截至2020年3月28日，我国网民规模达9.04亿，互联网普及率达64.5%，从增速来看，我国网民规模已经逐渐饱和，增速在3%-5%左右。市场竞争已经从增量用户竞争阶段逐步转化成为存量用户竞争的阶段。在存量竞争时代，企业的数字化运营能力将成为关键竞争力。
神策数据重磅推出《从0到1打造企业数字化运营闭环白皮书》，从企业数字化运营现状及趋势分析、破局之道、数字化运营建设方法与企业数字化运营落地实践四大方面进行展开全面介绍，为企业奉上破局利刃，逆势增长。
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]]>近日，神策数据推出数据分析模型系列白皮书之《十大数据分析模型详解》，基于多维事件模型，总结归纳十大数据分析模型，内附多种分析模型的实际应用场景案例。
十大数据分析模型如下：
事件分析漏斗分析用户路径分析留存分析
Session分析
热力分析
归因分析
间隔分析
分布分析
属性分析
每一个分析模型中，都包含大量真实场景案例，如“事件本身特征设计”、“巧用维度细分漏斗”、“产品版本迭代对新用户的留存影响”、“电商行业常见的分布分析应用”……
关于神策数据
神策数据是专业的大数据分析平台服务提供商，致力于帮助客户实现数据驱动。公司围绕用户级大数据分析和管理需求，推出神策分析、神策用户画像、神策智能运营、神策智能推荐、神策客景等产品。
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]]>“第一次和神策接触，是在4年前，那时神策还只是一个十几人的小团队，但当时文锋和耀洲已经对公司的使命和愿景非常清晰，”晨兴资本董事总经理刘凯回忆说，“文锋当时就跟我说，要通过数据去改变和赋能公司的运营和发展，这是他创业最想做的事儿。那时，作为一个初创团队来说，听上去很虚幻飘渺，也很遥远，但经过几年的努力，神策已经从一个默默无闻的小公司，成长为了今天国内在线用户行为分析行业的标杆性公司。“
近期，晨兴资本董事总经理刘凯和神策数据创始人&CEO桑文锋进行了一次线上对话，聊了聊他创业这五年来，个人的成长、公司企业文化和管理等话题，以下，希望让你有所启发：）
“神策的愿景是重构中国互联网数据根基。我一直说我们是一个志存高远的公司，虽然今天还是一个小不点，但希望未来神策能够有机会在中国互联网史上留下一笔。”
—— 神策数据创始人&CEO 桑文锋
01 读书、思考、分享，我学习的三个环节
刘凯： 我其实一直都对你挺好奇的，作为一个技术创业者，这么热爱读书、思考，还愿意把所思所想分享出来，你是怎么做到的？
桑文锋： 读书、思考、分享是我学习的三个环节，读书是信息获取，思考是信息加工，分享是验证你加工得是否正确。我把自己看成一个开放系统，简单来说就是两个层面，一是东西能进来，二是东西能出去。
刘凯： 创业者可以分为这么几类，没输入没输出；少输入多输出；多输入少输出。你是怎么平衡你的输入和输出的？尤其创业到一定阶段，你会有非常多的输入来源，来自团队的、行业的、投资人的，你怎么高效地获取有用信息？
桑文锋： 我觉得书籍是一个不错的输入渠道，每本书都包含了作者对于一个问题的系统性思考。我也很喜欢读书，去年我差不多读了三十本书，尤其过去这段时间我会用微信读书APP来听书，比读书的速度快，上下班的路上、周末、工作闲暇的时候都可以听。我还很喜欢探究源头，比如我最近想了解西方政体、市场经济体系，我就把《国富论》也听了一遍，还有早期的《联邦论》、《富兰克林自传》这些，也都看了一下，从源头去收集信息，少去看三、四、五手的信息。
