马老师说：对于一个机会的到来，大多数人都经历这么四个阶段，看不见、看不起、看不懂、来不及。
如今这商业环境越来越快，一个机会到来不再那么费劲了，直接从第一阶段就跳到了第四阶段。
从看不见，到潮水般涌来，就那么转瞬即逝。
看不见，看不见，看不见——咦？
已经来不及了，就是这么刺激，就是这么惊心动魄。
比如这次的直播带货。
风口就像包子馅，第一口没吃着，第二口咬下去，吃完了。
从16年开始，一直到去年，经过三四年快速发展，直播电商仍然没有摆脱“人low货次价格低”的低端形象，即便它已经做出了三四千亿的盘子。
时间进入到2020年的春节后，因为几个众所周知的原因，各个因素一凑齐，直播带货突然就炸了。
除了淘宝、快手、抖音三位大佬，拼多多今年也杀了进来，京东、微博、苏宁等，哪个平台也没闲着。
带货形式也多种多样，除了一般的直播间展示，还有——
现场型：直接到地摊、海鲜市场、果园等现场直播。让观众感受到现场气氛，看主播跟摊主讨价还价。卖玉石的、土特产等非标品的经常采用这种。
品牌店铺型：搞长期日播。不但自己店老板店员能做，还欢迎其它主播入场，卖了货拿提成走人。觉得不错还可以再来。你如果卖自己的货卖腻歪了，去隔壁老王家串串门，帮他卖点货，人家也很欢迎。
颇有些“共享直播”的味道。（这个概念还可以，有心者可以拿去做个商业模式割韭菜）
最热闹的变化是主播。
原来是以网红为主，今年明星下场的频次突然增加。
反正今年拍戏少，影院放假，闲着也是闲着，大半个娱乐圈都跑来试试带货。
另外官员下场、主持人下场、企业家下场、各种专业人士下场、员工下场、淘宝店主下场、线下店主下场、企业自培育主播……
有消息说，某职校开设了电商主播专业，学生刚刚招上来，就被用人单位签完了。
这其中最有标志性的事件不是罗老师去做抖音一哥，不是央视主持人两个小时卖5个多亿，而是刘涛入职聚划算。
请注意，是入职，而不是入驻。
这里是个非常强烈的信号，老苗会在后文解读。
业内很多人预计：
今年的直播带货能做到1万亿的营业收入，能占到电商零售总额的约10%，未来三五年内则可能高达25%-30%，达到3万亿的销售总额。
于是生产厂家躁动、经销商躁动、零售商躁动、电商平台躁动、一个个网上卖家躁动、线下实体店躁动。
更恐怖的是，很多创业者也跟着躁动，做自媒体的也似乎找到了最佳的变现方式，很多影视圈混不出的十八线小演员也似乎看到了另外一条出路。
继万众创业之后，我们又来到了全民直播带货的时代。
今年咨询的几家企业，有的企业开始做直播带货的布局，有的通过直播把自己电商旗舰店做成了某个类目第一，有的找了头部网红做了几场直播，成效斐然，一次直播能成交一两百万。更厉害的是把直播带货获得的客户开始导入自己会员体系。
但更多企业，我都让他们先冷静冷静，有的企业暂不合适，有的是产品匹配度有问题，有的是对里面的坑看不到。
刷数据的坑、退货的坑、mcn的坑……各种坑数不胜数。
很多企业去做直播，卖货的钱还不够坑位费；有的企业被所谓“保底销售”所诱惑，结果成交5万，退货3万；而非常多的MCN机构，看似签约的网红一大堆，真正能够卖货也就一两个，有的干脆就一个都没有。
况且，卖货根本就不赚钱，卖“直播带货的课程”才赚钱呢。
“骗子（想走捷径的人）”的钱最好骗，割韭菜永远都是最容易赚钱的生意。
但上面这些坑只是些小坑，掉个一次两次很容易走出来。最可怕的是那些把直播当成“风口”，砸锅卖铁去追，幻想可以就此“飞起来”的企业和创业者。
直播是不是风口？这要分两方面说。
先说下直播带货会不会成为一个快速发展的零售业态？
这太显而易见了：直播电商大大弥补了传统电商的体验不足，大大提高了冲动型消费。好的主播又是关键影响力人物。这样的产品展示更加高效，据称效果是传统文字加图片2.6倍。再加上国家政策导向、平台加持、明星流量加持，这行当不火也难。
直播带货未来占据电商份额的百分之二三十，真的一点不玄。
但问题也就出在这“太显而易见”上。
所有人都看到的“机会”，都不叫机会，往往是坑。这在经济学上叫“合成谬误”，提出者是科特勒老爷子的老师——著名的经济学大师萨缪尔森。
很多人判断行业机会，喜欢上来就看这个行业成长性怎么样，快则心中大喜，慢就一阵郁闷。所谓“朝阳产业”，或者“夕阳产业”。
但事实往往恰恰相反：
宠物行业这些年百分之二十几的复合增长率，但绝大部分宠物店开得举步维艰；传统电商仍然在快速增长，但大部分店铺亏损，少部分持平，极个别才有利润。
反倒是被称为夕阳产业很多年的白酒、香烟，大部分过得很惬意。最有意思的是电视购物，这个更早的“直播带货”，头些年火爆的时候，全国有2000多家电视购物公司，但多数都活的灰头土脸的，后来一整治，没剩几家了，反倒家家小日子都过得很滋润。
这就是合成谬误。
你一个人看到的机会，是好机会，大部分都看到黄花菜都凉了。
你一个做企业的，少看点大趋势，多关注点自己的可积累价值。除非你是行业老大老二，否则那跟您真的关系不大。
同样，直播带货火了，对于淘宝、抖音是天大的利好，对于李佳琦薇娅们，是千载难逢，但对于普通企业一般创业者，真的没啥大关系。
现在的直播带货火到什么程度？一句话总结：
主播太多，观众完全不够用。
目前，海量人员涌向直播带货产业，从业者早已突破百万，向千万进军。
从加工制造到零售批发，从消费品到贸易品，从平台到政策，每个跟商业有关的环节，都在盯着直播带货。
薇娅跟梦洁签署战略协议，三次带货卖了800多万，梦洁股票却干了8个涨停，市值涨了几十个亿。
董小姐做直播，带了七个多亿的货，格力的市值相应涨了一百多亿。
这种万众瞩目，一点风吹草动就被无限放大的行业，一般人一般企业，能抓住风口的可能性太小了。
第二，现在的直播带货演到第二集了，留给普通人的风口基本等于零了。
第一集的直播带货，跟十年前的传统电商和头两年的拼多多是一样的，靠着卖低价货和一些新奇特产品支撑。
但随着李佳琦、薇娅、辛巴等明星级主播崛起，这个行业的底层逻辑开始变化。
电商带货拼的不完全是你多能在镜头前卖货，而是开始拼供应链了。
面对供应商、面对平台，头部主播们都有一定的话语权。
对于买家来说，他可以拿到更便宜品质更有保障的货，对于平台来说，他能带来站外流量，对于供应商来说，进了这些头部网红的直播，就是销量的保障。
头部网红们，已经形成了供给方、需求方、平台方的良性循环，发展越来越顺，这是三边市场效应。
于是，一坑难求。
流量和资源逐渐向头部集中，普通人机会变少，这本来也是行业发展趋势。
但在这个趋势上快马加鞭、一脚油门到底的，则是今年“平台+明星”模式。
从抖音扶持罗永浩，到刘涛入职聚划算，各个平台在竞争中纷纷拿起了明星做流量武器。
今年影视行业又不景气，通告接的少的明星们当然不能闲着，去卖货吧，至少比炒绯闻效果强吧。
随着大半个娱乐圈下场，各大直播间不进几个明星都不好意思跟人打招呼。
真可谓，城门失火殃及池鱼，大象打架踩死无数蚂蚁。
对我们普通人，稍微一点点的流量倾斜都是不得了的事。而明星之所以成为明星，就是他们不但有我们难以企及的自带流量，还有大批忠实乃至狂热粉丝。
他们一入局，还获得大量平台加持，其影响力又能帮他迅速在供应链中获取话语权，很快形成了三边市场效应。从而把我们狠狠甩在后面。
罗老师直播的起手式就是坑位费60万/个，这是绝大部分主播努力一辈子都达不到的高度。
普通人做直播，遭到了“平台+明星”的降维打击，在这种赢家通吃的局面下，直播带货很快就会形成稳定格局，新的主播更加难以做出来了。
去年，辛巴在快手上带货130亿，双十一期间，薇娅的带货金额达到了27亿。
这是什么概念？
对于消费品类的上市公司，年营收过百亿，已经是大型企业，龙头级别了。
如果跟传统的经销商比，国内年营业额过百亿的传统经销商则绝无仅有。
这是一个令人激动的时代。
它让我们看到，一个普通人，通过做强自己的IP，可以把自己商业影响力做到多大。可以成就自己的商业帝国，可以有无尽的想象空间。
这激励着无数年轻人投入到火热的电商直播中去。
然而，社会就像炼丹炉，能够练出火眼金睛铜头铁臂的只有孙大圣，大部分还是被练成了灰。
以前说过的观点：销售工作看似门槛低，但非常吃天赋，绝大部分人不适合做。
如果说销售工作需要天赋異稟才能做好，那么隔着屏幕就能把货卖掉的主播，一定是天才才行。
你去看看李佳琦薇娅的直播，那份代入感、感染力、亲和力，以及对节奏的把握，绝不是一般人能做到，也不是一般人能学会的。这里面当然有他们的努力，但天赋必不可少。
哪怕以说相声见长的罗老师，在卖货这一环节，也远不及这些头部网红主播。大部分明星也不具备这种天赋。
很多MCN机构，有这么十几二十个直播间，签几十个小网红，最后发现真正会卖货的可能只有一两个，而能够把货卖爆的人打着灯笼都找不到。
如果你打算一头扎到直播电商中去，首先要想想，自己是不是那个天才，或者说我能不能找到这样的天才。
不是所有的人都适合直播带货。
如果你是生产企业，想借着这波“风口”多卖点货。那也要明白一个道理：
不是所有的产品都适合直播。
据说，薇娅给自己直播间选品的标准是：需求大、质量好、价格低、售后少。这代表早期直播产品的主要特征，低价是最大吸引点，绝大部分产品的客单价都在100块以下。
不同的是，好的主播能够利用自己的影响力和选品能力，拿到更好的产品，而一般的主播就只能靠卖山寨、A货过日子了。
而进入直播2.0时代，产品的“可展示性、话题性”，又成了一个重要标准。
以前我们经常说“好产品自己会说话”，在直播这里，好产品要会表演，有话题。才能在直播中更有竞争力。
总结一下：
1、直播带货虽然发展势头迅猛，但由于“合成谬误”和平台流量倾斜，对于普通人普通企业，已经没有红利可言。
2、能够卖货的主播万里挑一，绝大部分人不是，一般的MCN机构也没有这样的天才。
3、想卖货的企业，自建直播团队普遍不靠谱，找主播尽量找头部的，其余的坑太多，水分太大。可以调整下自己的产品，使之更加符合直播特性。
4、实在找不到头部主播带货，也没啥。电商直播现在还没占到电商总份额的十分之一，而电商也仅仅占零售总额的百分之二十多。你可选择的主战场不一定在这里，凑热闹不一定是什么好事。
5、本轮直播热潮，按说最该获益的是经销商。薇娅李佳琦们，其实就是自带个人IP的新型经销商。可惜，大部分也没有抓到机会。
6、一般的网上店铺、线下门店，增设一个直播功能，只有好处没有坏处。但它不是救命稻草。
7、凡是全民追捧的热门手段，都是带有大众性的，都是看似门槛低的，让人误以为自己很容易就能做好的，也意味着一定缺乏针对性。你把它作为一个普通销售手段使用时候，一定要结合到自身的价值和优势，把直播电商嵌入到固有的渠道优势中去。
所谓风口，是一个商业基础设施发生改变或新的需求爆发，带来的一波市场红利。
现在信息传播速度快，大平台反应敏捷，机会的窗口期非常短。
所以，追赶风口，总是“肉吃不到，惹一身骚”。
市场不会因为你站在那里而选择你，而是因为你具备独特的价值而选择你。
脱离了自己根据地、脱离了自己竞争优势的追风口，跟一味追逐流量一样，不过又是一种流寇
——是要被剿灭的。
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]]>连续创业者凯文·约翰逊（Kevin D. Johnson）在他的最新著作《创业者的真实思想》（The Entrepreneur Mind）一书中，概述了真正的创业者所秉持的100项基本信念、见解和习惯。其中的大多数是预料之中的，比如从大局思考、开创新市场等等，但我发现有些内容（比如以下这10条）很可能会触怒这种生活方式之外的许多人，以及许多怀揣创业“抱负”的人士。
然而，根据我自己在“这个圈子”侵淫多年的经验（我指导过许多创业者），以及我对史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和比尔·盖茨（Bill Gates）这类商界领袖的观察，这些很可能会引发争议的思想非常靠谱，堪称真知灼见。
1、并非所有的风险都具有危险性。
创业者当然知道失败的概率非常之高，但他们未必喜欢赌博。相反，他们愿意承受一些经过悉心评估的风险，通过精心策划让局势对自己有利。他们必须对自己有足够大的信心，再加上专业知识、稳固的合作关系或雄厚的个人财富的辅助，所以才会胸有成竹地认为其行动的风险系数几近于零。
2、生意至上，家人次之。
这并非一种自私的观点，但在真正有抱负的创业者看来，家人的福祉有赖于生意的成功，而不是相反。这就是航空公司为什么要求你首先为自己戴上氧气面罩的原因所在。你是否应该为了带你的宝贝儿子参加一场球赛而放弃一笔价值上百万美元的生意？
3、追随你的爱好是不对的。
首先应该寻找一个好的商业模式。你或许想干一番伟大的事业，比如消除世界饥饿现象，但它或许并不是一门好生意。在任何一家羽翼未丰的企业中，你难免会发现一些不那么让人愉悦，但必须完成的事情，比如陌生推销，或者解雇效率不高的员工。只做有意思的事情，仅仅是一个传说而已。
4、给自己当老板不见得是好事。
卓越的创业者根本没有兴趣当老板。渴望获得想做什么就做什么这种自由的人，往往无法成就一番事业。于创业者而言，纪律性是其能否成功的先决条件，如果投资者、合伙人，甚或客户成了你的新老板，一定要坦然面对。
5、放弃最糟糕的客户。
每家公司都有一些总占企业便宜，并导致其他好客户利益受损的客户。最优秀的创业者总能迅速地作出艰难的决定：带着应有的尊敬，放弃这些糟糕且难缠的客户，以最大限度地降低挫折感、资源消耗和声誉损失。你不可能永远都能够取悦每一个人。
