对同一个需求，认知思维的不同必然导致做出的产品不同。本篇简单说明下要实现用户互联网时代下的产品，产品工作者该如何思考以及具备怎样的认知。后面会写一篇文章以“通讯工具”为例示范说明。

当然，这些思维并不适应平台互联网思维下的创作者，也不适用当前对用户只有短期需求的创作者。

01、产品是用户的

需求是用户的，满足用户需求的产品能力应该紧跟需求走，自然属于用户。简单说就是，用户（需求）在哪你的产品能力就该出现在那，而不是让用户来你这固定的位置才能解决这方面的需求。

微信实现通讯工具的一统，并不是指所有的用户都来微信这款产品里进行通讯（此为“注意力通讯服务”），而是任何需要通讯的位置都能调用微信的通讯能力（此为“自然通讯服务”）。从这个角度理解，微信做不到一统。

当前平台互联网所有的产品都可以归属于“注意力产品”，而非“自然产品”。这种本质的区别会决定产品的上限和流通疆域的范围，以及产品在持久战线上是否具备可替代性。短期来说，注意力产品自然更容易实现，且极具爆炸性的注意吸引以及带来可观的价值和收益，但如果要成为互联网的基建产品或水和电，必定要思考如何提供自然产品，让产品能力跟随用户到达任何用户即时需求的地方。

02、为用户服务

为用户服务远远不是你提供了解决用户某一需求的产品这么简单。正如军阀允许治下百姓正常开展商贸并不能说明军阀在全心全意为百姓服务。

本善思维：

可能这个时代很多人都不相信善良的力量，也不会去想善良的必要性。但用户互联网不是平台互联网，一统化产品的需要相较于单平台的圈地策略更需要善良。平台可能为体现担当和责任打出“向善”的旗帜，并在不侵犯核心利益的情况下选择善良。但用户互联网的产品如果没有善良，依旧是平台垄断性质的，是做不到流通全网的。

本善思维在产品上的体现，比如不会做一些“打扰”性和“恶心”性的功能，如各种打卡签到，以及其他以强制留住用户为目的的活动等；也不会做些绑架用户的连带功能，如完成ppt有导出图片的需求，但有水印，或者需要额外收费。查询一个信息，非要强制注册，明明可以扫码注册，扫完码后又要求验证手机号。更不会做一些窃人私隐的事，如静默开启手机权限，搜集用户各种存储和行为信息，隐私等。

责任思维：

互联网的产品很容易接触到海量用户，这确实可以带来很大的收益潜力。但水能载舟亦能覆舟，海量的用户暗浮海量的危机。当前平台侵犯用户屡屡发生，无外乎几点原因：1、平台强大，用户势弱。2、平台选择性的侵犯，而不是海量侵犯。3、用户受制于平台，协议多利于平台而不利于用户，后期举证难。4、平台自我保护和维权意识差，多选择隐忍。5、法律尚未建立健全，权益归属和侵权惩处尚不能有章可循，取证维权难，判决周期长等。

但这些问题在用户时代都会解决，时间问题罢了。对致力于成为互联网基础设施的平台来说，这些问题是他们不得不思考的。

产品即责任，服务越好，用户越多，责任就越大。

还有很多：

当前有很多专业词汇，体现了产品经理的认知依旧停留在平台思维。

如用户的产品忠诚度，这种思维是典型的圈地思维，忠诚两个字什么时候变得这么随便，产品何德何能要求用户忠诚，为什么不是产品忠诚于用户呢？类似的还有很多。

03、平行一统化

时代变了，用户互联网时代的产品必须是平行的，必须考虑一统化的问题。即产品服务的范围绝对不能受限于创作方本身的孤岛疆域。如果平台互联网下平台的产品都是一个个孤立的王国，那么用户互联网的产品，其性质必须是可以穿越这些独立王国的土地、空气、水等，为所有孤岛所必需。

而要实现平行一统化，最重要的一点就是：将产品的能力归属于用户。因为单个孤岛的产品服务是不能突破疆域到达另一个孤岛的，唯一能不受限制任意触达的只有用户。比如用户在微信和支付宝里都有通讯的需求，但因为这是两个绝缘的孤岛，所以任何一方的功能服务都不可能触达到另一方。但换个角度看，同一个用户是可以同时到达这两个绝缘孤岛的。

04、产品自由度

产品自由度，指的是产品的创作者对该产品的影响力指数。产品自由度越高，代表产品越接近用户属性，越有可能成为流通完全的基础设施服务。

平台的影响力应从本质去看，而不是只看表面。平台不侵犯用户不代表没有侵犯用户的能力，也不代表平台以后不会侵犯，只不过是当前权衡过的选择罢了。而自由度的计算是从本质上分析平台就不具备影响产品的能力。所以目前平台互联网中的产品，自由度远远不及格。

产品是创作者创作的，但不代表产品应该完全受制于创作者。因为产品一旦被用户使用，必然会沉淀用户很多的资源和资产，细微的改动都可能对用户影响极大，这已经超过了创作方本应该掌握的范围。

05、全局需求

平台互联网产品的需求从哪里来？可能来源于市场调研和竞品分析，也可能是创作者的灵光一现。用户互联网也可以这样，但不仅仅是这样，因为需求的来源可能通过计算自动得到。

创作者在思考用户需求的时候，更需要想到互联网的需要是什么。平台互联网的产品对需求的管理是没有统一和全局思量的。虽然分享是每个用户该有的权利，但在公域领域的分享，是需要管理的，毕竟对被分享用户会造成影响。比如你可以做创业分享，他做创业分享，我也做创业分享，但可能我们都没经历过创业，从书本上看到的就当了我们经历过和感悟到的。为了分享而分享的，只会给互联网内容领域添乱。添很多的乱。

还有一个很重要的地方，就是产品对需求的解决指数。你从0做到60分，她从0做到70分，我创业做到80分等。我们永远在0~80分下的空间里重复竞争，因为这是最容易的，而没人去突破80~100分的领域，从而从本质上推动产品对需求的解决指数。平台产品的解决思维永远是平台自我需求推动，而不是互联网对产品的需求推动。

06、线条与细分

如果你去创业，太多人都会建议你去做细分领域，去垂直领域解决一个痛点。这没错，但在用户互联网中仅仅这么理解是非常片面的。

用户互联网的产品总体分为两类。即总类和分类。总类提供基础设施服务，分类提供线条工具。用户互联网时代下的垂直产品即线条工具，线条工具核心特征是服务的垂直化和流通的全网化，跟随用户走。但不意味着线条工具是没有管理，任意创作的。其产品贴近轻模式、工具模式以及简单纯粹模式，其产品形式的粒度甚至可以是互联网元素粒子。线条工具追求的是实现某个需要在最小解决单元上的唯一和一统，这样其不可替代性和持久性远远高于当前平台互联网中无管理繁杂的所谓垂直产品（粒度很大哦）。

用户互联网的线条工具对创作力的需求更甚，甚至“规则即产品”，而每个用户都可以把规则定义为产品，其技术实现和表现形式，已经是无感知的模板，用户纵横网络任何行为下都可以实时创作产品。（用户互联网一个重要的任务就是创造用户所属产品，且是在静默状态下创造的，毫无任何门槛。）

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在产品设计中主要是明确产品需要满足用户的什么需求，以及多种需求的权衡问题，也就是做什么的问题。下面我们来聊聊产品设计中需要考虑的各方面问题，也就是怎么做的问题。

从机械类产品到电子类产品再到现在的联网类产品，硬件产品现在是越来越复杂，涉及到各方面领域的技术和知识也越来越多，所以对硬件产品经理的知识面也要求的越来越广。在写此章节时笔者原本想把做物联网类硬件产品，从硬件到固件再到后台服务器等各方面的内容都完整的写出来，但是由于一些问题无法做到一一详解，所以本章就主要以硬件为主和大家聊一下方案的设计，关于软件和固件部分的内容请看后续文章。

一、硬件介绍

物联网硬件是实体的硬件产品，具备电子化的系统和联网的能力，可以实现数据的采集和设备的控制，从而满足用户对于信息获取和设备控制等方面的需求。物联网设备包括硬件和软件（也称为固件）两部分，硬件部分主要是承载系统程序的运行以及信息的采集和指令的执行等功能，下面我们来看下硬件系统中的一些模块，如图3-11所示。

图3-11 硬件模块

1. 上下行通讯模块：在整个系统中上行通讯通常是对上级或对外部的通讯，下行通常则一般是指对下级或内部的通讯方式。以物联网设备而言，以5G、4G、3G、WIFI、Zigbee、蓝牙、LoRa等通讯技术进行向上级或外部的数据收发和通讯时一般被称之为上行通讯，通讯模块上行会连接各种通讯技术的网关/基站。下行则连接硬件设备内部处理器进行通信，从而实现硬件设备与云端服务器互通互连的要求。
2. 处理器：它就像人的大脑一样承载着整个系统的运行，处理器的内部可以运行各种程序，对外则具备各种的接口。内部的程序可以通过调用各种接口实现控制不同的元器件，从而实现数据的采集和设备的控制。物联网设备中大多数的程序比较简单，使用最多的就是各种单片机处理器，有一些程序复杂的设备也会使用CPU等处理器。
3. 内部通讯：顾名思义是指设备内部元器件之间的通讯，有模拟信号和数字信号两种。传感器或控制器最原始收发的信号都是模拟信号，一般模拟信号都会转换成数字信号然后在与其他元器件进行通讯交互。数字信号传输中有很多类型的接口协议，例如RS-232、RS-485、SATA、IIC、SPI、UART等，这些不同的接口被统称为串口，它们是硬件选型和设计中的一个重要因素。
4. 传感器/执行器：在1.5章节智能硬件系统概览中有介绍，它们分别是现实世界的数据采集者和控制者，既可以采集环境中各种实体、非实体的数据，也可以通过一些设备对现实世界的实体和非实体进行交互和控制。绝大多数的物联网设备中都是以它们为基础，然后加上通讯模块使其可以互联互通从而实现产品不同的价值。
5. 储存：和U盘一样用于储存数据，在硬件设备中用的是Flash，它们的空间很小从几KB到几十MB不等，主要用于缓存一些数据或存储一些程序代码。
6. 电源系统：是指设备从外部电源输入到内部变压整流的系统，这个系统根据不同元器件的需求把电转换成不同的电压和电流供其使用。硬看门狗：很多电子设备都是在无人值守的环境中运行的，因此就需要设备在无人干涉的情况下保持24小时不间断的运行，但程序并不能保证一直都处于正常工作状态而不出任何错误，例如死机等情况，所以就需要一种方案保证即便设备死机了也可以自动重启恢复工作。这种方案就叫看门狗。硬看门狗是一个独立的元器件，它的内部是一个计时器，当计时器归零时就会触发一个强制重启的信号给处理器，从而达到重启设备的目的。处理器或系统正常工作时会隔一段时间给看门狗一个信号使其重置计时器，这样看门狗就不会触发强制重启的信号。若处理器或程序出现问题没能按时给看门狗重置计时器的信号，看门狗便会触发强制重启的信号给处理器重启设备，使其重新启动工作。

