这是作为设计师同学工作中经常用到的一个点。当接到一个需求时，你是如何开始动手工作的？是否经历过和下面这位同学一样的尴尬场面。

被迫N次改稿的大场面，想必每位设计同学都难免经历过。但，别慌，这次跟大家一起来学习一个让设计具有说服力的诀窍–竞品分析。再接到新需求的同学，不能再打开网站找几个参考图，打开Sketch就开始撸图了，试试利用竞品分析的方法做出让leader满意的设计稿。

01、竞品分析该如理解？

竞品分析一词最早源于经济学领域。市场营销和战略管理方面的竞品分析是指对现有的或潜在的竞争产品的优势和劣势进行评价。这个分析提供了制定产品战略的依据，将竞品分析获得的相关竞品特征整合到有效的产品战略制定、实施、监控和调整的框架当中来。个人理解官方含义更偏向于产品侧，注重的是产品战略层的问题。对于设计师来说，重点是分析产品五个维度中功能结构(结构层)、交互体验(框架层)、视觉规范(表现层)的东西。但方法论都是一样的，是为了知己知彼百战不殆，学习长处，避免别人踩过的坑。设计要做的竞品分析多数是以功能为基准点的横向分析，主要是对产品细节上的分析，要做到窄而深，小而美。

02、竞品分析的目的

竞品分析的目的是为了提高产品核心竞争力，说白了就是为了思考如何才能比别人做得更好，在市场中脱颖而出。在设计层面我们要通过竞品分析了解产品定位、商业目标以及用户人群、使用场景和行为习惯，这些作为设计基础去了解。主要的是做表现层的细节分析，不能做简单的抄袭，而要合理分析设计背后的理论价值，做到青出于蓝而胜于蓝。

做竞品分析之前，一定要明确：你的目的是什么？到底需要分析什么？只有先把目的搞清楚，才知道应该重点分析什么。其次，目的决定了我们分析的侧重点是大而全，还是窄而深。当分析重心放在面上的时候，就很难突出重点，同理，大而全则很难兼顾窄而深，所以一定要先明确是为了什么而去分析。

03、什么时候开始竞品分析

首先我们要知道什么时候开始竞品分析，那就要先了解在接到需求后你是怎样的去开展工作的。(这个点在面试中也经常被问到就是说你平时工作都是怎样一个流程呢？这个问题可以全面衡量一个设计师的思维，需要慎重回答呢。）良好的设计步骤应该是在接到需求后，先对理解需求，然后思考本次的需求是要解决什么样的问题，最后带着问题针对性的去分析产品。

04、竞品分析如何去做

大而全的分析：

选择竞品–产品分析–数据分析–用户路径分析–用户评价分析–视觉规范分析。

– 选择竞品

竞品有三种分类分别是：直接竞品、间接竞品和潜在型竞品。

直接竞品指的与自身产品定位高度一致、目标用户一致且产品功能十分相似的一类产品。间接竞品就是指产品定位类似，目标用户有重叠，核心功能不完全一样的一类产品。潜在型竞品是指产品定位不一致，但目标人群具有一定共性。在竞品选择的时候会首先选择分析直接竞品，找到行业内顶尖的多数产品，可借助数据网站来帮助选择(文末尾附赠各种数据查询的网站)，还可以选择其他竞品比如视觉交互做的很棒的产品。

– 产品分析

根据上一步的竞品选择，针对某几个产品进行深入分析，从商业模式、产品定位、市场现状和产品核心功能这些方面进行一一对比，这些层面都关乎产品的商业价值，及其业务所能拓展的范围的宽度，了解竞品的核心竞争力。

– 数据分析

数据是分析是为了看清楚产品在走上坡路还是下坡路，发展趋势如何，可以借助数据网站(文末领取)，根据排名变化、流量变化、日活、月活deng数据来看竞品最近几年的发展变化。

– 用户路径分析

用户路径分析就是指用户在APP中的访问路径，它是以目标事件从起点到终点的一整个流程。针对产品结构层的分析，了解产品交互流程，具体的去体验和研究竞品的功能是如何交互的，取长补短，回到自己的产品应该如何去做。

– 用户评价分析

走进用户，了解真正用户的内心，这算是定性分析的一种，通过用户声音收集有效信息，分类别整理，做到真正的服务于用户，让设计有据可循。

– 视觉规范分析

视觉分析主要是分析竞品的设计风格、基础栅格、颜色、字体、间距、设计手法、导航、表单、icon、按钮、标签、通用组件等。这里作为产品设计的最后一个环节，如果我们只盯着界面美观与否来做分析，很难得出有说服力的结果。无法解释竞品为什么这样设计的？这样设计解决什么问题？无法用理性的思维来衡量自身产品与竞品之间的差距在哪。所以在视觉分析时要看到设计背后结合产品的背景去深入思考。

窄而深的分析：

竞品选择–分析提炼–规律总结–方案预设。

这里引入一个理念：Atomic Design原子设计理念，这个理念的灵感来源于化学，原子的结合形成分子，分子的结合形成更复杂的生物体。这里原子是所有物质的基本组成部分。同样的我们现在的分析方式就是利用这一模式，将产品看成一个大分子，把每一个分子进行细分，分析里面都包含什么样的原子，都有怎么样的结合方式。

– 竞品选择

这里的竞品选择可选择直接竞品也可选择间接竞品，这里图片距离中选择均为直接竞品。

– 分析提炼

根据功能模块去分析每个竞品中同一个模块的不同展现形式，把所有相关的页面整理到一起，形成更清晰的对比。根据产品模块的观察，利用图片或者图表的形式把内容进行规律汇总，多种形式都展示出来，一一去分析。

– 规律总结

根据多个不同的设计展现方式，把内容进行分类整理，看针对某一模块都有哪几种展示方式，结合每个产品的定位去分析设计背后的原因以及设计的优缺点。

– 方案预设

最终根据多种设计方式，应用到自己的产品当中，结合产品目标进行横向对比，选择最合理的设计方式应用到产品当中，这就做到了让产品的设计有理有据。

文末小结

竞品分析对于设计师来说，更多的是设计背后的思考，是利用设计理论支撑让设计做出合理的设计，佐证设计结论的正确性，同时提升项目中的话语权，还能与普通设计师拉开差距，提升自身价值，不做没有意义的填图上色设计师，真正的实现产品有用性。

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“小宇宙”是一款新兴的聚焦于Feed订阅模式的播客平台，其优秀的交互深受年轻人喜爱。2020年3月，即刻团队推出一款中文播客工具——小宇宙。由于目前产品还在内测阶段，用户需要邀请码才能注册，小宇宙一上线，就出现了一码难求的现象。

1、调研背景和目的

1.1 调研背景

随着互联网的发展以及短视频的普及，信息传播方式出现图文结合、音视频结合、直播等多元化发展。同时随着收入水平提高、社会压力增加，大众渴望通过移动在线音频平台来丰富生活、补充知识、提升自身竞争力。

1.2 调研目的

从喜马拉雅APP角度出发，选取竞品进行比较，分析主流音频和有声书产品当下的发展方向和特点。此外通过与竞品进行对比，尝试比较小宇宙 APP在结构内容上的优劣之处。思考迭代发展方向，为下一版本的优化打好基础。

1.3 竞品对象

1.3.1 产品直接竞争者

SpaceFM

1.3.2 产品间接竞争者

喜马拉雅、蜻蜓FM、考拉FM、小米收音机、企鹅FM、懒人听书

1.3.3 产品替代者

猫耳FM、荔枝FM

2、市场分析

2.1 市场规模

根据文化部规划，到2020年，文化产业将成为国民经济支柱性产业。一般性而言，产业增加值占GDP的比重达到5%，才能称为支柱性产业。这也意味着，2020年我国文化产业增加值将超过5.5万亿。在宏观环境支持下，我国文化产业规模增速显著提升，但在GDP中的占比仍显著低于美国等发达国家，未来还有较大增长空间。

由此，我们可以发现中国的消费结构从生存型向发展型转变，文化产业规模增速加快，且发展空间及潜力很大。

2.1.1 在线音频市场分析

国家大力推动文化服务产业和国内版权环境趋好、居民收入提高和付费意愿增强、大众对内容付费接受度提高，以及未来5G技术和智能硬件的发展，为在线音频市场提供更广阔的发展空间，且市场有望保持高速稳定增长态势(图2-2)。

图2-2:中国在线音频行业发展趋势

据艾媒咨询行业数据显示，2019年中国在线音频市场用户规模达4.89亿人。预计到2020年，中国在线音频用户规模将达5.42亿。

在线音频行业发展核心仍然是内容生态的建设，未来三到五年内，内容建设将持续推进，日益向细分化、场景化发展。内生于用户年轻态、热衷表达的UGC模式，将不同于知识付费背景下的PGC模式，由用户参与、携手主播共建内容生态，具有更灵活、更人性化的特点，在优质内容驱动下将更高效赋能行业发展。

2.1.2 内容付费发展现状分析

多年以来，免费、丰富的互联网内容，为用户提供了便捷获取信息的途径，同时也提升了用户进行内容筛选的复杂程度。而伴随着视频网站会员制度、数字音乐专辑等的推出，市场教育程度显著提高，网民逐步养成为优质互联网内容付费的习惯。

2016年底，除休闲类游戏外，在线视频、音乐、游戏等的付费率均已高于4%。

其中，以付费业务发展较为成熟的在线视频行业为例，其2016年全年付费率约为11.4%，2017年，在线视频用户付费规模已达到217.9亿元，未来两年仍将保持60%以上的增速持续扩张。整体而言，内容付费渗透率还将继续提升，内容付费市场潜力空间巨大。

知识付费作为内容付费的重要组成部分，约占在线用户付费规模的1/4（据2018年艾瑞咨询提供数据推算）

2.1.3 总结

通过对在线音频、内容付费的市场分析，可得出其市场规模仍在不断扩大，同时新冠肺炎对社会经济的影响亦成为促进增长的催化剂，发展趋势如下：

①内容生态建设是各平台发展良好的关键。

②UGC模式优势日益凸显。

③技术升级有利于促进拓宽音频使用场景和空间。

2.2 用户分析

2.2.1 用户规模

根据艾媒咨询数据显示，2016年起中国有声书用户规模年均复合增长率26.7%，2019年达到4.89亿人，2020年预计达到5.62亿。

2.2.2 用户特征

2019年中国有声音频使用用户男女比约为1：1，其中66.7%为上班族，90后群体达到52.5%，该部分用户追求自由、时尚、品质、潮流，用于旺盛的消费需求和消费实力，具体如图2-4。

图2-4:2019年中国在线音频平台用户基本画像

2.2.3 用户使用习惯和场景

如图2-5，在线音频的用户活跃时间主要集中在晚间和午间两个时段，其中午间(12-14点)时段占到22%，晚间(18-23点)时段占到40.8%。在使用场景方面，吃饭休息(含午饭、晚饭)和睡前成两大主要场景。

图2-5:2019年中国在线音频平台用户使用时段和使用场景统计

2.3 发展趋势分析

2.3.1 内容细分化发展

为满足用户多元化需求，内容向细分化、场景化发展：

（1）儿童音频有望成为行业新风口。

（2）泛娱乐类节目有望扩容：70%用户表示愿意为泛娱乐类节目进行付费，其中对趣味段子、情感调频和正能量内容等均有所期待。

（3）青年用户喜欢深度内容，大龄用户偏爱都市幽默：33.7%的90、00后偏爱哲思类有声书，64.1%的70后用户偏爱都市生活类有声书。

2.3.2 产业链

如图2-6所示，内容提供方提供UGC、PUGC和PGC三种内容，在线音频平台通过购买获取内容使用版权。

对于UGC音频社区，平台通过粉丝打赏、付费收听、会员、游戏联运分成、广告获取利润。对于以PGC和PUGC为主的知识付费类音频社区，平台通过广告、粉丝打赏、会员、版权分销和出版、智能硬件等当时获取利润。

