王兴可以说是那个“W和L的故事”中的W先生，他一度被认为产品做得很酷，却难修成正果。一些投资人不看好王兴做团购，因为他缺乏团队管理经验。无论是校内网、海纳网还是饭否，员工最多没有超过30人。对于需要大量“地面部队”的团购行业，在焦点房产网管理过多个城市团队的吴波才被认为是最理想的创业者。然而，在窝窝团强行挖角、考验团队凝聚力时，美团受到的影响却是最小的。原本的短板变成了强项，王兴说，学习能力是一个创业者最重要的素质。

“如果说美团做对了什么，那是以消费者为中心”。王兴在美团创立一周年时宣布过期、未消费包退，一度被认为是搞恶性竞争。在对手的声讨中，美团用一个排序回答：消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，王兴第五。美团网副总裁王慧文认为，虽然只是个简单的排序，但就像“两点之间直线最短”的定义之于平面几何一样，所有的理论都是建立在这个定义的基础上。

团购砸钱最凶猛的时候，铺天盖地的广告中看不到美团的身影。王兴有没有恐惧感？王兴称一开始就知道这是一场长跑。商品类电子商务发展了十几年，淘宝一年有接近一万亿元的交易额。长远来看服务类电商要超过商品类电商。市场空间那么大，要有耐心、持续地做，而不是狂欢一阵就倒下。在那段疯狂的日子里，美团采取跟跑策略，一直在前三，咬住对手不放。让王兴保持清醒的是高盛的一句名言：“我们贪婪，但我们长期贪婪”。很无情，但很到位。

美团团队一直保持温和扩张，同时投入大量资源开发信息管理系统。其自动财务结算系统负责全国92个城市的商家结算、付款、销售提成等财务工作，即使在今天美团月销售额近6亿元，财务人员仍不足30人。而个别团购网站还是手工计算销售提成，财务人员上百人。“低运营成本使得美团加价少，给消费者更多实惠。”王兴说。

以消费者为中心，换回了消费者的选票。截至今年11月，美团单月营收达到6亿元，是行业第二名的两倍。在年度创业家颁奖时，主持人问王兴，“千团大战”中美团网是胜了还是败了，未来是要死还是活？他回答：“我们还没死。”

王兴认为，互联网行业最终会形成一个721格局：第一名占据70%的市场份额;第二名占20%;其余所有瓜分剩下的10%。美国搜索市场Google占70%，Yahoo占20%，其他C2C等亦是如此。美团现在是团购领域第一名，但市场份额不足30%，还有很大空间。王兴称：现在团购大局已经清晰，掌握4万商家的美团已经把目标转向O2O。

“我相信最后大家线下吃喝玩乐的钱跟花在商品上的钱是接近的，这是一个万亿的市场，还有好几十倍，上百倍的成长空间。”王兴说。

受O2O冲击最大的是商业地产。在王兴眼中，街边的商铺分两种：一种将受益于互联网，一种将受制于互联网。未来互联网将替代店铺的招揽客户功能，商家可以用低价租用非核心地段店铺，提供同样的服务，价格却更有竞争力。

点评：

王慧文（校内网联合创始人、美团网副总裁）

他是我认识所有人里面学习能力最强的，他会用最短的时间成为行业专家。如果要对比我和王兴之间的差距，说起来不算太大：一件新的事情，我摸索一遍，第二遍就可以做好，王兴第一遍就能做好。但这已经是天壤之别，有几家我们的同行员工突破过5000人，我们当初预见到不需要那么多，如果经历以后才知道就麻烦了。有句话叫“企业的执行力就是CEO的体力”，王兴精力十分充沛，我自觉也很勤奋，但王兴是持续、稳定地精力充沛。做人随意，做事认真。

免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！

“从2010年3月我开始做这个事情，就相信这是一个长远来看市场非常大的事情，但最终你要成为胜者的话，就必须能够很扎实地持续前进， 而不是一惊一乍的，一会儿很猛，一会儿完全歇着。这是一场马拉松。”美团网CEO王兴说。

最初，美团网只是Groupon在中国的翻版，即每天只提供一个服务项目。但随后随着用户和商户的增加，他开始背离Groupon模式，不断增加每天的团购项目数，这一切就像一个自然进化的系统。

“消费者不仅仅希望多，而且希望精，还希望优惠的幅度大。”没过多久，他就为美团确立了这样的基本商业逻辑：向消费者提供低价格高品质的服务选项。

听起来是一个无法实现的悖论，因为高品质同时意味着较高的成本。但王兴认为，在实物产品领域也许这是不可能的，因为实物产品的可变成本无法一直挤压下去，但在服务类产品上却是可能的，因为对服务提供者而言，当它的服务能力有剩余时，服务的边际成本近乎为零。