二、核心元器件

一个产品中的元器件动不动就成百上千，作为产品经理而言不应该去关心所有元器件的选型，一方面是因为产品经理没有足够的专业知识，另一方面是产品经理也没有足够的精力，所以我们应该懂得取舍，把专业的事情交给专业的人来做。产品经理应该重点关心的是那些核心的元器件，如何判断什么是核心的元器件呢？笔者主要从两方面因素判断，一方面是影响产品目标或性能的元器件，例如一个摄像机的Sensor和镜头，Sensor的好坏影响图像色彩的效果和大小，而镜头则会影响图像的成像畸变和视角大小。这两点是一个摄像机最重要的性能指标，因此产品经理就需要十分了解这类元器件，并主导这类元器件的选型。另一种是和成本关系较大的元器件，因为成本是一个产品定位和成败的关键因素，例如使用电池供电的设备，不同类型的电池或容量的大小对于产品的成本影响都很大。在选择电池时要根据成本和产品的性能要求做权衡，有些情况可以用大电池当做产品的卖点，有些时候则需要降低电池的性能去节省成本，具体的抉择要根据情况而定。这种需要权衡的事情不能交给工程师等伙伴来做，因为产品经理才是在产品起源、市场环境、产品策略等多方面都了解的人，很多事情的抉择都是要综合各种因素去判断的，因此这些核心的元器件选型一定要经过产品经理的评估和确定，但是对于那些类似电阻、电容等对产品性能和成本影响不太大的元器件则可以放心的交给工程师伙伴去选择确认。

不同的设备可被称为核心元器件的部件也不同，下面是根据不同设备类型总结的一些需要被作为核心元器件去考虑的部件，这里虽然举例的并不完整，但是还是具备参考的价值（如图3-12所示）。在做产品时需要根据实际情况去判断哪些元器件应该去重点分析选型。

图3-12 主要元器件类型

元器件选型主要是通过元器件的性能指标来判断，不同元器件的性能指标也是完全不同，分析一个元器件首先需要确认的就是这个元器件具备哪些性能指标？以及对应的性能指标是什么意思？在应用时会有什么影响？这里我们以电池举例看下电池的性能指标有哪些？这些性能指标可以从相关的产品规格书中获取，当然也可以从有过使用经验的朋友那里获取。产品规格书中的数据都是理论值，在使用中一般不能达到相应的性能，而从有经验的人那里获取的信息一般都是他实际使用中的结果，这个结果相对更加切近实际的性能，不过需要注意的是不同的产品对性能的影响和使用场景也不同，所以也不要全部参考别人的经验之谈。

1. 是否可充电：是否可充电是电池基本的特性区别，一般手持设备、用户容易接触到的设备以及大功耗的设备都会采用可充电电池，一方面是因为产品便于充电，另一方面是因为使用不可充电的电池成本过高。现在很多的物联网传感器一般都是使用的不可充电电池，因为这些设备通常在无人值守的情况下运行，同时也因为他们功耗低以及要求待机时间长的特性。
2. 电池能量密度：是指电池在一定体积下的存电容量，能量密度越高相同体积下电池的容量越大。这个特性对穿戴类或其他微型设备比较重要。
3. 电池自放电率：是指电池在没有负载的情况下自己本身的电量流失，可充电电池的自放率一般都很高每月10%以上的自放率都是正常的。不可充电电池的自放率则是很低的，每年也就百分之几。像是锂亚电池的年自放率可以控制在2%左右，而那些可充电电池的年自放率可达到100%。正因为自放电特性的问题，现在很多的传感器都是采用这种一次性电池，所以才能实现数十年的待机寿命，如果采用可充电电池，那么即便其他元器件不耗电，电池自放都会在几个月内把电量耗光。
4. 电池放电曲线：是指在一定负载下电池连续放电的电压变化，理想的放电曲线是成直角型的，也就是在电池接近放光时电压也可以持续稳定在一定的范围内。不好的放电曲线是成曲线逐步下降的，这样就会导致低于元器件所需电压的电量无法被用上造成电量的浪费。
5. 实际可用电量：因为电池会因环境影响、自放电影响以及放电压降的影响导致一部分电量无法真正用掉，所以在选择电池时需要评估实际可用的电量，可用容量=标称容量-可用电压下的容量-（自放电率*使用时长）。这种评估方法虽然也是理论值，但是相比电池的标称容量还是更加贴近实际情况的。

在收集元器件资料时主要有三个渠道，第一个是直接从官网下载产品的规格书等元器件资料，这种方式最便捷，不过有些官网上的资料并不齐全或不是最新的。第二种是在各大元器件经销平台查找，他们一般都会有所售元器件的规格书，例如立创商场、泽贸电子、安富利电子、得捷电子、云汉芯城等平台。第三种是直接找厂商的销售和技术支持所要，这种方式一般都能要到最新最全的资料，不过缺点也比较明显，那就是需要付出较多的沟通成本。

三、电源系统

在一个电子产品中供电系统是最基本的系统之一，在供电系统中分为两部分，一部分是电源供给部分，另一部分是根据元器件供电需求对电源进行处理的部分，如图3-13所示。

图3-13 电源系统

电源供给部分有电池供电和有线供电两种方式，这两种既可以单独使用也可以同时使用。使用不可充电电池时一般不会同时使用有线供电的方式，但是使用可充电电池时一般都会支持有线供电，因为可以通过有线供电的方式同时给电池充电。在给电池充电时需要增加充电管理的IC和相应的电路，用于检测电池的电量和温度，通过对充电的电流、电压控制实现自动充电并保障电池的使用寿命以及电池使用的安全性。这两种不同的供电方式对电子设备的电源管理系统的复杂度和成本也是有很大的影响，除此之外电源输入的电压和电流的大小对于设备内部的电源处理也有影响，假设设备内部需要的电压是3V和5V、稳定电流是40mAh、瞬时电流是405mAh，那么我们就需要思考以下几个问题如何处理。

1. 宽电压性能：有线供电是否需要支持宽电源输入（指可接受的电压浮动范围，例如元器件需要的电压是3V~5V，但是设备可以支持3V~12V的电压输入）支持宽电压的好处是方便后期的电源选择，且可以接受一些电压的不稳定波动。坏处是需要增加设备内相应电源处理元器件的性能，同时也就会增加设备的成本。
2. 电池电压处理：例如一个元器件使用的是5V的电压，但是市面上找不到直接输出5V电压的电池，一般都是3.6V和9V的。这里就需要考虑是使用9V的降压还是使用3.6V串联成7.2V的再降压又或者使用3V升压呢？这三种不同的方案各有优劣势，比如9V的电池型号少且不便于采购和安装、升压的电损耗要高于降压的电损耗等问题。
3. 电池输出电流：与有线供电相比电池的输出电流一般不高，通常也是几十mAh而已，但是有的元器件瞬时电流需要几百mAh甚至更高的电流，这时就需要考虑是采用大电流的电池（大电流电池在相同价格下电池容量会降低）还是使用电容（电容可以存储电然后在短时间内输出大的电流）的方式来处理这种问题。前者会对电池的选型有限制，后者则没有此问题，除此之外还需要考虑不同方案的成本。

电源处理部分是根据不同元器件对供电电压、电流的要求进行处理，从而满足元器件的供电需求。比如用电设备的瞬时电流特别高，那就可能需要增加电容来解决这个问题。在一个设备中如果各种元器件的工作电压和电流都不同，那么就需要针对不同的元器件对电源进行处理，反之则可以尽量减少电源处理的电路。电源处理电路越多产品的成本、复杂度、故障率就越高，所以在选择元器件的时候尽量的选择电压相同的，这样可以有效降低电路复杂度和成本。

四、通讯系统

通信系统是现在电子设备必不可少的一部分。通讯系统可以分为两部分（如图3-14所示），一部分是设备与外界通讯的外部通讯部分，一般采用的是无线通讯的方式。另一部分是设备内部各元器件的通讯部分，采用的有线的串口通讯（数字信号），除了串口的数字信号也有一些模拟信号的通讯方式。

内部元器件的通讯部分作为产品经理一般不深入关心，交给电子工程师即可，他们主要会考虑通讯速率、应答机制等方面进行分析选择。不过绝大多数情况是选择的核心元器支持什么方式即用什么方式，在这里考虑各种元器件通讯方式的统一性即可，如果各个元器件不能实现互通则需要增加通讯方式转换的元器件等方式来处理。

图3-14 通讯系统

外部通讯方面由于受到通讯速率、通信机制、覆盖范围、通信频段、通讯架构、使用功耗以及产品的应用场景等多方面因素的影响，所以在选择时比较复杂。不同的通讯技术对产品的性能、成本、集成性、扩展性都有着很大的影响，因此产品外部通讯技术的选择就成了产品经理需要着重关心的一个点。在选择通讯技术时不仅要考虑技术本身的性能，还要考虑政策、运营商等多方因素的影响。通讯技术的选择分析和其他元器件选择的思路一样，都是通过获取不同技术的各种性能指标去分析，这些性能指标就像木桶的一块一块板子，每个木桶的板子都有高有低，不存在哪种通讯技术各方面都很优秀，所以选择时就需要根据自己的需求选择最适合的那种。在《如何选型物联网通讯技术？（选型总结）》的文章中，我从通讯技术的性能指标分析到应用场景的分析为大家详解了各种通讯技术。

五、性能标准&认证标准

在做产品方案设计时会有很多的性能指标需要考量到底应该做到什么样的程度最合适？在做任何产品时我们都不应该去追求绝对的完美或最高的性能，因为对于用户来说绝对完美的产品并不一定能带来与成本相等的价值，因此给产品各方面性能定指标时我们都会给自己一个约束因素，这个因素可能是成本、寿命也可能是产品要实现的目标。通过这个约束来综合各种情况去确定各种性能的指标。除了自己制定的性能指标之外还可以参考各种认证体系的标准去制定性能指标，根据认证标准对产品性能定指标这也益于产品后期做相关的认证。

在产品规划之初就应该对产品的成本有一个基本的预期和估判，在做产品中各种性能指标的指定可以根据预期的成本来权衡，当产品的成本超出预估的成本时我们自然而然就会从各种元器件性能或产品功能上做功夫，从而通过平衡一些指标的性能来达到对于成本的期望。

从产品寿命角度也是同样的道理，假设产品的设计寿命是3年，那么在元器件性能的指标上就不用要求过高以免导致性能过剩和成本的浪费。如果产品的设计寿命是10年，那么在元器件的性能上就大大不同了，这种情况就会要求各种元器件的性能都达到一定的高标准，从而来满足产品设计寿命的要求。