6、无视挑战是好事。
非常熟悉你打算参与竞争的产业自然是好事一桩，但人们往往看到太多太多的挑战，进而连第一步也无法迈出。此外，创业者所开辟的往往是全新的领域，因此没有人知道真正的挑战源自何处。真正的创业者相信他们有能力披荆斩棘，开拓出一条通往机遇之门的路径。
7、无需匆忙地攻读MBA学位。
倘若你已经是一位创业者，接受更多的教育（包括一个MBA学位）只会放缓你前行的脚步。你可以认为，这样做纯粹是浪费时间。如果你打算创业，并且已经拥有了一定的从商经验或者一个工商类本科学位，那就不要浪费两年大好光阴，去攻读价格不菲的MBA学位。
8、举止古怪也无妨。
在创业起始阶段，创业者，尤其是那些高科技领域的创业者，往往当不了八面玲珑，适应性极强的企业领袖。实际上，举止古怪是常态。根据其他研究，在创业者群体中，注意力缺失症（ADD）是一种常见现象，其他人格障碍亦是如此。成为一位生活方式方面的怪人，其实是件蛮酷的事情。
9、未经兑现的口头支票毫无意义。
每位创业者都清楚地记得自己在看到客户递来的第一张支票时那副手舞足蹈的天真模样。当你收到一张新的订货单、一张支票、一个口头协定，甚或一份书面协议时，请不要兴奋过度。等你手中拿到真金白银或者资金已被验证之后再好好庆贺吧。
10、没有“陌生推销”（cold call）这回事。
如果你是创业者中的精英，你就不会接触任何一种与“陌生”有关的事物。在这个互联网和大量其他资源唾手可得的时代，接触潜在客户前，你完全可以通过各种途径迅速地了解对方，你不能浪费你和他人的宝贵时间。首先做好自己的功课，是获得竞争优势的最佳方式之一。
如果你认为约翰逊的想法对头，请阅读这部著作，了解另外90项更具挑战性的洞见。即便你不同意其中的某些观点，你也应该尝试着打开自己的心扉，了解这些看似落后的创业思想的价值。于一位卓越的创业者而言，当其他人寻求庇护时，他们甘冒风险；当其他人想找一份工作时，他们打算创造工作；当其他人跟随市场大势时，他们开辟出他人未曾涉足的新天地。（来源）
你是否已经了解了创业者常犯的错误？倘如此，就准备做出一生的承诺，向精英学习吧。开弓，就没有回头箭。
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]]>为分析全球互联网局势，李开复博士首先列举了一组数据：从股票市场的市值来看，目前纳斯达克指数总市值三分之二是美国公司，剩余三分之一的三分之二是中国公司。这虽然看起来是个美国公司占据主导的故事，但事实上，在过去几年中，中国公司的价值在快速增长。十年前美国与中国同等规模公司的实质对比为十比一，现在则基本持平，可见中国互联网市场进步之大。更令人兴奋的是，中国目前移动互联网用户数量已是美国的三倍，并拥有巨大的人力成本优势，今后两国的差距一定会继续缩小，中国互联网市场的前景相当乐观。
随着李克强总理提出“互联网+”的概念，互联网行业成为了“风口”。越来越多的产业都被互联网技术渗透了，尤其是服务业带动起来的O2O模式。互联、移动与社交这三个互联网的属性将会带动国内全行业的重构，从而出现无数的新机会。
与此同时，国家鼓励科技创新创业的政策与风险资本的过剩也使得更多创业者投入互联网的浪潮。李博士风趣的总结了中国互联网创业的特性：“如果一个犹太人开了一个加油站赚到了钱，那其他犹太人会在周边开洗车行、便利店，将这个区域变得繁荣。但如果一个中国人开了加油站赚了钱，那其他中国人全都会去开加油站，最后谁都挣不到钱。”
这一方面体现了中国市场产品同质化与竞争的激烈，但另一方面，中国企业为了在竞争中求生存，也建立了更加灵活多样商业模式，从而为中国企业走向世界市场提供了新机会。李开复博士做了两组对比，淘宝 vs. eBay与奇虎360 vs. 赛门铁克。中国公司经过在国内的不断竞争和调试，商业模式比起同类型的美国公司来说更具优势，更加容易进入国际市场。
互联网+时代中国市场的机遇
中国人缺乏创新精神吗？或许是的。中国的互联网产业虽然没有诞生像Elon Musk或Steve Jobs这样极具创新精神的领导者，但这并不意味着中国没有创新。
李开复博士以腾讯为例说，如果你坐时光机回到五年前，给五年前的自己看微信，那你一定会惊叹说这是最好的创新产品！还有很多例子可以证明中国有自己的创新，只是方式和美国不一样。淘宝、微信这样的产品出现在中国是由中国创业者的特质和特殊市场条件决定的。
首先，中国的互联网人才更加勤奋高效。举个例子，深圳凌晨两点出租车在腾讯公司门前排长队等着接员工下班的景象再平常不过，但在硅谷下午七点之后公司停车场早就空无一人了。
中国人可以15天盖起一座30层的楼，这种高效与当前大热的“精益创业、快速迭代”的思想完全吻合。中国人能够不屈不挠、专注地把一件事坚持做完，而不是三心二意，左顾右盼。这些特性都决定了中国的互联网人才虽然可能不如美国人有创造力，但却能形成很强的领导力和执行力，从而做出伟大的产品和公司。小米的雷军在5年时间就实现了6000万销量就是执行力的体现。
此外，中国创业者的能力也在近十年中得到突飞猛进的增长。李开复博士回忆道，在创新工场刚起步时，很难找到多次创业的人，很多都是缺乏经验的首次创业者。而现在，越来越多经验丰富的连续创业者不断涌现，这种高质量的力量涌入也为中国互联网市场注入了强大的活力与生命力。
其次，中国的城市具有人口密度大，分布集中的特点。这些大都市所带来的集群效应使得目前最流行的共享经济模式变得更加容易展开。试想如果河狸家开在美国德州，做完一单要开车跑一个小时才能到下一家，时间成本外加交通成本就使得这种服务根本无法展开。
此外，人口城镇化趋势，让潜在的市场、用户量大量增加，也蕴含着更多的创业机会。
再有，中国政府出台的经济政策随时可能对市场环境带来巨大的影响，并创造出新的机会。李开复博士举了个很好的例子：国家对于醉酒驾车的重罚直接推动了代驾产业的蓬勃发展。所以，创业者也要对国家政策的敏感性给予一定的重视。
市场机制的不健全同样也可以给创业者带来机会。李开复博士重点强调了目前一些具体领域所存在的透明度低、不公平、机会不均等等问题，实际上都是潜在的机会所在。他举例称，二手车市场，在中国仍然存在透明度低的问题，而美国的二手车市场则有很高的透明度。淘宝、京东的迅速扩张，也是提高效率、去除中间环节的具体创业成功例子。中国很多行业都和美国存在着差距，但正是这些差距，催动着中国市场产生新的变革力量，创造更多的机会去改变现状。而互联网就是这个机会的重要推动力。
另外，中国市场的品牌化意识比较薄弱，这也给很多小企业和个人的崛起带来了机会。比如，中国的传媒产业没有传统巨头的垄断，因此个人的创作和发行不会被寡头控制，网络作家可以很容易聚集大批粉丝，并在很短的时间内窜红，创造巨额财富。这在欧美等娱乐和文化产业发达的地区都是不能想象的。
创业公司如何适应中国市场
《从0到1》告诉了你怎样创建一个公司并且成功地将它运营起来，而李开复博士将告诉你如何让你的公司在中国市场发展大。
首先，垄断。
李开复博士非常认同“从0到1”这本书中的观点——创业，就要做到垄断。只有垄断才能获取最大的市场价值，而且市场优势建立的越早越好。李开复博士列举了猿题库和盒子鱼这两个公司的例子，他们都是率先找到教育产业的特殊机会，并第一个满足了学生的某一需求，从而垄断了自己所在的市场。
然后，扩张
取得先发优势不代表就能成功，如果发展的速度不够快，早晚会被别人追上。李开复博士谈到，在公司早期花费大笔资金去砸用户、拿流量并不是可持续的发展模式。这种方式带来的用户非常随机，不是产品的目标用户，未来很容易流失掉。开复老师拿“要出发，周边游”这款应用举例，告诉我们产品推广早期应该找准核心用户群，并建立用户粘性。只有在弄明白自己的目标用户是谁，他们都有哪些需求，才能更有针对性的进行推广，实现用户增长。
同时，公司在用户增长的过程中应学会利用社交媒体等成本低、高粘性的渠道进行推广。除了用户增长外，公司也要学会向相关领域横向或纵向拓展，完善整个生态链的布局。比如美图一开始只是一款照片编辑软件，随后不断扩展到手机拍照，手机视频，甚至做了自己的手机。这些扩张行为都帮助这家公公司巩固了自己的竞争优势，也获得了数亿的用户规模。
最后，壁垒
谈到如何建立壁垒，李开复博士认为，一方面可以从技术角度建立壁垒，如京东的大型仓储模式就节省了物流成本，这对电商来讲至关重要；另一方面，可以用中国式“免费”模式，如产品初期并不向用户收费，最大范围吸收和培养忠实用户，等用户规模增长稳定后，再通过其他途径迂回赚钱——腾讯游戏和奇虎360就是这个模式的典型代表。
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]]>每一个创业团队也许都经历过这样的挣扎：
A重要 耗时X月
B重要 耗时Y月
C重要 耗时Z月……
在资源有限、竞对环伺的情况下，ABCD到底该怎么排序呢?
Nicholas C. Zakas 现任职于 BOX，他曾是雅虎首页前端主管，编写过包括《Maintainable JavaScript》在内的多本技术书籍。 作为顶级工程师，深度参与产品设计开发，Nicholas多次看到工程师花大量时间在一些他看来非常小的细节上。这些细节的重要性与其所占据的优先级并不匹配，本不应被分配如此大的注意力。
事实上，在产品设计过程中，做与不做的分歧是普遍存在的。分歧不是坏事，反复讨论和分歧的解决有利于产品后续开发顺利进行。但分歧出现后，最终该以什么标准拍板，做与不做的评判标准似乎并不明晰。
Nicholas思考了产品负责人会遭遇的初始问题，他的答案是人尽皆知的两个指标 —— 投入的成本和产出的价值。但他将二者作了详细拆分：
获得的价值是什么?
对不同人的标准可能不一样，对于产品负责人来说，它界定的对象是产品所有可能功能，评估的要点是一项功能对用户、产品或公司整体是否提供了有意义的点。在一个健康的组织里，产品负责人会根据市场情况、自身优势来综合判断价值。
价值意味着这些：
1.竞争优势
产品负责人应该创造出用户有需求的东西，这意味着着他们不会选择用其他的方式(比如竞争对手们在做的)来满足自己的需求。
2.销售量
这项工作能让你所在的企业获得更多的用户，或者拿到更大的订单量。
3.用户满意度
触到用户的痛点，不管是通过解决Bug还是通过增加新功能。这是确保现存用户留存，同时赢得良好的声誉的关键。
4.战略
你想做的东西能否会让公司在一个更大的战略层面取得一个领先地位，比如，公司可能想进入新的领域或者进军新的地区。
当然，判断价值可能还有其他的参考标准，但上述标准将是主要的驱动因素。如果你无法从任何一个点来定义它的价值，那就不要做无用功了。
付出的成本是什么?
付出对不同的人意味着不同的东西，但从根本上说，它意味着完成一项任务所需要的工作量。它的衡量指标有：
1. 需要的人力
一个2人耗的任务毫无疑问比一个1人耗的任务工作量更大。当然，工作量的增加可能并不意味着人数也要随之倍增，可以通过一些尝试让需要多人协同的工作更有效地开展，从而减少人力投入。
2.需要的时间
当给出了合适的人力之后，它需要花费多少时间来做这事?当没有足够的人力时，它需要多久?如果事情进展并不顺利的话，它又需要花费多久?掌握工作的每一个条块需要花费多久非常关键。
3.复杂性与风险
工作的难度不完全由时间来衡量。越复杂的工作，产生或留下BUG的可能性越高。一个变动的复杂度越高，带给系统的风险就越大，谨慎程度也应随之升级。
计算一项任务的工作量时，可能还应该考虑其他因素，但基本上以上是主要的参考点。
多年以来，Nicholas一直用下图这个坐标系来考量工作中的一些抉择。纵轴是该项工作所提供的价值量，它延长的方向代表价值的提升。横轴代表工作所需要耗费的工作量，轴线往右工作量越大。
最有趣的地方在于，分析一项工作分别投射在价值线和努力度上的位置。
上图有四个象限，他们因投入产出比不同分为四类：
1. 唾手可得
这指的是只需要付出一点努力就能完成的低价值度工作。落到这个象限的事务类型通常会人带来这样的感觉，“不妨一做”，它需要付出的工作量等同于得到的价值，所以这是值得做的。
2.妙手生花
这指的是只需花费少量努力就能得到极大价值的事情。它可能不会经常出现，但当做了这件事后反馈回的结果天壤之别。Nicholas有过的经验是，当他在雅虎时，作为工程师他曾同某些Ajax请求的性能问题作斗争。“当时我们发现由于一个错误配置Ajax响应没有被压缩。这个例子中，只需要花费几分钟时间我就能解决这个问题，它对性能带来的改变则是巨大的，甚至是天翻地覆。”
3.苦心孤诣
这指的是需要花费很多努力从而得到较大价值的事务类型。比如重新设计一个应用或者升级一些底层架构等。把时间花在这些事情上可能不是最有趣的，但它是有价值的。
4.差劲透顶
就像它的名字所暗示的，这指的是低价值但需要耗费较多精力去完成它。它付出的工作量远超该工作量所获得的价值，这意味着你在浪费时间(同等工作量情况下，如果有更高价值回报的事务，你可能更应该去做那些)。
有75%的事情值得做
落到具体执行时，问题就出现了。在产品开发中，很有可能，工程师和产品负责人分别有自己认定的坐标轴。工程师可能会知道这项工作需要花费的时间，产品经理可能知道它能提供的价值。如何确定某项工作会落在这张图的哪个部分呢?
