产品经理不是工程师，也不是项目经理，需要以用户价值和商业价值为出发点，探寻用户人性相关的需求，也就是用户为什么有这样的需求，关注用户体验，从用户价值出发策划商业模式，从全局提升产品竞争力，才能让产品在众多同质化产品种立于不败之地。

汽车其实是一个智能硬件产品

我一直想撰写一遍互联网产品经理与汽车的文章，这个想法从某著名产品经理去某汽车集团分享如何产品创新开始萌芽，到我梳理了互联网产品经理在造车新势力产品团队主要发挥的功能不足以造出创新的产品为止。

迄今又燃起我心中想要撰写产品经理有哪些底层思维是能够促使用户购买汽车像用户购买iPhone手机一样，购买了iPhone11后就期盼着购买iPhone12。

但是汽车行业就算是头部车企都难以做到，下图为笔者已经购买保时捷的朋友再次购车是否购买保时捷的截图：

不知道保时捷的产品部是否想过其用户并不愿意像更换iPhone一样一代一代跟着苹果公司的产品走。

这促使我想撰写产品思维中那些对造车产品经理影响比较深的产品思维是什么？

目前的汽车产品经理思维方式如下：

互联网汽车产品思维更多的是HMI（Human Machine Interface）思维方式。

即在汽车产品领域产品经理目前擅长的是HMI产设计方面的知识。

一般的HMI产品设计知识和流程如下

第一是产品定义:即通过用户调研，竞品分析，市场分析，通过功能定位定义产品。

第二是概念设计：即通过功能梳理有的也叫Featurelist阶段，概念发散，草图设计提取出产品创意阶段的各种创新概念。

第三层是交互设计：信息框架设计，使用流程设计，交互动效设计，想要的是实现人机（车）友好交互，实际上是仅仅在汽车上安装了很多类似安卓的智能屏显硬件。

第四是UI设计：汽车里有大屏幕，有小屏幕，对在狭窄空间内进行设计趋势分析，界面风格定义，界面设计更加友好。

第五是规范撰写: 交互规范撰写，界面规范撰写，UED培训，这点类似普通互联网产品经理撰写产品需求文档PRD。

实际上传统的汽车产品思维方式导致产品经理不是产品经理！而是一名设计师。

为什呢？因为传统汽车产品经理思考的是使得已有的汽车怎么能够更好开，开起来人机交互更美妙，或者是车子更大或者车子更小，或者更有面子而已。

产品经理不仅仅是优化产品，更应该的职责是创造产品引领用户需求，最好是新产品切入市场。

汽车产品需要新的创新，创新需要其产品经理具有新的产品思维，这种产品思维方式就是不要受到现有产品的约束，从新从用户的真实本分需求出发探索新产品的具体功能。

用新的汽车产品思维我们重新开一下人类对于汽车的本分需求，不讲面子。

1. 将人类安全送到目的地；

2.将物品安全送到目的地；

3.降低过程中的环境污染；

4.降低过程中的不良产品体验。

其中汽车产品核心的目标是将人类安全便捷的送到目的地，这么一看HMI设计的思维其实就不是汽车产品。

传统的汽车产品思维在汽车行业由于其周期长，门槛高等原因，一直处于卖方市场的状态时是可行的；

但在近几年，汽车市场由增量市场转为存量市场，竞争日益激烈，汽车生产商必须转变思维，以用户为中心，结合跨行业经验，推行新产品思维管理模式，谋求汽车产品创新以期获得市场发展空间。

汽车产品经理应具备的新产品思维

汽车产品是典型的面向消费者的产品，且研发周期长，要想产品获得成功，更需要了解用户需求，提前策划产品特性。在汽车行业，由于其对组织体系和知识的依赖性比较强，大多企业组织为矩阵式结构。为了突出产品成功的重要性，汽车行业以产品管理为组织形态的企业为重量级团队管理形式。强化项目聚焦，承诺和责任，必须整合解决方案以应对不断挑剔和专业的顾客，集成度越来越高的产品。

产品经理思维不同于以往的以产品为中心的开发思维，最重要的是引入顾客，根据顾客需求设计产品，否则以产品为中心，可能创造出技术先进，但用户无感知的产品。

当下，汽车产品经理必须秉承以用户为中心理念，熟悉各个环节语言，保证用户需求从用户中来，回到用户中去。

以市场为导向，满足用户需求并且将需求变现，实现其商业价值是汽车产品经理思维核心。

在用户需求分析时，要知道用户想的是什么，但在与用户交谈中，用户有时表达的是方案，这并不是用户真实需求。

在近两年，不管是新能源汽车企业还是常规汽车企业，开始研究场景下用户的痛点，但这只是问题级的需求。汽车产品经理需要以同理心思维找到用户人性相关的述求，才能真正打动用户内心，引起共鸣。

