常低。
第三个痛点，加油站整个信息设备非常落后，无论从软件硬件、网络布局等等所有点上面来说，在整个零售企业来说都是最落后的。基本上还处于人工和手工这样的一个能力下面。而且传统的管理后台，基本上是重财务轻运营，没有用户的概念。加油站始终有一个非常落后的观念，就是它只会把充值用户作为自己的会员客户，非充值客户并不能定义为会员用户，这个概念下面实际上是非常错误的。
第四个痛点，缺乏有效的顾客忠诚度体系，如果你经常去一个加油站加油，但是并不充值，对于这个加油站来说，您并不是一个有效的客户。
第五个痛点，这个行业里面除了“两桶油”之外，再去掉外资企业和合资企业，以拥有10个连锁加油站的老板来说，他们一年的收入要过亿，净利润要大千万，基本上等同于一个上市企业，但是它基本上是没有公司管理机构，没有人才储备，也没有人才能帮他去做任何的工作的。所以说，当他有巨大的生存能力，但是又有一个发展愿景的时候，却从社会上找不到合适的人才，而且接下来无法承载自我升级的变化。
信息化、定制化的改造方案
智慧油客用了三年的时间，将这个行业进行了信息化改造，分为了几个部分。
在传统的数据管理系统之下，行业始终由中石油、中石化自有的系统进行运营。另外一块，是由每一个加油机的生产厂商提供一套最简易的系统，但是这套系统无法适应于规模化加油站实际的运营体系。
而我们的团队花费两年时间自主开发了一套完整的底层零管系统，中间这部分我们叫聚合支付系统，实际上我们是把过去加油站所有的支付方式进行了合并。合并之后，将支付作为信息和作为与人触达最关键的点，帮加油站完成了统一。聚合支付体系和后台的财务ERP全部由我们提供，再与我们底层的业务系统进行关联，形成了一套完整的加油站运营系统。
前端是互联网系统——互联网系统的核心，是我们将加油站的后台管理者与它的客户进行了关联，也就是说，我们把人的数据，把加油站真实的运营和人进行了移动化的线上化的改造。有了这套系统之外，加油站只要有自己的员工，它剩下所有的信息化全部由我们提供。
传统的业务系统和财务系统——也就是任何一个零售业态都具备的业务系统和财务系统，我们把两者之间加上一个最重要的系统，是“人”的系统。因为业务系统和财务系统所反映的数据不足以形成抓手，来提供给你所需要的更高销量或更高利润，所以我们把人作为一个核心点的系统加在了中间。
先来看上图左半部分最上面——支付对于整个这个零售业态来说是最关键的数据入口，支付连接了所有一切商业业态的，所以我们将支付系统、业务系统、财务系统、会员系统进行串联。最下面的是营销系统，过去的营销系统是属于线下化的，我们把营销系统整合成了线上线下一体。大家可以看到，我们实现了单体在零售行业的线上化、系统化。
智慧油客将每个客户支付与消费的画像，通过营销和客户触达进行了沉淀，而后端我们把交易数据、财务数据、营销数据与所有数据进行关联，形成上面是线上的营销，下面是线下的营销的闭环。大家可以看到，这一个加油站、一个加气站或者未来一个充电桩，只要想和消费者关联的信息，我们这套系统都能实现，并以此来帮助经营者看到完整的数据以及和人之间的关联。
这个行业里面的客户其实不缺钱，而且我们的系统在销售给他们的时候，并没有遇到特别大的障碍，但是我发现了一个很核心的难点，当我们把一个很好的系统卖给他，帮他整个布下去之后，我们发现它的功效没有发挥出来。
所以我们公司又提供了完整的服务体系和解决方案体系：前面是从运维，也就是简单运维体系，一直到数据分析，到营销策划，到结合一站式的培训，甚至到每个活动整个的落地，再到整个对加油站品销一体化所有的服务。
大家可以理解为，智慧油客变成了核心的中央组织部门，且拥有统一的IT部、数据分析部、运营优化部门，来为上千座加油站输出不同的价值。
总结一下，我们通过系统工具+深度的赋能服务，形成了智慧化的解决方案，所以我们定义自己是一家企业服务公司，但是我们并没有把自己定义成软件或者SaaS的公司，因为我们不仅实现了对整个系统的销售，还深度参与到了每一个营销体系和运营体系里面去。
智慧油客成立于2016年2月，当年6月份把系统卖给了第一座加油站，截止到现在我们整个的系统+赋能服务，一共覆盖了三千座加油站，且由于我们整个系统是一个强刚需的车主入口，所以我们覆盖了交易车主达到了1200万。2020年，我们将实现两万座加油/加气站的整体覆盖，交易车主数量超过八千万人。