让产品负责人和工程师给自己的那部分进行赋值，分数的区间分别在1~10.你有75%的机会得到结论，这个工作是可以接受的以及是值得做的。
而从创业者角度来看，分清自己做的事处于哪一象限至关重要。
在工作量上，它们的排序如下：唾手可得≈妙手生花
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]]>华尔街日报这样描述阿里巴巴：“它是一个由交易市场、搜索引擎和银行三位合一的实体”。Wikipedia的描述更长一些：“阿里巴巴是一家成立于1999年的中资跨国电子商务、零售、互联网、AI和科技巨头，它通过网络入口为客户提供包括C2C、B2C、B2B在内的销售服务以及电子支付服务。”
(1)“每一个帝国都有倾倒之时，但一个生态系统确是可以持续发展的。”
由一个生态系统(或者说平台)产生的网络效应是很强大的，这也导致很多企业家和投资者在生态系统的建设上前赴后继。不幸的是，一个经济体在一个既定时期只能支撑一定数量的像阿里巴巴、亚马逊或者Facebook这样的大平台公司。因为同一时期，既定条件下这些生态系统中共计能够产生多少收入是有限制的。换句话说，受制于一个经济体从上到下根本性的限制，像谷歌这样收入体量的公司，十年也难见几个。
当使用像单位经济效益等式这种特定关键变量评估时，像Facebook这样的一个平台企业得分是很高的。比如，Facebook有着如下经营特征：
较低的主营业务成本；
由于对现有客户具有高扩散能力和交叉销售能力，它的用户获取成本很低；
网络效应的存在导致其产品具有一定的粘性；
清晰的产品市场匹配度，带来了可观的营收；
潜在市场巨大。
很少有平台企业能够像Facebook这样具有吸引力；而且每个业务生态系统都是不一样的。这也就意味着有些平台企业利润丰厚，有些则不然。为了帮助大家更好地理解和比较不同平台型企业的优劣势，我制作了如下矩阵表格：
理解这些属性指标很重要，正如沃伦巴菲特所说：当一个有着聪明绝佳声誉的管理层接手一个经济效益很差的企业，那么唯一完好无损的也就是这个企业的声誉了。虽然可能有些争议，但是Facebook凭借在众多重要的商业属性指标中的良好表现，依然为可持续性的盈利作出了一个表率。
那么你认为在上述表格矩阵中阿里巴巴应该是什么样的表现呢?
(2)“我只是碰巧在正确的时间做了正确的事情。我们只是这个时代的幸运儿。跟所有成功者一样，我们也不是说比别人更加油能力或者更加精力充沛。”
马云误打误撞进入互联网行业的故事很好地阐释了运气是人生结果中所发挥的重要作用。马云的成功部分可以追溯到1995年发生的一系列事情。科技新闻网站Geekwire曾这样描述到：
“马云在一栋名为美国银行的大楼里第一次见识到了互联网。他的一个朋友当时怂恿他尝试了第一次使用互联网搜索。一开始，马云有点犹豫，因为他知道那台电脑很昂贵，他要是不小心弄坏了，可赔不起。
朋友说：‘你就搜一下吧’，于是我就用互联网搜索了第一个英文单词‘啤酒’，马云这样说到。‘我不知道为啥输了这个单词，也可能是因为这个英文单词比较好拼写吧’，我看到有来自德国、美国和日本的啤酒，但是没有看到有来自中国的，于是我就又搜索了第二个单词‘中国’，结果并没有搜索到什么东西。
于是他回忆到，他们当时就制作了一个很小的，有点“丑陋”的网站，网站上线3个小时后我接到我一个朋友打来的电话：‘马云，你来了五封电子邮件啦’，我问到‘什么是电子邮件?’基于这些来自问讯电子邮件的判断，他说到，‘这个事情很有趣，我们应该坚持做下去。’”
《科学》(Science)期刊中有一片文章这样描述运气和技能的关系：
“虽然成功在一定程度上很可能由一些内在的因素决定，比如品质或者技能，但是成功也很可能在一定程度上(有时很大程度上)取决于一些外部因素，比如运气和累积优势。受制于这内外两组因素，对于特定的某个人、产品、或者某个主意为什么成功，而其他的类似的事物却没有成功，任何对此的解释都有局限性。这并不是因为我们缺少可以效仿的适当的成功模式，而是成功本身就具有很大的偶然性。”
除了运气之外，技能很明显也在马云的成功中扮演了一个不可或缺的角色。
什么样的技能重要呢？若要详细讨论这个问题，可能需要专门写上好几篇文章了。但是马云的成功中有一个技能的作用是确定无疑的，那就是他善于发现新兴的商机并迅速行动。他能够识别出新的商业机会带来的可能性，并且非常积极主动的利用这种机遇。
大多数人可能没有这种识别机遇的能力，而且即使有，也很少会迅速行动起来并找到获利机会。此外，马云还有其他一系列技能支撑他开拓事业。比如，马云自己曾这样说过：
“开始，我对技术一窍不通。我对管理也知之甚少。但是重点是你不需要懂得很多知识。你需要做的就是找到比你聪明的人就行。
这么多年来，我一直努力寻找比我聪明的人，当我找到这些人后，我的工作就是让这些聪明绝顶的人能够一起共事”“中国年轻人进入大学前需要通过一个考试，我考了三次都失败了。我后来也经历了很多挫折。我申请了30份不同的工作，结果都被拒之门外。我还曾去应聘警察部门，他们说‘你不合格’当肯德基刚开到我那个城市时，我还去应聘过。总共24个人应聘，23人个都通过了面试。”
所有遇到与技能和运气相关的问题，我都会请教Michael Mauboussin：
“其中一种理论观点我比较喜欢，那就是把它看作是一个连续体，一个极端是纯运气无技能，另一极端是纯技能无运气。
很明显，大多数情况都是介于这两个极端中间，而最后到底是出于中间的哪个位置就很重要了…….不出意外，当你审视真实世界的情况时，不论是商业、投资，抑或是你最喜欢的运动队，技能和运气都是在发挥作用的。重要的问题是，各自发挥多大比例的作用？”
马云创建阿里巴巴明显属于成功现象的幂律分布中的一个异常值。
在2018年2月份的一份报纸中，Michael Golosovsky这样写道：“大约一个世纪以前，幂律分布就已经引起了科研圈里的注意；科研人员也已经将它与此前著名的高斯模型做了详细的对比”。
一个有趣的问题就此出现—这些诡异的分布的生成机制是什么？最后理论研究的结论是，优先连接机制是一种较为合理靠谱的解释，也就是说它产生出了一个带有幂律分布的复杂网络结构。
如果幂次法则有一个简单的解释，那么理解这种幂律分布现象就简单很多了。可惜的是，有很多模型能够产生幂次法则现象，而这些其中可能只有部分能够准确反映真实的现实过程。也就间接地说，任何一个因素或者因素组合产生的幂律分布结果都经常不可能准确确定。
Golosovsky基于“适应度”理念的模型做了大量的研究后发现：
“令人意外的是，网络增长现象下的两种对立的假设 – 所有的结点都是一样的，抑或是不同的，这两种推理最后到导致了同样的增长等式。”关于复杂网络下的幂律分布，偏好依附(优先连接模型)将其认定为是一种新结点连接到旧结点的一种战略，而适应度模型则认为这种分布是来源于度分布。
适应度模型成功地解释了关于同龄结点、同龄结点的不同轨迹等方面的先动优势、度分布等这些内容。但是这个模型并不能解释在某些网络下出现的非线性动态增长规律。”
2018年2月份另一篇题为《才能与运气：成败中随机性的重要性》的文章，得出了成功是如何自我生成的结论：
“…虽然才能在实验对象中呈现出高斯模型分布特征，但是40年工作生活后的成功或者财富分布结果依然遵循这幂次法则，这也与真实世界中财富分布的帕累托定律和二八法则相一致。
这些模拟实验的一个重要结果是发现了，其实绝大多数成功的实验对象几乎从来都不是最聪明的那些个体，而是那些分布在高斯模型才能分布的平均值 – 这也是另一个在相关文献中被反复提及的典型事实。
这个模型也揭示出了一个经常被低估的事实，那就是幸运事件在决定个体最终成就高低中的重要性….那些已经取得高成就的个体通常能够获得更多的回报和资源，而这又经常被误读为是衡量能力或者才能的一个标准。”
对这些问题，我自己的看法是，那些幸运又有才的个体通常会因为自身的成功而获得更多的技能。换句话说，不仅仅成功是可以自我生长，技能也会。比如，一个演员随着演出角色的增加，他们不仅会获得更多的机会，而且他们也会因此变得更加有才华，演技更加精湛。
如果正如Golosovsky认为的那样，运气和适应度都会“产生同样的增长等式”，那么我们就更加无法嘲笑或者忽视这两个所谓偶然因素的重要性了，实际上我们也很难这样做。另一篇“才能与运气”的文章很好地总结了许多前人在此方面的研究：
“近年来，像统计学家和风险分析师Nassim Taleb、投资分析师Michael Maubous、以及经济学家Robert Frank，都在他们各自非常成功的著作里探讨了在金融交易、商业、运动、艺术、音乐、文学、科学以及其他众多领域中运气和技能两者的关系和作用。
他们的最终结论是偶发事件对人生的影响比大多数人想象中的作用的要大。
他们还总结出：光有才华和努力还不够，运气也很重要，然而大多数成功人士都将运气的作用都大大低估了。这是因为随机性事件的影响和作用一般比较微妙和间接，所以大家很容易在叙述成功的时候，认为成功是各种条件下的必然。
Nassim Taleb把这种倾向称之为‘叙事谬误’，而社会学家Paul Lazarsfeld对此定义的术语是‘后见之明偏误’。”
在他最近的一本书《知晓结果后，一切都是显而易见》(Everything Is Obvious: Once You Know the Answer)中，社会学家和网络结构科学研究先驱Duncan J. Watts认为无论是‘叙事谬误’，还是‘后见之明偏误’，它们都有一种特殊的力量，当人们目睹了非同寻常的成功后，它总使人们倾向于认为这是刻苦努力和才华横溢两者结合的必然结果；
而实际上这种成功是来源于一种异常复杂、相互交织、且环环相扣的一系列步骤事件。其中任何一个步骤或者事件变动，那么其整个职业生涯或者生活轨迹必定随之改变。
(3)“我称阿里巴巴是‘一千零一次失败’后的产物。
我们当时扩张太快，互联网泡沫到来的时候，我们又不得不歇业裁员。到了2002年，我们当时的现金仅能够支撑18个月。我们有很多免费用户使用我们的网站，但是我们却不知道该如何进行商业化盈利。所以我们开发了一个供中国的出口者与美国的购买者在线交流的工具。这个模式最后挽救了我们。”
马云的这句话描述了达到创新所必须经历的过程。每个新企业都会尝试很多模式方法，大部分以失败告终。
新企业也受制于商业周期的影响，对企业发展可能是积极影响，也可能是消极影响。经过一段时期的探索，企业可能就会发现一个合适的产品市场匹配。很多初创企业都没有找到真正的产品市场定位，这也是导致它们最终失败的单一最大原因。
马云也说过他以前并没有很好地为企业发展做好现金规划，这也是他创业过程中学习的另一个惨痛经验教训。
他这样描述他当时创建阿里巴巴的经历：
“我的第一轮资金是从18位创始人那里筹集来的，共计5万美金。我们当时认为这些钱应该能够让我们运转10个月左右。我们当时甚至花每一分钱都要记账，但最后依然只坚持不到4个月，我们就要面临破产了。”
企业经营第一法则就是永远不要出现现金短缺。第二条法则就是：不要忘记第一条法则。
(4)“当时我们每个人都家里都找不出4件可以售卖的东西，我们当时太穷了。最后我们凑齐了21样东西，我们放到网站上，等了3天，依然无人问津。后来连续30天，只要网站上有人卖东西，我们就收；于是我们就在网站上买了一堆垃圾东西。我们这样做只是让那些卖家能够相信，‘太棒了，这个网站真的能够卖东西’。”
马云所说的正是被像Y Combinator的Paul Graham这样的人推荐的一种创业企业使用的辅助引导方法。
有些时候，在企业能够规模扩张之前，需要通过非扩展性的方式先达到一定的关键性规模。Graham指出，有时候一些非扩展性的行动对于达到关键的规模极其重要：
“我们Y Combinator给初创企业一个非常常见的建议就是要多一些没有规模效应的事情。比如在Airbnb例子，就采用了在纽约挨家挨户的推销方法，招募一些新用户，并帮助现有用户改善他们的线上出租信息。”
(5)“一个初创企业就像是个新生儿。除了你，没人觉得它很美。但是随着它慢慢长大，会变的越来越漂亮；假以时日和努力，它会变的非常棒。”
真正相信你的人一般不会说太多支持你的话，反而那些不信任你的人会时常跳出来说那些支持的话。
马云所说的是，任何创业的人总会招来一些各种各样的说你很渣的言论，无论是公开的说还是非公开的说。这也就是为什么传教士类型的人会比雇佣兵型的人开创了更多的企业：他们不太在意外人怎么想。一个显示扭曲场力可能会让迈出创业第一步更加容易点。
当然许多传教士背后受挫后就倒下了，高失败率也最后被幸存者偏差所掩盖。但是不可否认的是像马云这样的人更加倾向于获取更大的成就，并以一种非线性的方式改变着这个世界。
(6)“当所有人都一样的时候，你也就没有机会了 – 所以要有独特性。动脑思考你如何才能做的更好，更加与众不同”“你应该从你的对手那里学习，但是不要模仿。模仿的结果只可能是完蛋。”
在谈到独特性的重要性时，马云也部分提到了类似Andy Rachleff一类的学者证实过的一个简单道理。Rachleff这样描述为：“投资可以用一个2×2的二维矩阵来解释。一个维度是正确或者错误，另一个维度是同意大多数或者特立独行。很明显，你如果做错了，那肯定挣不了钱。作为一个投资者和创业者，唯一能够取得超长收益的方式就是以独树一帜的方式做正确方向的事情。” Rachleff的矩阵如下：