图2-6：中国在线音频行业产业链

UGC模式或成行业发展新路径，通过挖掘优质主播，提升主播和用户内容创作的质量和积极性，ugc内容供给更易实现规模化增长，用户参与、携手主播共建内容生态，具有更灵活、更人性化特点，在优质内容驱动下将更高效赋能行业发展。

3、竞品分析

3.1 战略层:产品定位

1）喜马拉雅：喜马拉雅的slogan体现出了其想要进军儿童类节目的野心，PUGC多音源的模式能够在传播专业知识的时候同时也能听到来自普通用户的声音，分享自己的经验和知识。且平台和播主共享合辑收费和节目收费成果，合作共赢。同时和各大银行合作，拥有稳定的*流渠道。

2）懒人听书：懒人听书更多想让用户获取更多知识，同时主要的音频模式为PGC模式，相对独特的是它有丰富的小说资源，且拥有很多IP资源，得益于起步早的优势，其拥有丰富的平台资源。其商业模式也相对成熟。随着用户付费意愿的不断上涨，通过打赏的方式更能让用户得到自己感兴趣的知识。

3）小宇宙：小宇宙作为一个较为专业且功能目标明确的平台，从slogan就可以看出其想做一个纯粹的播客平台的初衷。作为一个新生产品，目前没有稳定的商业模式是中心矛盾点，但其数据流的订阅模式却是隐藏的商机，同时，讨喜的配色和界面也能更好的拉新。

3.2 范围层

3.2.1 功能对比

1）搜索推荐功能：

三款App都很注重对于优质内容的推荐，喜马拉雅和懒人听书因侧重于有声读物所以推荐搜索分类更为丰富；小宇宙的搜索相比来说最为强大，不仅能够搜索发布在平台中的栏目

（2）发布功能

懒人听书这部分功能基本为空白，喜马拉雅玩法最多但是入口较隐蔽不易发现；小宇宙则要申请成为主播后才能发布节目

（3）播放

播放场景，喜马拉雅最为丰富，智能设备和驾驶模式的引入扩大其使用场景，弹幕和标记精彩功能增强用户的参与感和趣味性；小宇宙的播放功能可以记录用户的细致收听记录并呈现在个人页面。

（4）社交

喜马拉雅更注重圈子文化，同时通过运营一系列主题活动加强用户参与感；懒人听书这方面较弱，社交圈子入口较为隐蔽。小宇宙则只开放了评论这一项社交功能，专注当前节目的分享。

3.2.2 内容对比

（1）形式分类：

喜马拉雅和懒人听书的形式分类基本相同，玩法种类较多，多样的玩法也能吸引主播入驻和用户停留。而小宇宙则较为简单，没有很多玩法，但基本涵盖了一个播客软件的核心功能——听播客。

（2）节目内容

从节目内容的类别上来看，喜马拉雅更偏向于日常生活的有声内容供给，懒人听书则主要提供移动场景下的音频内容，典型的有车载、脱口秀等。小宇宙虽也有大部分内容，但总量比其他两个软件少很多，且最致命的是，小宇宙软件内并没有提供分类入口。

3.3 结构层

图3-3：喜马拉雅产品功能结构图

如图3-3所示，“喜马拉雅”共有五个主功能模块，分别为：首页、我听、播放、发现和账号。首页功能以音频为主，直播功能内嵌在首页中，社交功能和发布内容功能内嵌于发现页面中。

图3-4：懒人听书产品功能结构图

“懒人听书”共有五个主体模块，分别是：听吧、我的、播放器、发现和账号，其中搜索功能贯穿四个主体模块，有助于用户快速搜索想听内容同时便于推荐平台优质内容；我的和发现页面都包含推荐功能，充分发挥平台PGC优势。

图3-5：小宇宙产品功能结构图

小宇宙APP包含推荐、更新、搜索、播放等几个主要功能，其中播放功能栏贯穿所有页面，除了个人功能里，播放在其他所有页面都存在，这也体现了小宇宙是以用户收听播放体验为主的功能结构，另外，点赞和评论时间戳功能也是小宇宙独有的特色功能。

总结：

喜马拉雅：喜马拉雅以推荐的分类列表为核心功能，充分引导用户选择自己感兴趣的功能模块，同时录音模块也为个人播主提供了分享渠道，充分发挥了PUGC平台的优势。

懒人听书：懒人听书同样以推荐模块为主，同时设置丰富的九宫格功能，让用户一步直达兴趣点，同时，发现模块可以提供更多专业的PGC内容供用户学习。

小宇宙：小宇宙以Feed信息流搜索和播放功能为核心，在能够搜索到全网任意信息流的订阅频道的同时，用户只需一次设置喜欢的订阅号，即在以后的使用过程中可以一键播放订阅内容和播放已订阅内容的更新。内置在播放功能中的时间戳功能也是主要功能之一，用户可以在听到喜欢的内容时，通过点赞或评论标记时间点，也可以根据柱状图来选择单集的精华内容和讨论最多的内容，满足趣味社交的需求。

喜马拉雅

我们主要分析喜马拉雅的音频模块功能。

听音频前：找音频；分类查找：平台上所有音频的分类；推荐：根据用户的收听习惯（下载、收藏、评论、关注等）推荐同类型的音频；精品：平台认为已得到市场和用户认可经典音频或平台主打推荐的优质音频；相似查找：在用户关注某个类型音频专辑时，同时在音频详情页中关联类似音频；

听音频中：调节音频播放效果；播音速度调节、下/上一首、查看音频详情介绍、查看播放列表、定时关闭；

听音频后：标记音频；留言/弹幕、点赞、关注、下载、设为铃声、设为闹钟、分享（朋友圈、听友圈…）、提问主播。

懒人听书

懒人听书的音频功能主要分为续听和最近收听两个模块，底部tab栏提供了快捷的播放入口，我的功能里面也能够查看最近音频

小宇宙

小宇宙的各功能结构是互相联通的，这也就导致了在进入播放状态只需要在一级页面操作，查看更新的节目也是在一级页面操作，最近收听的节目也可以在一级页面的最近播放模块收听。优点在于用户能很快的搜索到自己想听的功能并开始播放，提高效率。

总结：

喜马拉雅：丰富的收听内容和收听方式是喜马拉雅的一大特点，PUGC的发展理念也为其提供了更多内容入口，目前，直播和付费音频内容占据了喜马拉雅的核心内容板块，随着产品的迭代，直播等UGC内容占比越来越高

懒人听书：以PGC为主的懒人听书将课堂、付费知识音频作为主打内容，但其直播等UGC模块依然存在，懒人听书仍在UGC市场占有一席之地，其播放模块简洁明了，进入路径简单，也为用户更快选择自己喜欢的内容提供了便利

小宇宙：小宇宙和上述竞品的内容来源稍有不同，一方面，它有着PUGC这样可发布的音频的功能和其所提供的内容，同时又拥有能够查询全网Feed流的RSS订阅模式，为用户提供了更加多样化的选择，目前在PUGC的众多竞品中其不算出众，内容也不算多，但用户可以在小宇宙中搜索到其想收听的任意内容。

3.4 框架层

3.4.1  首页（喜马拉雅-懒人听书-小宇宙）

喜马拉雅：在首页均采用Tab导航栏，这种设计形成了扁平化的信息层级的同时让用户能够快速的切换不同类别信息。页面中的导航按钮也按照分类做了icon，让用户能够通过颜色和样式去快速分辨模块内容。

懒人听书：喜马拉雅和懒人听书在底部采用舵式导航栏，这种导航栏虽然可以实现用户的快速切换，但一旦超过五个就容易引发操作失误，但好处是能够在同一页面完成多项操作，且在导航栏任意模块都可以快速控制播放和暂停。

小宇宙：小宇宙底部只设计了三个个操作按钮，只设计了3个大版块，在tab导航栏之上设计了播放模块，好处是导航栏不易发生误触，而缺点是播放模块会占据一部分的列表空间

3.4.2  播放页面（喜马拉雅-懒人听书-小宇宙）

①功能：喜马拉雅在播放功能中多样性更强、使用场景更丰富，如驾驶模式、连接智能设备，弹幕功能增强用户参与感和使用趣味性。懒人听书定时关闭按钮，将分为按集（最多10集）关闭和按播放时长关闭，喜马拉雅最多可播放3集关闭。小宇宙在播放页面设置了丰富的相关功能的按钮和评论按钮，能够更加全面的浏览单集的信息。

②交互按钮：喜马拉雅和懒人听书和小宇宙均为五个按钮排布，但喜马拉雅和小宇宙的主要功能按钮均不在页面底部，而是底部偏上一点，更方便用户触摸

④页面风格和切换：懒人听书页面类似于音乐播放器，通过左右滑动查看详细信息；喜马拉雅通页面风格类似视频弹幕，通过下滑查看详细信息。小宇宙则设置了单独的详情按钮，可跳转至详情页面。

小宇宙可继续保持简洁的界面和优秀的跳转效果并将定时功能从设置里面提取出来，方便用户操作。

3.5 表现层

喜马拉雅的界面风格比较偏向商城，顶部tab栏可根据用户、地域、模块等分类来引导用户的操作，播放页面上滑查看详情也方便了详情的查看，轮播图的背景自动选取图片的主要颜色做磨砂玻璃效果，非常美观。

懒人听书的UI设计与喜马拉雅较为相似，推荐的有声小说和节目标题给人廉价感，且播放界面可以用简陋来形容，几乎每个页面都有广告也给用户带来不够好的体验。

小宇宙的页面配色和交互是三者之中最好的，无论是弹出窗口还是加载图标，还是背景色的选择，毛玻璃的效果，这些流畅的非线性动画给人们带来更好的体验。

3.6 SWOT

4、优化

4.1 战略层

在商业模式上，小宇宙应该积极拓展业务流量和开拓变现方法，使产品良性运转，依托RSS信息流弯道超车。小宇宙的下一版本产品定位所需要的正是能够让喜爱播客的用户们能够通过RSS方式在睡前或路途上找到传统PUGC平台上的内容，甚至能够搜索到其他平台所没有的Feed流订阅频道。

4.2 范围层

在功能模块上，小宇宙应该增加更多产品玩法，吸引优质资源和播主。在内容上，小宇宙应该积极拓宽内容分类，增加用户自定义的内容分类，来吸引不同使用场景下的特定人群。

4.3 结构层

在核心功能上，小宇宙可将亮点功能“时间戳”放置在一级页面，通过特色功能来吸引用户，同时将评论像网易云音乐中那样配合时间戳功能打造为用户的交流社区。

4.4 框架层

将播放按钮集成到导航栏，通过重新设计交互的方式增强玩法的趣味性。通过简化播放功能的布局，使评论不成为一个可有可无的按钮，更是一个用户表达自己的平台。

4.5 表现层

在个人模块中，增加“个性定制”版块，预设优秀的主题和配色，每个人手里的小宇宙都是不一样的，独一无二的小宇宙。

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竞品分析是设计过程中的必要组成部分，可帮助企业获得对市场的宝贵见解，确定其产品的优缺点，并制定有效的产品策略。那么，如何判断产品是否具有竞争优势？本文将介绍竞品分析的几种手段与方法，帮助初学者了解如何进行竞品分析以及在此过程中要使用的框架。

为什么要在用户体验设计中进行竞品分析？

在用户体验设计中进行竞品分析有助于公司识别竞争对手相对于其自身业务，产品和设计的优缺点。设计师通过竞品分析研究获得的数据可帮助您开发更好的产品和进行后续更有效的UX设计。竞品分析可以帮助企业：