因为我们是2B的服务公司，所以就像前面36氪所讲到的，我们从企业创办初期，就以自我生存和自我造血作为核心的能力，一直在修内功。对于服务企业来说如果你不能产生自我盈利，你也就没有产生行业价值。我们整个系统交易额2018年实现了100亿，2019年将达到500亿。到2020年我们的销售收入将超过2.5个亿，利润将超过六千万。
围绕加油站的商业机会
接下来一点时间，我讲一些探索、或者说我们对这个领域里面的一些看法。
我认为能源补给实际上是出行第一步刚需的环节。从逻辑上来讲，每一个有车的消费者，当他准备开车出门但能源不足时，一定是先要去加油站、加气站或者充电桩这种能源补给系统来完成能源补给，然后才会去体验出行所带给他的服务。那么什么时候再回到加油站、加气站和充电桩呢？是当他的能源补给再次用尽的时候。换句话说，不论是加油站、加气站、充电桩，作为第一个门槛形成了强刚需的入口，而连接了后面的部分，或者说支撑了所有后面的服务。
这个就是为什么每个消费者去加油的时候心里很着急，是因为你要完成后面的事情，加油是为了让你完成后面事情第一步要做的事情。基于这样的逻辑，我们既然服务了这么多的加油站，服务了这么多的车主，是不是能够为他们提供更深度的价值？
所以我们已经在服务过的很多集中地区实现了第一步工作——比如说云南地区我们服务了上百座加油站，昆明也有将近一百座，我们帮助这些加油站企业打通他本地一体化所有服务商圈，形成闭环式的流量生态。也就是说，我们把吃喝玩乐，以及跟车出行相关的所有服务回到了这个交易闭环里面去。你今天去到一个加油站加油，可能得到3-5公里商圈旁边免费的停车券、火锅的5折券、润滑油的3折券。同样，你去去吃一次火锅、洗一次车会得到这个加油站的打折券。以此形成流量的共享，但支付、核销和整个闭环体系是由我们提供的系统。
另一方面，当把这部分体量进行了整个的连接之后，整个场景就完成了延伸，也就是加油不仅是线下的场景，更多的是线上的场景。所以我们把非油的商城，积分商城和中国移动、联通等等进行了打通，之后再帮助企业来进行大非油业务，也就是真正的车主变现的能力提升。
第二件事情，在扩展业务的过程当中发现，我们自己做了一个最苦的工作，因为是我们把每个系统卖给他们，帮他们进行运营，帮他们沉淀一个很好的结果。于是后来我们发现所服务的加油站形成了统一的巨额支付体系，统一的客户管理体系，统一的结算体系。
换句话说，所有的加油站他们只是因为品牌叫的名字不一样，但是他们的基因完全一样，他们的核心业务体系逻辑变得完全一样。所以我们默默的织成了一支网，希望来支撑中国物流企业，为所有的物流企业提供一个智慧化能源补节的解决方案。
大家知道，中石油、中石化之所以能够形成很大的物流供给也好，支撑体系也好，能够垄断这个市场的核心，就是因为巨量的规模。那么对于零散的中小V企业，或者中B、小b企业来说，他们始终切不到中国物流这个市场里面，就是因为他们的网点覆盖率达不到。
另外一个核心，这个行业里面的资产太重。北京一个加油站你想买下来，没有几亿买不下来。所以在这样重资产投入下面，大家谁都发展不成这样的规模。我们其实帮助大家串成一只网，对于物流企业来说，能源补给的成本每降低一个点，可能对他利润提高的可能就不止十个点。
最后一条，因为我们所有服务加油加气站的行业里面，很大一部分还有来自于顶层，也就是他们的炼厂，其实中国很多的非国有企业的炼厂也都在发展自己的终端。
所以我们在整个的服务过程当中，和炼厂也形成了信息化的打通和信息化的服务。 我们能够帮助上游的炼化企业和下游的终端企业形成中间的智慧化能源的这样一个供给侧的解决方案，我们希望是因为我们的系统所提供的数据价值，能够为整个链条里面提升效率和降低成本。
因为我之前在壳牌工作，学计算机出身，我的合伙人是从腾讯出来，他对于产品和硬件的底层系统的理解非常的深。我们的整个团队是来自于这个行业，我们的技术、运营在整个行业里面来说现在已经有非常强大的口碑。
最后，简单的总结一句，我觉得站在明天看现在，实际上是个战略的眼光，但是我们现在所做的所有事情，就是在解决一件事情——希望用我们的技术，用我们的能力，用我们的产品，能够把这样一个巨大的体量，既笨重，又非常落后的行业，快速的实现在线化、数据化跟网络化。
最终实现的，是通过把所有的这些单体的体量串联起来，形成规模化的数据收集，同时能够实现通过数据分析和机器，能够提供决策，能够为人的决策提供很强的支持，甚至有一天能够取代人的决策，从而帮助整个产业链里面的每一个角色实现效益和效率的增长，以及成本的下降。
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