独特性所带来的另一个重要影响是持续的竞争优势(即护城河式的竞争优势)。即使一个企业不能用独特的产品、服务或者商业模式比其竞争对手创造出更多价值，那它产生的经济效益回报也很可能会大于其资本的机会成本。
(7)“电子商务当时很低迷，没有人相信这个，但是我们相信，我们不在意其他人怎么说。我们认为电子商务有发展前景，因为它能够为人们提供帮助。于是我们就开始了。”
为了创造出一些有价值的东西，你首先的迈出第一步。这对于很多人来说实际上是很困难的。
对于那些习惯于在安稳企业中拿着不错工资的人来说，卖出第一步是艰难的；即使他们卖出了第一步，他们也会浪费很多金钱来复刻那个被他们放弃的安逸环境。所以他们很难成功。
讨论创业容易，实际行动很难。
如果创业都很容易的话，那么相比现在，创业以及非常成功的企业就会随处可见了。
(8)“ 今天会很残酷，明天会更残酷，后天会很美好，但大部分人会死在明天晚上。”
马云的这句话让我想起了Scott Belsky提出的“艰难的中间过程”的概念。
他这样写到：“现实生活中，中间过程是一场波动的 – 一系列连续的起伏、扩张与收缩。一旦创业刚开始的那段蜜月兴奋期一过，现实就会狠狠的重击你一下。你可能感到迷茫，然后找到一个新的方向；你也可能取得进步同时磕磕绊绊。每一次进步都会揭示出你一个弱点。大的波折会让你顿悟并带领你在进步中取得成功。最好的情况是，你前进两步，后退一步；最差的情况是，你可能会意识到你已经朝着错误的方向前行了数月。这就是真是创业过程的样子。”
(9)“一个伟大的企业家总是乐观面对未来。你需要问自己你能解决什么问题，并且是你如何与众不同的解决这个问题的。”
最伟大的企业家们都是很乐观的，他们确信能够解决真正的问题。
Daniel Kahneman认为人类都倾向于过于乐观：“我们大多数人都把这个世界看得比其本身更加温和和美好；我们对自身的品质的描述都比实际情况更加好听；我们确定的目标都比真实情况更加容易达到。”很多企业家也都意识到创业失败的几率，但是他们更认为那些失败几率都只发生在别人身上。
这个态度其实对于整个社会来说也是件好事，毕竟我们都从中受益，但是对于企业家来说可能就是另一番情景了。
(10)“我们能够存活下来并不是因为我们有着长远和绝佳的战略，抑或是我们战略执行的很完美；而是因为这15年来，我们一直坚持‘让这个世界上的生意更好做’的这样一种使命，因为一直坚持一种‘客户至上’的价值体系，因为我们一直坚信未来，我们一直坚持认为普通人也能够做出不同寻常的事业。”
传教士一般比较坚韧，雇佣兵通常更容易遇挫逃跑。那雇佣兵有经济上成功的时候吗？肯定有，但是他们肯定没有传教士们胜利的频率高，也没有传教士们对这个社会产生的影响大。
马云好像也谈到了持之以恒对成功的重要性。伟大的创业者通常对于他们企业使命的追求坚定到近似冷酷无情。对于他们来说，企业更像是上天赐予的一种神圣召唤，而不仅仅是一份工作。
(11)“不要说我想下个月成功，或者明年成功。别想了，不可能。如果你认为你可以赢得未来三年，那么准备好未来五年的战斗吧。“我未来3-10年内能够成功吗?如果你有一个绝佳的主意，那么就准备为之奋斗十年吧。你1年内能够存活下来就算很幸运的了 – 大多数人都没有这个机会。”
创建一家成功的企业需要时间。
不管别人怎么认为，即使一个科技类企业也很少有能够迅速致富的机会；即使是的话，也通常是由于某家大公司在很早期就买下来了。Instagram和WhatsApp都属于这种情况。确实有一些企业好像一夜间就成功了，但是这些更多都是一些特殊例外，而不是常规情况。许多企业家投入了十几年才取得成功。
(12)“昨天的成功经常会成为未来进步的障碍。成功者一般都是最难以改变的那一类群体。”
有时候进步却通常会将一家企业一步一步推向衰落。有时候需要一家企业遭遇滑铁卢式的跟头才能让一个旧教条名誉扫地。而有些时候你现时的成功可能会成为你后来的衰败的根源。
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]]>所以作为创业者，在创业之前一定要问自己五个问题。
从事什么行业之前，一定要弄明白这个行业是否有投资前景，要对行业本身有一定的认知，比如利润空间如何，竞争压力大不大，存在哪些行业雷区等等。要准确给自己一个定为，我属于什么行业，应该生产什么产品，不要以为一个“新鲜想法”就可以脱离行业的范畴，不行，要立足在行业本身之上，去挖掘前人的财富，以此开拓新的财富之路。
明确自己可以投入的资本总额，不要把个人的财产和潜在资产算在其中，因为固定的投入资本代表着个人的风险承受能力以及能够把产业做到什么程度。在这固定投入资本之下，才能细分出租金成本，人力成本，装修成本和流动资金等等，以此为自己的投资进行细分和规划，才能保证有条不紊有备无患。
投资的目的是为了赚钱，而赚钱的方法只有一个，那就是让客人买单。不管是做大产品还是小产品，都要锁定自己的市场消费群体，而且要越精细越好。越精细意味着真正的消费者，一刀切的态度只会把潜在顾客当成固定顾客，最终没有那么多人消费，也无法收回成本。经营目标混乱不堪，不仅仅固定消费者抓不住，潜在消费者也悄悄流失，业绩惨淡，入不敷出。
有了产品，没有竞争优势也不行。市场竞争尤为残酷，要想在有限的消费环境中生存下去，就必须要拿出自己的优势，做自己的特色，打造自己的卖点。创业者要站在消费者的角色仔细思考，如果我是客人，我会买自己的产品吗？如果自己都不愿意买，那就更别提消费者了。
这一点看似无关紧要，却深刻揭露了创业市场的现实状况。没有任何创业者可以做到永远地一帆风顺，马云、马化腾、王健林等等，他们的成功都离不开千千万万的挫折和挑战。失败是一种常态，如何不被失败打倒，如何从失败中站起来，去迎接失败背后的成功，才是每个创业者都应该仔细思考并且未雨绸缪的事情。
可以说，创业是一种勇气，但成功是一种心态，一种实力，也是一种智慧。
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]]>1. 尝试彻底坦率
Kim Scott 的整个职业生涯都围绕一个目标：营造一个员工热爱、团队协作良好的工作环境和氛围。后来长期在 Google 担任团队顾问的过程中，她了解了 Google 公司领导营造一个员工能从工作中感受到快乐的方法，那种快乐的氛围是那么浓厚，甚至一眼就能看到。而在担任苹果大学资深教员的过程中，Scott 了解了苹果是不同作风，但是初衷一样：营造一个人们能发挥自己所有潜能并享受工作的环境。现在作为 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的资深顾问，Scott 将自己多年的经历心得凝练成了简单的几个字：彻底的坦率。所有公司创始人都可以利用它来帮助员工喜欢上自己的工作并发挥出自己最大的潜能将工作做好。
上面的横轴就代表 “直接挑战”，用 Scott 的话说，就是 “敢惹怒对方”。直接挑战他人对很多人来说都是很难做到的，因为说不好听的话就会显得没礼貌。然而一旦你成为老板，你就必须要清楚哪些员工作做得好，哪些出问题了，这是你的职责所在。从上图可以看出 “彻底的坦率” 源于 “个人关心” 和 “直接挑战” 的结合。彻底的坦率是非常有好处的，它对事不对人。
”在我看来，当员工工作做砸了的时候，批评员工不光是你的职责所在，它也是你的道德义务。”
2. 像 Slack 那样善用用户反馈
Slack 具有最厉害的产品营销经验，只要使用过 Slack 的用户几乎都会成为它的忠实粉丝。Slack 的 CEO Stewart Butterfield 和他的团队是怎么做到这一点的呢?产品正式推出前，他们会进行一段时间的测试，在测试期间充分了解用户需求，搜集信息数据，为研发提供必要的用户数据支持。“我们会非常谨慎地利用从各个渠道获得的用户反馈信息，我们会认真整理校对、输入和搜集用户发给我们的所有信息数据。通过这种方法，我们可以真正做到以用户为核心，开发和优化他们真正需要和在乎的功能。此外，我们还会进行定量的统计分析，举个例子，我们经过统计发现，一旦一个团队使用 Slack 发送的信息超过 2000 条，他们就会成为 Slack 的忠实用户。了解了这个之后，我们引入了新的用户体验机制，让用户使用 Slack 发送的信息尽快达到 2000 条的这个临界值。事实证明，这个方法确实非常奏效。
3. 学会授权
学会授权是 Quip COO Molly Grahan 的经验。创业公司在发展早期，每个员工都很兴奋，大家都有忙不完的工作。但随着公司的发展和员工规模的慢慢扩大，就会发生一件非常有意思的事情：大家会变得越来越紧张兮兮的。一个新员工加入之后，你心里难免会嘀咕：这个新人会不会抢了我的工作?如果他们工作做不好怎么办?我又该怎么办? 新员工加入公司后，难免会接手之前你做的部分工作，这时你的内心感受就像是一个小孩必须要将自己的乐高玩具和其他人分享一样，很不是滋味。随着公司规模的日益扩大，一定要学会授权和放权，这是成就一家伟大公司的必经之路。
4. 让速度成为一种习惯
“在其它条件一样的情况下，跑得最快的公司总会赢。速度是一家公司的创始人所应具备的关键特质，在任何行业都是这样。我也相信，和锻炼与健康饮食一样，速度也可以成为一种习惯。” 这是 Upstart 的 CEO David Girouard 坚信的一个道理。建议：何时做的决定比做的决定是什么要重要得多。在开始每项决策流程之前，都要考虑这个决策值得花多少时间和精力去做。在我看来，有些决策值得花很多天去进行辩论和分析，但大部分决策最多只需要花 10 分钟就应该可以确定。不管你做什么事情，都要问自己这样一个问题：“这项工作为何不能更快地完成?” 如果你能经常问自己这样的问题，并让它慢慢发展成为一种习惯的话，这对于整个公司的执行速度和效率都将产非常深刻的影响。
“如果一个计划可以立即强力执行，就算这个计划不完美，这也要好过一个下星期才能出炉的完美计划。”
5. 警惕天使易、A 轮难的问题
First Round 的管理合伙人 Josh Kopelman 发现在 A 轮融资中有这么一个现象：2015年 获得种子轮融资的创业公司翻了两番，这让他们习惯性认为 A 轮融资也不会很难，于是为 A 轮融资金额设定了更好的期望值。然而他们不知道的是，正是天使轮的充裕资金使得未来 A 轮融资更艰难。为什么这么说呢?因为 A 轮融资总数没变化，所以如果种子轮融资成功的公司数增加到四倍，这也意味和你在 A 轮融资种抢钱的竞争对手的数量也同样会增加四倍，融资难度可想而知。如果问我怎么看，我认为应对这一趋势的关键是：创业者在获得最原始那笔资金后，要保持绝对地精简和考虑周到。我最近和一个不费吹灰之力就拿到种子投资的有才华的年轻创始团队共事。六个月后，他们开始融 A 轮，终于对融资这件事的恐怖有所觉醒。他们融到了钱，但没拿到预期金额，难度比原来想的要大得多，而且用了好几个月才结束交易，用这个 CEO 话说：“种子融资超级快，然后进入 A 轮，我们的业绩数据开始被审问，这种感觉，就像小学毕业后直升大学，难度可想而知。”
6. 你的团队的能力=你的执行能力
在联合创立两家创业公司并将他们分别出售给甲骨文和 Dropbox 后，Jessica McKellar 俨然已经成为科技界的一颗冉冉升起的耀眼科技明星。在她为外界称道的诸多事迹中，人们对她高效的技术管理最为钦佩，作为一个多年中沉浸在编码中的她而言，要做到这一点其实并不容易。她在技术管理的过程中懂得了这样一个道理：
“你需要时时刻刻去帮助提升团队中每一个人的能力，这样才能打造强悍的执行力。”
如果你已经由自己写代码转做技术经理，那么你就不要在想着自己去写代码了，虽然这会让你觉得自己没做什么实事。务必牢记这一点：如果你能帮助团队中的每个人去快速提升自己并发挥各自最大的价值，你通过这种方式完成的工作量将会呈指数级增加。你需要为团队成员制定具有高影响力和冲击力的项目去做，同时要确保符合他们各自的兴趣、期望创造的价值和希望的成长路线。如果能做到这样，团队中的每个人在工作中都会充满动力和激情。此外，还要让经验丰富的员工与经验比较欠缺的员工在工作中进行合理搭配，以老带新，定时请经验丰富的员工做经验分享，帮助年轻同志成长。
7. 忘了 GPA，这些才是科技创业公司应聘者应该具备的素质
在现有招聘规则的影响下，创业公司特别是科技创业公司想要招到合适优秀的人才其实是非常困难。有些应聘者从简历上看非常完美，但实际中他并不适合待在创业公司。Koru的创始人兼 CEO Kristen Hamilton 认为，想应聘科技创业公司的人应该具备这 7 项素质：韧性、个人影响力、团队合作精神、主人翁意识、好奇心、追求精准、行为举止优雅。Hamilton 还总结了一套如果通过在面试中巧妙提问来辨别面试者是否具备这些素质的方法。这七项素质适用于所有的招聘，但是每个公司都是独一无二的，每个工作岗位需要的人才也不相同。每个创业公司需要依据自己公司的类型和实际情况，结合这七种素质创造出最适合自己的招聘系统和策略。具体详见：《招聘经：如何在招聘中巧妙识别面试者的潜质》。
8. 要想实现可持续增长，可参照这个 “增长四部曲”
增长不单是指用户获取，用户获取实际上只是实现可持续增长的第一步。Facebook 的增长黑客 Meenal Balar 将增长概括为下面这四个关键步骤：
用户获取：如何让用户进来?
激活：用户进来后，如何让他们开始使用你的产品?
留存：如何让他们一直使用你的产品，并让他们愿意主动回来?
病毒传播：你如何让那些黏性用户愿意主动帮你邀请其他人一起使用你的产品?