需求开发过程中，不能一味追求功能齐全，技术先进，要从用户使用角度出发。在众多新事物充斥的时代，快餐文化已经深入人心，对于新产品用户也希望是能快速上手，简单，实用，因此开发过程中仍然需要考虑用户的实际使用场景，简化设计，并辅以真实用户的体验评价。当产品开发完成，在营销策划阶段，产品经理需要考虑的是如何将产品的卖点传递给用户，而且能够打动用户。用户价值是重点，不能抛开用户价值来谈产品，只有在传播时从用户利益出发，才能打动用户。

产品上市后，需要不断追踪用户习惯，尊重用户习惯的前提下，思维如何从产品角度进行改进。

汽车产品经理工作职责

汽车产品经理思维最重要的是以用户为中心，从用户中来到用户中去，在整个产品管理流程中工作职责主要分为定和盯。定和盯指的是产品经理确定和监管的内容。

汽车产品经理工作职责重点在产品定义和营销策划及推广，产品开发过程中，主要保证产品按照定义开发，并时刻关注市场动态变化，判断是否需要调整产品卖点和方案，以保证产品的绝对竞争力。

汽车产品经理的能力模型

知识是人脑对客观事物的主观表征；

技能是人们通过练习而获得的动作方式和动作系统；

能力是学习者对学到的知识和技能经过内化的产物。

三者是不同维度的度量，产品经理的能力模型结合岗位职责和这三个维度进行描述。上图为汽车产品经理的能力模型。

其中通用软技能和专业技能为汽车产品经理的核心能力，根据不同级别的产品经理要求不一样。

产品经理不是工程师，也不是项目经理，需要以用户价值和商业价值为出发点，探寻用户人性相关的需求，也就是用户为什么有这样的需求，关注用户体验，从用户价值出发策划商业模式，从全局提升产品竞争力，才能让产品在众多同质化产品种立于不败之地。

产品经理不是数据分析师，也不是UI设计师，需要通过对实践来的数据具有挖掘用户隐性需求的能力，也就是用户不常常直接表达自己的观点，用户在行为中和在传播分享产品的过程中只爱分享附和他人目的是确定自己的特质。

例如，我们用户会在朋友圈常常点赞爱马仕、Dior或者其他产品，以确定自己是这种生活方式的特质。

产品思维是与时俱变的一种内容，背后的逻辑才是不变的。

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今天受头号学院和运营联盟邀请，给做运营的童鞋们分享了”如何利用超级用户实现增长”，尤其是低成本驱动增长。用起来很有效，很管用，我自己亲测的几家企业增长迅猛。

尤其是适合当下经济形势，降本增效，尤为首选。

我把演讲稿，分享给大家，有点长，一定耐心看！

其实2018年我就开始在研究超级用户增长这个话题，‌‌当时还跟36氪出品了《超级用户增长》的专栏课，在今天，超级用户增长这个话题更加受到企业的重视。

因为疫情和经济的影响，导致企业经营受到冲击，获客成本持续上涨，而‌‌超级用户，它确实能够更加低成本的去帮助企业促进增长。今天我也会讲到亲自操作的案例。

今天来听课的同学很多是我们负责运营的小伙伴、运营的负责人和公司高管。‌‌

大家都知道，不管是做内容运营、活动运营还是产品运营，‌‌做运营都是一个苦活细活，不过‌‌它最终的目的都是帮助企业去获得增长。

提到增长，我想今年运营的小伙伴应该是压力最大的一年啊，‌‌因为经济下行、疫情等原因的影响，增长是很艰难的一年。

今天‌‌在讲的正式内容之前呢，我想先讲3个跟主题相关的，发生在我身边的小故事，希望帮助大家打开增长的思维，有一点新的启发。

1、3个身边的小故事

第1个，就是我2019年帮助一个企业，‌‌做了超级用户这件事情。‌‌最后整个超级用户，‌‌实际上占到它整个用户体量规模可能还不到1%，只有6000多个用户。‌‌

但是2019年下来，我们发现这不到1%的这些用户，‌‌创造了超过2500万的营收，‌‌相当于他们公司15%的销售。

这个事情也让我非常的震惊，也让他们业务负责人很是兴奋。没想到这么少的用户能够创造这么大占比的一个销售额‌。

第2个，最近我看到一家企业，这家企业的体量非常大，年营收超过50个亿（‌‌后面我也会去讲它的这个案例）。

我看到他们会员负责人透露了一组数据说，他5月份10%的会员的用户，‌‌贡献了整个‌‌超过40%的营收，‌‌这也是一个让我特别关注的一个数据点。

你看，10%的用户量，但是贡献了将近一半的营收，这也说明‌‌一小部分的用户，‌‌能够去决定公司非常大‌‌一部分的营收。

少数用户创造多数价值。

‌‌第3个，是我上一期‌‌线下课的一个学员，‌‌他是做定制白酒生意的，因为这个‌‌疫情的影响，在家呆着，业绩一直糟糕。‌‌

但他做了一件事情，‌‌他在过去的两个月，‌‌从他的微信里面找到了45个关系非常好、特别信任的好友客户。‌‌然后这45个客户，他两个月卖酒实现了225万的销售收入啊。