另外就是阅人，我的微信三年前就满5000人了，当然也不是说认识的人越多越好，但你要能够有意识地构建多元化的朋友圈。虽然我是个码农，但我并不觉得跟人打交道是件痛苦的事情，我也经常劝我身边的技术男，要敢于接触各种各样的人，虽然你可能一开口人家就知道你是个码农，但越是有这种背景的差异化，交流和碰撞的价值才更高。
再说输出，其实我以前也是不太愿意多分享的，觉得有些东西不是我原创的，我就不愿意说出来。但是我后来看了一本杂志，《商业周刊中文版》上的一篇文章，是采访IT图书出版商Oreilly公司的创始人的，记者问他出书、卖书的价值是什么？他纠正记者，我们不是在卖书，我们是在传播创新者的思想。这句话一下子就打动了我，只要把创新者的思想传播出去，我作为一个媒介也在发挥价值，从那以后我就放开了，看到好的东西，就会把它分享出去，影响更多人。
很多人不愿意去影响别人，但我有影响别人的意愿，不过我不强求影响的结果,我自己的人生使命里就有一点，要用积极和乐观感染周围的人。我希望对周围的人产生正向的影响，可能很多年后，大家想到我的时候，觉得文锋其实就像旁边的一个小灯一样，像油灯一样，他是发出正向能量的，我就觉得有价值。
所以输出这块，一方面我觉得分享和传递一些正向的东西就是有价值的，另一方面，你分享的过程也是一种学习，可以验证和优化你的思考和认知。
刘凯： 我看你朋友圈还是挺享受的，有很多有意思的观点和解读，你觉得这些对你做公司有帮助吗？
桑文锋： 有帮助，我研究这些东西都还是学以致用的。比如我研究中共党史，就是研究中共为什么有那么强的组织性，他们的共同信仰、反省机制、锤炼、组织机制，这些我都会吸收之后在公司里演练。
最近我还在研究三权分立，我觉得美国议会这种运作方式很不错，我就把它用到我们内部的产品委员会里，委员之间的关系和议事的流程等等，都借鉴它的模式。
另一方面，我微信里有1700多个创始人，400多个投资人，700多个百度的前同事，这其中有不少是我们的合作伙伴，我在朋友圈里做输出，分享我的价值观、我的思考，也会让他们对我和我的公司有更多的认识，我作为一个创始人，和我的公司是绑定的，大家看到我的输出时肯定也会联想，神策这个公司在我的带领下，会坚持什么样的价值观，什么样的做事逻辑。
另外，从做朋友的角度来说，大家也都喜欢跟有思考力的人交往，我希望我的输出对我的朋友来说是有价值的：）
刘凯： 你是希望通过个人的行为去引导公司的行为，包括大家对你的公司的认知，有意识地在树立个人的品牌。
桑文锋： 是的。
02 我的目标 是成为一个优秀管理者
刘凯： 我觉得你还有一个特点叫“重管理，轻经营”，经常看到你关于团队和管理的思考分享。你也是第一次创业，对管理的手感是怎么来的？
桑文锋： 我其实从小就崇尚团队的力量，对于一帮人一起完成一件事的过程很感兴趣。我从小学开始就一直是班长，研究生的时候组织学校社团，我其实最早想做我们县的县长，把我们村西头的路给修一下，后来发现入党都很困难，从政的路离我太遥远了，就想去做技术：）
我是2007年毕业加入百度的，百度每个季度发完财报之后，当天下午都会在公司召开核心管理层的战略沟通会，那时候我级别不高，但除了前两次的战略沟通会我没有机会去参加，后面我几乎都是一次不落去参加，并且在会上提问、提建议，虽然是个一线的工程师，但也操着CEO的心哈哈。
我当时给自己的规划就是三年做技术，然后转管理，我一直是奔着成为一个优秀管理者的目标去努力的，刚工作那两年我把德鲁克系列都看了，当然事后来看其实很多东西也没看懂，因为没有管理经验，没有体感，但一直有在思考和琢磨怎么样能打造一个优秀的团队。
其实创业的初心也是因为虽然达到了自己三年转管理的目标，可是离高管的目标还有十万八千里，所以就跟一帮兄弟们出来创业了。
刘凯： 你的管理风格是什么样的？