• 评估产品或服务在市场上的位置
• 填补市场空白
• 了解产品的竞争优势和劣势
• 确定您产品的优缺点
• 为后续的设计迭代提供数据支持

什么时候应该进行竞品分析？

进行竞品分析应该是UX设计过程中最早的研究步骤之一。竞品分析应在进行新设计之前就开始，并在项目持续时间内进行，因为市场上随时会出现新的竞争产品，公司需要在整个设计流程中依据市场变化不断分析迭代产品。

UX竞品分析的步骤

要开始UX竞争分析，首先需要定义分析目标：

1.定义您的产品。为什么要进行竞争对手分析？希望实现什么目标？

2.制定直接和间接竞品清单。创建一个包含5到10个直接和间接竞争对手的表格。根据优先级将它们分类如下：

直接竞争：这些公司以相似的价格提供相同的产品和服务，以满足客户的需求。

间接竞争：这些公司在同一市场中提供可能满足相同需求的不同产品或服务。

3.创建产品功能的比较列表。这包括：

• 用户界面
• 图片
• 筛选选项
• 排序
• 加载时间
• 反应度

4.确定产品之间的差异。使用比较表确定您的产品与竞争对手产品之间的差异。

5.总结并提交结果。完成研究后，将您的分析结果提交给利益相关者，评估产品策略。在竞品分析报表中尝试使用视觉元素，使其更易于理解。

UX竞品分析框架

UX设计师应该熟悉不同的研究方法，以更好地制定其设计策略。以下是UX设计人员可以在竞品分析中使用的一些流行框架：

SWOT

SWOT是基于四个要素（优势，劣势，机会和威胁）的战略规划方法。 SWOT框架可帮助您评估影响产品或设计决策的内部（优势和劣势）和外部因素（机遇和威胁）。

SWOT通常用于战略规划中，以帮助确定潜在的竞争优势。这是UX竞争分析中的一种流行方法，因为它可以快速发现产品问题并确定行动方案。

SWOT分析是一种用于竞品分析的功能强大的工具，但确实有可能由于限于这四个类别的筛选而造成内容的简化。如果没有进一步的数据研究和分析，SWOT可能会影响分析的质量。

增长份额矩阵

增长份额矩阵，又称为BCG Matrix，是由波士顿咨询集团创建的，一种使用相对市场份额（uses relative market share）和行业增长率因子（industry growth rate factors）来评估业务组合和投资策略的业务工具。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：

• Stars/明星类产品：销售增长率和市场占有率“双高”的产品群
• Dogs/瘦狗类产品：销售增长率和市场占有率“双低”的产品群
• Question marks/问题类产品：销售增长率高、市场占有率低的产品群
• Cash cows/金牛类产品：销售增长率低、市场占有率高的产品群

这种竞争性分析框架有助于企业确定其产品组合。但是，这种竞争性分析很少提供有关如何评估所有品牌和细分市场的产品策略的信息。

五力分析

五力分析是一个框架，可以帮助企业根据五个要素来分析行业竞争力：买家，供应商，替代品，竞争性竞争和新进入者。根据Michael Porter的模型，这些是直接影响您的业务在行业中面临的竞争的关键因素。

该UX竞品分析工具有助于规划和衡量竞争；但是，它仅提供对企业有利或有害的外力清单，并假设市场结构相对静态。与SWOT类似，这种一维框架需要进一步分析以获得更深入的见解。

感知图

感知图是客户对您的产品相对于竞争对手的看法的直观表示。感知图是帮助公司评估客户对您和竞争对手的看法的有用工具。这可以帮助企业跟踪市场趋势，确定市场差距以及制定品牌和营销策略。

感知图通常是针对两个轴设置的，它们从低到高移动以评估某些因素，例如价格与性能，功能与价格或价格与质量：

感知图可以分析客户对产品的看法，例如质量与价格

感知图的缺点之一是只允许使用两个变量，因此无法考虑其他因素。这种方法将客户的购买决策简化为两个属性。数据也可能比其他方法更难获得分析和成本。

结论

作为用户体验设计师，在开始产品设计之前，必须进行透彻的研究并尽可能多地了解您的竞争对手。通过不同的框架研究竞争对手的情况，不仅可以改善您的设计决策，还可以帮助您提供更好的产品解决方案。通过使用用户体验竞品分析，您可以让品牌建立更加优异的客户价值。

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竞品分析是产品经理的基础能力之一，我们在做产品之前，或多或少都会去做竞品分析，只有是否具现成文档罢了。在做竞品分析的时候，大部分人习惯使用相同的“模版”去做。比如，使用将功能全部列举出来进行对比；将流程梳理出来进行对比；甚至是将软件结构全部画出来。

这篇文章将脱离常规竞品分析模板的束缚，从更高维度竞品分析的四个角度进行分析，如下：

竞品分析，全称“竞争产品分析”。即基于“如何更好地满足用户需求”，通过对比自家产品和竞争产品在各个维度上的指标，明确自身的优势、劣势、机会和威胁(SWOT)，为产品设计、运营活动、战略规划等提供市场参考和行动建议。

那么在进行细分垂直分析之前，我们最先需要确定进行本次竞品分析的目的是什么。所以我们在没有真正的了解问题前，最好不去“轻易”的做竞品分析。如果打算要做，那就去做好准备。

分析的目的究竟是为了版本迭代做铺垫？还是说为了开发新的产品作为参考？确定了目的之后后再去选择合适的竞品，防止分析过程中脱离主方向。

凡事嘛，最重要的过的就是目标，动机之类的。

这里笔者为大家提供展开竞品分析的几项可能的目的供大家参考：

1）优化提升产品的收益模型

2）通过竞品分析完善竞争策略

3）通过市场行业分析优化市场匹配

4）通过产品本身分析提升体验

…

一、行业整体趋势分析

行业整体趋势这一部分包含：市场分析与用户分析，也就是宏观和微观两个方面。

首先我们要明确所处行业目前整体处在一个什么样的竞争阶段，行业整体有一个什么样的竞争力度；行业背后的扶持政策相关讯息以及细分领域的格局等。

具体来说，我们需要通过互联网调研过程中搜罗到无数行业相关背景，从行业报告中筛选出可能会提及的内容，例如市场规模的走势图，我们可以在深度研究之前就对行业有一个清晰的走势认识，通过这将报告中可视化分析的结论进行最大化利用。

这决定了我们能分多少蛋糕，要投入多少资金和精力。一般会有四个阶段：

在摸清了竞争力度之后，就要对现有的top级竞争者进行梳理，梳理这些是让我们看到这个行业最有资源、实力最强的企业，他们目前已经占领了哪些市场，我们还有哪些机会点。

这里可以分析的角度有很多：

宏观上可以使用：pest模型、用户规模、产业链分析。微观上也就是用户层面，可以分析：用户画像、用户用例以及场景。

二、竞品对比分析

很多新手同学在做竞品分析的时候喜欢拿着top前几就开始拆，其实这是一种误区，例如已有的b端产品，面向的是客户而非用户，那么我们的核心竞争者很可能与自己品牌规模大小相差并不大，并且是在跟自己抢夺同一块市场同一群用户的产品。

我们要识别那些跟我们真正形成竞争的对手，看清它们的粮草和武器，看清它的兵力和占据的地域，做到知己知彼，而后出击。

这里笔者根据直接竞品、间接竞品和替代品三类竞品的选择方式阐述。如下图：

直接竞品大家都很好理解，是在主要功能（业务、用户群等）上有较高的重合度。

间接竞品是指目标用户一致，但是核心功不完全一样的对手产品，在次要业务上有重叠。

而潜在竞品则可能是和产品有一定关联的产品，可能是相关领域的衍生产品。

譬如，你的产品是母婴社区产品，那么直接竞品就可以是宝宝树、妈妈帮，间接竞品可以是母婴电商型产品，贝贝网，蜜芽等，潜在竞品就可以是大姨妈，西柚等女性社区，他们虽然不是直接母婴社区，但是可能在当前或未来涉足部分相关的领域，用户群都是女性，是天然重叠的，因为生理期而聚集用户的应用很可能会走向社区，功能也会有重叠。很适合当做潜在竞品。

如果重点是为了了解自己与竞争对手某几项功能上的区别，那就重点选择直接竞品。如果是为了寻找新的突破口，可以多看看间接竞品和潜在竞品。总之，就是要紧扣竞品分析的目的。

在我们选择好竞品后，可以从哪些要素进行分析呢？？

本文将要素分析的角度（宏观，微观）分开来讲解，在这一部分我们只需要针对竞品的宏观角度进行分析即可，至于剩下的微观层面则是下一步骤的事。

宏观上：

1）产品背景主要看三个方面：成立时间、公司所在地、独特的资源壁垒。

2）产品矩阵：要明确这个公司有哪些产品，哪些是我们的竞品，哪些可能不是很起眼但是也对我们的竞品产生了潜在影响。

3）用户结构、商业模式

三、产品要素分析

紧接上文中找到数个竞品后对于竞品宏观角度的分析，我们接下来再从微观角度进行研究。

微观角度的分析方法有很多种选择，也就是所谓的竞品分析矩阵。首先最先想到的，也是被最频繁使用的方法就是我们的用户体验五要素，如下图：

但是切记，在微观层上进行竞品分析时一定要以目标为导向，按需取材，而不是盲目套框架。不然很容出现千篇一律的套模板现象，这样直接套出来的东西，先不说对于公司是好是坏，对于我们来说只会应验马太效应，强者越强，弱者越来越菜。

毕竟对于我们来说，模板仅仅只是个思路，思考才是我们做竞品分析的核心。我们在使用这些模版的时候，最好一边用一边想，在用的同时去思考，为什么会有这样的结构，这样的结构是为了展示哪些重要信息，这些重要信息能为我们提供哪些助力。

这样才是这些“模版”的初衷，这些初衷是为了让我们，尽快的了解环境趋势、梳理整体流程、探究用户需求、掌控软件优缺，最后减少试错成本，避免我们盲人摸象。

除运用产品体验五要素分析之外，在微观层面上我们还可以对以下内容进行比对研究。

微观上：

1）功能框架分析、功能点分析

2）核心页面视觉交互体验

3）细节字段设计分析

4）核心数据分析，例如：下载量、排名对比

5）营销策略

四、迭代分析

众所周知，产品在0-1正式上线后，会联合用户群体的反应持续不断的对自身进行优化迭代，多听用户的声音——客服群、产品公众号留言区、App内意见反馈区、社交平台都是你收集用户声音的好地方，我们自己的产品是同样竞品也是。很显然，我们不能仅仅将目光聚焦于现有产品的版本上。

罗胖曾经说过：哪有什么直接登顶的人生？只有根据反馈不断迭代的过程。因此也要观察竞品的迭代情况。主要从以下几个角度进行观察：

1）迭代的方向

迭代的方向指的是产品版本号首数字的更新，首数字的改变意味着该产品即将在战略上转型或是踏入其他尚未涉足的领域。

那么如果我们研究的竞品在方向上发生了重大迭代改变，一定有其背后的原因，这时就需要我们对相关政策与趋势有更敏锐的理解判断，因为这种重大改变往往预示着新趋势、技术与政策的到来。

2）迭代速度与时间

一个产品的迭代速度快意味着产品团队对用户群体的反应反馈较为敏锐，大部分产品的迭代周期是15天-30天左右，这是由于快速的实施迭代对产品团队有一定的前提，例如：

1、环境：周围环境在快速变化、产品没有足够的时间来进行需求分析及相关测试。

2、用户：用户不知道自己真正想要什么，产品需要通过迭代的方式进行试错。

3、成本：一般情况下可迭代产品的成本都很低，并且可以快速的进行版本更新。

所以如果我们竞品迭代的速度越来越慢，那么很有可能它将在不久的将来退出现有的竞争环境。如果迭代速率较为平稳甚至有重大版本迭代，那么就有必要查看竞品该版本的版本说明去了解最新的运营动态等，去挖掘促使他们平缓稳定迭代的动力在哪，动机来源是什么。