这45个客户也只是占他‌‌整个微信用户里面很少的一部分。‌‌但却是这很小的一部分用户，给他贡献了200多万的销售收入，其实这个价值比例还是非常大的。

‌‌这三个小故事让我‌‌都在思考一个问题：‌‌我们其实是能够用很小部分的用户去创造一个‌‌比较大的收入，‌‌或者说是不是往往一小部分重要用户，能决定我们很重要的一部分的收入。

浓缩的都是精华，真没错。

但是在做运营的过程当中，往往会‌‌着眼于所有的用户，就是把全部的用户，不加筛选的，花很大的力气去‌‌运营。‌‌精力物力投入不少，还未必能够创造很大的营收增长。

‌‌所以这三个故事先讲给大家听，‌‌大家可以去思考，我们做运营很累，很细节，但我们是否把握到关键点了？

就是你有没有四两拨千斤？还是千两拨千斤？我们是不是可以通过找到一些关键用户，它们的能量是普通用户几倍，他能够去创造很大的营收增长。这可能就是我们经常说的二八定律。

回到我们今天的话题，既然要讨论超级用户增长，那我们必须搞清楚企业增长这件事情。‌‌

我们‌‌可以一起思考下，一个企业的增长，‌‌到底有几种方式‌‌？

2、企业的2大增长逻辑

‌‌‌‌因为我一直在思考这件事情，‌‌尤其是我在去研究超级用户增长的时候，‌‌我经常思考企业的增长会有几种方式？

表面上广告，私域，社群，直播，经销商，都可以带来增长，只要有新工具新方法，就又是一波新增长机会。但是变化太多了，太累了。那增长的‌‌底层逻辑到底有几种？

有没有可能，从一个维度上看，不管是一个街边的小店，‌‌还是说知名的大品牌，甚至像‌‌阿里和腾讯这样的一些企业，它们的‌‌‌‌增长是有共同点的。这其中不变的共同点是什么？

‌‌我最终发现其实任何企业的增长逻辑都离不开这2种：拉新增长，另‌‌一种就是复购的增长。

今天很多企业两个都在做，尤其是拉新增长，‌‌是所有企业非常关注的，非常能够看得见成效的地方。但是拉新增长的本质是什么？‌‌

拉新增长的本质是‌‌通过用户的规模来获得增长。

比如说去年我的用户是1000万，‌‌那今年能变成2000万，‌‌那可能营收就能翻一倍。‌‌如果能变成3000万，那可能翻三倍。

拉新增长就是不断地获得用户的规模来产生增长。‌‌但是你会发现你在获得用户规模的过程当中，拉新其实是存在极限的，‌‌新用户总是会越来越难获得，最后新用户的竞争成本是越来越高，如果用户只有一次购买，可能企业是贴钱的。

‌‌所以我们看到第一条曲线，‌‌从最开始通过非常‌‌低的拉新成本迅速增长，‌‌到后面你会发现整个拉新增长的‌‌速度越来越‌‌趋向于停滞，‌‌这个时候，‌‌虽然你投入拉新成本，但也有可能会陷入停滞，甚至有很多企业，‌‌拉新和产出的这个比例已经不成正比了。

进入增长的失速点后，投入产出开始降低，增长慢慢停滞，然后进入增长鸿沟。

‌‌但是我们会发现有另外的一类的企业，创造了另外的一条增长曲线：复购增长。‌‌

确实很少有人去关注，甚至不太重视，‌‌就是我曾经拉新过来的这些用户，‌‌它能不能够持续消费我的产品，‌‌甚至他消费完之后会不会‌‌帮我传播，帮我‌‌裂变‌‌带来新的用户，过去很多企业是不关注的，不在乎。‌‌

复购增长，‌‌往往就是我们很多企业忽略的地方。如果说拉新增长是用户规模增长，那复购增长我把它称之为用户价值的增长。

3、什么是用户价值？

‌‌这个用户价值它有一个专业名词叫做客户终身价值，‌‌它是从三个维度来看待一个客户给企业创造的价值。

第1个是历史价值，就是他过去已经在你这里创造的销售额，‌‌他所沉淀下来的用户数据。

第2个是‌‌当前价值，就是他愿意持续不断的再来消费你的产品，‌‌按照他的消费需求和行为模式，他能给你贡献未来两到三年的的销售额‌‌和价值。

第3个是潜在价值，‌‌就是‌‌他能够把你的产品分享给身边的其他的朋友或者用户，‌‌给你带来的销售。‌‌

这是用户价值增长的‌‌三个维度。

‌‌但是很明显，‌‌这三个维度在今天仍然‌‌非常多的企业并不太重视。他们更多看到眼前价值。

因为拉新增长在‌‌过去有流量红利，‌‌获取客户的成本也比较低，‌‌再或者通过花钱的方式，获得用户相对会更加不那么费力，不用想那么多创意。而要赢得用户的‌‌复购增长，‌‌裂变增长，是需要花费精力去做的。