桑文锋： 我会把权力下放下去，很多事情我会交给我的合伙人和其他高管。我会参与一些重要项目的细节，比如在我们产品迭代的时候，研发新产品的时候，我都会去体验、提建议，但我只是参与，最终还是由这些项目的负责人来负责。
对我来说，每周最重要的事情就是周二上午我们的管理层会议，过进度、过关键问题，剩下的时间我都是相对自由的，可以留一些时间来读书和学习。
刘凯： 听起来你不是个人英雄主义型的创始人。
桑文锋： 对，我对权力本身没有那么强的欲望，我会在可掌控的范围内，把权力下放出去。这是我的管理风格。
刘凯： 把权力都下放出去，你会有不安全感吗？
桑文锋： 这个问题我中午还在跟我们一个高管聊，我其实没有不安全感。你之所以会有不安全感，是因为觉得有人胜过了你。但如果你保持不断的自我提升，不断地开拓，再加上你确实能证明你可以把一些事情做好，你的威望其实就在那里，你会对自己有信心。但如果你本身自己做得不好，掌握的权力又很大，那确实会产生不安全感。
而且我们神策强调的一个文化是“就事论事”，如果这件事情做错了，那也只能说明我在这件事情上没有做好，但并不能说明我这个人不行。像我在2017年的时候，对我们一款新产品的市场判断出现了一次严重的失误，后来我就在公司的战略沟通会上，跟全体员工承认了我的判断失误，主要责任在我。
我们应该客观地去看待这些问题，把责任和权力分散开，这样公司的运转会更加良性。
03 创业五年，一些好的方法论和经验
刘凯： 神策今年也是五周年了，这一路走来你一定也经历了很多的坎儿，最痛苦的时候是怎么过来的？
桑文锋： 最痛苦的应该是我们刚成立半年左右的时候，我们的竞争对手有从硅谷回来的，有硅谷光环，市场PR也很强，而我们那时候对市场、PR、BD什么都不懂，那段时间我们公司就十几个人，每天早上开早会我都很容易发火，觉得这也做不好那也做不好。
大概过了两三个月，我才从那个状态里走出来。主要是想通了这几点：
- 没有竞争就没有市场。我以前在百度的时候是没有竞争的，我做的工具你不用我就找你老大去。但是出来创业了，你就要适应外面的市场环境，要面对竞争，有竞争是好事。
- 当你遇到挑战的时候，要想清楚，你的方向是不是对的？当时我们刚成立不到5个月，一共11个人，唯一一个设计师离职了，剩下10个工程师，这对我们打击还是很大的。大家一起忙活了好几个月，也不确定这个事情有多大的价值，产品也没有被用起来，也没有什么种子用户，内外交困。当时的转折点是我们做了一次推广，发了一篇采访，请朋友们转发了一下，那一周收到了近500个试用申请，团队的士气一下子就被激发了，也让我们坚信我们选择的是一个正确的方向。
- 想清楚，你有没有在对的方向上快速奔跑？这一点我当时想来觉得也没有问题，我们核心团队都是百度出来的，国内几乎没有团队比我们更懂大数据分析，我们按照计划去做的话，一定比别人都快。而比起海归的团队来说，我们的客户资源又比他们广。
想清楚这些点之后，我很快就从那种非常焦虑的状态里走出来了。
刘凯： 你前面讲到刚开始创业的时候，其实很多东西像市场、PR、BD、销售这些都是没接触过的，现在神策已经有五百多人的规模了，你在管理上有什么独特的方法论可以让你管理好这些不同的团队？
桑文锋： 我有一套自己的管理方法，大家现在都用KPI、OKR，我自己总结了一套叫KPAR，是我从百度文化中吸收然后迭代的，百度的文化有一条叫问题驱动，就是遇到问题解决问题，不要惧怕问题，问题就是动力。
我把它改成了关键问题驱动，分成3步：
第1步是定义关键问题（Key Problem），我在内部不断问的一个问题就是：关键问题是什么？
第2步就是采取关键动作（Key Action）；
第3步就是结果（Result）；
所以叫KPAR。
定义问题，解决问题，然后复盘结果。
我的一个信条就是没有解决不了的问题，没有翻不过去的火焰山。