伴随自家产品的一步步成熟，更多产品都将意识到对用户生命周期进行精细化运营的重要性，因此我们不能局限于观察产品功能、业务层面的迭代，也要观察每一次的迭代在用户运营策略上的变化是如何体现在功能或服务设计上的。

我们完成了以上步骤后，这篇竞品分析报告已经比以往从单一维度进行分析的报告更有深度了。

在文章最后，仍应该回归到我们竞品分析的目的上来，这时候将以上部分的内容结论进行提炼归纳，给出争对文章开头所提出分析目的的有利结论、建议，方案等。这样才算是一篇善始善终的完整版分析报告。

我们可以采取对上述提及的分析维度进行评分，用数据来直观反映竞品分析的结论。例如可以针对产品所在行业、产品在行业中地位、与竞品竞争力、产品交互体验、产品功能体验、产品营销等因素进行打分并提炼给出相应建议。

这部分内容阐述的较为抽象，那么笔者分享一个近期潮流电商产品的分析案例供大家参考：

分析维度的评分，如上图。

最后，提炼给出相应的建议，如上图。

总结

1、我们在分析竞品时一定记住自己的目标是什么！目标很重要！维度的变化，从宏观到微观，从行业到具体功能点的设计，这样才不会走马观花或者扎入某个细节偏离方向。

2、分析的维度主要是三个方面：行业整体趋势、竞品的选择与要素分析、竞品的迭代变化。

3、在分析的过程中要时刻注意横向对比自己的产品，总结出优缺点，然后扬长避短。

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在产品诞生之前，竞品分析是获取需求最高效、便捷的方法。为了制定合理的产品开发策略，并达到快速占有目标市场的目的，通常需要从产品层、市场销售层和服务层三个方面对竞品进行全方位调研分析。

由于To B行业的特殊性，信息获取难和分析项繁多是制约B端竞品分析最大的阻力。因此，本文主要围绕竞品的选取、竞品分析矩阵和获取信息的方法三个方面，总结B端竞品分析需要注意的要点。

01、竞品选择

对于C端产品，由于产品透明度较高、同质化严重，通常可以借助收集行业研报、查看APP指数等方式获取竞品基本信息，进而确定待分析的产品。

但对于B端产品，由于产品保密性较高、面向客户群体复杂、切入市场的方式多样，即便参考专业的行业调研报告，也无法掌握市场环境的全貌。因此，需要依据竞品分析目的和多个考量维度来界定所要选取的竞品范围。

1.1 竞品选择的考量维度

（1）了解竞品的客户画像，即判断竞品所面向的客户群体是否与我们一致；假如我们只做集团型大公司，那么了解面向中小企业的竞品信息就是毫无必要的。

（2）了解产品形态，主要是为了帮助我们判断竞品开发团队的规模和开发能力；一个开发能力强大的团队，往往也会允许多种产品形态的存在；同时，产品形态也是一个开发团队从小变大的见证。

（3）了解产品类型最能体现产品之间的竞争激烈度；例如一家做单一业务系统的企业就不会过于计较OA系统做了跟自己类似的业务，但相反，OA系统却可以参照做单一业务的产品。

在竞品选取阶段，产品经理无需关注任何有关产品功能或实现方式的信息，要了解的仅仅是：知道对方为谁服务，服务（开发）能力如何，跟自己的相关性有多大。

1.2 竞品分析的目的

确定一个正确、可执行的竞品分析目的，是做好竞品分析的关键，因为我们不可能依据以上维度，对市场上的所有产品做出全部信息的收集。

根据分析目的，才能确定最终要考量的信息维度。假如仅仅为了对某一项功能做出优化改进，就无需在市场调研方面大动干戈，简单了解一下竞品类型即可开始正式的分析。
在确定分析目的时，应当明确一下几个要点：

1.3 竞品的分类

明确竞品分析目的，并确定了要考量的信息维度，下一步就是对竞品选择进行最终确定。个人建议，竞品的选取应以4-6个为宜，过多的竞品调研及其耗费精力，过少又不具有代表性。

选定后的竞品还要进行相应的分类，这里就用到了第一节提到的“维度”。具体实施办法是：

此外，笔者还“发明”一个“无关竞品”的概念，“无关竞品”的选择不在以上维度的考量范围内，主要依据分析者的个人经验来确定， 旨在对产品易用性作出改进！

例如，在设计一款B端产品的APP版本时，可以在交互或界面的处理上，参照C端产品的设计，采用用户比较熟悉的交互操作来实现。笔者在负责一款费控报销APP的设计时，就参照了某购物软件的界面；在发票管理模块的功能交互上，参考了某记账软件的设计。

02、竞品分析矩阵

竞品分析通常有两种场景：一种是不知道结论，需要通过收集信息来推测结论；一种是已经大致推断出结论，需要通过收集信息来验证结论。为了使结论令人信服，笔者认为至少需要从四个方面来论证：即商业层、产品层、服务层、市场与销售层。

2.1 商业层

商业分析的核心即围绕竞品企业进行分析，着重分析的是“企业”，是第一章第一节<竞品选择考量维度>的细化。如果第一章<竞品的选择>是一篇论文的综述部分，那么本节的<商业层分析>就相当于论据的充分展开。

（1）企业规模的指代相对比较泛化，展示出竞品企业的基本概况即可，例如投资方是谁，注册资金是多少，公开披露的财报数据，正式员工有多少等等。

（2）合作伙伴，即对该企业的合作伙伴进行简单调研，不仅包含在技术或业务上的合作伙伴，也包含在市场营销、产品推广、企业影响力宣传等方面的合作伙伴。

（3）业务生态结构，指的是该企业都做哪些业务，例如软件开发和销售、教育培训、管理咨询、国外知名软件的指定实施机构等等；通过业务生态结构的分析，可以判断该企业的第一批客户从哪里来，主要营收来自哪里。例如笔者之前所在的公司，前期发展主要靠的就是管理咨询业务，很长一段时间内都是由咨询业务养着软件开发和销售业务。

（4）产品生态结构比较容易理解，就是指该企业都开发有哪些产品，核心产品有哪些，非核心产品有哪些，支撑产品有哪些；例如某软件公司的核心产品是CRM软件、支撑产品可能是售卖业务中间件或云服务器租赁、非核心产品则是合同管理、库存管理、供应商管理等CRM软件上下游的产品。

（5）销售战略，即分析竞品的销售渠道构成，直销还是代理，第四节<销售和市场层>会详细展开介绍。

（6）客户画像不再赘述，第一章第一节已详细解释，当竞我双方的客户画像高度重合时，通常是竞品分析的重点。

（7）收入来源其实是对业务生态结构的的补充，例如当我们知道竞品企业从事哪些业务时，还需要进一步分析，他们的哪项业务对公司整体营收的贡献最大，是管理咨询，还是软件售卖，或者是软件实施、教育培训？

（8）成本结构即竞品企业每达成一次交易，他需要付出的成本构成；对于互联网软件企业来说，通常都是开发人工成本所占比重最大；但也有例外，某些刚起步靠炒概念生存的企业，则可能是营销成本所占比重最大。

总之记着，商业层的分析是围绕企业整体进行分析。

2.2 产品层

通过第一节<商业层>的分析，我们已经获知竞品企业的关键信息，接下来就是围绕产品本身进行对比分析，这也是对产品经理而言竞品分析的重点。

如上图所示，产品分析也是需要有步骤可循的，其中：

（1）产品定位和规划对应商业层的分析，对竞品企业不了解，就无法获知竞品的准确定位。

（2）功能模块是竞品分析最繁琐的环节，因为对于大多数B端产品而言，都包含很复杂的业务和功能模块，而且也存在处理相同的业务，但模块或功能叫法不同的情况。产品经理在撰写竞品分析文档时，应在对竞品全面了解的前提下，用表格罗列出不同竞品的功能模块对比。

（3）随着移动化办公概念的兴起，越来越多的软件企业开始布局多终端产品版本，但并不是说所以终端都具有相同的功能，例如业务数据分析模块就不可能完全置于移动端进行处理。产品经理在调研多终端产品版本时，应当做好相应的标记：哪些功能只能在移动端处理，哪些功能只能在PC端呈现，还有诸如CRM相关的“名片服务”，则只能在小程序有完整的处理逻辑。

（4）适用角色往往与自身产品有高度重合，要不然也不会成为竞品；产品经理需要留意自身产品暂未开发的模块，看这些模块分别为客户的哪些角色服务；另外，不同的终端也会有相应的角色侧重。

（5）竞品的迭代频率和开发周期一般不会轻易对外公开，这就比较考验分析者的信息收集能力，通常可以通过专利、著作权查询和企业新闻动态来获知这些时间节点，最后进行汇总推断。

2.3 服务层

服务层的调研对产品经理而言，信息的获取难度相对较小，且一般不作为竞品分析的重点。因为ToB行业的服务模式基本上都大同小异，很少会有“另类”的服务模式，即便真的有某种新型的服务模式，自身产品也很难及时跟进。

服务模式的更新换代，需要资本和时间的长期推动，才能在客户群体中形成广泛认同，正所谓“量变引起质变”。例如从传统软件的本地部署到SaaS云部署，阿里云和Salesforce用了十多年还没有把市场教育成熟。

而产品服务除了包含部署方式，还有实施服务、售后服务、接口服务等等，这些服务模式对任何软件企业来说都是牵一发而动全身的，没有庞大的资金支持，企业一般不会进行大刀阔斧的改革。

产品经理可以针对竞品企业，对各项服务进行报价方面的调研；也可以通过服务层的调研判断自身产品走向市场的优劣势。下图提供了笔者所知的几种服务形式：

2.4 市场销售层

“不懂市场的产品经理不是好销售”，这句话对于SaaS方向的产品经理更为适用。产品经理除了应该熟知业务之外，第二需要关注的就是市场和用户诉求，而这些信息最便捷的获取方式就是市场推广和销售人员，他们对于产品未来规划的认知可能远比产品经理更准确，也更富有想象力。

笔者在网上看到有很多强调靠网络搜索收集竞品信息的文章，每次都特别想追问，难道直接找自己公司的市场销售人员问不香吗？？至少对于竞品的销售方式、销售流程、推广形式，甚至具体报价，市场销售人员的调研会比凭空在网上搜索更有说服力。

对于初级产品经理，有人可能觉得做市场分析太小题大做，这个看法其实是完全错误的，我们应避免拿这些资料去高谈阔论，但不能不做这些必要的调研。通俗地举几个例子：

（1）知道竞品的客户画像意味着什么？如果二者客户画像高度重合，我们在开发新功能时，可能会直接看到已成型的产品界面，有利于产品将大脑中抽象的概念快速转化成可视化的原型；

（2）知道市场份额意味着什么？你可以知道自己的产品或公司在市场上处于什么“级别”，距离远景规划有多远，距离离职放弃有多远~

（3）知道推广方式意味着什么？相信大多数B端产品都有参与写产品宣讲资料的经历，知道推广方式和渠道，可以一遍成稿啊！

（4）知道销售流程意味着什么？早期的软件企业在跟客户宣讲产品时，客户根本看不到产品的全貌，全凭售前两张嘴；但现在不仅有提供Demo原型的环节和开通体验账号的服务，还有SaaS产品的免费注册体验，虽然对客户的开放程度依然很低，但至少是B端产品透明化的一个进步，而这些进步，大部分都需要产品经理去准备！