但是，‌‌我们‌‌不可否认的现实是流量红利已经结束，‌‌在今天这个存量竞争时代，‌‌我们获取用户成本很高，甚至第一次交易是亏本的，所以不得不从用户规模的增长，‌‌要转变到基于用户价值的增长这件事情上面来。

并且我们还发现：

‌‌如果我们不去做用户价值增长这件事情，‌‌我们就很难形成自己的‌‌用户的忠诚度‌‌和影响力，就难以成为品牌。这个时候你就会陷入到‌‌不断的去用更‌‌高的成本来获得新用户的怪圈里面。

‌‌我们需要去理解和清晰的认识企业增长的这两种曲线，‌‌在今天的时代和经济的环境下面，我们就知道应该通过用户价值增长来驱动企业增长。

事实上今天已经有一批优秀的企业基于用户价值增长获得了持续增长的动力。

这里面我想举一个例子就是西贝。

西贝是一家优秀的企业，‌‌无论在产品，‌‌还是在服务方面，在餐饮这个领域里面，‌‌他可能是除了海底做的非常优秀的一家企业。‌‌无论从产品和‌‌服务层面，他首先都是在关心用户，关注用户的价值。

‌‌‌‌前段时间他们内部人透露了一个数据：西贝总计有超过2000万的顾客，‌‌而目前他们的付费会员的数量‌‌超过了200万。‌‌

这个付费会员是什么意思呢？18年的时候，西贝推出付费VIP会员，‌‌就是你花299块钱能够购买它的付费会员的权益。这一类的用户到今天为止，‌‌大概有200多万，‌‌那这么算下来大概就占到10%的比例。

这部分会员因为认可西贝的产品和服务，购买了西贝的会员权益，并至少未来一年的时间里愿意持续消费，所以他们的消费频次更高，据统计他们的消费频次是普通用户的1.2倍。‌‌

从西贝今年5月份的销售数据来看，‌‌付费会员贡献的营收‌‌占到了西贝整个营收的‌‌40%，‌‌也就是如果西贝一年营收是50亿计算，‌‌那40%的营收就接近20个亿。

所以我们可以看到西贝的付费会员的用户价值要比一个普通用户‌‌高得多，‌‌为西贝创造了更大的营收和利润，他们是西贝通过付费会员这个方式筛选出来的高价值用户，‌‌能够‌‌贡献西贝超过40%的这个营收。

反过来想，相当于是另外90%的用户才贡献了60%的营收。

所以这10%的用户可称之为西贝的超级用户，因为它们对于品牌的忠诚度，对于产品的认可度超乎普通用户，‌‌否则他也不可能去花额外的会员费来加入西贝的付费会员。

有人可能会问：这样的用户的确更有价值，可是这样的用户多吗？

‌‌我会发现类似像西贝的付费会员‌‌这样的用户，他其实是无处不在的，可能现在听课的同学就有。各行各业都有。‌‌ ‌‌

我相信今天来听分享的小伙伴中，肯定有特别喜欢喝咖啡的，‌‌甚至有些专门喜欢喝星巴克的咖啡，并且有可能是咖啡控呢？

我身边就有一个朋友是咖啡控。‌‌他跟我讲，‌‌他基本上是一年365天，每天差不多要喝两杯星巴克，‌‌如果是碰到开会‌‌或者是培训的情况，‌‌他一天要喝4杯。

后来我替他算了笔账，‌‌他一天喝两杯，那一年就是喝730杯！‌‌什么概念呢？我自己大概一个星期会喝1杯咖啡，1个月是 4杯，而他一个月起码60杯咖啡，相当于是我的‌‌15倍。

也就是像他这种星巴克的忠实用户的消费相当于15个我这样的普通用户。我这个朋友，他一年的星巴克在里面贡献的费用，大概我给他算了一下，差不多是2.5万到3万。

如果换作每个月才喝1杯的用户，那相当于60个这样的普通用户。

‌‌除了类似这种星巴克的咖啡控，‌‌还有比如说‌‌耐克控，‌‌可能从‌‌衣服‌‌到裤子‌‌到鞋子，‌‌甚至到背的包全都是耐克。

还有喜欢吃火锅的，‌‌你身边肯定也有特别喜欢吃‌‌火锅的吃货，尤其还喜欢吃海底捞的火锅，基本上‌‌每个月都要去个两三次。

我们会发现生活当中这类人不少。‌‌

他们对某一类产品有着与众不同的消费需求，然后深度喜欢某一家品牌，他们是一类重度的用户。‌‌这部分用户，‌‌‌‌他其实是‌‌对于企业而言非常好的用户，‌‌是非常高价值的用户，企业可以称之为超级用户。