上面的每一步都是多维的。以用户获取为例，产品曝光度、app 占用容量和价格因素都会影响用户获取。用户获取很大程度上与理解目标人群发现和向别人分享某款产品的行为习惯有关，你需要将产品用户获取策略与人们的习惯相符。同样的道理，“激活” 意味着要快速对产品的用户体验中的不合理之处作出反应，将用户的不适感降到最低。对于开发者来说，弄明白了用户与产品互动的方式以及他们为何喜欢它，激活用户就顺理成章了。她建议产品团队可以在交互设计中提升最受欢迎的功能的优先级。
9. 为研发人员转做技术经理制定 90 天的学习过度计划
研发人员如何顺利转做技术经理?David Lofteness 对此有丰富的经验。他带领过很多研发人员成功转型做技术经理，他在工作实践中总结出一套系统的理论：为新上任的技术经理准备的为期 90 天的过度计划。90 天计划分为三个阶段：
第一阶段：自行学习相关知识(第 1-30 天);
第二阶段：找到自己的工作节奏(第 31-60 天);
第三阶段：对自己进行评估(第 61-90 天)。
Lofteness 的 90 天计划不仅适用于研发部门，公司其他部门员工都可以按照这样的方法找到自己最为理想的职业发展道路，最后所获得的成果将会远超大部分人的预期。Loftenes 表示，技术经理是一个全新的工作，别认为自己懂一点管理知识、做一点管理工作就能称自己为一位经理了。当你成为经理之后，每一个人的工作幸福度、工作效率在很大程度上都取决于你。你对工作结果负有直接的领导责任，不过你不能直接做那些工作。
10. 现在就让绩效评估成为一个重点，不要拖到以后再做
自从 2013年 开始，AltSchool 的 CEO Max Ventilla 就一直致力于重新定义教育。为了实现这一目标，他吸取了自己在 Google 多年工作的经验，并学习和借鉴了 Google 在行业内备受推崇的绩效评估系统。他在 Google 的工作经历让他坚信：所有公司，不管在哪个发展阶段，都可以从正规的绩效评估中收获良多。于是 Ventilla 对 Google 的绩效评估系统进行了一定程度的调整，让它更适合创业公司。他认为，每年评估一次并不适合创业公司的实际，因为创业公司一切变化都太快，因此做年度评估基本没用。创业公司为了更好地进行产品迭代，需要及时获取各方反馈，所以他将一年一度的评估改为每个季度一次评估。这么做也许在别人看来太过复杂，万事开头难，他们考虑的不是眼前利益，而是长远目标。他亲自验证，在每一季度的评估中对绩效评估系统进行迭代更新，目前已经主导了 10 多次的绩效评估，通过从评估中收集大量数据，不断缩短每一次 11. 用 “原则” 代替 “政策”
“创业公司要想将官僚主义作风扼杀在萌芽状态，最好的方法之一就是让大家依据 ‘原则’ 办事，而不是依据 ‘政策’。这是 Airbnb 的工程副总 Mike Curtis 的经验。随着创业公司规模的不断扩大，日益滋生的官僚主义作风会严重阻碍公司的发展，因此 Curtis 的这条建议对创业公司很有借鉴意义。下面举一个 Airbnb 的例子：
过去的政策：所有开销都需要经过提前审批。
如今的原则：假如这笔开销是从你自己的账户支出的，而你为这笔开支是否有意义犹豫再三，这时你就需要提前向经理审批确认。
我曾饱受开销审批流程繁琐的困扰。Airbnb 过去的开支政策也非常的僵化、不灵活：不论金额多少，所有开支都必须要得到提前审批。所以他对原来呆板的开支审批政策进行了调整，定了这样一个原则：以 500 美元为界限，低于 500 美元的开支无需提前审批，超过的需要提前审批。调整后的结果?开支金额并没有随之增加，不过却节省了很多时间和精力。原则确定后，大家都遵循原则办事，做那些对公司是有利的事情。为了营造人人为公司考虑的文化，既需要正向的强化引导，也需要公司内群体的压力。
12. 打造一个能对市场快速响应的公司
Adam Pisoni 曾是 Yammer 的联合创始人兼 CTO(现在是 Always Be Learning 的 CEO)，他深知打造一个能够快速响应的公司的重要性。如何抛弃呆板的计划，去及时响应客户提出的真实需求?这就需要一个看似违反直觉的信念：“未来一旦变得不可预测，效率就会变成你的敌人。为了更好地理解这句话，可以参照下图：
为了打造一个能快速响应的公司，你需要将上图中带颜色的三个钉向右移动，不过要记住，它们是相互影响的。在图的左边，这是一个保密性极严和确保严格计划和绝对控制的公司，想象一下你在这种情况下是如何处理应对一个问题的。再看图的右边，这是一家公司透明度很高、授权程度很大、实验空间很足的公司，想象一下在这样的公司应对同一个问题会有怎样的不同。相信你已经看出快速响应能力的重要性了。
13. 每天 15 分钟训练，避开领导力陷阱
Chris Holmberg 是一位拥有 20年 指教经验的高管培训师，他培训过的学员既有创业公司的创始人，也有跨国公司的高管。用他的话来说，他是在构建一种能够解决任何问题的全新思考模式。他的核心理念是：每天花 15 分钟进行反思训练，在一个绝对安静的地方进行真正的反思。如何反思?他建议以 “它”、“我们” 和 “我” 这三个视角来审视这个世界，然而问自己这些问题：
“它” 视角：每天开始后，你是否一个一个完成工作清单上的所有工作?你是否做了重要但不紧急的工作?
“我们” 视角：你是否为那些你每天与之打交道的人们增加了新的价值?和你交流后，他们是否得到了所需的帮助、是否更有动力、更富智慧和感恩之心?你是否确保每次都能清晰沟通，为他人带来了价值，同时也实现了自己的目标?
“我” 视角：你是如何管理自己的精力和心情的?自我保护方法包括健身、健康饮食、充足的睡眠，这些和工作一样重要。如果不照顾好自己，谈何帮助他人。
每周快结束时，Hoalberg 都会让自己的学员花一个小时时间重复上面的训练。不过这是对过去的一周的总结，以及对未来一周能出现的挑战和机会的展望。
14. 打造品牌需要持续测试新信息，不要停止
Gibson Biddle 是一位产品管理专家，他亲手打造的品牌公司包括 Chegg、Sega 和 Mattel，而 Netflix 是他最成功的品牌作品。在早期，打造这家公司的品牌不仅是要找办法推销 Netflix 的 “品牌承诺”，更要找到能够将全新的商业模式表述清楚的语言，并将这种表述语言据为己有。让人一听到这样的语言表述就能联想到 Netflix 这个品牌。
例如，流媒体(Streaming)这个词是人们之前从来没听说过的，Biddle 通过不断的测试调整，让用户一听到流媒体就联想到 Netflix 品牌。在 Netflix，我们不断测试非会员注册页面，让品牌深入人心，提高了付费用户转化率。测试中需要调整的东西非常多，包括了你用的语言、你的幻灯片以及一系列的 A/B 测试，直到让用户熟悉我们的品牌。
15. 公司价值观需要操作性比较强的语言来表现
Jeff Lawson 是 Twillo 的联合创始人兼 CEO，他在构建公司文化和价值观方面有着丰富的经验。为了改变以往公司价值观模糊不清的现象，他总结出重新构建公司价值观所要经历的三个阶段：陈述、实践和改变。Twilio 有 9 条价值观，每一条的表达都非常精确。这 9 条价值观中的每一条都以动词开头，每一条都在 5 个字以内，它们中的每一条都是戒律。Lawson 发现，这种精简、可执行的语言描述的效果非常好，操作性也更强。举个例子，“正直” 这个品质是比较模糊的，为此，他将 “正直” 换成了 “禁止耍小聪明”，这样一来，所有人的内心都有了警戒，效果也会更好。
16. 打造品牌，需要首先确定公司的 “目标”、“定位” 和 “个性”
Arielle Jackson 是一位业界知名营销专家。近 10年 来，他分别为 Gmail、Google Docs、Calendar 和 Voice 做过品牌定位。根据自己多年的市场品牌工作经验，他总结出了一套简单但强大的品牌营销框架，她已经利用这个框架帮助超过 30 家创业公司确定公司的目标(purpose)、定位(position)和个性(personality)，简称 3P，而确定这三大内容是打造一个知名品牌的关键一步。
确定品牌目标(purpose)，只需做好这个填空题就行：“对于你的公司而言，如果________，这个世界将会变得更好。”
品牌定位(position)则是那个让你独一无二的特质，且是能让你的目标用户联想到他们已经知道的东西。
品牌个性(personality)则是你给别人的印象，它和你向用户传达的内容关系其实并不大，它和你的表达方式关系更大，它体现在你的声音中，也体现在你的字里行间里。
公司的品牌是你对公司目标、定位和个性深思熟虑过后产生的结果。不妨按照上述方面尽快确定公司的目标、定位和个性，从而更好地打造公司的品牌。
17. 确定公司最重要的那个指标
Kamo Asatryan 是创业圈的名人，他是为数不多的研究过上百个移动应用并对它们的工作机制进行过深入科学地思考的人。通过研究，他还对这些产品如何通过改变来实现更快的增长有自己独到的见解。经过总结，他发现要想实现快速增长，他们需要做的就是确定那个最重要的关键指标。为了确定这个关键指标，他建议开发者在下面的两个填空题里填空，两个空格要填同样的词：
如果我们的_____ 实现了增长，在其它指标都没有变的情况下，我们的公司依然能够运行地非常好。
每一个用户只要采取了 _____ 行为，他们基本上就会成为我们的忠实用户。
如果用户刚开始使用你的应用，这种行为就发生的话，想不成功都难。其它指标都应该成为这个最重要的指标的字指标或者一部分。将公司的发展战略围绕这个最重要的关键指标展开。
18. 为获取有价值的用户反馈，一定要和用户面对面沟通
在产品管理方面，Michael Sippey 绝对算是这个领域的专家，在 2012 至 2014年 期间，他在 Twitter 担任产品副总裁。对于如何获取有价值的用户反馈这个问题，他根据自己多年的经验将其总结为 “最重要的一条原则 + 三个步骤”。他的这些经验对大部分公司的创始人和产品负责人都非常具有借鉴意义。
其中最重要的一条原则是：你必须每天都要和用户亲自沟通。三个步骤分别是：(1)至少安排 30 场拜访用户的交流会，否则你很难做出出色的产品。这条准则 Sippey 已经坚持了 20 多年了。通过与用户交流，了解用户遇到的问题，同时向他们描述你可能会开发的用来解决他们的问题的产品。这项工作没有做完之前，不要着手急着开发产品。(2)尽量动员各个部门的负责人都参与用户拜访;你不可能凭空独自就能想出一个创新性的产品解决方案，你必须让你的研发负责人、质量负责人、客服负责人和销售负责人和你一块参加用户拜访。(3)要专注于用户遇到的问题，而不是只顾着向他们兜售解决方案。你应该将用户真正关心的问题作为产品需求文档的指导内容。毕竟，产品成功与否取决于是否能解决用户的问题，而不是仅凭借好看的产品界面和时髦的概念。
19. 了解工程师团队中每个人具有的 “超级英雄特质”
Lloyd Tabb 是数据可视化分析公司 Looker 的创始人。他在组建工程师团队时，会将根据各个工程师身上所能体现的 “超级英雄特质” 来对他们进行分类和管理。他认为这样做有利于他将各个明星工程师的独特能力和团队的能力区分开来。“对于我而言，相比他们之前完成的工作，我更关心的是他们内心的驱动力是什么，这是每一个员工特质的一部分，也是他们之所以喜欢这份工作的原因。这也就是我所说的能让每个人强大的 ‘超级英雄特质’。”
具有不同 “超级英雄特质” 的工程师所擅长的东西是不一样的，例如，具有 “水行侠” 特质的工程师擅长潜入深层 API 里去修复 bug，具有 “闪电侠” 特质的工程师的开发速度特别快，具有 “斯皮尔伯格” 特质的工程师无需语言就能让软件进行交互。根据 Tabb 的 “超级英雄” 分类体系，努力让你的工程师在各自领域发挥最大价值，为他们提供可以发挥自己超能力的环境。
20. 解决基本的增长公式问题
Andy Jones 是在线理财管理平台 Wealthfront 的副总裁，主要负责产品的用户增长。在此之前，他曾先后在 Facebook、Twitter 和 Quora 担任产品经理和用户增长负责人，主要负责提升产品的活跃用户数。他曾负责投放过超过 1000 万美元的在线广告，开发过每个月能发送 5000 万封营销邮件的邮件投递工具，共做过超过 400 次用于用户获取和留存的产品 A/B 测试。简而言之，他就是传说中的 “增长黑客”。不管你是如 Johns 这样的资深人士，还是增长新手，都要牢记下面这个用户增长公式：
漏斗顶端(流量、转化率)×神奇瞬间(引起情感共鸣)×产品核心价值(解决实际的问题)=可持续用户增长。
漏斗顶端：谈及产品的用户增长，一个必须要问到的问题便是：这个产品是否能够获取流量并将其高效地转化为有价值的用途上?根据 Johns 的看法，这个变量其实更多是一种战术上的变量，在整个方程式中的重要性并不是那么明显。
神奇瞬间：这是用户在使用产品过程中产生的情感共鸣。在理想的情况下，这种神奇瞬间通常是刚开始接触产品和正在使用产品的过程中产生的。“我在 Wealthfront 就体验过这种神奇的瞬间。有一天，我一觉醒来，发现自己在 Wealthfront 上的理财投资一夜间帮我获得 3000 美元收益，这是在我没有做任何事情的情况下获得的收益。那时我突然意识到两件事情：一是，如果我有更多的钱放在 Wealthfront 上就好了，二是我应该全心投入到这个项目上 。”
产品的核心价值：这个因素直接影响到你的产品的市场规模、产品所要解决问题的合理性，以及你所做的产品 / 市场的假设的正确性。对于那些能够为用户带来 “神奇瞬间” 和产品核心价值确实存在的产品，这个漏斗的顶端会被自然而迅速地填满。