2.5 归纳与结论

将以上对比项的信息都收集完毕后，最后一步就是进行归纳，得出结论。可以是对预测结果的验证，也可以通过对比分析得出一个全新的推论。通常包含：

• 横向对比的结论：优劣势、借鉴参考——哪些有，哪些无
• 纵向对比的结论：战略优化、产品规划——怎样赶超

（1）归纳形式：用表格的形式进行横向对比；

（2）结论推演：建议每一层的分析都得出若干结论，最后支撑终论点。

03、信息的获取

关于竞品信息的获取，本章不再赘述。

3.1 与销售人员沟通

（1）与内部销售人员沟通

前文已简单介绍，对于竞品的销售方式、销售流程、推广形式和具体报价，内部销售人员掌握的信息远比我们凭空在网上搜索更有说服力。

（2）与竞品销售人员沟通

简单列出一个流程：初步接触 – 资料获取- 深入了解 – 回绝，即以客户的身份与竞品销售人员接触，待了解到全部信息后，再婉转回绝。

具体能要到多少资料就要看产品经理的忽悠能力了，由于销售人员对客户价值预估比较敏感，必要的时候可以请教内部销售人员或找同事打配合，争取套到更多的资料。

3.2 补充 – 网络搜索相关

建议参考《B端竞品分析-信息收集这么干！》

B端竞品较少，可收集到的较为有限，很多都是靠假装意向用户去了解。因为自己之前做后台产品和B端产品的时候，也面临过同样的问题。因此摸索着总结出一些经验。

最后

本文罗列的分析项并不一定能够获取到全部信息，请大家理性对待，应以”有逻辑的获取信息”为指导思路！

竞品分析只是协助产品经理开展工作的一个捷径，不是必要工作，最可靠的进阶途径仍然是深入学习业务知识和准确理解用户需求。

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本文为了脱敏可能会导致行文有部分不通畅，主要为结合实际工作做简单总结阐述，如有不清晰的地方请略过。同时市场、商业价值、竞品分析、用户调研本就是根据目标输出的文档，在该文档均以结论输出，并没有论证过程。

任何分析的过程是获取真实全面的信息，通过真实的信息、推导、论证结果的过程，信息真实全面、逻辑严谨即可。

1. 概述

想清楚或问清楚产品规划（该文档）要规划到什么程度：一般大版本或新产品的规划是找明确产品的方向，从偏宏观角度讲解。

不同公司的不同业务需要的深度信息不同，有的公司非常重视用户数据、用户分析等，用户部分则需要详细阐述。

本文档主要分析某某某产品的市场、竞品、以及可能的商业价值，主要在宏观层面介绍某某某产品2.×的发展规划。

2. 背景

简单描述一下某某某产品的大背景：例如政策、大环境、痛点、公司战略等。

自2×18年车驾管业务放管服政策的推出，车驾管多种业务在多地开始实行一证办。在此大环境下驾驶员身体条件证明，以方便群众为核心，以139号令规定为基准。

自2×17年起某某、某某、某某等厂商开始研发驾驶员自助某某设备产品。并先后面市，其中某某产品已布局全国多个省市，某某、某某则各自布局南方城市。

驾驶员自助某某将是放管服政策的趋势，某某自2×19年第一款自助某某某产品投产使用至今已将近一年，1代机由于在业务上的不熟悉，对场景不明确，在硬件上仍存在部分问题，具体问题会在后续产品规划中详细罗列。

随着某某某产品数量的增加，软件业务也有很大可提升及拓展的空间。

3. 商业模式与价值分析

3.1 商业模式

先说能怎么赚钱，毕竟不聊钱都是耍流氓，清晰有哪些可能赚钱的手段，毕竟有钱都好说不是。

目前某某某产品与定点医院、政府机构、驾校等的模式如下：

由上图分析可知某某某产品的商业模式可以分为：

• 某某某产品广告业务：可行性分析、为什么可以做广告业务，做到逻辑自洽。配上数据更诱人，其他模式同理。
• 某某某产品代理运营业务
• 某某某产品流量价值（保险、车辆、贷款等服务）
• 某某用户价值（公众号业务）

3.2 商业价值

商业价值说白就是能通过什么方式赚多少钱，最重要的是准确的估算。

对数据准确性有要求，需考虑全面（多全面就体现了本文档的深入程度和文档质量、小公司基本看业务范围和市场量等等），以下全部为虚构：

3.2.1 公众号广告业务

通过公众号流量：例如支付页面，进度查询、小票查询、报告查询等的工具页面的流量

结合保险、车辆的广告，可按点击及浏览量收费，目前微信广点通朋友圈广告的万人曝光量为5××，元左右，点击则费用更高。

估算按5××台某某某产品，日某某量6×。年某某流量为1×××万左右。仅微信支付渠道广告费用则为5×万。

进度查询、小票、报告等查询均可结合广告，估算仅公众号工具类广告费用1××万。

3.2.2 某某某产品广告业务

某某某产品外屏广告：2××一个月，2×个广告商单台某某某产品一年为4.8万。5××台为24××万。

不同区域广告价格不同，厂商不同，合作模式不同，估算为1×××万。广告业务玩法较多，广告商资源需销售及市场支撑。

3.2.3 某某某产品代理运营业务（照相费用）

某某某产品照相打印费用，目前某地区、某地区、某地区的照相打印费用模式来看，照相费有一定的运营空间。

某某某产品按5××台算，年流量为1×××万。打印照片人数按半数算，人均照片费用1×元，照片总费用为5×××万，我们收取1×%的运营费用，则为5××万。

3. ×产品方向分析

• 2代某某某产品硬件更新—满足某某某产品稳定性需求
• 2代机软件迭代及数据运营方面扩展

3.1 用户（客户）调研

深入了解客户和用户：客户调研、观察等等。各种渠道资源找客户聊，具体聊的方法可百度如何做用户调研等

3.2 客户分析

3.2.1 目标客户群体

• 直接客户：提供身体条件证明的定点医疗机构、政府机构。
• 潜在客户：愿意与政府机构合作配置自助某某某产品的机构；例如保险公司、区域运营代理商、驾校 等。
• 此目标客户群体是指直接、间接购买某某某产品的相关客户，仅售卖角度。

3.2.2 客户特点

3.2.2.1 政府机构机构

• 扛着放管服政策推进的压力，各地有条件的都希望可以推行。
• 可以按规章制度办事，设备效率足够高；群众满意度高，满足政绩宣传点。
• 前期投入不要太大，能够节约其他成本更好。

3.2.2.2 定点医疗机构

• 节约人力成本、效率高。不用承担相关责任。
• 节约初始投入成本。（运营模式）

3.2.2.3 驾校

• 来学车的都可以通过某某。无论男女老少。
• 某某速度快、效率高。
• 设备可以带来营收

3.2.2.4 代理商、区域运营商

• 价格合理，设备好卖、好用。
• 利润空间合理

3.2.3 客户痛点

• 放管服政策必须推行；目前大部分是将某某放到了政府机构，解决群众跑一次的问题。
• 市面上的自助某某某产品某某不够严格，不够灵活，效率不高。全自动审核权责划分问题。

3.2.4 总结

分析半天要有结论，要逻辑自洽，结论决定了文档的价值：

1. 目前某某某产品使用的市场依旧不成熟、某某某产品的投放仍旧靠政策推行及政府相关业绩诉求，该方面市场诉求量并不大。
2. 目前某某某产品无法做到全自助，仍需要人工复核，对我们即是挑战也是机会。
3. 由于政策与政绩原因，低价推进大批量推广某某某产品成为可能。

3.3 用户分析

3.3.1 目标用户

需要进行某某的驾照持有人

3.3.2 用户细分

用户群体不存在细分，广义上的驾驶员都是。

3.3.3 用户特点

即人的特征；在进行某某时、使用工具时人的特点：懒惰的、敏感的、谨慎的、紧张的等。用户大多一年甚至几年才进行一次。

3.3.4 用户需求

用户的需求处在马斯洛需求理论的第二层次，安全需求。即不通过某某引发的一系列其他后果。需要保障正常人最大化通过。

3.3.5 用户场景

用户在驾驶证办理相关业务是需要进行的，大多在政府机构或定点医疗机构使用。

3.3.6 用户分布

从驾驶人的年龄分布看，主要集中在26至5×岁年龄段之间，其中26至35岁年龄段的有1.44亿人，占驾驶人总量的34.12%；36至5×岁年龄段的有1.64亿人，占38.88%；超过6×岁的有1221万人，占2.9%。

从全国范围来看,男性司机占比71%,女性司机占比29%。深圳的女性司机则占比较高,比例达到33%,这其中,2×～39岁的女司机占了6成多。

3.3.7 用户故事

某某用户，小明，出租车司机，今年4×岁，平时用滴滴接单，用手机看看新闻，聊微信。

马上驾驶证期满要换证了，去政府机构办理更换驾驶证，工作人员告知要先在自助机某某。小明希望能够快速通过某某，别影响开车赚钱。

3.3.8 总结

从用户角度出发，某某某产品是实现用户某某目的的工具，工具首先要能够达到目的，即某某要能够通过，工具的是否可替代性决定了工具是否有必要进行体验优化。

现阶段存在竞品，故有必要在体验及细节上做优化，以体现差异，针对用户情况分析相应体验优化。

3.4 产品价值

产品价值=（新体验-旧体验）-替换成本）新体验与旧体验的差值，换用成本，可具体展开聊。

3.5 用户/客户的需求角度

对于用户来说：解决了用户申领、换领驾照时提供身体条件证明时需要两地跑以及时间限制的问题。没有自助某某某产品之前，用户需要先去某某再去办理业务，同时只能工作时间内办理。

对于客户来说；解决了放管服提及的政府机构的相关的政策问题。提高了群众满意度；没有某某某产品之前，只能通过人工进行某某，人工某某先某某后录入信息等，且由于工作人员有限效率相对较慢。有了自助某某某产品提高了（医院、驾校）客户办事的效率。

3.6 战略的角度

某某某产品2.×是某某开展车驾管驾驶员某某市场的重要产品，同时也是某某车驾管业务拓展的探索产品。

某某某产品2.×开展的市场运营及广告等的相关业务是某某产品化开拓的重要尝试，是针对传统行业和传统硬件玩法的变革。

某某某产品2.×是某某物联网应用发展的主要产品之一，某某某产品2.×提供的软件中台及运维中心能够为后续产品持续赋能。

某某某产品2.×的直接商业价值预计能够为某某带来千万以上收入。

4. 市场调研

目的：通过对市场容量、规模、前景、及市场特性等相关内容进行实事求是的分析和预测。

摸清市场、知己知彼、清晰战略、确定战术。没有数据都是自我感觉良好，可通过行业的一些报告获取，可通过某些其他数据估算。因不是专门的市场分析所以不会特别细，主要聊方向、趋势。

4.1 市场需求大小

4.1.1 某某某产品目前的市场数据

2×18年机动车驾驶员人口4.1亿近1×年机动车驾驶员平均增长41××万/年。根据6合一数据近半年山东省日均某某人数：1w人左右。1万*14*365=511×万人，推算全国每年某某人数5×××w左右。

截止2×19年12月31日，全国32省份（不含港澳台），在交通安全综合服务管理平台（122.gov.cn）网站的公开信息中，其中支持“提交身体条件证明”业务的机构为山东841家，广州8×1家，估算全国不超过12×××家。

按照城镇人口比例和大城市人口比例 及城镇驾驶员比例估算：每年3×××w，覆盖主要城市所需某某某产品按估算5××台。

单个某某某产品日某某6×人。按某某某产品5××台，每年某某1×××万人。约占每年某某总数的2×%。目前看来是合理。

4.1.2 结论

故以目前数据来看，市场空间足够我们近两年的需求。

4.2 市场分配情况

可以提供身体条件证明的机构有：政府机构（交警大队）、定点医院、邮电局等。三家机构比例为16%、21%、63%。

某某人员办理比例：据观察政府机构（交警大队）>定点医院>邮电局。具体数值比例未知，仅某地区、某地区、某地区来看政府机构占据7成以上，尤其放管服、一证办、一地办等政策的推进。