这里我给超级用户一个明确的定义：即在未来一段时间，‌‌有明确的意愿持续去消费企业的产品‌‌和服务的用户。

‌‌目前呢，‌‌我们‌‌企业通常是通过付费会员制‌‌来筛选这些超级用户，就是说你购买了我企业的这个‌‌付费会员，那么我企业就把你定义成为是我的超级用户。‌‌像西贝就是这样，‌‌西贝的这个10%的付费会员，就是花了299块钱，‌‌购买了他的‌‌付费的VIP的权益。

4、超级用户的四大特征

我们会发现，这些被企业定义成为超级用户的客户，他们体现出了跟其他的普通用户与众不同的4个消费特征。

首先是高复购。

‌‌那我刚才讲过的这些案例，他们往往都是某一类产品的高频的重度用户，‌‌比如说星巴克的咖啡控，本身就是喜欢喝咖啡，需求就是比普通用户要高。‌‌星巴克‌‌产品的品质和服务能够去满足他，所以又使他更加的喜欢星巴克的品牌。

其次是高消费。

‌‌其实我们‌‌自己也有这样的情况，就是当我们特别喜欢某一类产品，尤其还是这类产品的重度消费者，‌‌我们是最愿意花钱的，除了像喜欢咖啡和耐克的人群，还有比较典型的是喜欢玩手办和模型的人，这些人在自己感兴趣的产品上，都属于价格不敏感型的用户。

就像喜欢星巴克和海底捞的，不会在乎他们比其他地方贵个8块10块的一样。他们有可能宁愿从其他地方省吃俭用，也要去消费自己喜欢的事物。为兴趣花钱从不吝啬。

‌然后是高忠诚度。

因为需求本身是固定的，‌‌当一个企业里面的品牌文化，‌‌服务的体验，真正的打动‌‌消费者，促使他能够去花钱成为你的‌‌会员的时候，他已经完成了对企业产品和服务评估，‌‌是喜欢还是不喜欢还是一般。

也就是消费者在掏出会员费的时候就已经决定了他对你是不是忠诚的，‌‌所以我们基本上可以认为那些愿意花额外的会员费成为企业会员的用户，‌‌他们都是高忠诚度的，‌‌只要你的产品和服务能够持续的去满足他的需求和体验，他就会一直忠诚下去。

‌‌所以这也是为什么有些品牌拥有10年，20年甚至30年的这样的资深用户。

‌‌最后是愿意分享。‌‌

这个其实是一个自然而然会发生的事情，‌‌因为我们每个人有一种分享和表达的欲望，‌‌尤其体验‌‌和消费了一些我们特别认可的产品‌‌和服务。比如我今天吃到一家特别好吃的餐厅，会想着分享给身边的朋友。比如苹果出了一个新手机，我用完之后觉得这个功能太棒了，‌‌也会忍不住去分享。

‌‌再比如我加入星巴克的这个会员之后，享受了很多的特权和福利，我也希望下回可以‌‌推荐给我的好友。‌‌我们会发现超级用户它是‌‌爱分享的，‌‌愿意分享的用户，‌‌并且他们对于身边人的影响力，要比一个普通的用户的影响力更大。

为什么呢？

大家试想一下，如果你身边有个喜欢喝咖啡的朋友，是个咖啡控啊，他对各种咖啡都有了解，是你心目中半个咖啡专家，那他推荐的咖啡，你会不会更相信呢？我想是一定的。‌‌

再比如我们身边还会有一些吃货的朋友，对全国的美食如数家珍，‌‌那他给你推荐说哪家菜好吃，你也会特别重视他的推荐。

所以超级用户的‌‌4个特征，高复购，高消费，高忠诚度，高意愿分享。从他们的这几个特征中我们会发现，这些四高用户，他实实在在的是我们企业非常有价值的用户。

‌‌而且关于它们的价值今天其实可以有很多数据去支撑这个事情了。

‌‌在一些数据研究报告里面就提到了京东的plus会员，也是付费会员，据统计京东的plus会员的消费是普通用户的9倍。

像‌‌‌‌华住酒店集团也有自己219元的金卡‌‌付费会员，‌‌成为会员之后，在一年的时间里，你的住房可以享受超低折扣，免费的‌‌早餐，‌‌还有延时退房等一系列特权，据统计他们的这些金会员的消费是普通用户的三倍。

还有亚马逊，‌‌亚马逊是最早在电商领域里面推出会员制消费的企业，‌‌他的prime会员一年消费大概是1400美金左右，‌‌而他的普通用户大概只有‌‌600美金左右，‌‌它相当于是1.8倍。