Johns 是从他的前任老板(Facebook 的用户增长负责人 Chamath Palihapitiya)那里学到的这个基本的增长方程式的。“Chamath 能够熟练地运用这个方程式来判断一个产品是否有能力实现用户的可持续快速地有机增长。回想由我自己主导的每个产品的用户增长时，我发现我也在坚定不移地遵循这个用户增长方程式。详情请点击：《Facebook 和 Twitter 的 “增长黑客” 告诉你用户增长的那点事》。评估所需时间，确保绩效评估能跟上公司的发展。
21. 在进行产品规模扩张的同时，保持精简的团队规模
Nate Weiner 是异常火爆的稍后阅读应用 Pocket 的创始人兼 CEO。如果用一种动物来形容这家公司的话，蚂蚁再合适不过了，因为他们有一个共同的特点：他们身上承载的东西的重量是其自身的许多倍。蚂蚁可以背负起远重于自身重量的东西，而 Pocket 也是一样，它仅凭借 20 个人就支撑起 2000 万用户，这些用户累计保存的文章和视频量超过 20 亿份。
Nate Weiner 建议，在产品规模化增长的同时，还需要保持较小的团队规模。因为小规模团队在专注、公司文化以及团队信任方面比大团队更有优势。在不扩张团队规模的情况下，要想实现产品的规模化增长，就需要让平台和用户成为发展的关键。首先，利用各种工具来提升用户活跃度，比如用户调研和版本测试;然后是创建一些简单的合作方式，让合作伙伴可以借助你的平台获得成长。“小规模团队的优势在于，它会促使你想办法让公司以外的人为你所用。
22. 轻便廉价的技术最终会取代复杂昂贵的解决方案
Mark Leslie 是 VERITAS 的 CEO，他在科技圈发现，以小吃大的案例屡屡上演。他总结出这样一个规律：轻便廉价的技术最终会取代庞大复杂和昂贵的解决方案。这在行业内屡次被验证。那么这对于创业公司意味着什么呢?作为创业公司，你会忍不住为你的产品开发尽可能多的功能，因为你手里有足够的资金，服务器成本也更低，你也有足够多的研发人员来做这项工作。而如果你能够克制得住这个冲动，这将成为你真正的竞争优势。你的目标应该是为这个市场上的低端用户人群开发真正好用的产品，用一个简单、易用的产品解决他们的真实需求，而这正在传统大公司所忽视的一个市场。一旦有了很好的用户增长，一定要一鼓作气，直到可以和传统大公司正面对抗。不过要留意身后是否有新入局者，它们可能在你不经意间侵蚀你的市场份额，就像之前你做过的那样。
23. 招聘时，先搞定关键人物
两年前，Nerdwallet 的 CEO Tim Chen 决定重新组建一个团队。但是他必须首先招到最初的关键资深员工，这些关键员工可以帮助公司吸引其他合适的人才加入。不过这对 Nerdwallet 并不容易，因为公司的资金不太充裕，公司也没有被主流媒体报道过，也没有著名的天使投资人做背书。于是他开始分析自己所有可以利用的人脉资源，后来他将目光锁在了 Florence Thinh 和 Dan Yoo 两个人身上(他们两个后来分别成为公司的人力资源副总和运营副总，当然这是后话了)。
他知道他必须要想尽办法搞定这两个人，但有没有什么特别好的方法。为了约到他们，Time Chen 分别用电话约了二位，并分别说另外一位想加入公司，看你是否也愿意一块吃饭聊聊。双方都很好奇为什么另外一位会想加入这家小公司，于是二人都同意赴约。后来三个人见面谈得很投机，他们两个人虽然后来都知道 Time Chen 耍了小聪明，但还是答应加入 Nerdwallet。更重要的是，这两个人凭借自己在人脉资源吸引了更多优秀员工加入。
24. 要想展现自己的影响力，无需靠大嗓门
很早的时候，Hackbright Academy 的副总裁 Angie Chang 就发现，问问题其实是影响他人最好的方式。举个例子，Angie Chang 问了一个会议组织者为何台上没有女性嘉宾，后来他们联合创办了 Women 2.0，这是全球最大的女性科技圈社群。为了塑造强大的个人品牌，Chang 选择一对一的私下沟通，而不是靠大嗓门。
“影响” 就是能让他人听从自己的建议并做出改变。她建议，在各种社交场合，一定要经常性说 yes，这些小的决定和在习惯上做出的很小的改变都会帮助你慢慢建立起自己的个人品牌。如果想利用你的影响力来推动一项工作或是影响公司进程，这就需要你在平日里持续努力增强个人影响力。选定合适的目标后，你需要用最平实的语言表述自己的期望和观点。每个人影响力的体现方式不同，也不需要相同。与众不同的影响力才能让影响力的效果最大化。此外，要想积累个人影响力，不仅需要面对面的沟通技巧，也需要一定的写作技巧，这样可以更好地借此扩散你的影响力。
25. 用数据驱动招聘
Jeremy Stanley 是 Instacart 的副总裁，他利用数据分析彻底颠覆了传统的招聘流程，重新开发了一套招聘系统。新的招聘系统可以大大提升招聘的质量。这套招聘系统明确了可以量化的目标：
准确性：要让新员工未来成长为公司卓越员工的概率最大化。
流失：招聘时，要让潜力股流失的概率最小化。
成功：要将 Offer 被接受的可能性最大化。
努力：努力降低招聘团队在招聘上花的时间。
接下来要设置期望达成的数字指标。下面是 Saithru 这家公司设置的目标：
准确性：新招员工中， 90% 都应该成为卓越员工。
流失：应聘的潜力股中， 80% 都会入职并一直干下去。
成功：发出的 offer 里，65% 的人都会接受聘用。
努力：招聘应该只花团队不到 10%的时间。
通过制定一个更好的招聘流程，不仅有助于识别优秀的候选人，还会降低人才流失率，同时还能减少在招聘上花的时间和精力。
26. 面对失败，不要掩盖
Don Otvos 在去年加入 Datahug 后，他开始着手变革销售和考核方式。他将重点从销售任务量转到交易完成率上。这样一来，考核重点不再纯粹以结果为导向，现在关注到了那些工作过程很努力但结果却并不乐观的销售人员。这对于整个销售团队都意义重大。有些人销售很努力，但交易完成率很低。对于这部分员工，Datahug 的 CEO Ray Smith 坚信：你的失败案例其实是完全可以拿出来说的，不用遮遮掩掩。大家都会看见我们面对失败的态度：我们不会选择开除掉销售员，而是尽可能多地给为他们提供帮助，让他们能获得最快的成长。 这样一来，销售团队中每一个人遇到问题都不会再遮遮掩掩，而会敢于提问，面对失败也会勇于承认。这样整个销售团队也会慢慢变得更好。
27. 提前准备一套销售用语
在三年时间里，Talenbin 成功搞定微软、Facebook 和 UPS 等一大批重量级的大客户，公司最后被 Monster 成功收购。作为 TalentBin 的联合创始人，Peter Kazajy 总结了一套有效的销售策略。其中第一步就是准备一套在销售过程中会用到的具有说服力的销售说辞，确保能迅速引起人们的注意力，并且能让他们对目前市面上的解决方案产生质疑，最终让他们相信如果不使用你们的产品对他们将是很大的损失。于是 Kazenjy 总结出了下面这个框架：
确认要解决的问题：你想要解决的问题究竟是什么?哪些人会遇到这个?这些问题目前的解决方案是什么，效果如何?
解决方案：你提供的全新的解决方案的优势和与众不同之处在哪里?你提供的解决方案是如何解决这个问题的?
证据：为了证明你上述的说法，你有什么定性和定量的证据?
上面这三个步骤将是你的销售用语的框架。不过很多公司并没有意识到这个销售框架的厉害之处。 一旦你掌握了一套自己满意的销售用语，它将在销售、招聘、培训、案例分析和推介项目等工作上都将发挥重要作用。
28. 给用户一种拥有感
Grace Garey 现在负责运营一家非营利性健康慈善组织 Watsi。Garey 做的最成功的就是让用户通过这个组织获得一种独特的拥有感，并愿意主动帮组织宣传，通过这种方式留住和吸引高价值用户。而要让用户有拥有感，有时最简单的方法往往是最有效的。举个例子，在 Universal Fund 这个慈善项目上，Garey 给捐款者发放不同的号码，越早捐款的人发放的号码越好。用户非常喜欢这个新鲜的捐款方式，于是便争先恐后的捐款，此外，他们还将自己的号码纷纷晒在 Hacker News 和其他论坛上。人们总是希望拥有一些特别的东西，这些东西可能是虚拟化的财产，但对用户来说却很有意义。公司如果能做到让用户具有特别的拥有感，不仅能留住这些用户，他们还会主动帮你宣传。
29. 要尽快推出产品，再迭代完善
Ruslan Belkin 公司首席数据分析师 DJ
Patil 和 MetaMind 的技术副总裁 Ruslan Belkin 都认为：产品的完善并非一蹴而就的，它需要在一段时间里频繁地迭代更新。最关键的是你要尽把最初产品开发完成并推出市场，也许它非常简陋，但是在这个版本的基础上，你的产品迭代更新有了基础，也有了所需要的关键数据来源。我们没法一次性就将产品做得完美，但我们有时间对产品进行迭代完善。你手里面掌握的信息越多，产品的迭代更新速度就会不断提升。LinkedIn 的 “你可能认识的人” 功能以及 Twitter 的搜索功能都是这个道理。这两个功能都是花了好几年的迭代才发展到今天这样。有时候，测试实验得出的结论不仅针对产品本身，它甚至会改变产品开发的方式。
30. 要想颠覆巨头公司，你需要知道这些
《创业公司如何颠覆传统巨头?看看 Google Maps 当年是怎么做的》
Bret Taylor：斯坦福大学计算机科学专业硕士毕业，2003年 加入 Google，带领团队负责早期 Google Maps 产品的研发工作，他后来加入Facebook担任CTO 一职直至 2012年，他现在是 Quip 的的创始人兼 CEO。在开发 Google Maps 的过程中，他深刻体会到了创业公司要想颠覆传统巨头公司的艰难，当时 Google Maps 面临的竞争对手是在市场上占绝对主导地位的雅虎黄页。Taylor 认为创业公司要想颠覆传统巨头公司之所以如此之艰难主要有以下几个方面的原因：
庞大竞争对手已经搭建完成的根深蒂固的产品分销渠道;
习惯的力量远超乎你的想象。你要面临的第二个问题是，和你想象中的不一样，很多人其实并不是很在乎你的产品是否比别的产品要好。你最隐秘、最坚定的竞争对手就是用户的漠不关心;
仅仅做到产品的与众不同是不够的，你还要确保你的用户会为此买单。
那么，如何才能在竞争中取胜呢?对于这个问题，Taylor 根据自己从 Google Maps 的最终成功和在开发 Facebook 和 Quip 的过程中明白了两个非常重要的道理：
试图开发一款用户熟悉的产品是一个致命的错误;
你的产品必须能让用户用起来有一点不适应，这样才能让你的这款更好的产品为用户发现和使用。
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]]>经营一家创业公司，创始人的挑战是波浪式的。每攻克下一关，以为可以喘口气，但随之而来的就是新的挑战。压力是持续且多元的——创始人的战斗、竞争的恐惧、公司的停滞、客户的流失、工作与生活的平衡以及融资的挑战……
遇到事情，碎掉，然后重建，每天似乎都是这样。想要有所为，就必须时刻保持清醒，拿得起、放得下、想得开、打得过。
无限的焦虑，无尽的孤独。创业是一场持久战，从外打破是压力，从内打破是成长。面对以及处理压力，就是其中很重要的一环。纵使再难排解，亦有共性可供琢磨。今天的这篇文章按照公司的发展时间，梳理出不同时期创始人可能面临的核心问题，并给出了一些解决之道。懂得趋势的人，总是能够抢得先机。以下，Enjoy：
很多创业者把创业视为其经历的最有压力的事。通过了解这些创业者的情况，我把压力源归为以下三点：
（1）公司增长乏力（2）难以平衡工作和生活（3）竞争激烈。
不止一个投资人告诉我，他们曾把这篇文章分享给了许多创业者，他们或多或少从中有所收获，希望你读了之后能够减轻创业焦虑。
每当一个创业想法出现，我都会反复思考以下问题：
如果竞争让我只能关注于一个功能怎么办？（Facebook 就是这样让其他创业公司陷入窘境的，其垄断性的竞争优势，让很多初创公司难以望其项背。）
如果我没有在对手之前立即开发产品或更新功能，那么我将失去先发制人的机会，怎么办？
如果竞争对手的市场占有率趋近饱和，那么我的获客成本就会持续走高，怎么办？
思考的次数多了，我开始严重怀疑创业是不是完全就是一件浪费时间的事。我的焦虑植根于我对机会成本的敏锐意识。
那么，究竟如何克服这些焦虑呢？方法就是摸清创业公司的生命周期。
创业初期，你的市场路径一定不能是“我是独一无二的。”有些创始人喜欢这样标榜自己，因为这可以保证他们获得融资和组建团队。
其实这个想法害人不浅，它促使了不少创业者的焦虑。相反，你应该把自己的创业思路当作是对竞争对手的模仿。即便事实并非如此，也要在早期阶段这么告诉自己。
当你有了这种模仿心态，在与竞争对手交锋之时，害怕无法做到完美而产生的焦虑就会大大降低。“落后者”也有落后的优势，你将有机会观察对手争取用户的方法并从中吸取经验，实现自身产品的最优化。通过借鉴，市场的后来者可以优先实现增长而不是纠结于如何搞新奇点。
“落后者”的例子并不少，比如 Slack 和 HipChat， GitHub 和 Atlassian，Spotify 和 Pandora。
如果你执着于追求独特，那就说明你偏航了。创业的关键在于生存与成长，创业的真理在于：如果你没有用户，再新奇也无济于事。
“
There are no original ideas. But there are original executions.