产品目标是一个产品设计之初的核心问题，在产品性能定标时最基本的底线就是要满足产品目标的需求，在此之上可以根据成本的富余度等情况考虑提升一些指标的性能。提升哪些性能指标取决于哪些性能指标在市场宣传、用户体验上面能起到明显的帮助，毕竟低成本本身就是一种优势，所以不要把钱用在无法产生价值的地方。

认证标准是指国家、行业对某些设备在性能、安全性等方面的统一标准。产品要获得这些认证需要能够通过他们标准的检验，因此这些标准也是我们对产品性能定标的一个可靠依据。有些产品国家会强制要求符合相应的认证标准才能进行销售，所以在做产品时也需确认看自己做的产品品类是否需要强制满足某些标准？如果需要的话，那么用相应的标准来制定产品性能的指标也是一种合理科学的方式。

如图3-21所示，笔者整理了一些通用的性能指标，并对指标进行了简介。由于不同的产品所具备的指标不一样，所以这里就无法全面的整理出来了。

图3-21 性能指标&认证标准

1. 1. 电子元器件级别：电子元器件可以分为民用级、工业级、军工级三种，这三种区别主要是在参数性能、稳定性和寿命上，我们能见到的绝大数产品都是民用级别，工业设备的工业级元器件在各方面都会比民用的更加高，军工级的则在工业级之上具备更加的领先性。
   2. 抗静电性能：在北方城市的冬天静电如影随行，对于那些与人有接触的设备要具备一定的抗静电能力，否则很容易被静电击坏。抗静电一方面是从元器件本身的抗静电能力考虑，另一个很重要的方面就是电子元器件从壳体结构上应该尽量避免与外接的直接接触。
   3. 宽电压性能：考虑一些电源适配器的电压不稳定或者用户可能错误的使用不同电压的电源等问题，因此就考虑是否需要让设备支持宽电压的输入。宽电压是指基于标称电压之外支持一定的上下浮动，例如一个标称5V供电的设备实际在3~9V都能正常工作。
   4. 电流性能：电流性能主要是针对一些除了自己本身用电还有可能给外接元器件供电的设备，例如外接传感器、控制器等情况。针对这种设备要考虑供电系统的电流是否能支撑，我们常见的台式机就会因为增加显卡、风扇等增加较大的电流，所以台式机电源的电流都需要具备一些富余量。
   5. 正负极保护：对于一些需要用户自己接电源线的设备需要考虑正负极接反的问题，以及是否需要在电路层面做防护，使用户接反后也不会设备损坏。
   6. 漏电短路保护：针对一些高压电的设备需要做漏电的保护，以防设备漏电带来危害。低电压设备漏电的情况虽然不会带来太大的危险，但是也可能会导致功耗增高或电池待机时间降低等问题。
   7. 温度适应性：针对不同的使用环境设备对温度的适应性要求也不同，例如在南方或夏天车内温度非常高的场景，针对这类环境产品壳体、硅胶、散热等方面都要考虑。像是东北严寒的地区针对低温导致的电池问题，以及壳体、硅胶脆化问题也要考虑。
   8. 湿度适应性：针对湿度过高的场景考虑通过防潮胶等方式给PCBA做防护，以免在潮湿环境中对主板造成元器件损坏或PBC爆裂等问题。
   9. 抗腐蚀气体性能：对于沿海城市或腐蚀性气体浓度高的地方，例如洗手间、工厂等地方需要考虑相关的处理措施，避免元器件的腐蚀。

特殊环境适应性：

针对一些特殊的环境，例如水下、温差变化大、室外、暴晒、雨淋等环境需要针对性的做处理，提升相关指数的性能。
1. 抗震动性能：抗震动性能分为两种，一种是抵抗运输时震动性能，通常是在包装上做处理防护。还有一种是在使用过程中的抗震动性能，主要体现在壳体结构的固定和元器件的固定方面做防护处理。一般有点规模的工厂都有相应的测试仪器可以模拟测试。
2. 设备抗跌落性能：是指设备抵抗跌落和冲击而不损坏的性能，一般是通过固定的高度和跌落的接触面为性能的指标，例如在2米高度下跌落至瓷板砖5次不出现散架、开裂等问题。
3. 壳体、硅胶抗变色性能：针对壳体和硅胶部件的变色要求，一般产品会要求在一定时间内外观各部分不能出现发黄等问题，通常这种问题较容易出现在硅胶的材质上。
4. 阻燃性能：阻燃性能在室内、大电流、大电压的设备或线路上比较重视，阻燃性有易燃性、火焰燃烧速度、耐火性、燃烧释放速度、生烟性、有毒气体等指标，国家行业在这方面也有指标可以参考。
5. 功耗性能：指设备功耗的大小，尤其是在电池供电的物联网设备中对设备的功耗要求都非常苛刻，几毫安甚至几微安的电流我们都需要去考虑能不能有降低的空间。
6. 通讯性能：不同的设备对通讯的功耗、速率、距离等性能要求都不一样，需要根据产品使用场景而定。
7. 响应性能：对于传感器等采集设备来讲是设备从被触发到信息上报出去的时间，对于受控设备则是设备收到指令到相应元器件执行的时间，这个时间会受到处理器、串口通讯、采集/受控设备性能等多方面影响。一般物联网设备对这个性能要求倒不是特别严格，但是对于工控设备或无人驾驶等类别的产品就不一样了，这种产品往往要求较高的响应速度。
8. IP认证：是指电器设备外壳对于外部异物侵入的保护等级，“IP”后面的两位数字分别对应的固体异物和液体异物，数字越大防护等级越高。
9. 3C认证：3C认证是中国的一种强制认证，只要在认证目录品类的产品都需要经过认证才能上市销售。由于3C认证的影响力较大，现在即便不在认证目录里面产品很多也都会做3C认证，以提升产品的认证
10. CE认证：CE是欧洲产品的一种进入欧洲市场必备的基本安全认证，代表的是产品对人和动物无害。
11. CQC认证：CQC是国内的一种非强制的质量安全认证，主要从安全、性能、电磁等多方面认证产品的安全性和可靠性。
12. 质检报告：是认证产品质量的一种报告，在各种电商和商超平台上架时需要，有些项目投标时也会要求具备此报告，算是必备的认证之一。

六、两化四性

前面我们主要说硬件产品方案中一些具象的部分，包括核心元器件类型、通讯系统、电源系统、性能指标等，下面我们来看下关于硬件产品方案设计中的那些偏抽象的考虑因素。这些因素通常不会以比较实体的方式体现，但是在产品设计时却需要在脑海和产品概念中去充分考虑。通过在工作中的接触和感受，笔者把这些因素总结成了“两化四性”。两化是指模块化、开放化，四性是指扩展性、通用性、稳定性和安全性，如图3-22所示。下面我来一块看下这两化四性吧。

图3-22 两化四性

（1）模块化

模块化这个概念主要是针对一些B端产品或者系列产品。这种产品用户需求的核心是相同的，但是每个客户却都有各自的个性化需求，有的是因为成本有的是因为本身业务和管理体系不同。例如对于一个产品，客户A可能需要1、2、3的功能点，但是客户B却要2、3、4、5、6的功能点。对于这种情况如果把客户的需求分别做成不同的产品，那就会造成产品类型多、成本高、管理难等等的问题，但是如果把所有需求点都做到一个产品上却又会造成成本高竞争力小等问题，因此对于这种情况就可以从模块化的角度想办法解决，就像乐高的玩具一样。模块化的意思是将那些大家都通用的需求点集中在主模块（也就是产品的主体）上满足，针对不同客户可能需要或不需要的个性化需求分别做成不同子模块，通过相同的接口体系使其可以与主模块组合使用，这样既能满足大部分用户低成本解决核心需求的同时也可以满足不同用户的个性化需要。这种方式虽有优点，不过缺点也是很明显的，那就是通过模块的方式做产品在主模块和子模块上都会相应的增加壳体、接口方面的成本。模块化的方式主要在B端的产品中比较划算，因为B端的产品通常数量少单价高，因此在这种无法把所有个性化需求都做成一个产品或分别做成不同产品的场景时，通过这种提升一点产品单价做成模块化的方式也是一种可以考虑的方向。

（2）开放化

在物联网产品中互联互通是一个基本的特性，很多场景都无法通过一种设备来满足，因此就要各个产品之间实现互联互通。在物联网产品中可以分为两种类型，一种是想做大脑的，例如那些各种物联网平台或各种控制中枢（智能音响等产品），另一种是做肢体的，比如各种传感器和控制器。无论哪种产品类型都需要去考虑开放化的问题。做大脑的需要考虑如何制定标准，建立自己的生态圈去跑马圈地，从而结结实实的圈住自己的用户群和市场。做肢体的则需要考虑如何将自己的能力方便的被别人所用，只有别人用的多了自己才能更加值钱。这种开放化主要是从协议方面考虑，例如集成不同标准的通讯协议、数据格式以及通讯技术，通过这种开放化标准化的协议可实现自己能力的开放化。

（3）扩展性

模块化其实也可以理解成是扩展性的一种解决方案，只不过模块化大部分是考虑企业内部产品的扩展性和适配性。除了企业内部的产品之外在一些场景和产品中还需要考虑对外部产品的扩展性，例如工控产品、楼宇产品、控制器类产品、网关类产品等，这些产品通常需要配合外部其他产品进行协同工作，因此就需要通过一些方法提升产品在使用场景中的扩展性。在提升扩展性方面可以从不同的方面考虑，例如增加产品的相应接口、使用行业内的标准接口和协议、适配流行的转换器等方式。

（4）通用性

在产品设计以及元器件选型方面通用性都是一个必不可少的因素，这方面如果考虑的比较好的话，那么产品在成本控制、供应链管理、用户体验方面都是具有提升的作用。在控制成本方面我们都知道量越大成本越低的道理，这是因为在生产元器件时量越大生产流转的效率就越高，成本也越低，从而元器件的售价就越低。产品使用的元器件通用性越高相应的成本也就会越低，对于一些定制的元器件在定制成本和生产成本方面都会明显高于通用性元器件，因此通用性会是成本控制的关键因素之一。在一些核心的元器件方面如果有可能的话在寻找供应商时都会找两三家以上，避免出现其供货能力不足、售价不合理、配合度不高等问题。这种需要寻找备份供应商的一般都是通用性低、购买渠道少的元器件，如果元器件的通用性够高那就会有很多渠道可以采购，在随时可以找到替代供应商的前提下我们也就不用太担心供应商供货能力等问题了。用户体验方面对于那些需要更换维修的部件则是通用性越高越好，这样用户在采购相应部件时才会更加简单方便，用户使用成本和门槛才会越低。