‌‌还有全家，数据表明他们的尊享会员一年的消费是普通用户的2.5倍。

所以，从西贝，华住酒店，亚马逊，全家等等这些‌‌数据‌‌告诉我们，‌‌超级用户的消费频率是远远高于普通用户。

那‌‌我们如何去‌‌找到‌‌这样的一帮潜在的超级用户，我们能把哪些普通用户能变成超级用户，‌‌这些就是我们运营同学们‌‌需要去思考一件事情。‌

过去我们是胡子眉毛一把抓，‌‌所有的资源我们‌‌都要花资源和精力去运营，今天开始我们应该有主次，先后，轻重了。

‌‌那今天，‌‌我们是不是要去对用户进行分层？我们要知道哪些用户有更高的潜在价值，‌‌哪些用户就是薅羊毛的，‌‌哪些用户就是一个普通的用户。

我们首先需要有这样的一个思维的维度，经营用户应该区别对待，不能一视同仁，这里指商业服务上。

这时，‌‌我们回到前面那三个小故事，‌‌为什么他们能够用一小部分的用户就能够去创造企业这么大的营收，就是因为他们找对人了，‌‌他们找到了企业最重要的那一批‌‌用户资产‌‌，这就是二八定律的含义，‌‌

20%的超级用户贡献了百分之‌‌80的利润。

所以在今天这样的一个流量红利结束，‌‌增长变得需要花更高的成本‌‌来获得目标的时候，‌‌那我们是不是要回过头来去想想，我们是不是可以通过‌‌有效的用户分层，‌‌来重点去筛选和培养我们的超级用户，通过打造重点用户，来‌‌实现企业低成本的增长和持续的增长呢？

‌‌我觉得我们今天首先需要充分意识到超级用户的重要性。

5、超级用户的价值

第1个维度，这部分超级用户他在不断消费的过程当中，其实会创造高利润。

因为你第1次在吸引用户的时候可能花了获客的成本，‌‌但是后面你剩下的其实只是维护它的成本。

所以一个用户如果能在你这里面复购10次，‌‌那可能在第1次购买的时候你不赚钱，‌‌第2次购买之后可能微微赚钱，到‌‌第3次‌‌你肯定会赚钱，‌‌第4次继续赚钱，第5次赚更多。‌‌所以他们贡献给企业的利润其实要比‌‌我们今天获取一个新客户所‌‌贡献的利润要高。

第2个维度，当我们企业只有拥有这些忠实的超级用户，‌‌我们才会有品牌忠诚度，‌‌我们最终才能够去形成强势的品牌。

所以你看今天，‌‌无论是西贝，‌‌还是星巴克，‌‌还是苹果，‌‌麦当劳等等这些企业，‌‌他们之所以能够成为一个强劲的品牌，‌‌能够在这个经济和疫情的危机下面，依然能够‌‌保持增长，‌‌保持利润。

而那些没有品牌或者品牌很弱的企业就会很艰难，甚至很有可能‌‌已经倒下了。因为用户在最后选择去消费的时候，一定是选择有强势品牌的企业，‌‌因为品牌意味着信赖，‌‌品牌意味着抗风险能力更强，‌‌品牌意味着用户更有保障，更加具有确定性。‌‌

那品牌怎么来？

品牌‌‌一定是有一帮‌‌忠实的用户。所以超级用户能够去打造强势品牌。

那‌我们前面讲到了整个企业的增长逻辑，我们要从用户规模的增长到让用户价值的增长。‌‌

那我们再去做用户价值增长的时候，其实就是在不断的去打造我们的超级用户，因为超级用户本身就是企业里面‌‌最有价值的用户资产，因为超级用户具有高复购，高消费力，高忠诚度，愿意分享四个特征，‌‌这些都是普通用户‌‌不能够去比的。

并且我们在‌‌‌‌打造超级用户的过程当中，实际上是对企业的运营精力和资源做优化。

大家都在提私域流量，其实我一直在提倡，私域流量‌‌经营好之后，‌第2步一定要去做‌‌超级用户，‌‌一定要去筛选用户，培养超级用户，‌‌它是一个一脉相承的体系‌‌。

6、企业如何打造超级用户？

那企业如何才能够去‌‌打造超级用户呢？

‌我‌‌从2018年开始去研究到今天，‌‌我们服务的一些企业呈现了很明显的一些效果，‌‌并且今天整个超级用户的体系和方法也更加的全面了。

‌‌我在9月份也会出来一本新书，去讲超级用户的体系怎么去打造啊，到时候这个大家可以去关注。

‌‌那怎么打造超级用户，我认为它有三个核心的步骤。

第1步，就是要去培养潜在的超级用户。

第2步，就是要去‌‌制定筛选的标准，筛选我们的超级用户。

第3步，就是设计‌‌运营和维护超级用户的留存。

这三个步骤具体怎么去做呢？我来讲一个，‌‌我们自己的实际的案例啊。

‌‌2018年的时候，我一个学员来学习了我整个私域流量的课程，在19年的时候我就建议他们去打造自己的超级用户的体系。就是我们把私域的用户做活跃做好之后，开始推出我的付费会员。

2019年的‌‌年初他们就开始干这个事情。经过整个2019年的经营下来的试点结果是什么呢？‌‌

那在去年整个年底结束之后，他们的超级用户应该有接近七八千人，创造了2500万的营收。‌‌在整个过程中我们看到，七八千超级用户，其实只占他们整个用户体量大概1%都不到，‌‌‌‌但是能够创造接近15%的销售增长。