不管是我们的服务也好、销售也好、市场也好，我都是在问大家一个问题——关键问题是什么？你打算采取什么关键动作？如果没有对应的关键动作，其他事情放一放，我们一起想办法。
刘凯： 对于to B 企业来说，销售是非常重要的一环，你之前做过一次叫《让销售回归科学》的分享，有一套非常系统的方法论，跟我们分享一些你从0到1把销售做起来的心得体会？
桑文锋： 我觉得首先是创始人自己，要有开放的心态，敢于走出去。很多人总是寄希望于招一个销售VP，把这个重要的事情交给别人去干，最开始我们也想招IBM、Oracle这些有技术背景的销售进来，结果发现一个都招不到。最开始的时候我们必须自己干，自己作为销售去见客户，自己去做市场宣讲。
许多技术创业者不愿意走出去，不愿意去拜访客户，怕被客户当孙子看，被挑战。我曾经跟着一个销售去见客户也是，客户见我们的第一句话是“你们来的目的是什么？”但如果你的产品对客户真的有价值，不妨不卑不亢、真诚地去交流，他遇到问题，你帮他解决问题，这是一个平等的交易。
另外，不要抱着一锤定音，见一次客户就能拿下的想法，要有长期的心态，很多人见10个客户，被8个客户拒绝，心态就崩了。但其实很多客户，哪怕你现在合作不了，过两年也许能合作。我们早期通过朋友介绍，申请试用等整理了差不多40个潜在客户名单，一直维护着，后来我发现其中有一半先后变成了我们的客户。
后来我们加入了一位销售总监，他来的时候我跟他说，后面销售就靠你了，他说，你不能这样想，我们销售是摘果子的，前面还需要有人种果子。谁来负责种果子？就是市场。我们才知道还要有市场部，我们当时也没有市场人员，我又开始摸索怎么做市场。我第一次做宣讲的时候也是非常紧张，声音发颤。但后来随着宣讲次数的增多，慢慢积累经验，也就越来越得心应手了，我前面三年差不多做了100次演讲。
总体来说，创始人要敢于走出去。
再说销售团队的管理，传统销售搞关系那一套我们不懂，那我们就用科学的方法，做流程分解，围绕流程、组织、工具等每一个组件优化。我们非常早就引入了CRM系统，用销售易、纷享销客等去做销售管理。我们也很重视整个体系，2017年的时候我们就引入了“销售运营”这样的角色。我比较推崇泰勒的科学管理原理，底层的原理都是相通的，都是流程拆解、环节优化，所以一方面，我们是吸收别人科学的方法不断总结和优化。
另一方面，我们不断地设置高目标，让团队去锻炼、成长。我们2016年初就组建了销售团队，第一批销售有卖鞋的、修下水管道的、有在国企的，我们第一次做完培训听他们串讲，讲得乱七八糟，就是把数据分析的一些专业词汇随机组合一下就说出来了。但就是这样一批人，过了两个半月居然开始开单了。五六月份的时候，我们合伙人说到8月份销售目标要破百万，我理都没理他，因为那时候销售额才二三十万，要突破百万哪有那么容易，但结果在7月份的时候，真的突破百万了，大家的士气一下子就被激发起来了。
2017年我们把销售团队扩大了50%，引进了惠普和IBM的Pipeline 管理模式，那年6月份，我们单月销售额能做到600万了，然后我给团队定了小目标，6月份600万，7月份700万，8月份800万，9月份900万。团队士气一下子被调动起来了，都想着怎么完成700万、800万。大家压力很大，但是6789完成得很顺利，4个月完成了3000万的销售额，剩下一个季度就很轻松了，那一年我们超额完成了全年业绩目标。
04 做一个志存高远的公司
刘凯： 创业五年，今天回看最初的梦想，你认为处在起点与终点之间的什么位置？
桑文锋： 其实回头看这五年，我们发展到今天还是挺不容易的。最早我们说要做PayPal黑帮，永远不要超过300人，集结一群精英做一个好产品去卖就好了，但后来发现这个模式不行，还是应该产品+服务，所以今天神策已经有500人的规模了。