（5）稳定性

毋庸置疑稳定性对产品是至关重要的。产品的稳定性取决于元器件稳定性、方案设计、加工品质。元器件的稳定性是产品稳定性的基本条件，选择元器件可以根据不同的产品类型选择不同的元器件级别。工控级别的元器件在稳定性和寿命上会远高于民用级的，同级别元器件大厂家和老牌厂家会更加稳定可靠。方案设计同样是决定产品稳定性的关键因素，PCB和结构设计的好坏直接影响到产品的质量和稳定性，之前接触到的一个产品因为其结构设计不合理导致了产品生产效率低、故障率高等严重的问题，对于方案设计中各环节的好坏评价和影响大家可以回顾第二章的各节内容。加工品质是指产品的加工工艺、制程管理、品质管控等多方面的因素合集，它们轻则会影响产品的良品率，严重点则会为产品埋下不稳定的隐患。对于产品制造来说最怕的不是产品制造时的良品率高低而是产品在客户使用中的故障率高低，产品在生产中品质的管控是产品的最后一关，好的品质管控会拦下绝大部分有问题的产品，保证交付给用户的产品是稳定高质量的。选择一个好的工厂是保证产品质量的基本条件，关于工厂选择内容请看3.7章节。

（6）安全性

产品的安全性是指在销售和使用过程中对人安全性保障的能力，从以前产品的硬件安全到现在网络信息的软件安全在物联网硬件上都有体现。在产品硬件安全上针对不同的用户在产品硬件形体上就需要考虑，例如针对孩子的产品需要考虑防吞咽、防磕碰、无毒性等因素。不同的产品特性也要考虑相关的因素，例如大功率电器需要考虑用电安全、燃油和火具设备需要考虑火灾隐患、交通类设备需要考虑运动带来的风险等等。现在的网络安全也越来越重要，若网络安全出现漏洞轻则导致设备信息被盗取导致资金和隐私的损失，例如摄像头被劫持、门锁密码被破解等，重则会导致人身的直接危害，例如自动驾驶系统被破解利用造成交通事故、各种受控设备被恶意控制造成对人对环境的危害等。对于物联网的网络安全是一个庞大的系统工程，虽然不是我们这里的重点，但还是想在这里强调下。对于产品的安全是产品经理不能忽视的一项内容，这是产品经理不可推卸的基本责任。

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一个产品的开始阶段就是产品调研，因此产品调研质量的好坏对产品来说至关重要。对产品经理来说，B端产品和C端产品的需求调研是很不同的，那么B端产品的需求调研该怎么去做呢？

需求调研对于一个应用产品来说，是一个产品的开始阶段。它的输出“产品需求分析报告”是设计阶段的输入，需求调研的质量对于一个产品来说，是一个极其重要的阶段，它的质量在一定程度上来说决定了一个产品的交付结果。

怎样从客户中听取用户需求、分析用户需求就成为调研人员最重要的任务。作为PM，我们都知道C端产品和B端产品的需求调研方式是有很大的不同，但是想把产品做好，需求调研却是每个产品经理不得不去学习和了解的。

那么，如何才能高效有用的去做好B端产品的需求调研呢？本文将从以下四个层次来分析：业务架构、业务流程、工作细节、信息结构图。

这里需要注意的是，需求调研的四个层次，在前一个层次没有搞清楚前一般不会开始第二个层次的了解。

一、业务架构

业务架构的核心是解决业务带来的系统复杂性，了解客户/业务方的痛点，项目定义，现有环境以及梳理高阶需求和非功能性需求。

关键词：组织管理结构图

1. 业务背景

产品痛点诞生的背景：

• 明确产品的业务场景是什么？
• 明确产品的目标客户是谁？
• 明确目标用户为什么要使用这个产品？

2. 业务目标

业务目标是指针对企业特定的战略项目和其目标的文件，并在规定的时间必须完成或达到。业务目标应基于公司宗旨制定战略，对战略进行目标分析并制定具体措施的部门中长期规划。

3. 业务目标人员

投资人、老板、总经理等，囊括了业务参与人员。

4. 业务参与参与人员

使用产品的人。

5. 组织架构

例：电商组织架构

二、业务流程

业务流程为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动，活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。

关键词：绘制业务流程图

那么，在进行需求调研时，该怎样去梳理业务流程呢？

梳理业务流程是一个挺复杂的过程，这个过程主要是以实际的业务场景为基础获取业务信息，然后抽象出一个以参与对象为节点的业务流程。

我们以电商为例：此流程应当包括5W2H内容：Who、What、Why、Where、When、How to、How much，最终可以通过泳道图等工具一目了然的展现方式展现出来。

1. Who——用户

整个业务流程中所有涉及到的所有相关人员。需要注意的是针对B端产品，用户不但包括客户、商家，可能还会涉及到多个角色以及平台侧的服务人员，如：客服、财务、商品管理员等。

2. What——目标

即用户需要完成哪些事儿。针对B端类产品，比如：发布需求、对接需求、签署合同、支付货款、履约交付等。

这些都是用户在业务进行到一定的阶段需要完成的一些相对大一点的阶段性的目标。这些目标在后续需要进行进一步的细分处理拆解子目标，作为后期切分页面的依据。

3. Why——原因

了解用户为什么需要完成目标。这涉及到设计的流程及页面是否可以进行优化和调整，是否可以从流程上进行节点删除。

梳理业务流程不是简单的照搬，需要分析现有实际场景中各节点的必要性，现有流程是否可以进行优化或者调整，知道原因能够有效的帮你判断。

例如：订单生成后的调整价格，其源头在于用户与商家间的议价行为。

4. Where——地点

主要说明用户会在什么地点完成目标，地点会影响到你提供给用户完成目标的入口。

如：订单处理人员的办公地点多在办公室内，工作环境多数对着PC端，如果仅提供移动端页面就是不符合场景的。

5. When——时间

主要说明用户会在什么时间完成目标，时间影响到你提供给用户完成目标的交互设计内容等。

如：工作时间，用户完成目标可能由于本职工作，需要信息尽可能的详细，甚至对于信息的真实性来源等都有所考虑。但如果是业余时间，则用户可能没有意愿完成细致工作，简单的移交或者搁置、审批等则是更好的选择。

另外在视觉设计环节，夜晚使用的页面设计和白天使用的页面设计是不同的，例如微博的夜间模式。

6. How——如何完成目标

这个过程真正体现了当前场景下用户是如何操作、处理的，这个环节需要特别在意用户习惯，需要深刻挖掘用户习惯。

7. How much——完成其目标所需要花费的成本代价

这点是可以打动用户的一个很重要的方面，如果可以把收费升级为免费，把货真价实变成物超所值，或者在等价值的基础上给用户更多的体验，这将是产品的杀手锏。

当根据5W2H梳理完B端产品的业务流程之后，就可以输出产品的业务流程泳道图。

三、工作细节

工作细节次针对每一个参与上述业务流程的参与者展开，描述他的工作细节，做什么、怎么做、有哪些规则（权限）、结果是什么。

关键字：用例模型

1. 获取用例渠道

岗位手册——对企业管理人员和各业务部门工作人员所在岗位的工作职责、管理权限以及企业各项业务工A作提出的具体规则与要求。

业务流程指南——描述管理系统内各单位、人员之间的业务关系，作业顺序和管理信息流向的图表。它用一些规定的符号及连线表示某个具体业务的处理过程,帮助分析人员找出业务流程中的不合理流向。

职务说明——通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。

2. 业务主角访问引导方法

您对系统有什么期望？

您打算在这个系统里做些什么事情？

您做这件事的目的是很么？

您做完这件事希望有一个什么样的结果

注释：通过以上的4个问题可以引导业务主角代表说出他们的业务需求。

3. 用户主动提出需求的时候可以，多问几个什么

为什么要提这个需求？

目前有什么困难？

现在是怎么样做的？

如果涉及到业务数量的，还可以问下量大不大？

当搞清楚工作细节字后，就可以输出用例图。

以电商为例：

四、绘制信息结构图

绘制信息结构图就是脱离产品的实际页面，将产品的数据抽象出来，组合分类的图表。

关键字：信息结构图

作用：

1. 辅助产品功能设计
2. 辅助研发建立数据库表

当根据步骤完成信息结构图之后，B端产品的需求调研就结束了，整理好所有内容后，就可以进行需求分析，调整细节后，下一步就可以进入到设计阶段。

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你负责的产品，是要给用户带来什么？这个部分讲的是产品目标，是相对于用户需求，更宏观的视角。

可以说判断用户需求是否“合适”，与产品目标有很大的相关性。

说起来，之前我一直没留意过，也没有细想过。

但现在负责的内容多了之后，也在不断尝试拓宽和抬高自己的视野。

下面我会聊聊自己的看法，希望之后回来再看的时候，能有不一样的感受。

一、产品目标是什么？

对于 B 端 SaaS 产品来说，大多是围绕一个具体的核心业务场景展开。

比如我现在负责的一条产品线，主要针对连锁餐饮行业，做的是将线下巡检线上化，方便客户对门店的统一化管理。

所以首先，我们会涉及到第一部分。

01、需求侧（用户）

通用点来说，可以总结成一句话：

“我们为谁（目标用户），提供什么样的服务（业务流程），帮他达成怎样的目的（业务指标）。”