这就是通过‌‌小部分的用户创造了大的‌‌营收或增长，这就是一个‌‌非常大的突破。

而且在18年的时候，他们的用户平均客单价是950块，通过超级用户体系筛选出忠实用户后，19年‌‌平均每个超级用户的贡献的消费额度‌‌大概是超过了3000块钱。并且在‌‌19年结束的时候的续费中，‌‌超级用户的续费率，‌‌基本上是高达80%以上。

‌‌所以这就说明什么，‌‌这就说明这部分用户的‌‌忠诚度还是很高的，因为有80%的人愿意再交会员费，‌‌再继续消费。

同时，‌‌他们的消费潜力被极大的挖掘出来，从‌‌18年没有成为‌‌超级用户时候的平均一年950块钱，‌‌但在19年的时候能高达3000块钱，相当于翻了三倍多，‌‌就相当于是在流量层面相当于直接翻了三倍。‌‌

并且这些超级用户带来的价值要比‌‌你获取‌‌三倍同等的新用户的价值会更大。

因为新用户后面能不能留住还不知道，‌‌但是这些老用户在你这里面的消费额增加了三倍，‌‌就代表了他对你这个品牌的忠诚度，所以是完全不一样的价值‌‌啊。

那具体怎么做呢？我们来总结一下。

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一切的商业价值都基于用户价值，流量对于用户没价值，只有寄生在货上才能变现！

1、玩儿法改变供需

一群人去旅游，遭遇劫匪。

劫匪说：恭喜恭喜，你们抓到抢劫红利了。我们推出了抢劫新规则，第一个交钱的只交100，第二个200，第三个300，以此类推。走过路过不要错过，早交早划算。

于是，人们争先恐后交钱，相互推搡、争吵。

劫匪们开始出来维持秩序：那个大个，不要插队，那个穿绿衣服的，不要往前挤，老人、小孩，到这边来，哎~走路当心，注意安全。

一时间，秩序井然。

劫匪们随后推出了“抢劫通”服务，购买此服务的游客可享受VIP待遇，不但本次被抢享受优惠，下次被抢还能享受“第二次半价”。

由于排队人太多，排在后面的不免焦虑，性急的就开始喊：前面的快点，还让不让人被抢劫了。

为节约游客时间，劫匪们又推出了“排队直通”，只要花200块购买“排队直通”，就可以直接交钱，劫匪们会根据大数据算法，根据你的位置，算出你应该排多少号，交多少钱。

如此便民又贴心的服务，赢得了游客们纷纷点赞。

第一个交钱的游客，难抑心中的激动：真好，只交了100块，就获得了这么多的曝光。第四十个交钱的游客，也非常开心：本来需要交4000块，由于上次被抢办了“抢劫通”，这次半价，再加上VIP折扣，一共才花了1500。他们还免费赠送了我这一次的“排队直通”。

事后我们知道，第40名游客其实花了1800，被专门为他服务的“匪小六”又拿去了300。

这就叫，玩儿法改变心态，心态改变供需。

1998年，秦池的“央视标王”事件，把所有中国企业都吓出了一身冷汗。

之后的几年，中国企业谈央视而色变：投央视就是烧钱，就是作死，就是倒闭的先兆。

当然，我们现在知道，那时央视价值被严重低估了，它的价格其实比当时的房价都低。

如果计算获客成本，当时央视广告的获客成本大概只有一两块钱（大概数）。

但在严重负面舆论下，“心态改变供需”，那几年央视的广告业务历年来最为惨淡。

从根本上扭转这一状态的是一位充满争议的郭姓领导。

郭也是从玩儿法入手。要改变玩儿法，必须理念先行，或者说叫“洗脑先行”。

这位郭主任上台提的第一个核心观念就是“媒体是企业的战略资源”。

本来是求着企业投广告，广告主是甲方，是金主爸爸。

现在改了，这儿是独一无二的战略资源，仅此一家，别无分号。从现在开始，我是爸爸。

魔幻不魔幻？洗脑不洗脑？

接下来的动作就是一套组合，一边卖资源（广告），一边推介会，一手年度经济人物，一手315晚会，左面投硬广，右面投公关。

这样的组合玩儿法，很快让企业乖乖就范，央视的业绩扶摇直上，广告收入从几十亿迅速攀升至200亿。

郭倒台后，“年度经济人物+315晚会”，被称为“郭氏红黑榜”，胡萝卜加大棒套餐。

2、互联网平台都是广告公司

我们先来熟悉一个商业小常识。

商业就是做买卖，有卖的就得有买的。消费者买到手里是具体的产品，比如食品饮料、服装、房子、建材、设备、原料等，或者服务，比如医疗、教育、咨询、旅游等等，我们把它统称为“货”，那生产或提供这些“货”的就是“货主”。