这几年，我觉得我们是打了一个很好的基础，中国整个to B 市场刚起来，巨头们也开始切入to B，我们相对来说还有点先发优势，最幸运的就是，你努力的方向正是其他人后知后觉发现是正确的方向，而且这个方向可能我们努力个十年也不一定能看到天花板。
今天我们积累了一些好的做事方法和公司文化，有了这样一个好的底子，我们可以在这个方向上很坚定地走下去，神策的愿景是重构中国互联网数据根基。我一直说我们是一个志存高远的公司，虽然今天还是一个小不点，但希望未来神策能够有机会在中国互联网史上留下一笔，也许未来有人写中国to B 公司史的时候，能把神策写上，我觉得就是完成阶段性的小目标了：）
刘凯： 给其他to B 创始人的几条你觉得重要的建议？
桑文锋： 我觉得主要还是这三点吧：
一.还是要有开放的心态，敢于走出去。
二.重视组织建设，这点神策是非常重视的，我要求我的团队要么都在坑里面，一起爬出来，要么都在坑外面，但我不允许有人在坑里有人在坑外。我强调你在公司就必须接受公司的管理，接受公司的文化。to B 都是人相关的生意，所以组织建设非常重要。
三.总结方法，最早对我启发最大的一本书是《跨越鸿沟》，讲的是一家高科技公司的新产品如何推向市场的过程，收获非常大。
关于晨兴资本：
晨兴资本是中国最早从事早期风险投资的机构之一，目前管理美元和人民币双币基金，所管理资金规模约数十亿美元，出资人来自国际知名主权基金、家族基金、母基金及大学基金会等。
团队共事近二十年以来，晨兴资本寻找、支持、激励孤独的创业者，且共享他们卓越的远见，为其提供我们的洞察力、行业经验，以及在创业中从精神到所有经营运作的支持。
晨兴资本成功投资了搜狐(NASDAQ:SOHU)、携程(NASDAQ:CTRP)、第九城市(NASDAQ:NCTY)、正保远程教育(NYSE:DL)、聚众传媒(分众传媒(SZ002027))、迅雷(NASDAQ:XNET)、凤凰新媒体(NYSE:FENG)、UCWeb(阿里巴巴(NYSE:BABA))、欢聚时代(NASDAQ:YY)、大黄蜂打车(滴滴出行)、Musical.ly(字节跳动)、华米科技(NYSE:HMI)、精锐教育(NYSE:ONE）、虎牙(NYSE:HUYA)、小米集团(HK:01810)、云米(NASDAQ:VIOT)、金山办公（科创板:688111）、荔枝（NASDAQ:LIZI）等企业。投资组合还包括快手、微医集团、商汤科技、小鹏汽车、大搜车、地平线机器人、Bigo、爱回收、小猪短租、脉脉、智米、Pony.AI、Keep、Agora等高速成长的优秀企业。
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]]>自2015年成立，神策数据一直坚持单品极致的核心战略，即将一个产品做到最好，从而在市场上赢得领先位置。当时神策的主打产品为用户行为深度分析平台“神策分析”（Sensors Analytics），为互联网初创型公司提供私有化部署和SaaS两种部署方式，帮助中小企业建立自己的“数据仓库”，从底层实现基础数据采集与建模，并可作为PaaS平台支持用户二次开发。
后来神策认识到，如果只关注互联网创业公司，由于此类公司存在一定的不稳定性，那么提供服务的商业模型也是不稳定的，而且公司的付费意愿和能力也是比较大的问题。因此，从2016年底开始，神策数据重新确定了客户定位，面向互联网初创公司与“互联网＋企业”两大类惬意，开始关注偏集团型的大客户。这些客户付费能力强、业务成长性好，并且由于业务繁杂，一些传统客户数据底子较薄，神策在帮助他们搭建底层数据采集系统到分析层的过程中也可以验证一些产品需求的重要性，这反哺到产品迭代中，进一步加快了产品革新速度。