细化上面提到的餐饮连锁行业：

1、目标用户

角色包括最下面的店长、中间层的督导或神秘顾客，往上走的区域经理，最上面的总负责人。

他们每个人工作的职责、负责的内容，以及直接干系人都需要有所了解。

2、业务流程

通常来说，店长负责门店的日常管理，总负责人定期派发任务让督导或神秘顾客巡检门店，区域经理负责管理对应的督导和店长。

3、业务指标

可以理解成每个角色的产出物，也可以理解为业务流程交接的节点。

整合起来大致如下图所示。

当我们把产品的这条主线梳理清楚之后，在判断需求时方向也会更清晰。

比如，面对客户提出的这两点期望，结合产品目标，你会怎么判断呢？

（1）管理者期望督导检查的时候打卡，也就是在执行门店的时候打卡做记录；

（2）管理者期望有个奖罚措施，对存在违规的门店店长进行处罚；

第一个在明察这条业务流程内，可以通过记录巡检的开始和结束时间作为打卡记录。

而第二个属于产品目标延长线上的一点，虽然价值比前者高，但不一定适合自家产品。

在不稳定的情况下多做，不一定是好事。

切记产品经理不能因为多做，而使得系统臃肿，会降低客户使用者的效率。

一定要懂得克制。

02、供给端（产品）

这是我经常忽略的点，最近也在一直刻意训练。

做这个，能给公司或者说产品带来什么？

是能够给公司赚钱？当然省钱也是可以的。

还是说能强化产品属性，便于业务更好的推广产品？

说实话，大部分的 B 端产品都还是业务驱动的。

1、不要说产品有什么，而是客户要什么

这是完全的两个视角。

产品经理很容易陷入我想做个什么，用户就会如何去使用。

你想想，如果你不上班，你会用钉钉吗？

要时刻保持产品为辅，业务为主的心态。

2、功能需要业务协助推广和说明

B 端功能的开发周期长、学习成本高，需要实际上手操作也按时。

这就需要业务人员接触客户的时候，能够讲得明白。

当然，这也很考验业务人员对功能的理解能力。

需要公司内部能达成良好的合作关系。

以上就是我对产品目标的理解，总结一下可以分为两点。

（1）理解产品的核心业务主线，对每个节点的人、事和目标都能做到理解的发散和收敛。

（2）不仅要从客户视角出发，还要回到产品本身，思考产品能够给公司带来什么？

二、寻求反馈，缩短与目标间的差距

虽然说产品目标是方向，但它也需要验证。

而小公司不正规，没人带，并不是很关注这个。

但产品经理需要有意识的给自己定目标，不能闭眼做产品。

而在方式方法上，主要有以下两种方式。

01、投入到实际业务场景

你没有切身的使用，是不知道自己做得东西有多“恶心”。

以前，我总觉得自己做的东西逻辑上蛮合理的，用户这么用准没问题。

但当我真的去尝试，同时也去看用户怎么去用的时候。

我才发现，为什么要多设计这么个操作步骤？这个功能，用户还能这么用？

说起来，这都是业务理解不到位，对真实使用场景理解不深造成的。

带着这种反馈回来优化产品，才能让你离产品目标再进一步。

在这点上，我还需要有更多的锻炼。

02、建立核心指标

虽然 B 端产品的客户体量小，但也能通过数据发现一些问题。

最常见的就是使用路径分析，以及漏斗分析。

当一个功能上线后，可以通过它来验证功能的效果，以及每一个步骤的转化。

不过由于 B 端产品大多都会有外力干预，能获得参考价值是有限的。

有机会还是要多去现场了解，那里才是产品最佳的试金石。

总结一下，同样可以分为两点。

（1）有机会要离开办公室，去实际业务场景中使用产品，多听听别人对产品的吐槽。

（2）数据只是辅助，尤其是在客户体量小的情况下，不如多投入到业务场景中使用。

写在最后

以上就是我现在对产品目标的理解，同时自己也在多尝试与客户的接触。

谈不上熟练和可量化的结果，但好在自己意识到之前的问题。

接下来就是不断地做出调整和改变。

就算当下不行，在下次挑选环境时，也会当做首要目标。

不做办公室产品经理，只有这样，才能离产品目标更进一步。

也会离自己要达到的目标，更近一点。

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在日常的产品工作中，我们经常遇到某个用户不分缘由地提出“要做一个xx功能”，如果我们没有经过深思熟悉的需求分析，就投入开发，最终一定会“打不着狐狸，反惹得一身骚”。如何“逼疯”一个产品经理？告诉他用户又提需求了。难道所有的需求我们都要照单全收吗？这时候，需求分析就很重要了。本文作者将从三个方面告诉你如何进行需求分析，希望对你有帮助。

众所周知，对于产品经理来说，需求分析是其最基本的工作，同时也是其最重要的工作。掌握需求分析是其不可或缺的能力之一。关于需求分析的介绍、方法、经验在各大产品网站遍布，五花八门，纷繁复杂。不管是Kano模型还是马斯洛需求理论，抑或是五要素法或Y方法论，都是基于理论的需求思考框架和分析方法。如何把握、分析需求，还需要我们在真实的产品环境中“真看真思真体验”。

本文我们从产品经理的本职工作出发，唠唠如何做好用户需求？简单总结：就是“细辨、深问、多掂量”。

一、辨其形：识别用户需求

1. 什么是用户需求

所谓需求，在我看来就是指特定的场景下，特定的“用户”，面对特定的问题，且可以成功解决。

而用户需求就是用户从自身角度提出的需求，往往是用户在使用某一产品或服务过程中遇到的问题，并从自己的经验和想法中提出的自己对产品功能的期望和解决方案。

举例说明：晚上睡觉前，你感觉特别饿，你可以打开手机点个必胜客，30分钟后就可以饱餐一顿，当你吃饱喝足后，你的需求就解决了。

再比如，中秋佳节独在异乡，你深情触发，回忆起小时候的美好时光，特别向往再回到那快乐的童年，但是目前无论什么科技都无法做到，那这就只是一个长期待解决的问题，而不是一个需求。

因此，我们定义需求的基本结构为：用户+场景+问题+可解决。需求不是独立存在的，它是依附于用户+场景一起存在的，且一定是可以实现的。

2. 什么是需求分析

需求分析即是从用户提出的需求开始，挖掘出用户内心真正的目标，并转化成产品需求（解决方案/产品功能）的这一过程。

这个过程的重点在于：

• 确认用户问题
• 找到解决路径

举例说明：还是刚刚那个深夜饿着肚子的你，你希望可以解决裹腹之欲，舒舒服服的睡觉。只发现问题，没有解决问题等于“无“，我们还要找到解决路径，如：在线点份炸鸡；或者楼下超市买个面包。如此，这才是一个完整的需求分析。

3. 拒绝“伪需求”

工作中，我们经常听到就是以伪需求之名堂而皇之的拒绝需求。先不论需求是否被接受，且是以真伪进行区分就已经站错了方向。正如阿基诺所说“世界上本没有绝对的垃圾只有放错位置的资源”一样，在产品的世界中，没有绝对的真伪需求，只有未被识别的问题或未能发现的痛点。

对于伪需求的定义，往往是因为：

• 用户没有说清楚
• 用户说清楚了，而你却没有明白
• 用户只是在提出一个解决方案而非一个需求

需求分析是基于用户、场景，层层发现需求本源的过程，只有准确的识别需求，才能挖掘出用户的本质目标，给后续的产品设计提供合理的方案。

二、问其心：挖掘需求本质

用户需求是用户基于自身角度所提出的，是最表层的需求，通常情况下，用户在提出需求时总会自觉或不自觉地对需求进行加工，并构建基于他们理想或期望基础上的产品功能指向。在功能指向的背后，暗藏着一个个潜在的用户动机，这才是用户真正希望解决的问题。

当我们拿到这些构建于不同需求方自身经验之上的用户需求时，不能直接开始考虑“怎么做”，而必须先搞明白“为什么要做”，了解用户真正的目的和动机，只有弄清楚why，才能进一步思考how，否则在不明确需求的前提下谈解决方案，就是在浪费资源。

了解“为什么做”，首先就需要思考内在的目标，并以此拆解需求。

需求的目标就是用户为什么要做这个，好处是什么，这是用户使用该产品/功能的驱动力来源。

需求的构成包括用户、场景、问题、路径四个方面，下面将从这几个方面，围绕用户的本质目标详细拆解以挖掘需求的更多动机。

1. 用户

用户方面：谁提出了这个需求？这个需求满足的是不是我们的目标用户？这类用户有什么属性特征？是重度用户还是一般用户？

需知，需求来源众多，但提出需求的人并不一定是需求用户，任何一个产品都是有目标用户的，我们要根据产品服务的对象，确定核心用户是谁。

举例：比如通过复贷订单数可以初步判断是否是我们的核心目标用户；通过复贷额度可以判断该用户大概的信用层级等。

2. 场景

场景方面：用户的使用场景是怎样的？这个场景是否高频出现？这个场景是否和我们目前的场景相契合？

场景包含时间、地点、人物、事件等。场景不同，用户的目的就可能不同。需知，场景越真实，用户的需求也就越真实。

而场景的高频说明了这个需求大概率是高频的，自然也就决定了你的产品表现。

3. 问题

问题方面：就是在当前场景下，用户遇到了什么问题？问题的本质是什么？

对于问题，我们需要多听、多看、多体验，听取用户真实的反馈、观察用户真实的操作、体验当前场景下的真实使用感受，从而发现表层以下本质的问题。

4. 路径

路径方面：就是为了解决用户的这个问题，我们提供哪些解决方案？当前用户的解决方案是什么？

基于用户提出的问题，他目前的解决方案是如何做的？对比用户当前的解决方案，新的路径是否带来了方案的提高、体验的优化、是否解决了用户的问题？梳理出用户的基本操作流程、和功能页面。

三、量其用：掂量需求，砍掉无用的“枝杈”

1. 掂量价值

一个需求/产品的价值包括用户价值与商业价值。

用户价值，即需求解决了用户什么问题，给用户带来了什么好处，满足了用户的什么期望。

参考俞军老师对于用户价值的评估：用户价值=（新体验-旧体验）-换用成本。

我们很容易发现为什么WPS做了很多细节的创新，占有率一直比不上Office？为什么马桶MT做了一系列优化体验，实现了用户以匿名限时群聊，却还是无法替代微信？

过高的迁移成本使得有些新的产品尽管带来了新的体验，但却无法占领用户心智，无法替代已有产品。

用户价值的评估需要基于：需求的广度、频率、迫切度，即需求覆盖的用户量是否够大？发生频率是否够高？需求是否足够迫切？

在其他条件不变的情况下，用户量越大，发生频率越高，需求的用户价值越大。因此我们要优先关注并满足用户量大、发生频率高的需求。

商业价值，即满足用户需求后能否带来产品用户粘性的提高、用户的活跃和市场份额的增加，并给公司带来什么样的利益。

俞军老师同样对产品的商业价值做出了评估：商业价值=用户意愿支付的价格-成本。

如此，我们可以理解为什么大部分的O2O平台无法成功，由于获客成本过高，一切的繁荣都是平台补贴带来的虚假泡沫。

商业价值是基于用户价值而产生，需求的价值以用户为中心，只有解决了用户的问题才能实现用户价值，只有实现了用户价值才能给公司带来更多的商业价值。

因此，市场的竞争归根结底是用户的竞争，只有服务好用户价值，才能带来反哺性的商业价值。但是只考虑用户价值也是行不通的，如果只做对用户有用而无商业价值的需求，企业注定长久生存。

在用户与商业价值中找到平衡，为用户解决问题的同时也能给公司创造持续的商业价值，才是需求分析的更高境界。

2. 掂量成本与可行性

我们知道一个产品的商业价值取决于用户意愿支付的价格与产品成本的差值，而用户价值产生了商业价值，因此用户需求的最终落地实现，决定了我们需要关注需求的实现成本，还要以及考虑需求的可行性。

需求的实现成本包括人力、时间、资源、运营等因素，体现为开发、运营、市场、沟通等成本。

需求的可行性是指技术上、经济上、业务流程上是否做或不做这个需求。

如果一个需求，开发难度较高、见效却缓慢，或者低频且小众，即使我们克服了技术问题，打通了业务链条，实现了该需求，最后也是对于公司资源的极大浪费。

3. 掂量功能

掂量功能就是对需求或功能的评估分析，根据挖掘出的用户需求本质和找到的解决方案，进行优先级筛选和相关性评估，找到最终的落地路径。

评估分析的本质可以看成是一次次在需求中的“劈砍”。每个阶段的需求分析中，你都会面对一大堆需求，而最有效的管理机制就是学会“劈砍需求”，大道至简，做产品/需求并不是靠数量叠加，最重要的是要找出不同阶段中产品最核心的需求。