具有审核资质的是医疗机构，但目前医疗机构的绝大部分办公地点在交警大队。部分在某某站（定点医院）

某某某产品的收取的费用情况暂不明确，销售同事反馈纠葛复杂，各地区费用均不相同。

4.3 竞争激烈程度

目前掌握的竞品数据有限，根据市场部及销售同事的反馈，某某是目前市场占有率最大的厂家，覆盖全国2×多个省市，但总台数仅为几百台。未达到市场总量的1%。也从侧面证明以售卖为主的推进难度。目前市场空间很大，

某某、某某、某某为目前的主要生产厂家，均有自己的工厂。在某某某产品硬件成本、供应链等方面，我们的竞争还是很激烈的。

4.4 市场特征

目前是某某某产品市场涉及，主要是交警大队、医疗机构之间的合作。

邮政网点主要是合作网点，提供的一般是场所。

4.5 市场PEST分析

P：2×18年9月1日正式实行的公安部交通管理局2×项“放管服”政策明确指出加大“推广使用自助服务终端”的力度，加快便民的措施落地。2×19年4月1×日公安部召开新闻发布会，通报公安部推出1×项公安交管“放管服”改革新举措及2×18年以来相关改革措施落地情况。

E：随着机动车保有量持续增长，机动车驾驶人数量也呈现同步增长趋势，2×19年上半年全国新领证驾驶人数量达14×8万人。截至6月，全国机动车驾驶人数量达4.22亿人，与去年同期相比，增加2576万人。国内驾考渗透力28%的渗透率，远低于发达国家水平，可增长空间大。

S：人口老龄化驱动社会服务向着技术替代人工以及数字化无纸化办公层面发展。各地的政务一体化正在积极推行这种改革措施。驾培学员年轻化，新事物接收程度较快。驾驶技能已成为社会公认的一项基本技能。

T：物联网、5G、人工智能的技术驱动对于机器识别和辨识肢体残缺和运动功能障碍提供了技术支持。完全可满足自助某某的需求。

4.6 市场问题

自助某某产品设备自17年开始陆续铺设至今仍未及市场估算总量的1%，主要原因是什么？

1. 放管服虽然在推行但对于推行速度各地不同，目前仅为试运行阶段，各地政策仅为试点运行，暂未大范围推广。
2. 驾驶员某某利润分配不同，利益纠葛复杂，难以快速理清并推行，某某某产品费用谁来出，某某某产品收益不明显，仅为政府政绩服务。
3. 难以完全实行自主某某，某某仍需人工审核。人工审核各地要求不同。
4. 某某设备运行不稳定，体验不够友好，不被驾驶人员接受。

4.7 资源优势匹配

逐步稳定壮大的硬件团队，能够为公司开拓从结构设计、工厂生产、设备运维等一整套硬件开发、生产、运维方案。持续优化相关硬件经验，保障后期其他产品的硬件生产等环节。

相对优秀的软件开发团队，可以从软件与运营的方面差异化竞争，探索更多的数据与广告相关业务。

4.8 未来市场预判

目前某某某产品市场占有量很低，某某设备自2×17年开始至今，经过一系列推广，占据多个省市，但某某某产品总台数并不多。

4.8.1 主要原因

1. 放管服虽然在推行但对于推行速度各地不同，目前为试运行阶段，各地政策仅为试点运行，暂未大范围推广。
2. 驾驶员某某利润分配不同，利益纠葛复杂，难以快速理清并推行，某某某产品费用谁来出，某某某产品收益不明显，仅为政府政绩服务。

4.8.2 结论

还是要有结论，故目前的市场主要要解决的问题是谁出钱的问题和怎么解决共赢的局面。

目前某某某产品的市场策略依旧是售卖为主，同时探索可能的合作与运营模式，并快速建立反馈观察运营模式的可行性。

5. 竞争对手分析

竞争对手分析的目的是从宏观角度了解竞品的现有情况包括：公司情况、市场情况、产品情况、业务开展及优劣势，进而判断竞品后续的发展战略等。

5.1 某某产品

5.1.1 公司情况

某地区某某智能科技股份有限公司成立于2××5年，某某智能主要从事计算机软件的研发，智能设备的研发与制造，智能机器人平台研制、行业应用与推广

公司简介可以看出，公司目前三大业务分别是：智慧交管（交管业务、拍照、某某、车牌等）智慧政务（身份证相关软硬件）智能机器人。

目前其智慧交管团队的情况，某某某产品相关的研发团队情况。

5.1.2 某某产品情况

主要从宏观角度分析产品的情况，不必纠结于细节，类似用户体验五要素的战略层、范围层、到结构层最多了

• 产品简介：产品的商业价值、解决用户痛点、市场反馈、产品亮点、功能概述。
• 产品硬件介绍；主要硬件配件及设计
• 产品软件介绍：主要软件功能、业务。
• 某某产品市场情况：26个省级行政区域1××余个地市批量投入应用，据说是以行政力量自上而下推广。应该是目前铺设某某某产品最多的厂商，不同地区某某某产品价格不同。
• 某某产品业务：“某某微政府机构办理业务”页上的图片  ，但目前大部分业务均可由12123直接办理。12123是16年底推广的，随着智能手机逐年普及，12123直接受理的无需某某的业务会越来越多。具体数据暂无，故主要的发力业务应该还是与某某相关的：初次申领驾驶证、申请增加驾驶证、恢复驾驶资格、驾驶证期满换证，以及制证年审业务。
• 优势：背靠公安打通多地的交管业务，较早开始交管与某某相关业务，业务了解更加深入。有自研硬件工厂，自研电路板等硬件。成本与质量可控。有成熟的硬件id与结构设计。
• 劣势：传统硬件厂商思路，目前以硬件售卖为主。软件功能稳定性差，且操作复杂。

5.2 竞品商业模式

了解清楚竞品怎么赚钱的，目前以硬件售卖，代理商、项目等，产品售卖为主。

5.3 某某产品SWOT分析

Pest和swot均可展开详细分析，具体可百度，本文档主要写结论：

• S（优势，Strengths）：处于某某某产品人工智能分析技术能力上产业链中偏上的水平已经具有人体行为分析的基础能力，能够在未来某某某产品技术上形成壁垒。大量基础数据的储备，可以快速形成战斗力。
• W（劣势，Weakness）：目前，量产能力不足、工厂把控存在问题带来的一系列运维层的问题，生产成本高，售价无法形成优势。导致市场推进行难度增加。
• O（机遇，Opportunities）：竞品软件能力差，稳定性较差。市场占有率低。在社会口碑上也给某某某某某产品形成了可以开拓的空间。
• T（挑战，Threat）：严格符合某某要求；满足政府机构、医院等多方利益。依赖推进放管服政策与市场接受度。

6. ×目标

1. 软硬件稳定运行、月故障与崩溃率低于5次；
2. 某某某产品部分硬件可配置，综合成本降低4×%；
3. 某某某产品稳定月生产5×台；
4. 广告与运营方式的的初步尝试，年底前实现广告盈利；
5. 优于竞品的使用与交互体验。

7. 风险及对策

7.1 政策风险

若政策收紧对驾考某某的要求；很可能取消目前尚不完善的自助设备。

对策：取得相关资质认证。

7.2 技术风险

流量大能否支撑、安全问题。

对策：相关技术考量——可与技术大佬沟通

7.3 法律风险

某某人员过程担责，根据139号令，一旦驾考人员三年内出现重大交通事故是需要相关调查其驾考过程的。

对策：取得相关人员签章认可及人工审核。

7.4 市场风险

某某目前设备生产能力及资金能力及地方代理商的沟通能力依然强势、一旦优先发起价格战，将给我们带来较大挑战。

对策：规划中把控成本，生产、运维、市场成本降低方案。

7.5 资本风险

等等。

8. 产品规划

主要包括核心功能点、产品架构、阶段规划、主要功能规划和产品路线图。可能涉及与多部门协调产出，以实际产品为例：

8.1 硬件

8.1.1 硬件核心点

• 全新外观id设计
• 某某某产品整体外观与id重新设计，更加符合业务要求
• 完善硬件结构设计
• bom优化
• roadmap

8.1.2 总结

2代某某产品的主要目的是，这个成本包括物料成本、运维成本和生产成本，同时在ID设计上会跟一代有些许不同。

8.2 软件

• 软件核心功能：
• 运维管理中心：
• 运维管理中心要做的事情：从某某产品出发建立公司统一的物联网设备运维管理平台。
• 为什么要做：目前某某产品的设备维修管理、设备升级、以及设备故障监控预警等因为种种原因，都没有较好的管理，整体管理较为零乱，主要依靠人工，效率低且无法支撑后续设备量增多时的运维。所以有必要建立良好的运维管理平台有效管理运维。
• 功能结构图：包含哪些功能。
• 预期带来的效果：可完成某某产品现有版本有序管理、实时监控某某产品的运行状态，预警及报警等。
• 时间节点：7月底前完成运维功能设计。8-9月份完成初版开发与测试。1×月底前运维平台上线试用。持续优化。
• 公众号业务：要做哪些事情、包含哪些功能模块，
• 功能结构图：
• 时间节点：7月份完成公众号工具模块的设计与开发，7月中旬上线相关功能。后期根据公众号的流量及关注人数规划后期的内容板块与广告业务。
• 广告运营中心：广告业务的初步规划、怎么做。广告运营相关功能规划根据9月份某某某产品台数与广告合作形式再做规划。

8.3 算法

现有硬件前提下：

• 现在某某产品使用了哪些算法；现有的情况是什么样的（响应时间、准确率、资源占用率、稳定性等）、说明算法的可优化情况，结合业务、计划3-4季度的优化方向及优化目标。
• 某某产品现在的算法与业务的结合情况是什么样的，算法与业务的策略。存在那些问题。
• 确定解决相关问题的初步方案、制定策略优化后的目标、时间节点。

8.4 用户体验

8.4.1 现有产品在用户体验上存在的问题

通过数据、线上视频、以及设计原则出发从用户某某全流程出发发现问题。说明为什么是问题、问题导致的原因及产生的后果是什么。

1. 全流程设计语言不统一，语音、上下屏切换等，页面交互逻辑等，用户某某连贯性有待提高。
2. 针对中老年或普通用户的产品易用性还有待提高，视力检测与残指检测的用户引导不完善。
3. 产品内某某及选择业务以及缴费等时间较长，体验审核结果等延续性体验不完整。

8.4.2 明确2代某某产品用户体验的设计原则，根据现有问题形成初步方案

为什么是这种方案，预计带来的效果：

1. 设计原则：某某产品在用户使用过程中是工具，且该工具多为一次性使用，使用的工具的目的也很明确为了完成某某。根据某某产品的定位以及用户群体确认某某产品2.×的设计原则为易用、快速、保证质量、达成目标。
2. 初步设计方案方向：
3. 体验统一与连贯性：强化某某前引导、某某后支付、状态查询等信息流转，同时优化某某时页面提示逻辑及流程教学，重新某某自动检查不合格项目。
4. 交互无需思考：进一步减少页面选择与确认按钮、点击大于判断大于选择大于输入。辨色力图形辨认、申告无需二次确认等。
5. 某某时间缩短：将用户的某某前、某某时、某某后整个过程重新分配，强化某某前引导及信息预录入、某某后无需在某某仓内支付打印。去除多余页面。引导正确的测试方式，一次通过等。