服务大客户的过程中，神策也摸索出了一条“技术服务工程师+分析师+项目经理”的服务路径，也同样用于服务中小型客户，业务快速增长——到2018年年底时公司已经服务了500多家付费企业家企业客户，实现了过亿的营业收入。
而到了2019年，神策数据的产品进行了重大革新变化，从极致单品走到了数据矩阵战略。2019年9月，蜗牛派也对此进行了详细报道。
总体来说，这一策略则是由原有的用户行为分析产品“神策分析”延展出来4款新产品，“神策分析”变为“神策数据基础平台”，主要做底层的用户行为数据标准化采集和有效数据管理，提供可视化分析能力，输出给4款新产品“神策用户画像”、“神策智能运营”、“神策智能推荐”以及“神策客景”。目前，神策数据平台所处理的日新增数据量已经高达 1500 亿条，而神策数据的分析引擎每天处理的数据条数则在数万亿级别。
从覆盖的环节来看，以往的唯一产品是从数据采集走到可视化分析，新发布的4款产品则进一步延展了业务覆盖度。在发布会现场，神策数据联合创始人兼CTO曹犟介绍，为解决客户数据分析需求，神策的“数据便利店”让企业在夯实的数据根基上，能够建立面向业务的“感知数据——洞察决策——采取行动——获取反馈”数据闭环。
在本次发布会上，神策也正式发布了“神策分析”2.0版本。
神策分析2.0
CTO曹犟表示，神策分析作为神策数据便利店的核心产品，目前2.0版本在采集能力、查询能力、分析能力三大方面均有多项突破：可视化全埋点通过操作界面，让埋点显而易见且易于操作；神策分析引擎2.0围绕储存、查询执行、查询调度进行全面升级与优化，显著提升了产品使用体验，客户也可以更低的硬件成本来承载系统运行；事件分析模型也进行重构，升级分析图形可视化、支持外部可视化全埋点，并升级产品矩阵使用操作方式。
从发布产品到本轮融资完成，新的数据产品矩阵也已落地大半年时间。在本轮融资的采访中，神策数据创始人兼CEO桑文锋向蜗牛派介绍了产品背后的思考逻辑、产品矩阵的落地验证情况，以及战略调整后神策的客户服务方法论是如何变化的。
建立用户信任关系后，还能满足用户多少需求？
神策对多产品矩阵的思考需要追溯到2018年年中。桑文锋表示，当时神策已服务了不少的大型客户，但有无更多的产品能够提供给客户，是当时面临的一大问题。
“我们发现客户有一大特点，就是在建立了信任关系之后，客户其实希望最好是能在我们这儿解决所有的需求，就不用反复寻找供应商了。”桑文锋表示。但当时神策只有用户行为分析产品，能解决的问题有限，因此进一步拓展围绕数据驱动的新产品，就成为客观层面的一大需求。
此外，国内围绕数据分析的To B服务市场增长速度很快，在这种环境下，神策若要保持每年翻倍的增长，其实还是存在一定挑战，从市场竞争的角度看，拓展业务也是理所应当。
业务进展 来源：神策数据
自2019年10月开始，神策的产品矩阵进入了比较成熟的阶段，经过一轮市场推广后，目前神策服务的超过1000家客户中，已有100多家企业客户使用神策的多款产品，转化率基本在20%左右，其中神策智能运营产品增长最快。
而新产品矩阵涉及到用户画像建立、智能运营等领域，这些是否会与市面上已有的产品存在竞争？桑文锋认为，新产品矩阵替换的主要用户自行研发的工具产品。
“比如在智能运营这块，市场还处于很早期，市面上的供应商服务的客户规模非常少，很多都是偏向服务传统品牌客户，”桑文锋表示，“而神策服务的客户中80%都是互联网公司，这些客户技术能力比较强，很多都以定制化开发的方式做某一次活动所使用到的程序，性能比较简单。”而且，这类内部临时性的开发工作，会打乱研发人员的正常开发节奏，造成一定的研发负担。
形成产品功能闭环后，行业拓展是下一步