学会正确的砍掉需求，要做到：

• 判断产品核心价值，是否贴合，即是否满足了用户的核心价值？
• 判断需求关联性，是否整合，即是否将不同的具有关联性的需求整合一体？
• 判断需求优先级，是否契合，即需求优先级的排列是否同需求当前的价值大小相一致？

如果一个需求无法满足用户的核心价值，又与核心需求关联性较低，在资源有限的条件下，当优先砍去。

古有明训：“上医治国，中医治人，下医治病”，放到需求分析当中，我认为上层需求做人性、中层需求做产品、下层需求做功能，需求说到底是对人性的理解和分析，只要我们可以持续的辨别其形、问询本质，并做出关键的评估，如此就一定可以做好需求分析。

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营销本质上就是资本及其利益相关者以满足用户需求的名义，通过对渠道和生产商的控制和资源配置，最终达成资本增值的过程。

2020年像是一个轮回的终点，另一个轮回的起点。

30年前，上海的地铁1号线刚开始建设，《综艺大观》开始见证电视的风云时代，北京举行了亚运会，小虎队和四大天王家喻户晓，中国第一家麦当劳开业，上海证交所宣告成立，CN域名完成注册…….。

30年后，互联网的先驱巨头已经开始混成了传统企业，麦当劳在中国的门店已经将近2500家，四大顶流风水轮流转，股民们又在熟练的讨论是否在不知所谓的牛市里薅羊毛或者被割韭菜……

30年间，中国的营销市场风起云涌，90年代初期开始崛起的n大策划人，一个点子救活一个企业，余音回响至今，甚至隐隐成为主流的“东方式营销”；中后期开始“西为中用”的定位学派，也占据了本土企业崛起的半壁江山；带着国际化光环的“系统派”，随着外企在中国市场的崛起和衰落，先是攻占了大型国企和上市公司，而后随着外企神话的破灭，且战且退，最后被互联网营销的大潮击溃，前景堪忧；新贵“数字营销派”，利用全新的流量思维，通过极其类似的发展轨迹，逐渐形成垄断之势……

看似波谲云诡，实则换汤不换药，谋士永远不是舞台的主角，也不是最终承担后果的英雄（不管成功还是失败）。

营销活动的主角是用户，渠道（资源），生产（服务）商，和资本，这是营销理论的顺序，现实中可能恰恰相反。要玩游戏，在里面选一个角色。用户，永远是“挟天子以令诸侯”的天子，所以都说“顾客是上帝”，然后通过各种专业手段让自己在这个四国大战的游戏中占据主导优势，最终是资本说了算。所以，营销本质上就是资本及其利益相关者以满足用户需求的名义，通过对渠道和生产商的控制和资源配置，最终达成资本增值的过程。

资本

是故事的开始。

30年前，资本有三种形式：国有，集体，民营。在那之前，营销的资金来源主要靠自有资金和利润、银行贷款（基本上靠资产抵押）。自有资本的诉求是利润优于规模，厂商的盈利来源主要来自于产品自身的销售：千做万做，赔钱的买卖不做。90年代起，企业的发展越来越多借助于社会资本（股市），厂商的盈利途径开始多样化，也开始了所谓盈利模式的创新。幸好中国的股民们热衷于资本增值而非股息，所以资本带来的增长压力初显，也让一些企业家意识到资本的两面性，至今不上市。之后出现的风险资本，成就了互联网，也给传统制造业带来了新的希望。

同时，随着机构投资者越来越强大，专业资本崭露头角的同时，也展示了自身的贪婪：光有利润没有增长，或者有增长不够快，就没有想象空间；没有想象空间，就没有退出机会。资本的逻辑很清楚：速度造成垄断，垄断产生利润。单纯产品销售带来的盈利逐渐被其它途径取代（相比较产品销售带来的盈利增长最苦最累），企业家对市场负责逐渐演变成了对资本负责：增长是唯一的答案。所以，当下的营销方案中，to VC就变得异常重要。

生产（服务）商

曾经是这个游戏里的男一号，逐渐沦落，青春不再。

90年代是由计划经济转向市场经济的辉煌年代，百花齐放，百家争鸣。反正市场什么都缺，什么的产品东西生产出来了只要质量过关拿到国际市场上都有足够的竞争优势，产品质量是硬道理，温州烧鞋事件是那个时代的一个注解。

正因为如此，最初技术人员是香饽饽，后来随着产品同质化的加速，90年代开始每个企业开始形成越来越专业的销售队伍，对企业的兴衰起着至关重要的作用，现在很多企业的一把手都是销售出身，可见一斑。原来的产品，升级成了品牌，不管怎样，品牌还是属于生产商自家的，生产商还能在很大程度上掌控自己生产的产品/服务的命运，直到后来渠道的变化。

渠道

分成两块：销售渠道，传播渠道。

很久以前，有一种销售渠道叫“供销社”，有一群牛人叫“采购”，传播几乎靠人，渠道非常分散，没有规模效应。随着地产市场的飞速发展，90年代各行各业开始出现“卖场”的模式，逐渐让规模化的渠道有了话语权：家电有国美苏宁永乐，家居有红星月星百安居，生活百货有麦德龙沃尔玛家乐福……同期，也开始出现各个垂直领域的连锁模式。渠道各有各的规则，懂规则的生产商销售人员常年在外跑，敏锐的铺捉到了赚钱的机会，纷纷出走，和传统的供销系统结合，逐渐形成了分级经销体系。

那时候的传播也分线上线下，线下主要包括卖场现场展示，线上有电视、广告牌等。那时候，有一种传播渠道叫“央视标王”，有一种保健品营销叫“内蒙军团”，有翻转的小船叫“国美格力”（怎么又是格力？牛）……国美盛极之时，有人怀疑家电生产商的未来，直到新蛋京东的出现，伴随而来的还有现在大家耳熟能详的BAT。

互联网带来的不仅是销售渠道的颠覆，也是传播渠道的颠覆，传播和销售可以同时进行了。所以品销一体的“品”指的是品牌传播，而非品牌本尊（本尊还在生产商那里）。渠道的NB也自然而然的吸引了资本，加速了渠道为王的进程。自此，生产商的命脉就越来越攥在别人手里，自己的命越来越苦：自己做着最苦最累的差事，前端依赖资本不能自已，后端依赖渠道不能自已，钱都被别人赚走了。

用户

在国内，作为用户这30年还是挺幸福的：选择越来越多，性价比越来越高。互联网突飞猛进的这15-20年还薅了不少羊毛……作为用户这30年也挺可怜的，不断被PUA，不断有“钻石珍贵”“红酒常喝对身体有好处”之类的真言被广泛接受，都是营销广告的套路。

利益相关者们天天把用户挂在嘴上，实际上用户反而是这30年变化最小的；“年轻化”是一面大旗，什么都可以装。实际上每个代际的年轻人都同样反叛颠覆，只是颠覆的对象和手段随着时代的变迁而变化；大部分用户是缺乏思考能力的，我们看到的用户需求到底是被影响的结果还是原因本身？在互联网的世界里，用户变成了“数据”和“标签”，那些所谓的洞察大多昰坐在办公室里看着数据想出来的，缺乏真正的和用户的眼神交流。当然，有一个说辞叫：有了数据，我比你更懂你。如果这是真的，那就更容易被PUA了。

营销的每一个从业者，就在这四国间游走生存。

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卡诺模型（KANO模型）是对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。本文做从高级产品经理角度出发，如何完爆KANO模型的WSJF模型。

01. 优先级评估问题自检

先抛3个问题，如果你在评估需求价值、排优先级的过程中也有类似的困惑，继续阅读也许能找到答案：

1. 我的团队有优先级评估机制，但总是和需求方扯皮
2. 产品经理排好的优先级列表，经常被紧急需求打乱
3. 业务需求工作量很大，我们根本没有人力做有用的需求

经过我调研，这3个问题，在B端产研团队、科技转型企业、业务主导条线中经常发生。

如果不能善加解决，你的产品就会做得很臃肿、琐碎，体验也会很差，如下图：

这种就是我说的臃肿型APP。

因为业务的权重，会新增堆叠很多功能模块，同时因为权重相同无法排出先后，就只能抽屉式平级罗列。

这样就导致整个页面很臃肿，每个功能的使用率都不高，产品的ROI很差。

并非是产品经理不知道这个问题，只是在企业的战略要求下，业务需求权重就是更高的，难以抽出人力和精力去做功能的整合、体验的提升。

但难，并不是没有办法。

长此以往恶性循环，总有一天产品体验会跌到谷底，影响正常业务发展，这是一个可以预见的后果。

我们假设用户满意度（受用户体验影响）是一个观测指标，即只要在60分以上，用户就能忍、不会流失。

那么如果你的产品当前满意度在60附近，你可以认真考虑一下重新梳理优先级、提升用户体验的问题了。

如何能够满足业务需求的情况下，又能让用户体验不受损伤，或长期持续让用户满意，是每个产品经理必须承担的责任。

而用户体验问题，在产品经理能力都不差的今天，往往就是因需求优先级评估不当而导致的资源排布问题。

02. KANO模型和四象限为什么不行

说到需求优先级，很多人会说KANO模型和四象限法，很遗憾这两个方法在实战中很难奏效。

先看看KANO模型的背景和先验条件（不提先验条件直接摆方法论的都是耍流氓）：

KANO 模型是东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)发明的对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系。

如上所述，kano模型只展示了用户价值，但用户需求是无限大的，所以不能用户要什么就做什么。跟着kano模型走，做出的产品叫好不叫座，公司很容易倒闭。所以KANO模型的问题在于：

仅仅衡量了产品功能对于用户的价值，而没有衡量对企业的收益和成本。

也就是说，只有当你的企业当前目标是提升用户满意度时，才适合用KANO模型来排优先级。

但很遗憾如上文所说，大部分企业的目标都是盈利，次要才是产品的用户满意度（比如某通公司的盈利产品是电话卡，所以配套的某通APP是作为支撑的产品，电话卡盈利是第一位，某通APP体验是第二位）。所以问题都是：业务需求强势，产品经理苦苦维护用户体验。