8.4.3 整体方案在用户体验方面的提升

用户体验提升：降低尹用户操作不当导致的不通过次数；降低某某过程在某某仓内的时间；提高某某效率，提升用户满意度。

8.4.4 整体用户体验优化预计的时间节点，分迭代或者大版本更新时间点

1. 7月中完成某某某产品用户体验研究、梳理相关问题，形成初步解决方案。
2. 8月底完成某某某产品2.×用户体验设计，并投入相关开发。
3. 9月底完成某某某产品用户体验开发初版上线部分用于1.1某某某产品.
4. 2.×某某某产品前完成迭代优化与测试。

8.4.5 总结

最终本产品可以在什么时候产出，预期结果。

欢迎探讨，如有问题尽管喷~

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大众点评就是这样的一个app，它能够帮你做出正确的选择，避免踩雷。本文作者针对大众点评的首页推荐模块，研究了其面临的竞品，通过环境分析、功能对比等方式，进行了总结，希望看后对你有所帮助。

1. 环境分析

注：大众点评和口碑都属于本地生活服务类app，且二者在app Store中的评分良好。

2. 推荐页面使用场景

• 大众点评：用户利用碎片化时间浏览页面信息，发现新鲜事物，选择下次“打卡”地点。
• 口碑：用户当前有一段空闲时间，希望通过浏览推荐页面来快速做出选择。

3. 产品功能对比分析

3.1 整体页面对比

大众点评采用双行图文列表的排版方式，更加凸显图片\视频的展示，精彩的图片和视频能够快速吸引用户的注意力。

口碑采用单行图文列表排版方式，页面注重商家信息的展示，用户可以快速了解商家优惠套餐、地理位置等信息。

但口碑推荐页面的设计与美食、休闲娱乐等模块相差无几，更多的是多模块内容的整合，给用户在一个界面提供多样选择。

3.1.1 针对页面内容差异进行分析

3.1.1.1 推荐页面信息来源

• 大众点评：采用UGC模式，页面内容由用户评价的图/视频+文（截取用户点评中的26个字符）组成。
• 口碑：页面信息来源于商家提供的图片、优惠套餐和系统统计的评分、地理位置。

分析：大众点评页面信息采用UGC模式，内容生产力强且更加多样化，能满足不同“口味”用户的需求。此外，UGC模式强化了大众点评的社区属性，有助于提升用户粘性。口碑页面内容来源于商家和系统，能够帮助用户快速了解商家信息并做出选择。

3.1.1.2 页面信息对用户跳转到下级页面的影响

• 大众点评：页面信息由大图\视频+用户评论精彩字段截取组成。
• 口碑：页面信息由商家图片\视频+地理位置+评分+榜单排名+优惠套餐组成。

分析：大众点评更加突出图片\视频的展示，能够第一时间吸引用户眼球，触使其点击跳转至下级页面。口碑用橙色字体突出了评分和优惠套餐，并且给出了商家榜单排名，但采用文字的呈现方式会增加用户的思考时间，可能会降低跳转率。

3.1.1.3 推荐页面中插入不同种类商品榜单

• 大众点评推荐没有插入榜单
• 口碑推荐页面插入了下午茶、蛋糕榜、附近美食榜、学生专属优惠、休闲娱乐、1元尝鲜、新店新品特惠、口碑透明餐厅8个榜单，用户点击查看全部跳转至相应页面。8个榜单都插入在页面前部，用户浏览平均5、6条推荐信息后会出现1个榜单。8个榜单显示完后，推荐信息中不再显示榜单。

分析：口碑在用户浏览过程中插入不同类别的商家榜单，相当于让用户做了2道选择题，先选择品类再选择优质店铺，使原本“漫无目的”的用户的做出选择。

3.1.1.4 推荐商家位置

• 大众点评：会显示用户当前定位城市外的推荐内容。虽然页面左下角注明了实际位置，但用户不易发现。
• 口碑：只推荐用户当前定位城市的商家，并且会在页面右上角显示用户与商家间的距离。

分析：大多用户只关心自己所处城市的推荐内容。大众点评推荐用户所处城市外的内容引诱用户进入下级页面后会使用户产生失望感。口碑左上角显示了用户与商家之间的距离，让用户对商家位置有提前预判，避免了用户点击进入下级页面却因距离太远而退出的问题，提升了点击有效率。

3.1.2 页面展示信息对比结果

1. 大众点评推荐页面采用UGC模式，内容生产力强且富有多样性，能满足不同用户的需求。但推荐页面没有给出合适的分类，无法帮助用户快速做出选择。
2. 大众点评会推荐用户当前城市外的内容，虽然右下角给出了具体城市，但用户不易发现，跳转至下级页面后容易产生失望感，并且会降低转化率。

3.2 页面交互对比分析

3.2.1 关于下滑查看页面内容

另外：用户下拉速度过来时，口碑底部会显示提示“正在加载中”。

分析：二者都采用了先加载文字再加载图片\视频的交互方式，只是未加载出的图片\视频处理方式略有差异。大众点评使用大块色填充未加载出来的图片\视频视觉上更加美观，口碑采用灰色logo图填充，容易给用户一种故障感。

3.2.2 关于页面视频播放问题

• 大众点评：页面视频会自动播放。
• 口碑：页面视频需要点击跳转至商家页面后，再次点击后才会播放。

分析：口碑页面显示的视频需要用户点击1次跳转到下级页面，再点击1次才会播放，交互过程比较麻烦。

3.2.3 关于页面刷新

• 大众点评：点击页面左下角“火箭”或下拉都能刷新页面内容，刷新完成会提示“为你更新20条内容”
• 口碑：点击左下角icon回到页面顶部，下拉刷新顶部搜索框中的内容。前面2种方式都不能刷新页面内容。

分析：大众点评的交互设计更符合用户习惯。口碑下拉刷新顶部搜索框中的内容用户不易发觉，没有给到用户明确的反馈。

3.2.4 关于大众点评页面点赞功能

大众点评推荐页面内容是由用户生产的，将点赞功能放置在首页增强了其它用户点赞的可能性。另外，内容生产用户获得的点赞越多，获得感越强，其内容生产力越强，粘度更高。

3.2.5 关于推荐页面跳转路径

• 大众点评：当前页面打开评论详情页面。
• 口碑：跳转至商家详情页面。

分析：大众点评采用在当前页面打开评论详情页，不用跳转，用户等待时间短。打开页面为评论详情页，用户可以进行点赞、分享、评论等操作，用户之间的互动性更强。但是，用户需要再次点击才能跳转至商家页面和优惠券购买页面，延长了推荐页面到商家页面的路径。口碑采用跳转的方式进入商家详情页，排号icon、超值团购等可以促使用户快速做出选择。

建议大众点评评论详情页面商家跳转入口出可以增加商家榜单排名。

4. 总结

1. 大众点评推荐页面是UGC模式，但没有做严格的地区筛选（大多数情况下是推荐用户所在地内容），且其它城市标注不太明显，用户点击进入下级菜单后发现不是自己所在地易产生失望感。
2. UGC模式使大众点评推荐页面内容更加丰富，面对不同口味的用户更具有杀伤力。但内容时效性不高，用户经常会刷到2、3个月以前的内容。
3. 大众点评从推荐页面到商家详情页中间多了一个评论详情页，延长了用户从推荐页面到商家页面的路径。

大众点评和口碑同为本地生活服务类app，但大众点评推荐页面是社区生态，整体功能设计更加关注用户之间的互动。

用户浏览该页面并不在于马上做出抉择，更关心的发现新鲜事物和交流的乐趣，选取下次“打卡”地点。

口碑推荐页面侧重于商家信息的展示，希望帮助用户在当下快速做出选择。

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今天的主题是竞品分析，我和身边的小伙伴在遇到相关问题时，就经常打开竞品，对比自己的产品交流讨论。

比如某页面布局方式，查看竞品选择了什么布局，使用感受如何，可以上手体验一番；比如某功能图标不好表达，也可以看看竞品的图标使用什么元素，表达的是否准确，能否有更好的发散……

大家是否也有这样的经历呢？

不论是刚接到需求或是中途出现疑问，体验竞品都是一个不错的了解和验证设计的方式。不仅可以发现和修正出现的问题，也能借鉴竞品的优势，为自己的设计带来灵感。

不过平时我们更多的是针对性地看一些具体的问题，看完当即就用上，不需要特意做记录。所以当面对一些需要整体体验并完成竞品分析报告的情景时（比如新产品的探索、产品中期的改版），总是不太好下手，且容易出现问题。

网上虽然资料多，但很多是从产品角度来展开，于设计的适配度不高，真正使用的时候不好落地。从设计角度该如何完成一个相对完整且有效易懂的竞品分析呢？

下文是我结合项目经验以及相关资料整理的一些方法，因为产品在做改版最近做了不少相关工作，可能对设计师来说相对实用。当然源于个人经验所限，存在不足，也希望在这里与大家一起交流讨论。

针对容易出现的问题，可将竞品分析的流程分为了3步：

1、明确目标，选择竞品

首先是明确目标和选择相应的竞品，若没有明确目标则容易在体验中迷失。

目标可以是具体的、针对某功能的，比如：“优化当前绘本阅读体验，提高阅读舒适度”；也可以是整体的，比如“分析儿童产品的视觉风格特点”。明确的目标能保持方向的正确，让分析更有针对性。

然后根据制定的目标选择相应的竞品，一般分为：直接竞品、间接竞品、相关竞品等。

以儿童绘本产品为例：

直接竞品– 直接竞争关系的产品，比如其他儿童绘本产品。

间接竞品– 使用场景和用户群体比较接近的产品，比如其它儿童学习类产品。

相关竞品– 部分交互、流程有关联，能从中获得启发的产品，比如受儿童喜爱的产品，好用的阅读产品等。

根据目标与项目时长，选择2-5个竞品进行分析。选择时可与产品的同学交流，听取他们的意见，帮助我们选出合适的竞品。

2、信息收集，建立竞品档案

确定目标选出竞品后，接下来就是信息的收集，可分为视觉与非视觉部分。

· 视觉部分-页面截图包

视觉部分主要是体验过程中的页面截屏、动效的录屏等，收集产品页面资料。

不同竞品分文件夹整理，过程中可以为一些没有标题、不方便识别的页面截图命名标注，减少混乱，以方便下一步的分析使用，这些通常由设计师完成。

· 非视觉部分-其他信息资料包

非视觉部分则包括产品的基本信息、市场定位、功能的思维导图、流程图、用户反馈、App Store用户评价、评分等。这部分不与视觉直接相关，有时候由交互或产品的同学完成。

用户体验的5要素——战略层、范围层、结构层、框架层、视觉层，虽然视觉向的竞品分析，主要关注的是视觉层，但其他的4个要素往往影响和决定着最后的视觉呈现，是后续分析过程中需要的资料，能够帮助我们更全面地了解竞品，所以可以咨询相关同学一起收集整合。

将上述信息收集完成后，分别命名保存留底。

· 竞品概括卡片

我的习惯是在完成信息收集后，为每个竞品建立一个概况卡片，比起资料包，概括卡片更适合记录至wiki等办公文档，也能让自己更熟悉竞品，后续对比分析中更方便使用。在同步项目时，也能让相关同事快速浏览和掌握概括，若需要汇报也可以用于汇报展示~

卡片内容大体分为基本信息、页面概览、风格总结、设计亮点及细节记录，可根据每次目标不同，进行调整。

基本信息：名称、版本等

页面概览：代表页面的贴图，给观者直观的视觉感受

风格总结：对风格的简单概述（如扁平、微渐变色彩、弥散投影等）

设计亮点：记录使用过程中发现的新颖、可供参考的设计亮点（没有则不记）

细节记录：色彩、字体、字号、圆角、边距等（可根据设计目标的不同进行增减）

3、对比分析，输出总结报告

在做竞品分析时，特别是视觉向的分析，比较容易在完成第二步的时候止步，把收集的信息资料直接当成了分析报告。但其实第二步的信息收集，得到的只是原始资料，没有分析，更像说明文档。