货主想让自己的货被消费者购买，需要解决两个基本问题：一个是要让消费者买到，这是销售渠道，比如商超、专卖店、展销会、电商、人员销售等；一个是让消费者认识到，这是信息渠道，比如电视、报纸、网络、社群、口碑等等。

这就是所谓的物流、信息流和资金流，构成商业的基本要素。外围还有政府、金融、以及“三流”的服务机构等等。

这其中，有些机构掌握着跟消费者的接触点，比如媒体、终端、电商平台、社交平台等。它们跟消费者的接触量就叫做流量。流量又分为商业流量和信息流量。

这些机构就是流量主。

消费者不需要流量，他们需要的是货。

消费者更不会为流量买单，消费者只会为货买单。所以流量主们想变现只能去找货主，通过出售流量挣钱。

传统出售流量的方法很单一，就是广告。

媒体是通过广告来挣钱的，由于媒体要端着，卖广告的事就交给广告公司了。商超收了进场费之后，还要收DM费、端架费、堆头费、店庆费等等，这些本质上也是广告费。

这个玩儿法，流量主们显然不太满意。

要么跪着挣钱，管货主叫爸爸，比如广告公司；要么站着但挣不到钱，比如传统商超，这些年每况愈下。

于是，新型的流量主们开始改变玩法。

跟央视的前广告主任一样，也是先从理念洗脑开始，比如这句：

商业的本质就是流量。

你品，你细品，是不是跟“媒体是企业的战略资源”有异曲同工之妙？

有了“颠覆性理念”，围绕着流量这个核心资源，互联网平台开始向你兜售各种眼花缭乱的“流量套餐”。

聚划算、直通车、双十一618、诚信通，这都是常规操作，更骚的是“新零售”、“平台赋能”、“品效合一”、“社交电商”、“直播带货”等卖广告顺手捎带洗脑的玩法。

说“兜售流量”那都是比较客气，更准确的说法是：

互联网平台挥舞着流量的大旗，指哪里，货主就跟到哪里，让什么姿势，你就配合什么姿势，随便挖个坑，你就掉个坑，还要交“坑位费”。

这些大型互联网公司，其实都是打着“平台”旗号的“广告公司”。

我们判断一家公司的本质，不要看它宣传什么，就看它的钱从哪里来就行了。

千万别搞复杂了。

我们实体企业（包括经销商）跟平台的关系，实质就是“货主”和“流量主”的关系。

但跟以往不同的是，以前他们软磨硬泡来找我们投广告，管我们叫“爸爸”。现在他们改了玩儿法，想让我们叫“爸爸”。

3、流量对流量主才重要

如果你是个果农，问一个农业专家，要怎么才能摘到更多的桃子。

专家如果告诉你，你收获多少桃子，取决于你种了多少桃树，每棵桃树上结了多少果子，这些果子有多少是合格的。所以，你的收获=果树数*单株结果数*成果率。

你一定会觉得他在拿你当傻逼，很想一锄头拍得他生活不能自理。

因为你知道，收获桃子的关键是要栽树修枝、施肥浇水喷农药，而不是把眼睛都盯在桃子上。

盯着温度计，眼珠子掉下来也不能使房间降温。

盯着车速表，并不能让让你开车更快，你得把握方向盘，踩刹车踩油门。

但同样的问题放到企业那里，很多老板和营销人就会犯傻。

“销量=流量*转化率*客单价”的流量逻辑，“流量是生意本质”的商业洗脑，在咱们这儿大肆盛行。

如果你是互联网平台，是流量主，当然应该鼓吹流量的重要，流量的伟大。

但如果你是实体企业，是经销商，是货主，跟着凑热闹就属于瞎起哄，是韭菜歌颂镰刀，是鸭子歌颂全聚德思维，是牛二盛赞杨志的家传宝刀真的“杀人不见血”。

流量被吹得越神乎其神，就越贵，对你越不利。

乔布斯从来不强调“流量”，他强调的是创新、设计，扣人心弦的产品。

老干妈自称从不做广告，照样秒杀“企鹅”；做营销那么强的华为、步步高，强调的是客户，直播带货全网第一的董大姐，总是出来说“产品品质是第一位”的。

真正做的好的头部电商，都并不太关注平台的流量玩儿法。

卖什么吆喝什么，货主就要强调“货”的重要性，强调消费者的重要性，不能胳膊往外拐。

实体企业一定要知道：一切的商业价值都基于用户价值，流量对于用户没价值，只有寄生在货上才能变现。

流量是帮助你的货进行变现的，而不是你去买流量，用你的货把流量进行变现。

流量不是商业的本质，就像媒体也不是企业的战略资源一样。

流量是流量主的，围绕着流量的一切玩儿法，对他们来说都极为重要。

货是你的，围绕着货的一切技术、需求、品质、设计和沟通，才是你的立身之本。

如果所有的实体企业老板和营销人，都能有这样的认识，流量就会回归它本来的价值，我们再买流量也不那么贵了。

说不定面对互联网平台，咱们还能再当回真正的甲方。

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