于是，在考虑企业盈利、用户体验双因素平衡的情况下，KANO模型不适用。

再说四象限法，问题就更大了。

四象限法仅提供了一个原则，那就是重要紧急的先做，不重要不紧急的后做。而最难的点恰恰在于如何评判重要和紧急。

很多团队的周报，都是把事项按照四象限来分，但分完了之后，大家会发现一大堆的重要紧急，而里面细项哪个更重要？哪个更紧急？没有人知道。

所以四象限法：只知其然不知所以然。再更细分的实战场景，就失效了。

03. WSJF模型怎么用

那么正确的适合实战的模型是什么？

跟大家分享一下我这半年尝试的成果，叫做WSJF模型。

WSJF即Weighted Shortest Job First，中文翻译过来是加权最短作业优先，看起来这个概念很晦涩难懂，但其实非常简单。

WSJF是算出来的一个比值，分子是需求的价值，分母是实现的成本，也就是说，经过WSJF模型计算后，先做的需求，都是价值高且成本低的。

那么分子的价值高如何计算？分母的成本低又如何衡量呢？

因为每个公司的情况不一样，要各位都能从这个模型中受益，我还得啰嗦一下，讲讲前因后果，大家才能因地制宜去使用。

我是怎么建构这个模型的呢？

这几年和业务斗智斗勇（不是，互相帮忙）磨出来的。

第一步我把所有被插需求、被压紧急需求、已排期需求被调整优先级的理由整理了一下，大致如下（你也可以整理你们团队自己的）：

1. 老板要求
2. 某某重点项目需求
3. 已经承诺上线时间
4. 关联团队资源到位就差我们配合了
5. 积压很久了
6. 功能要迁移下线了
7. 用户骂街了
8. 人情要帮帮忙
9. …

聚类分析之后发现，无非是4个维度：老板、战略、商业、体验。

老板大于战略，因为老板其实是把控核心资源的决策层，战略是老板决策的结果；

战略大于商业价值，假如你有一个商业价值很好的项目，但和目前战略相悖，也建议不要落地。这种情况下要么升级老板改战略，要么换公司，一艘大船必须水手往同一个方向努力，才能乘风破浪；

商业大于体验，目前大多数公司处在变现阶段，音乐视频软件加广告、快递柜收费，一味满足用户体验的产品很难盈利。

具体落地到优先级PK时，大概原则是：

• 老板维度：哪个官大听哪个的。这不是政治原因，而是，第一，高层级老板担下属责任，第二，高层级老板信息比下层级更多。如果一个领导者掌控信息和资源，也对团队负责，那么他的需求也许是现阶段团队智慧之下的最优解，虽然大部分人没法理解。想清楚这个问题，需要产品经理对老板基本的同理心，想不明白这两个逻辑的同学自己去面壁。
• 战略维度：战略级重点项目优先做。对的事情有很多，不代表都要去做，企业应该只做符合自己发展方向的事情，否则会因为各团队条线方向不同，无法发挥协同作用。
• 商业价值：满足kpi的，对业绩有帮助的优先做。这是衡量业务需求价值的根本，如果一个业务需求不能完善地论证出价值，那一定是没想好或者形式主义的结果。产品经理要做的就是帮助那些没想好的业务需求，完善成产品方案；同时甄别那些形式主义的业务需求，去伪存真。
• 用户体验：用户骂街的，严重影响满意度以至于业务开展不下去的优先做，切不可大动干戈刷存在感。很多产品经理喜欢做前端优化和改版，但改版对于用户一定是先伤害再受益的，因为影响用户习惯也是一种满意度下降，所以改版的timing很重要，一定要和业务节奏协同考虑。

这样我的WSJF模型分子就是：

1. 老板分：从高到低10分满，权重为4
2. 战略分：从高到低10分满，权重为3
3. 商业分：从高到低10分满，权重为2
4. 体验分：从高到低10分满，权重为1

这样一个需求的价值满分就是：100分。权重比值的计算可以用过往需求来估算，一般不需要特别精确，只要符合目前公司的价值观即可（如果是体验第一，那就体验权重高；如果是推重点项目，那就战略权重高）。

具体分值可以根据实际情况来定，比如CEO10分、10大重点项目10分、用户反馈问题超3次10分等。

分母的计算相对标准且简单，一般是用作业长度。

比如A功能价值100万（每个月）需10个月完成，另一个B功能价值20万（每个月）需1个月完成，在人力仅允许同时做一个的情况下，先做哪个？

通过WSJF模型计算，前者每个月价值是10万，后者每个月价值是20万。如果先做第一个，意味着我们只能在10个月后，拿到20万的收益，那么开发A功能的成本要计算上延期B带来的价值损失。

所以衡量下来，还是先做B要更划算一些。（当然如果你可以评估A功能价值和人力成本后，向老板申请加人力编制同时做A和B，也是很合理的解决办法，但那就不是优先级问题的讨论范围内了）

综上所述：WSJF模型在评判价值时，因为考虑到了决策、战略、商业价值而比KANO模型更完整，同时因为更加可量化，比四象限模型更加实用。

如果觉得复杂，可以用一个简单的口诀估算：

• 先评估老板，老板指示一票否决
• 同老板看项目，项目重点优先做
• 同级项目看价值，评估紧急程度、ROI和量级
• 最后看体验，核心功能和影响面大的优先

04. 说在最后

回答一开始的3个问题：

1. 我的团队有优先级评估机制，但总是和需求方扯皮

答：你的优先级评估机制不全面，没有涉及需求方的诉求的因素。

2. 产品经理排好的优先级列表，经常被紧急需求打乱

答：你的需求模型没有涵盖大家都认可的、全部影响优先级的因素，如果足够权威，比如老板会议纪要、专项任务等，不会存在扯皮的情况。

3. 业务需求工作量很大，我们根本没有人力做有用的需求

答：需要在现阶段人力和产能的基础上，评估产能瓶颈和需求价值，给老板预期or申请资源。

最后，一个好的需求价值评估模型，能够帮助产研团队省掉数不清的沟通扯皮，也能让整个产品良性发展，研发资源利用率更高。

但最好的方法和模型，永远是根据自己所处的条件分析改造得来的，而不是用已有的成型方法。

如果我的案例能帮助大家认知并思考到这个问题，相信每个人都可以不断拆解聚类评估需求价值过程中遇到的问题，得到更适合自己的企业和团队的评估模型。

方法诚可贵，思考价更高。

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用户需求，是一切产品的基础。从用户需求出发的产品，才有可能是好产品。所以产品经理第一个基本功就是学会挖掘需求、分析需求，从而找到产品机会。

1、需求挖掘的意义

用户视角：找到未满足或满足得不够好的需求，优化用户体验。例如抖音最初的拍摄功能，是要求用户先选BGM再拍摄；现在优化为先进拍摄页，再选道具或BGM。原因有可能是先选音乐的选择成本较高，所以抖音将拍摄功能前置，降低用户选择成本。

产品视角：找到合适的需求进行满足，提升业务指标。例如网易云音乐，基于用户想要追溯历史推荐歌曲的需求，上线了历史日推会员服务，为会员开通量带来增量。

2、需求挖掘的主要方法——场景法

第一步：按用户路径拆解场景

以滴滴出行为例：先按前中后三个阶段拆解路径，然后再拆解场景。如下图所示：

第二步：按物质需求和精神需求拆解需求的分类，如下图红框内容所示：

第三步：按场景与需求分类，挖掘细分需求，如下图所示：

3、需求挖掘还有更多方法

1）按照用户心理挖掘需求：

方法是从方案级需求推理到问题级需求，再从问题级需求推理出人性级需求。大多数时候，我们推理到问题级需求就可以确定打法了。

但有些需求背后还藏着更深层次的人性，如果可以满足人性级需求，我们的打法会更多更准确。下面举三个例子进行阐述：

2）利用数据分析用户行为

a.路径漏损分析：按用户路径分析每一步转化率的漏损原因，从而分析用户的转化意愿；

b.用户留存分析：按功能留存分析用户是因为什么功能留下来，从而分析用户需求主要是什么；

c.与时间相关的行为分析：从用户行为的间隔、行为发生的频次（1天1次还是1个月1次等）、行为发生的时间（哪个季度次数较多、周末频繁还是工作日频繁、早上活跃还是下午晚上活跃等），得出用户行为的时间规律。从而抓住用户需求，提供更好的服务优化体验或提升业务目标。

写在最后

这是产品经理基本功系列的第一篇文章，后续还会继续更新产品方案和数据分析方面的干货，欢迎关注~

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许多做产品经理的小伙伴应该都遇到过这种情况：团队努力了好久的需求已经交付开发了，却又被要求要变更，而且变更还不止一次要改原型、改文档，并导致研发、设计和测试跟着改动，造成同事的不满吐槽，自己也成为众矢之的。本文作者详细分析了产品经理如何更好地完成需求梳理。

其实，我们可以通过一些办法，尽量避免一些需求变更的。

一个优秀的产品经理，更应该具备输出靠谱需求和减少需求变更的基本素养和能力。那今天我们就和大家分享一下，减少需求变更的一些办法。

二、明确用户、场景和需求

我们要知道，哪怕是同样的用户群体，在不同的场景也会产生不同的需求。

所以一定要结合用户、场景和需求这三个方面去进行需求分析和产品设计。

如果我们没有对用户、场景和需求进行深入思考、没有明确用户真正需要的是什么、不了解实际的使用情况、以及产品存在哪些问题，就去输出需求，那么我们很可能抓不到用户的核心痛点，所设计的产品或功能缺乏理论依据，导致无法满足用户需求。

如果连你自己都不清楚为什么这么设计产品，也不清楚要帮用户解决什么问题，那么你的方案就可能在评审会中被领导、开发或测试质疑，并可能导致方案的修改和需求变更。

建议：不要只把自己当做产品经理，还要学会换位思考，站在用户的角度去看问题。分析需求和设计产品的时候，要深入了解自己的用户，并分析他们的行为和特征，也要考虑产品在不同场景下的使用问题。

一定要清楚我们设计的产品要解决哪些用户的问题，产品能解决什么问题，在什么场景下解决问题。

只有明确了这些问题，我们才能更精确的提出用户所需要的需求，产品才更能经得起推敲和考验，需求变更的问题自然就会减少了。

二、充分理解客户需求

我们都知道，很多To B产品的需求是直接来自客户的。但我们往往会发现，客户有时候自己也不知道自己想要什么。

那我们在不够充分了解的情况下就去开发产品，后面就很可能要变更需求。

如果我们没有深入了解客户的这些需求，就可能在后续的实际使用中出现问题，然后发生需求变更。

建议：在和客户沟通需求时，要去进行用户画像。去调查目标群体有哪些特征和行为，比如年龄、地区、所属行业、使用的设备类型、使用产品的习惯等，都是要充分了解的内容，这样去了解目标群体的情况就会比较全面，能对用户有一个比较清晰的认知。此外还要考虑客户可能存在的需求，找到用户真正的诉求。再针对我们了解到的情况，和客户进行深入沟通，了解用户的其他想法，验证并调整我们之前提出的想法。