—— Luke Wroblewski
除此之外，在软件界里新奇也只是暂时的，不管你做什么最后都会被别人复制，而且比你做得更好。记住：新奇是没有所有权的。
以上我们解释了放下追求新奇的包袱所能带来的实际价值。这篇文章的目的在于教创业者如何减压，接下来有必要讲几点抽象价值。
没有哪个产品是独一无二的。因此驱动业务的唯一动因是拓宽市场。市场变大对你和你的竞争对手都有利。某种意义上，你们都是同一条船上的人，而你应该庆幸自己获得了这张船票。你的奋斗目标应该是与这些公司齐心协力增加市场需求，和他们互相了解，良性竞争。长远而言，你们是朋友，而不是敌人。
一旦你这么想了，你就不会把竞争看做是一场速度比赛了。你会意识到这其实是一场持久战，关键在于保持稳定成长。
这样一来，你的负担就会减少很多。如果你知道你的对手在做什么，而你的团队一直在研发产品从未松懈，那你只要时刻关注外界需求并在恰当的时机做出反应就好了。你没必要为了比新颖强行赶工。而如果你所有的竞争对手都在做同一套功能的话，你就不用担心短期内的市场变动了。
以上说的这些可以有效帮你在创业初期减轻压力，同时让你集中精力去做更有价值的事情。而你状态和观念也自然会影响团队里的每一个人。
你对竞争的恐惧无外乎就是两种：
（1）你怕利润减少（2）你怕客户流失
比起前者，后者更为重要，因为没有顾客谈什么增加利润？创业公司发展到中期，应该已经获得了一定数量的稳定用户，所以首要任务就是留住他们。
假设每个人都使用 Facebook 或 WhatsApp，那么你认为 Facebook 的下一步重点是什么？当然是客户留存。
记住：企业的终极目标是收入增长，而非用户数量增长。当你的用户开始犹豫要不要离开时，你需要想到新方法吸引他们留下，再将留存率变现。
实时监测用户的留存
对大多数初创公司而言，将客户的留存率提高到 5%(例如提高用户支持率和产品黏性）远比吸引 5% 的新用户（例如花钱购买广告，花时间搞业务开发）要难的多。
购买广告和扩展业务都是相对高风险的决策，不少创业家一听这两个词就头疼。但改善客服和产品功能则简单得多，而且几乎零风险。如果中期阶段你的中心并不在这方面，那你就本末倒置了。
牛逼的创业者并不在意竞争，他们看重的是用户。他们会往前看，而不是往旁边看。
留存的威力
与不惜一切代价追求增长相比，维系老用户更为重要。如果一家创业公司的用户流失率很低，那说明这家公司的品牌主张深入人心，即使竞争对手推出了更好的产品，你的老用户也不会因此抛弃你。
这样忠实的品牌拥护者越多，你的产品就越有优势，竞争压力也就越小。
当竞争对手推出颠覆性产品的时候，你需要做的只是妥善利用工程资源，聆听用户意见。你无需做艰难的市场开辟，因为竞争对手已经替你确认了市场需求并铺好了路。你不妨做个市场的后进者，从先行者身上吸取经验即可。（苹果公司就是这类市场策略的业界典范）
如果你没有好好利用这段时间，那你的企业就会变成了一个行动迟缓的庞然大物等待淘汰了。
创业者担心的竞争并没有让他们走向灭亡，理解这一点非常关键：创业公司不会因为竞争对手出其不意的打击而一夜暴毙，但是却会因为对市场迟钝而慢慢死掉。想到这一点，创业者是不是可以放心不少。因为它意味着你不用每天早晨醒来、周末，假期里，始终处于高警戒状态；相反，你只需要确保始终对市场保持敏感就好并对变化作出反应就好。
下面这句话是我的核心观点：
明确自己要做什么，但不急于马上开始。不要把自己逼死在创业这场厮杀里，要保持平和的心态。
关注品牌就是加强用户留存。打造品牌让留存问题从有形（优化产品）过渡到了无形（品牌的亲和力）。
我很喜欢《从0到1》里面的一句话：“所有企业都对自己的品牌具有内在的垄断性。”说到共享型食宿你就会想到“Airbnb”，提到团队协作工具，我们想到的一定是“Slack”。
所以，无论你决定自己的品牌要传达什么，它所代表的一定是竞争对手拿不走的。竞争对手只能模仿你而且他们很可能以失败告终因为当用户看到赤裸裸的仿制品时，早就没有感觉了。
除了提高用户留存，打造品牌认知度的目标需要不断强化，最终达到这样一种境界：用户在万不得已，选择了竞争对手的时候会有不适感。你得让他们感觉，换了产品，他们就失去了部分身份特征。
你需要让自己的企业达到这样一种境界：面对竞争对手推出的新功能，你的用户的反应是这样的：“这个新出的功能太炫了吧，不过……我还是等他家也推出这个功能吧。希望能快点，不过没有也没关系，他家的产品在其他方面很好啊。”
MailChimp 就是这样一个具有强大品牌认知的例子。从企业视觉识别到用户体验，MailChimp 成功树立了第一无二的市场地位。哪怕有劲敌出现，会有多少用户在短期内弃用 MailChimp？答案是几乎没有。
你需要记住的是（划重点啦）：
根据企业所处阶段判断所面临的紧迫问题，通过解决这些问题消除你的焦虑。
你的公司并非独一无二，永远不要有这种错觉。你只是在和许多竞争对手一道参与市场需求的拓展而已。竞争体系是一个活的有机体，和你一样具有适应能力，它将以某种形式永远存在。
维持用户的留存是王道。每一天争取拿下一块市场，这块市场相当于你的大家庭，让你的用户有归属感。健康的家庭永远存在，不会消失。
品牌塑造就是巩固用户。如果你的品牌成了用户个人身份的一部分，他们就不忍心离开你了。
最后，消化消化以上这些结论，掌握好自己的节奏，保持一部分焦虑，但不要被压力所吞噬。
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]]>回到2014年，当年成立的周末去哪玩连续获得了两笔融资，而同年，至少有三家做周边游的创业公司出现在大众视野，包括位于上海的“周末去哪儿”以及位于苏州的“度周末”。
在线旅游是2014年的创业热门领域，出境自由行、当地玩乐、周边游是这波创业热中的三个主要方向。根据IT桔子的数据，2014年，在线旅游行业共发生了129起投资，其中种子轮和天使轮有66起，占比达52%。但两年前的火热景象如今只成为业内人士感慨的过往，各路风险投资为这个行业掷入了总计5亿美元左右的资金，却几乎一无所获。
“基本上全军覆没，”张文龙这样总结，“基本上该倒的都倒了，不该倒的正在倒的路上。”
据腾讯科技了解，上月月底，在线旅游明星创业公司淘在路上宣告内部清算；更早之前，麦兜旅行被证实欠款跑路；曾以尾单模式扬名的爱旅行已经解散，它的主要竞争对手来来会则在大幅裁员；主打目的地旅游的海玩、玩途都在转型；曾拿到了腾讯投资的我趣旅行也在去年下半年开始转型，团队缩减为不到原来的一半。
不久前，在一个在线旅游创业公司CEO的微信群里，张文龙们讨论起这波创业潮为何黯然退场的原因，一位OTA巨头的细分业务负责人给出的分析是：你们时运不好。
周末去哪玩是张文龙第三次创业，此前他做过物流、门票系统，两年前，看到在线旅游诱人的潜力，他拉来两名合伙人，一头扎进周末游市场。
如果单纯从数据看，周边游有着非常不错的发展空间：北京市旅游发展委员会的调查数据显示，2014年北京市有超过一亿人次进行了周边游，消费金额总计超过368亿，2015年，这个数字达到387亿。这仅是北京一地的周边游市场规模，如果将目光扩展到全国的一二线城市，周边游能带来的想象力是巨大的。
而此前市场上并无专门的周末游产品，周末游由于缺乏专业开发，互联网渗透率很低。
张文龙看到了机会，在2014年进入市场的周末去哪玩以北京为根据地，开始了自己的淘金之路：通过大量地推人员签下周边旅游景点、酒店的资源，然后整合、打包这些资源推出不同产品，比如周末大巴游、周末自驾游等。
嗅觉敏锐的风投也看到了其中的机会，在2014年下半年，周末去哪玩与周末去哪儿先后获得千万级别A轮融资。
不过，危险正在迫近。
2015年开始，携程加大了对出发地参团、目的地参团、自由行、酒店+景点、游学、一日游、门票、当地玩乐等八大类周末游产品的投入。在合并去哪儿后，携程在去年11月正式宣布成立周边游事业部。
对于巨头的威胁，张文龙并非没有准备，在去年的一次采访中他对腾讯科技分析了创业团队能够生存下来的原因：要做好周末游，需要围绕一座城市精耕细作，，这意味着专注挖掘周边游市场的创业者，往往能够在一座城市扎的更深，这与巨头们资源相对分散的打法相比，拥有一定优势。
另外，由于资源接待能力有限，周边的旅游资源方并不需要过多供应商，先行进入市场的玩家在市场拓展中，也会尽量达成独家合作，加强对资源把控建立自身竞争优势。
在这样的思路指导下，周末去哪玩选择一座一座城市去突破，以北京为先头阵地验证了模式的可行性后，张文龙开始在华东地区组建当地团队。
但他低估了巨头进攻的力度。
“以前比如说我们在郊区，与某个度假村合作，我们也不需要押金就能直接跟他合作，而且我们是他们最大的客源渠道。结果某家OTA巨头一进来，直接给景区100万，把未来几月到几月所有周末的房都收了。就这种你就搞不定了，你没办法跟他拼资本。”
巨头的财大气粗让创业公司无力抵抗，同时，还在初创期的周末去哪玩并未建立起自己的独特竞争优势：周末游产品毛利低、频次低，服务不标准，难上规模，为了售卖产品，就得加入残酷的价格战，这意味着周末去哪玩很难挣钱。
2015年年中开始，资本寒冬骤然来袭，一直处于烧钱状态的周末去哪玩尚未实现盈利、也没有形成竞争壁垒，在巨头的碾压下，几无还手之力。
到2015年11月以后，周末去哪玩资金链已经吃紧，融资不顺导致没有弹药救济，当发现账上现金流告急时，张文龙不得不做出选择，最终他选择彻底转型。原来的投资方折价入股了新公司，原有的团队也进行了大规模换血。
与周末去哪玩有类似遭遇的还有我趣旅行，这家以挖掘海外目的地旅行产品的在线旅游公司，在2014年曾连续拿到两笔融资，但出境游频次低，我趣的市场知名度有限，为了吸引用户，我趣必须让它的产品看上去诱人，这意味着价格低，同时为了扩大销售，我趣需要与大渠道合作，携程就是其中的重要合作方。
但从2015年开始，携程加大了对海外目的地当地玩乐产品线的投入，携程虽然没有中止与我趣这样的第三方供应商的合作，但优质资源都在向携程自营产品倾斜，这些资源包括好的流量入口、靠前的搜索结果排名等。这对我趣而言几乎等于一个重要的渠道向它关上了大门。
同样在2015年下半年，我趣开始裁员，随后转型。携程的碾压，成为压倒我趣，迫使其放弃打造休闲度假游平台入口目标的稻草之一。
Kitty曾是我趣的市场公关负责人，去年下半年开始，她所领导的团队被列入裁员范畴，团队从最初的七人减少到只剩她一人，由于我趣业务转型，加上她身在北京无法与总部（我趣总部在深圳）形成良好互动，今年上半年她选择离开我趣，加入海外目的地用车创业公司皇包车。
皇包车CEO潘飞曾任携程当地玩乐业务总经理，而当地玩乐正是与我趣产生正面竞争的业务线。加入皇包车后，Kitty与潘飞聊起携程当初对我趣的绞杀，对于Kitty的不甘，潘飞说：创业公司在流量获取方面是很难与成熟OTA抗衡的，你们没有失败，你们只是输了。
在倒闭消息传了半年后，今年六月底，淘在路上终于宣布内部清算，被传破产—辟谣—再被传破产的游戏终结了，但淘在路上留下的巨大窟窿还在：腾讯科技曾加入了一个淘在路上消费者和供应商的维权群，据群内人员介绍，其均被欠了几千到几十万不等的款项，而淘在路上原先的团队已经联系不上，他们投诉无门，可能只得无奈接受钱打了水漂的结局。
这个微信群只是淘在路上欠款的冰山一角，据腾讯科技了解，淘在路上欠款额度达几千万，且已经拖欠员工三个月工资。而有知情人士向腾讯科技透露，淘在路上的欠款超过一个亿。
淘在路上是由原在路上创业团队打造的商业化产品，曾获得红点创投数百万美元A轮融资及阿里巴巴数百万美元的A+轮投资，2014年4月，淘在路上曾对外宣布获得软银2000万美元B轮投资，但这轮融资最后并没有完成。软银融资告吹后，在阿里巴巴的牵线搭桥下，淘在路上于2014年底获得新天域领投的千万美元新一轮融资。
综合B轮融资额度及当前的欠款数额，可以推算出，在2014年底到今年6月一年半的时间里，淘在路上烧掉了超过两亿人民币。
巨头可能并非淘在路上倒闭的诱因，在团队以及模式上犯的种种错误，才是这家明星创业公司最终折戟的真正原因。
有阿里资本的加持，携程系淘宝系前员工组成的明星团队，淘在路上一开始就获得了业界的关注。
淘在路上创始团队包括来自携程的唐一波以及来自淘宝旅行的李鑫，唐一波早于李鑫加入淘在路上，并提出了精选生活周边游，以高频本地消费带动低频旅游消费的理念，随后李鑫被淘在路上创始人陈伟拉入团队，提出机+酒的长线自由行模式，做特价爆款。因此，彼时的淘在路上面对两条选择路径。
2014年6月28日，淘在路上进行了一次促销，根据其公布的数据，该次促销烧掉了2000多万，撬动了4400万的交易量。这次大促成为淘在路上发展的转折点。
由于在唐一波的思路指导下，淘在路上的商业化进行速度较慢，而李鑫派主导的628大促让淘在路上短时间内迅速做大了交易量，这个思路因此得到了陈伟的认可，李鑫在团队内地位提升，唐一波的思路被逐渐放弃，他及其团队也逐渐边缘化，淘在路上从而走上了另一条路。
这条路的最显著特征就是烧钱：通过促销带来用户，做大交易量，再拿着好看的数据去融资，用融来的钱继续大促带来用户，循环往复，实际并未建立健康的商业模式，基本上需要靠VC的输血才能活下来。
“就是To VC的模式。”一位淘在路上前员工如此评价。
据腾讯科技接触的多位淘在路上前员工提供的信息，确立了烧钱冲数据再融资的思路后，陈伟、李鑫很少真正把心思放到业务上，由于陈伟与资本圈比较熟，淘在路上前期融资顺利，顺遂的发展让两位创始人一度过上了非常放松的生活。多位淘在路上前员工回忆到，陈伟和李鑫“爱玩”、“晚上大多跟投资人出去吃饭喝酒”、“泡夜店”。