除了纵向拓展了产品的更多功能、覆盖客户端的更多环节，神策在行业上也有延展——在今年，神策成立了多个行业向部门，包括银行保险、证券基金、广电融合媒体和品牌零售。这些部门基于神策服务的诸多用户，提炼出每个行业特有的行业数据看板、精细化运营策略制定及评估、多维度属性类型的分析模型，相当于为用户提供行业定制版本。
“神策一直坚持产品化的战略，但随着神策的产品数量越来越多，我们也发现有一些偏传统的行业肯定是有一套独有的话术和运作体系，因此我们成立的行业化部门会深入到这些行业中，识别哪些是行业关注的重点，从而更好地把我们的能力应用到其中。”桑文锋表示。
数据便利店策略 来源：神策数据
至此，神策的成长路径非常清晰：即从单品极致发展到产品矩阵，从客户数据流延展到业务流，形成从数据采集、分析再到执行反馈的闭环。而对于日益增长的精细化运营需求，神策将底层的这些能力输出到更细分的四个需求场景中，就有了4个新产品，切入到企业的流程控制中。而后，神策横向往行业拓展，相当于将这套产品“翻译”到不同行业的语言体系中，更好地服务用户。
目前，神策数据的产品矩阵主要以订阅制为主的形式服务客户，桑文锋透露，近90%的客户都采用订阅制年付费，甚至预付费的模式。今年的疫情对公司业务有一定影响，但影响还是偏短期。疫情造成的线上办公需求剧增让企业的数据化、精细化运营需求同样增强，这反而会让他们采购神策产品的意愿更强。
从单品到产品矩阵，客户交付体系如何验证、如何创新？
2019年，神策数据的付费客户超过1000家，覆盖细分行业超过30多个，2018年就已实现过亿营收。目前，神测数据在互联侧聚焦电子商务、互联网金融、在线教育、在线文娱、企业服务等 5 大重点行业，在“互联网+”侧聚焦大金融、泛零售、广电等重点行业。
在这样复杂的客户构成下，再加上神策新推出的产品矩阵战略，客户交付体系、客户成功团队如何验证、如何创新，就成为能否真正落地的关键。
桑文锋以《跨越鸿沟》一书中提到的客户分类举例，市场上基本可以分为三种客户，创新型客户、大众型客户以及保守型客户。神策与创新型客户保持良好的合作互动关系，不断完善交付培训体系以推动客户使用新功能，逐步推进到大众型和保守型客户中。
目前神策每周都会发布多项功能验证，并不断优化客户的交付创新验证体系，从产品化程度来看，像早期的神策分析产品的产品化水平已相当高，基本是数天几人的交付成本，神策智能运营等标准化程度也很高，而有个别产品还需要一定的前期咨询及业务梳理环节，才能帮助客户做策略制定及部署产品。
这里也牵涉到，从数据流切入到客户的业务流，提供一定程度的IT咨询是必要的。对于新产品，神策会判断企业的数据化水平，若底子太薄，神策会建议客户先把一些IT组件先配置好，解决好IT化再来谈DT化（Data technology）的问题。
下一个三年战略
而关于未来的规划，桑文锋认为，在DT化后，企业逐步进入到DO化（Data Organization）阶段，员工真正拥有数据思维，以数据真正驱动业务工作，神策也会在这一阶段配合客户提升产品可用性。未来，神策产品不只是支持企业里的业务人员，企业里的高管、部门管理人员等不同角色，都能从不同角度运用数据驱动工作。
神策以“数据便利店”来概括这种产品终景。“在未来，神策的的目标是要打造一家数据产品便利店，可能会有100个数据产品，以不同角度满足客户需求，就像Adobe一样。”桑文锋表示。在数据便利店之下，由数据治理层构成神策的产品体系底层，便利店之上则是行业化战略，形成三层核心业务战略，不断拓展边界。
目前神策数据团队已有超过500人。本轮融资过后，神策也会着力引进更多产品研发、设计人员以及营销、客户交付团队成员，桑文锋预计，今年神策还是处于快速拓展市场和深化行业战略阶段。
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