在投入开发前，为了减少错误，可以先给客户提供产品的原型Demo试用，然后根据客户的体验效果和客户的意见去进行调整，在确定产品能满足客户需求，并且帮助客户解决实际问题之后再投入研发，从而减少用户的需求变更。

三、梳理出清晰的业务流程

业务流程的设计是产品设计的核心。有些产品的业务流程涉及比较多，比如会有多个角色参与，流程中环节比较多，相对比较复杂。

举个例子：电商的退换货流程中就包括买家和客服沟通，把商品退寄给商家，商家确认收到商品后财务开始走退款流程。

这其中还包括系统运作等，环节多、角色也多，是比较复杂的。

如果事前没有将流程梳理清晰，没有考虑到可能发生的情况，那么在复杂的业务流程中，就可能会出现异常，也许是逻辑有错误也许是需求被遗漏。

比如：如果电商客服没有跟买家沟通好退货要填的信息，那么买家可能就是无效退货，又或者没有更改换货信息，买家就不能及时收到更换后的货品。退换货中间环节出现问题，将会给多方造成麻烦，浪费时间也浪费人力，还可能造成经济损失。

如果没有明确哪个环节应该做什么，没有各司其职，发生了遗漏，自然也就导致需求需要变更了。

建议：明确产品核心业务流程，了解清楚流程中出现的角色以及角色之间的关系。将清晰的主线流程梳理出来，流程从哪里开始，到哪里结束，中间包含哪些环节，每个环节每个角色的工作是什么，运作顺序是什么等都要梳理清楚。流程清楚了，谁在哪里该干什么都明确了，自然就减少了出错的可能。

再对每一个流程节点进行反复推敲，考虑可能会出现的问题，尤其重点考虑异常流程，因为我们可能会忽略掉一些异常情况。

比如：买家下单后填错收货信息怎么办、没有及时收货导致商品被返回去了怎么办、商品在途中丢失了怎么办、商品已经寄出去了买家想退换货又怎么处理等，这些问题都是产品经理在设计流程的时候要多加考虑的问题。

做好了异常问题的应对解决方案，需求变更也就减少了。

四、充分理解客户需求

产品经理在做产品的过程中，还要和不同的平台进行对接，这其中也许包括公司内部不同部门之间的平台，以及外部的第三方平台。

如果产品经理不够了解对接平台所能提供的能力，就可能在对接过程中出现问题，造成需求变更。

因为缺少了解，那么设计出来的产品可能在平台上没办法使用它的一些功能。

如果再遇上开发时间紧张，那就很可能要修改设计方案，导致需求被迫变更。如果产品经理在设计产品之前没有详细了解对接平台能提供的服务，就可能设计出一些平台没办法使用的产品功能。

这就需要变更需求，或者修改设计方案了。

建议：当产品需要对接不同的平台时，产品经理应该在设计开发产品之前了解清楚对方的平台，包括对方平台有哪些功能，有哪些限制，以及可以提供哪些能力等。这些可以和开发或者对方的负责人沟通清楚，又或者找到平台的API文档来阅读。

如果发现对方能提供的服务没办法满足我们的需求，就要提前与平台沟通，采取相应的措施。

比如：对方在平台上开发新功能来接受我们产品的功能，又或者我们在开发产品前修改设计方案等，开发前沟通好了，后面自然就减少了需求变更的问题。

五、规范需求变更

产品经理应该做好开发过程中需求变更过程的管控，将开发过程中发生的需求变更记录下来，记住，是详细记录每一次需求变更，这样做是为了保证每次需求变更都是有效明确且可控的。

而且做好记录也方便过后总结分析需求变更的原因，提供减少需求变更的事实依据。

建议：可以制作出一份需求变更申请表，上面的内容可以包括：需求变更申请人、执行人、需要变更的模块、原来的需求、变更后的需求以及变更的原因等内容，后续还可以补充执行时间、完成时间以及完成效果等，总之应该尽量详细。

申请人填写了需求变更申请表之后，产品经理不应该独自决定是否同意变更，还需要项目团队的相关人员对需求做变更评估，分析需求变更的紧急重要程度、变更难度、开发量、所需时间、是否影响产品上线等因素，也就是综合分析变更成本有多大，综合评估之后，再决定是否有变更需求的必要，这样的流程走下来，就可以减少无效变更需求的可能，确保每次需求变更都是有效明确的。

产品经理遇到需求变更的问题是非常常见的，我们只有不断总结之前变更需求的原因，不断学习前人的经验，才能减少以后犯错误的可能，尽量避免需求变更。

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社交关系是指人与人之间的交际往来，而交际往来频率的多少，时间的长短，亲密度的总和则代表关系的强弱。陌生人社交软件主要涉及三方：平台、陌生人1、陌生人2，前者促进后两者社交关系从无到弱再到强的形成；本文笔者针对这一过程进行探讨，并分析平台在此过程中可以优化的点。

一、社交关系的强弱

弱关系的建立是比较容易的；在线下陌生人之间建立关系需要一个触点，这个触点可以是熟人介绍或者一次偶遇；当达到这个触点后便形成了一种弱关系，比如你和一个陌生人打王者荣耀，这其实就产生了弱关系。

但是强关系的建立就比较困难了；因为强关系的基础是建立信任，建立信任是需要一定时间交流的，然而在交流过程中发现三观不合，身份地位的差异都会阻碍强关系的形成。

回到陌生人社交软件，平台的主要作用就是建立陌生人之间的信任，对比线下平台类似一个触点，它通过收集信息，匹配信息的方式来使陌生人之间实现弱关系到强关系的转变。

关键点在于该过程中信息的匹配，促进强关系的形成以及形成强关系后场景的搭建(即如何不使用户流失到微信)。

笔者针对陌生人社交关系的形成做了一个粗略流程。

接下来由流程出发探讨该过程中三者的关系以及平台存在的价值。

二、无关系状态——信息收集/匹配

1. 用户需求

用户需求我认为大体上分为两类：

1. 心理需求
2. 生理需求

心理需求：外在体现可能展示为对性格、兴趣爱好、三观相似的追求，本质上可以看成是对精神愉悦的追求；比如在网上和人聊天，由于这个人风趣幽默，聊完之后自我感觉很舒服，这就是精神愉悦。

生理需求：荷尔蒙需求，外在体现展示为对颜值、声音、身材的追求。

2. 信息收集/匹配

基于用户需求，如何才能使两个陌生人联系起来呢？

平台利用通过收集用户不同形式的信息来匹配信息相似的人。

这种不同形式的信息可以分为外在信息和内在信息两类：

1. 外在信息比较客观，如探探收集的颜值；
2. 内在信息比较主观，如收集三观的soul。

平台收集信息的不同其实在一定程度上筛选了用户，探探上荷尔蒙用户肯定多于soul，因为探探为这部分用户通过图片提高了约的效率。

平台信息收集的关键在与真实性与“延展性”。

真实性代表着信任，它是陌生人之间沟通的前提。

如果陌生人之间交流之后发现对方信息不真实，不仅会对对方失去信任导致匹配失败，还会对平台产生质疑。

那么如何保证信息的真实性呢？

我认为平台本身是无法解决这个问题的：

一是在用户较多的情况下，人工审核成本较高。

二是平台与用户之间存在信息差，这个信息差只能通过交流进行检验，可是用户并不会与平台进行交流，毕竟用户的交流目标是其他用户。

解决这个问题还是需要用户检验用户，两个陌生人之间建立关系肯定需要语言上的沟通，在交流的过程中可以对信息的真实性进行检验，可以设置举报奖赏机制，当一个用户受到多个用户“质疑”时，平台可对被举报者进行身份风险认定并作为标签展示出来；当其在与其他人交流时，在原本就缺乏信任基础上，这种用户很快就会被淘汰掉。

当然利用相同的方法对信息真实的用户也可以进行身份认定，这种认定可以采取类似qq身份标签的形式：

信息的延展性即在基本信息的基础上完善兴趣爱好等埋点信息。

无论在线上还是线下不善于沟通的群体占了很大一部分比例，而埋点信息可以帮助部分人进行交流。

埋点信息是具体的，在用户聊天界面可以展示出来。

比如说“我喜欢养狗，你呢”，这样有助于用户交流时快速打开话题，而不是单纯的打招呼“你好……”，没有然后了。

三、弱关系状态——交流破冰

信息相似两个人匹配之后就进入到了交流阶段，此时开始形成弱关系。

在此阶段我认为交流并不是两个人的事，平台也应该参与进来,定位是催化剂，促进两人朝着强关系的发展。

在soul上做过一个实验，与20个人匹配之后我给对方发送“你好”两字，其中回复的只有6个人，且回复的也都是“你好”。

这就出现了一个问题，一部分在于部分用户的沟通能力弱，另一部分沟通能力良好但由于存在信息差并不能快速打开话题,那么如何才能解决呢？

1.平台需要借助住埋点信息制造双方都感兴趣话题进行破冰，可以是用户进入交流界面时向双方发送两者的共同点；比如“你最喜欢什么动物”，当然平台匹配的两人喜欢的动物是相同的，对自己感兴趣的话题谁都能多说两句呢?

2.在交流过程中可以对语句进行只能“增色”，类似于搜狗输入法的“帮你聊”。

四、强关系状态——场景搭建

在我使用陌生人软件的时候发现一个现象，前天无论和一个人聊的多么愉快，第二天我打开软件做的第一件事不是找那个人继续聊天,而是重新匹配。

究其原因我认为有三点：

1. 沟通成本太低，目前陌生人社交软件大都采取“一对多”的模式，一个人可以选择多个人进行聊天，如果不合适直接换下一个。

2. 人性总是猎奇贪婪的，与一个人交流很愉快，但是我还有许多匹配机会可以与其他人交流，万一碰见更有趣，更合适的呢？

3. 缺少长期交流的条件，在线下人由于一些原因，比如工作可以创造定期交流的条件，这种关系是长期的。而线上的陌生人社交，就像是许多没有联系的故事，看完一个扔一个，无法使许多故事串联起来形成一本书，这种沟通是短期的。

验证这种想法可以从两个指标入手：

1. 陌生人社交软件中用户的好友多少
2. 好友之间的沟通频率

那么如何才能解决这种问题呢？

我建议是构造社交场景。场景构建的目的是为了避免陌生人之间的一次性交流为长期交流创造条件。

分为线上场景和线下场景：

线上场景：采取游戏的模式，比如设置针对两组人设置对抗比赛（答题、种树…），这种比赛是长期的，奖励定期发放，既可以是物质的也可以是精神的；这种游戏的设置将两人的关系绑定了起来。这种场景由于唯一性以及平台的特殊性可以避免用户流向微信，同时也可以起到促活的作用。

线下场景：创建一个线下真实的交流场所，这种场所为原本只存在于虚拟世界的关系转向真实世界提供一个桥梁，有利于形成锚点供长期关系的停泊，也可以为陌生人社交软件的盈利提供新的可能。

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