如果用做菜来类比的话（疫情使得我下厨），信息收集完成后相当于切好了食材，接下来才是烹饪过程，也就是最后一步，根据所定的分析目标，对比分析竞品信息，输出总结报告。

报告可分为三部分——总分总的形，为方便理解查看，下面以“优化当前绘本阅读体验，提高阅读舒适”的分析目标为例子，用表格的形式列出来（实际运用的时候，视觉向分析报告选择PPT形式更适合）。

首先，总起阐述，项目分析目标、选择的竞品及从哪些维度展开分析；

其次，分项叙述，根据所定的维度，对比分析竞品后给出分析建议，逐一阐述理由过程，记录设计亮点；

最后，总结分析结果建议。

另外，收集的竞品资料包链接等可放在附录，作为补充。因为分析报告中只展示分析所需页面资料，不会全部展示，放在附录可供需要查看其它部分的人使用。

分析报告是最后的总结，提出可供参考的结论和方向，是不能缺少的内容。如果没有分析总结，就相当于把原材料端上了桌，而不是烹饪后的美味菜品。意义相对较小，也没有很好的发挥竞品分析作用的。

同时，在做分析判断时，也要注意不要只停留在视觉表面。还应从产品视角、用户视角、设计视角、技术视角等多角度综合考虑。

比如针对某一设计，除了评估视觉的美观和用户使用感受，还应综合考虑设计成本，技术实现成本，以及是否适于产品的后期拓展等，这样才能让给出的分析建议更有价值和意义。

以上就是我在做视觉向的竞品分析时用到的方法，更多是整体流程的梳理。具体分析方法、工具可能放到后续篇章，同样也是希望能将它们转换为更适合设计师落地使用的定制款。

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产品经理在做竞品分析时，研究过市场分析，对产品所处的市场分割和锚定方向之后，下一步就是寻找竞品。对于已经确认竞品的一份竞品分析来说，无疑是在完成此竞品分析上走过了一大步。那么接下来就进入竞品分析最难的一关——按照一定的分析维度，也就是分析模型，来对产品以及竞品进行一步步的拆解与比对，于是就进入了令很多新人产品经理非常头疼的步骤：按照一定的维度进行分析。

这里给大家介绍“公司——产品——运营”各方面分析维度及其选择方法。

分析维度

公司

公司-产品-运营这样的模型适用于大多数开发经验丰富的产品公司所开发的APP。其形态与各方面功能如下图所示。

公司层面主要是以公司为分析对象开展的底层（产品环境）分析

一、发展概况

发展史，重要节点，核心目标，市场占有率，融资情况等。

二、社会资源

发展背景（政策情况，行业背景及趋势，市场容量），优劣势，行业中的定位等

三、人力资源

创始人，管理层结构，优势及规模等

人才构成，各个环节的骨干力量、木桶中的长短板

四、资源优势

国企大腿、兄弟产品口碑、用户流量

五、资金实力

盈利压力、办公环境、运营推广费用、薪酬水平

六、技术实力

影响用户体验的技术

例：CMS系统上线，页面加载更快

技术专利

技术门槛

例：旷视科技

七、战略定位

防御型

不求用户激增，但求用户不走；

例：传统家电、钢铁、煤炭行业

开拓型

成为自己领域的领头羊；

例：微信、京东、淘宝、抖音

跟风型

国内抄国外，国内互相抄；

例：百度、QQ、淘宝都模仿的谁？

横向扩张

企业达到一定规模后，为了更好的抵御风险，进一步扩大。开始横向投资各个领域。

例:BAT各种投资,雅虎投资阿里巴巴

八、布局规划

下一步做什么？

下一步如何做?

招人、融资、收购

产品

产品层面的分析主要是为了找出核心竞争力和优化方向

一、产品定位

产品属性，产品定位（设计，价格），供应链及产业链，核心竞争力，

二、目标用户

组织特征、组织中用户特征；

三、盈利模式

软件授权使用、定制开发服务、业务合作分成；

四、产品功能

核心功能，特色功能，迭代优化情况等。

产品核心流程、用户行为路径

运营

一、运营策略

服务模式

产品售后过程中，提供的培训、运维、成果交付方式

例：系统交付后，提供全部代码和技术文档；

3个月内为甲方单位提供2次全面系统使用培训；

提供1年的免费运维期；

二、数据表现

通过产品数据，分析产品发展情况；

下载量、注册量、活跃、新增、留存、关键词搜索排名、销售额、市场占有率、百

百度指数等；（前边偏C端，适用于钉钉这类标准化产品）

维度选择

四个问题

在做竞品分析时，按照这四个问题的方式问自己，则可以将此报告分析地非常全面。

1、做的怎么样？

2、为什么这么做？

3、怎么做到的？

4、下一步做什么？

按照不同问题，针对不同方面选择分析维度，即可做出完整的报告

产品设计阶段

按照产品设计阶段来选择我们需要且侧重的分析维度即可围绕产品本身细化针对产品本身的竞品分析报告。

示例一

分析审批“页面”流程；（功能已经确定了）

• 属于“开发设计”阶段；
• 对应四个问题主要涉及方面：

示例二：

分析寻找市场切入点；

• 属于“概念”阶段；
• 对应四个问题主要涉及方面：

总结

对于产品经理来说，竞品分析是非常重要且对产品的发展必不可少的一环，但我们需要搞清楚哪些东西我们能分析。而且根据做竞品分析的目的有效选择我们所需要的维度点，而不是瞎摸一桶——面面俱到等于面面不到。

不同的对产品的疑问有不同的维度，同样，不同的产品设计阶段对不同维度的侧重点不同。

作为PM，我们首先要搞清楚自己需要什么，再做出行动！

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之前，我有对目前的产品工作做过复盘。从工作的角度来说蛮完整的。但仔细回顾，我发现聚焦的程度不够，不能具体的表现在能力项上。那么，工作这 1 年多以来，我到底获得了哪些成长？

进一步说，我学的那些产品理论，是否真的有做到了知行合一？

为此我决定参考以上这个模型，并结合工作的实际案例再做梳理。

当然，我只会复盘自己做过的部分，比如今天的主题：竞品分析。

现在网上随便一搜能查到很多的报告，但大多还是从体验的宏观角度做的分析。

在我的实际工作中发现，这种形式华而不实，缺乏真正的落地和分析的闭环。

而接下来，我会围绕 B 端 SaaS 产品做竞品分析的介绍。

一、明确目标：以终为始

工作中处理事情，一切要以问题为核心，以解决方案和科学实践为导向。

对于 B 端产品经理来说，目的大致可以分为两类。

01丨功能设计

对 B 端产品来说，App 的功能其实是客户的实际业务。

而业务就会牵扯到至少两种角色，也就会存在较长的业务流程。

因此在目的方向上，会有以下两点：

（1）了解竞品家的业务流程，反推对方实际业务，参考并加深对自家业务的理解；

（2）了解功能在未来延展性，理解功能组合，对产品矩阵会有进一步的理解；

02丨页面优化

B 端产品虽不强调用户体验，但并非不重视。

尤其是现在的用户，早就被 C 端产品养得非常懒了。

因此对 B 端产品来说，体验的诉求也在慢慢提升。

所以对 B 端产品经理来说，也需要在细节上有一定的把握。

简单说，就是要让操作合理顺畅的在 App 内发生。

总结来说：工作中做的竞品分析更多的是「事前分析观察」。

二、选择竞品：精挑细选

B 端产品相比 C 端来说，选择面窄、成本高。

因此不能以量，而要考虑以质取胜。

通常来说，2 – 3 个就能够满足调研目的了。

毕竟我们面对的是千变万化的客户，以及诉求重点各不相同的公司。

而在做法上，通常是伪装成客户，通过对方业务人员获得试用账号。

简单来说：找准目标，一击得手，不能白白浪费时间。

三、确定分析维度：多维视角

之前在做公司产品业务闭环时，具体是从以下 3 个视角做的思考。

01丨产品视角

例如我们推送报告的业务闭环，流程上分为以下 4 步：

（1）运营人员生成报告；

（2）推送到客户 App；

（3）对报告违规项发起评论；

（4）相关人员看到评论后回复；

问题主要点在（3）和（4）缺少指向性和要求力度，导致功能使用率不高。

回到最一开始的目的，我发现对方设计的流程中：

（1）通过指向给某些人处理，并做状态的区分；

（2）在此基础上，还涉及到奖罚政策；

02丨客户视角

一句话描述：“解决何种用户在什么场景下的什么业务问题。”

无论是在数据还是在客户反馈上，原先的功能都存在问题。

要知道，业务其实就是对方实际的工作，没有清晰的指派和内容的说明，是不会有人去做的。

所以在这点上，拆分下来可以有以下 2 点：

（1）执行人收到问题，即时做处理并交给审核人判定；

（2）审核人指派问题，以及判定执行人反馈的结果；

03丨公司视角

公司做的是服务客户，通过产品帮助用户解决问题。

所以在做分析的过程中，要做一定的业务相关，以及对公司发展的阐述。

就算产品经理触及到需求本身难度比较大，多跟业务人员交流还是能获得有用信息的。

四、收集竞品信息：上手操作

B 端产品的重点在于操作与使用，因此没有测试账号一切都是白搭。

而且，有的还得是不同权限下的账号。

往往这一步就卡住很多人了，那么，如何获得测试账号？

01丨寻求公司业务部门人员帮助

工作中要善于与同事合作，尤其是在他们更擅长的事情上。

这件事上，如果他们认识对方的业务人员，可能几句话就搞定了。

而如果产品经理来做，可能要花几个小时跟人家扯。

02丨“不要脸”地勾搭对方业务人员>

曾经我在伪装客户想取得测试账号时，就是因为事前准备不足，以及太要脸了，最后以失败告终。

比如我们公司做的是智能视频监控行业，伪装客户时得提供目前所属行业、门店、摄像头等信息。

当然，最重要的是得扯明白“购买”对方产品，你是想解决什么问题。

虽然你的目的是要账号，但要给对方你想买对方服务，解决实际问题的感觉。

因此，要保持冷静的头脑，不能太激进，得装的很自然。

五、信息整理与分析：抽丝剥茧

拿到账号，剩下的就是认真体验产品。

这点不难，相信大家都已经做得很多了，不过这里仍然有几点需要注意。

01丨试用账号有时限

时间充足的情况下，用脑图记录信息、流程图记录业务。

如果有必要，每个页面都截图，并做好名称标记。

这样最起码在事后在此查找，能方便很多。

02丨谨慎的“抄”

虽说现在是天下功能一大抄，但对于 B 端产品来说，一定要谨慎。

当自己在设计时，多多思考以下两点：

（1）为什么要有这个？没有行不行？

（2）流程为什么要这么走？用户是这么操作的吗？

六、总结报告：价值驱动

按我的理解，我是将竞品分析报告的总结，当做第一个版本的产品方案。

因此，我在最终的输出方式上选择以下两部分：

（1）脑图，用于我自己梳理思路，达成与中层管理沟通的目的；

（2）流程图，用于具象化结果产出，一张图胜过长篇大论；

除此之外，如果这部分领导比较关心，可以主动约谈。

提前准备好会议室，将你的流程画在白板上。

从流程到细节点上做阐述，有问题随时记录，效果也是很不错的。

写在最后

说起来，工作前我也做过不少竞品分析。

现在翻出来看，甚至都没有读完的欲望。

可能是学生时代的分析，只是为了解而去模仿他人怎么写。

只学到了形，而未领会到神。

但在工作后，一切的行动更加目的化，也就更聚焦于如何解决问题。

不能说做的多么完美，但最起码是落地的。

这可能，就是学习理解与实际运用的区别了吧。

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