但资本寒冬的到来让淘在路上的To VC模式无法维系，去年开始，创投环境逐渐趋冷，从年中开始腾讯科技便获知了淘在路上C轮融资不畅的消息，但从淘在路上后来几次面对倒闭传闻的态度可以看出，其仍在努力寻求融资。
今年4月，淘在路上曾宣称新一轮融资将在月底完成，事实证明这轮融资只是泡影。不过据腾讯科技了解，淘在路上确实曾有机会拉到新一轮融资，但由于新投资方与原有投资方在某些条款上无法达成一致，导致这轮融资最终告吹，而资金链已经断裂的淘在路上，最终宣布内部解散清算。
与淘在路上有类似遭遇的还有上海的麦兜旅行，今年5月，麦兜旅行被传拖欠消费者保证金，尽管CEO周翔曾发信“澄清”，但麦兜旅行最终被证实破产跑路。
一位接近麦兜旅行的人士对腾讯科技透露，麦兜旅行同样是To VC思维，一个可兹证明的细节是，“他们投广告、软文，就是看着投资人平常在朋友圈转什么号、看什么号，他们就投什么号。”
淘在路上、麦兜旅行并非在线旅游创业圈内To VC思维盛行的孤例，事实上，包括以旅游尾单模式扬名的爱旅行、来来会，这些公司以电商的模式售卖产品，产品端没有把控力度，销售端沉淀不下用户，最大的竞争优势就是价格，基本等同没有竞争壁垒。为了争夺市场只得薄利甚至亏本销售，结果是毛利极低，无法盈利，导致只能仰赖VC的投资续命，一旦投资无法顺利接上，危机便马上来临。
国内前两年的创投热潮催生了To VC这样的模式，而这些建立在资本方输血前提下的模式，最终被证明只是空中楼阁，当资本寒冬来临后，便悉数坍塌了。
巨头进场压缩了在线旅游创业的窗口期，但同时，盲目追求交易额，忽视商业模式的构建，依赖资本输血，进而导致没有沉下心做产品的风气，也在摧毁着这些创业公司生存的根基。
在决定转型后的那两个月里，张文龙过着非常痛苦的生活，出于缩减开支压低成本的目的，也为了业务转型的需要，周末去哪玩进行了一次大裁员，原有的地推人员全部裁撤，在北京之外设立的办公点也全部关闭。
回想起做周末游的时光，张文龙感叹，“做旅游太苦了”。经历了2014年的创业热以及去年以来的倒闭潮后，他决定先离开这个行业。不过，在他看来，在线旅游并不是没有创业的空间，但“我觉得未来的机会一定在线下，用互联网＋的思维改造线下资源，优化环节，提升效率，如果你现在还是单纯只做流量生意，其实很难的，几乎是没有机会。”
我趣旅行的创始人黄志文同样经历了痛苦的转型期，去年下半年，察觉到整个市场在发生变化后，黄志文果断将公司从出境自助游平台，转型成为面向中产阶级的精品定制游，团队从高峰时期的近200人，缩减为现在的90人左右。
人员压缩节约了成本，但转型使我趣从打造出境自助游平台入口转向更重的产品与服务，这让部分员工选择了离开。
从去年年初开始，黄志文就开始思考当年吸引他创业的那个潜力市场是否真的到了以及商业模型是否成立，2013年，当他从芒果网总裁的位置辞职创业时，出境游的广阔市场给了他很大信心，但现在，他发现市场跟自己想象的还是有差距。
“中国一年出境的人次有1.2亿，但真正出国的人次只有5000万，其中70%是去东南亚旅游的，真正去欧美澳这些远程目的地的游客没有想象的那么多，而以纯自由行的方式去欧美澳的游客更少。”
黄志文开始反思此前的发展思路。
新一轮融资不畅的我趣旅行选择了转型：一是从流量入口的模式转为产品服务的模式；二是，产品形态从目的地自由行转向了自由行+定制的模式，强化了行前行中的服务；三是，企业经营从之前追求交易额和流水，转向追求客户口碑、运营效率。
资本寒冬让黄志文变得更加冷静，他现在更加看重毛利、现金流、运营效率，我趣的转型还在进行中，日前它推出了国内唯一的全球目的地参团B2B平台66号——从今年传出的多个在线旅游企业的融资消息中可以看出，风险投资已经更愿意把钱投入到2B市场。
在旅游业摸爬滚打了多年，黄志文比其他创业者更多了一些经验和定力，我趣一开始的目标是做平台、做入口，这个大饼吸引了很多人，但这个思路最终失败了，黄志文感到有些遗憾，他认为如果不是资本寒冬，我趣的愿景是有可能实现的。不过尽管之前的思路已经失败，但他仍有兴趣和信心继续在这个行业奋斗下去。
“成为一个入口这个机会我觉得是没有了，机会在更深度、更深层面上。旅游还有很多环节的效率是很低的，在旅游的整个产业链里面创业机会还是非常多的。比如目的地服务的效率、出境游的效率、酒店的营销效率、景区的效率，提高效率或者改变产品，这还是有很多机会。”
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]]>2016年7月1日晚间，A站公告称，公司董事长兼CEO莫然因个人原因已向董事会提交辞职申请，辞去公司全部职务，将由李斌接任董事长一职，原总编辑刘炎焱接任CEO。A站成立至今仅9年的时间，却经历了6次高层动荡，甚至有网友调侃，“管理层比新番更新还快”。
这次风波再次将合伙创业的难题推至台前，创始人该找什么样的合伙人？合伙创业是否靠谱？在融资过冬的困难时期，这些问题让创业者更加谨慎与小心。
大朴网创始人，原库巴购物网创始人王治全也曾是合伙人反目故事中的主角，基于自身的惨痛经验，2013年4月13日的黑马会“中国合伙人”分享会上，他发出了这样的一个观点。“没有合伙创业这一说，没有人是你真正的哥们!”这是王治全经历切肤之痛的感悟，也是他“毁掉”一个兄弟后的彻悟。以下为王治全自述他的创业经历和创业故事，希望能为今天面临相似问题的创业者带来启发。
以下为王治全自述：
库巴网是我很不小心的一次创业，现在回过头看，我们2006年选择在网上卖大家电是个错误—确实有消费价值、利润率比较高、电商（化）也很快，但是这个生意太大了，根本不是我们能做得了的，能力和资源上都做不到。不过幸运的是，我们对这个行业比较了解，做的速度非常快，几年时间做到了几个亿，到2012年3月我离开的时候，库巴网的规模已经将近20亿元。
和国美的合作很失败
我们生意很大，但糟糕的是，从头到尾基本上只有2008年有净利润，而且利润根本拿不出来，因为生意滚得速度太快了。
2009年1月，库巴网销售额1800万元。我们那时候做电商完全不用考虑市场问题，只要把公司经营好就可以了，但是当你处于这种状态时，你会觉得很痛苦，因为资源跟不上。如果资源大于产出，你相对比较幸福，如果资源跟不上的话，团队压力是巨大的，而且第一次创业，你又没有所谓的光环效应，全靠自己几个兄弟，但是只靠几个兄弟肯定不够。
我们又比较倒霉，因为金融危机，2008年下半年和2009年全年，VC都关上了大门。2010年上半年，我们决定不再陪VC玩了，选择跟产业资本玩。电子商务必须三个要素来支撑：供应链、资金和流量，而此前百度出手都很失败，腾讯直到2010年下半年才出手，所以我们选择了国美。
跟国美合作的结果大家也知道，去年我们离开。离开是各种综合因素决定的，也是自愿的，对我个人和团队来讲，这是一种幸福。许多创业者都会遇上这样的困境—自己的企业规模起来了，但是问题却很大，过的不是你要的生活，一地鸡毛！我知道刘强东现在的日子绝对不是自己想过的，被架到上面去后，你就下不来了，责任驱使着你痛苦地往前走。
完成并购后，我跟团队的人说：不要想钱的事儿，大家把事情往好的方向去做，完全不要顾及个人私利，也不要把自己的身份看得太重，该怎么做就怎么做。这有好的一面，但可能也是这让我们与整个国美体系格格不入。
国美和苏宁这些大企业，是伴随中国的人口红利和改革开放起来的，创始人的胆识比较高，要求整个体系执行力要超强。大多数员工在这样的企业文化和管理体系中，经过长时间的适应、培养和磨砺，与我们原先思考问题的角度、做事的风格等存在一些差异。我离开国美时，说过是基因不同，也是想说明有些东西很难改变。
没有扛不住的事
像我们团队创业这么苦的，很难找到第二个。我们2006年开始创业，砸了四千万元，不断地砸，连高利贷都借过，按天扣的。我们团队一度半年都没有领过工资，我把所有的东西都投入进去，压力巨大。
我们发现自己好像确实扛不住了，但是事实又告诉我们，没有扛不住的事。我们跟国美谈完合作，很不幸因为一些特殊原因，资金迟迟不能到位，当我们意识到快弹尽粮绝的时候，发现自己并没有死掉。
当年我们很多兄弟离职后出来创业，基本上没有成的。他们提出来的口号都是，别人干不行，我们要干的话肯定能挣钱，但现在有几个生意是能一直挣钱的呀？一不赚钱，整个团队就散了。
我们团队还好。亏损的时候，每个月，各地分公司一定会回北京开会。我告诉大家：只要多坚持一天，就一定有希望。另外，我们做的事对社会有价值，让消费者受益，同时推进整个产业链进步，让效益更高，顺应了大趋势应该没错。
到了2011年，当时做电商的兄弟们，只要2010年上半年没有倒下，全部拿到钱了，哪怕一两年的公司，大家基本上算缓过劲儿来了。当然，因为大悲大喜之后又膨胀，他们现在又遇到新一轮的痛苦。
被我“毁掉”的兄弟
昨天晚上，我看完电影《中国合伙人》时还和朋友聊，我一个很好的兄弟被我“毁掉”了。
他大学一毕业就和我一起干，能力超强，库巴网就是他一手挑起来的。但一个能力超强和雄心特别大的人，往往特色鲜明，或者说优点和缺点都非常突出。这样的人你如果用不好，就把他毁了，公司也一样被毁了。这种特质的人做事经常追求极致，也往往会把员工逼到墙角，按说最适合做电子商务零售业渠道了，因为电商成功的第一条就是必须符合低成本法则。
如果没有这个竞争优势，你不可能把电商做好，但员工都是人，你过于咄咄逼人，也会有非常负面甚至毁灭性的一面。这一块我放权放得太多了，权限没有界定好，造成公司里面角色定位一连串的不清晰。
某种程度上说，执行力还是很重要的。我们做事情，没有最优方案。方案只要对了，哪怕效率低一点，一样有个好结果。你的最优方案再优，执行不到位，大家意见不统一，一样会出问题，因此必须要有一个核心，让团队之间无条件信任。如果不行，我觉得很难走下去。
每个人都会把自己的作用放大，觉得自己付出了更多。《中国合伙人》中，假如没有邓超和佟大为扮演的角色，“新东方”照样能成，但是没有“俞敏洪”，肯定不成，因为邓超和佟大为演的角色就是个技术人才，这些人关系到企业够不够优秀，而不是企业的生死。电影自始至终都没有把这个问题讲清楚。
而我一直在容忍那个兄弟。后来，我跟朋友聊起这事的时候，朋友说，你要记住，有些人注定是无法合作的。我发现，我们俩真的不是能合作的人。比如，我给他授权一件事，他会认为那个事就是他的事，当我去评判这个事好坏的时候，他就觉得我损害了他的权威、动了他的利益。到了这个地步，我觉得公司肯定会出事，不是我走就是他走。
合作者分手后发生的事情，往往令人意想不到，甚至非常失望、非常受伤。我也在反思，为什么会变成这样？我觉得，自己的责任也很大，因为我从一个打工者转变为老板的时候，没有意识到怎么去做老板，没有意识到老板的责任。当我已经是公司最大的股东时，还总是希望依靠别人，希望别人能够帮我分担责任，尽我的义务，然而这个义务不该别人尽，责任也不该别人扛。你既然对别人做了这样的事情，就会造成别人的心态发生巨大变化。
没有合伙创业这一说
我觉得就没有合伙创业这一说，创业就是你自己一个人创业。如果在某个公司，你是一个所谓的合伙人，你就做好听话的准备，一定要服从别人。
如果你真的把别人当成合伙人，那你就傻了。我很赞同史玉柱的做法，我觉得他能走到今天就是因为他看透了核心团队的组建问题。《中国合伙人》里最糟糕的情节就是“俞敏洪”最初太把别人当哥们儿了，但是没有人是你真正的哥们儿，在每个事情上都不可能有真正的哥们儿。
所谓的价值观一致也只是相对的事，你不要把价值观一致放大到利益上去考验他，否则随着差异体现出来，关系必须完蛋。就像把权力关到笼子里一样，每个合伙人一定要厘清自己的定位，没有人跟你一条心。
所谓的合伙人是有限的。首先，要看清楚，合伙人不是你身体的延伸部分，永远不要想完全控制别人，或者让别人跟你一条心，那是没有意义的。
其次，尽可能把兄弟感情放到工作中去，把残酷的一面放到制度中去。这个制度一定要写死，不能用感情代替制度，或者用感情代替现实的利益划分。就像分鸡蛋的故事一样，A不吃鸡蛋，每天把鸡蛋给B，结果来了C，A把鸡蛋给C，B就不干了，觉得你为什么给C？利益也是一样的，你可以适度给一点，但是千万不要形成惯性。公司一定要想清楚谁是不可或缺的，谁是最重要的，谁是付出最多的。为了公司长久发展，该谁利益分得多，就谁分得多。
永远没有真正意义上的所谓合伙人，大家一定要把这个事情想清楚，不然的话就没法玩。
不要画股权的饼
有一个兄弟，现在做艺术品做得不错，前两天跟我见面聊到合伙人的问题，问我如何用期权和股权激励。我说，你为什么做这个事情？不就是为了降低成本，希望别人跟你一条心？但是你用股权和期权真的能降低成本吗？
创业者与其给别人画一个看不见的饼，不如尽其所能关心别人一点。钱不一定是唯一解决之道，每个人的需要是不同的，有的人需要你的尊重，有的人希望跟你的关系走得更近，有人希望更八卦一点，比如开会宣布的事情提前5分钟告诉他，他就会很受用。
每个人的差别是很大的，与其画饼，不如好好琢磨一下骨干员工到底需要什么。就像《中国合伙人》里，成东青送给孟晓骏一套别墅的时候，根本解决不了问题，对方要的是尊重，于是成东青帮孟晓骏冠名了一个实验室。
股权和期权很大程度上会造成双方的伤害，因为一旦他得到股权，你就会对他要求很高，但你这么去要求他的时候，结果会让你更加失望。而真正等到事情来临时，你会发现只有自己靠得住，没有人能帮你分担，分担就会出问题。你想把压力释放出来，告诉别人很多信息，结果发现给自己挖了一个坑。
我记得柳传志给杨元庆写过一封信说：你最初是小鸡，你长成大鸡的时候没有人佩服你，当你长成火鸡的时候，也没有人佩服你，只有当你变成鸵鸟的时候，别人才会佩服你，因为你比别人都大。所以，你的分享不会带来任何好处，只会给你带来不必要的管理困扰。
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