他的第一个决策是：将几乎全部的精力用在服务类团购上。目前，服务类团购的交易额占了美团全部交易额的95%，这一比例在团购网站中名列前茅。

专注服务团购，还回避了实物类商品的配送环节，这部分费用是拖累很多实物类电子商务网站盈利状况的主要包袱之一，同时还能规避像淘宝、腾讯这样的传统互联网巨头的插足，因为本地商户的IT化程度很低，这就需要强大的线下团队，这是它们不具备的。

“人们花在服务上的钱会越来越多，而且每时每刻都要重复消费，另外在完全市场经济的情况下，绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的，这就是我们的长远机会。”

问题是，如何才能在消费者的消费需求与商户的剩余服务能力之间建立精准的匹配。王兴选择了他擅长的方法—— 通过对数据的积累、分析和优化来解决问题。这意味着不断增加在IT方面的投资，建立强健的信息系统，将积累的数据进行分析，最终找出最佳匹配。

目前，美团在IT部门有100多名员工从事这方面的工作，他们的主要任务是在全公司范围内寻求建立美团的数据优化能力。商户已经能随时看见自己产品的销售情况、消费者评价，并且能在消费者实际消费后自动获得相应款项转账，而在很多团购网站那里这是靠人工来完成的。

“我们目前还只实现目标的5%-10%。”他希望有一天能将美团的信息系统与商户完全对接。

不过，真正完美的匹配可能存在于移动互联网的环境中，这也让大量新生创业公司将目光投向美团所在的本地服务。去年3月，美团已推出iOS和 Android客户端，并针对电影市场推出专门客户端。但在手机装机量上，它离目前交易额排名第四的大众点评近2,000万的数字还有些距离。

王兴并不打算建立一个封闭的商业系统，就像Wintel那样，而更倾向于建立类似基于Linux建立起来的商业。这样一来，腾讯、淘宝、百度等公司的客户都可以为美团所用。 “你必须知道有所为有所不为。”他解释道。

比如，他从来不允许公司为了在商户争夺战中处于有利位置，而在对网页上团购项目排列次序时给予某些商家特别的照顾，相反，所有的规则都是透明的，都由同一套算法确定。

何时以及如何实现盈利，这是所有团购网站每时每刻都面对的问题。即便是美团的老师Groupon也不例外，该网站虽然已经于去年11月份IPO，但到目前为止仍然处于亏损中，该网站在中国的合资网站高朋也非常失败。

一些网站寄希望于毛利率的提升来实现盈利，比如从事毛利可能更高的实物团购或分销。目前中国团购网站的毛利率几乎都在10%以下，更多的是在5%左右，而它们认为这些新的业务会提供更高的毛利。不过王兴不这样认为，他坚持认为美团应该将“低价格高品质”进行到底。

“团购本来就该是一个低毛利的事情，如果太高，就会有无穷无尽的人杀进来，相反，低毛利的事情、稳健的事情才能构建竞争壁垒，就像沃尔玛、亚马逊，毛利率都不高，但是能够把规模做得非常大，服务非常多的人，非常稳健，同时竞争壁垒也非常高。”他分析道。

在贯彻这一点上他毫不留情。迄今美团在很多方面已经显现出低毛利运营的特点，比如按照团购导航网站团800的统计，2011年美团的交易额为 14.5亿元，在所有团购网站中排名第二，但客单价仅为32.9元，在前十名网站中排名第七，同时根据美团内部提供的数据，其目前的毛利率为5%~6%， 也不算突出。

但在另外一些指标上，美团则领先于同行，比如员工人均交易额和单个商户交易额。根据团800数据，美团网今年3月份的交易额超过3亿元，环比增 长超过30%，是排名前四的网站中最高的，但该网站的员工不到3,000人，与其他几家位于前几名的网站相当甚至更少；在商户数量上，该网站仅为10万家 左右，而其他几家主要的网站都达到数十万甚至过百万。

“为了实现低价格，我们必须在内部实现高效率。”王兴意识到。

为此，不同于很多网站采取相对放权、但更能激励城市经理们采取激进的扩张策略的管理方式，美团很快就转而采取集中式管理，从信息系统，到每个商家的合同，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制。去年底，他请来前阿里巴巴副总裁干嘉伟担任美团COO，加上之前和他一起创业的市场副总裁王慧文、销售副总裁杨俊等人，让他在控制方面如虎添翼。

在低成本、高品质的另一侧，则是用户与商户数量与数据的积累，因为数据优化是建立在海量的数据之上的，另一方面海量用户使得薄利多销成为可能。迄今，美团的注册用户数已经达到3,000万，两倍于交易额紧随其后的窝窝团，但比成立比它早7年的大众点评要少1,000多万。

他认为吸引到更多的消费者和合作商家仍然是首要任务，毕竟最终能否实现盈利，主要还得看其交易额的规模。如果美团能保持过去一段时间20%左右 的月环比增长，到今年年底其月交易额甚至可能超过10亿元，而实际上在目前的人员、设施等成本水平下，可能只要月交易额超过5亿元，就有机会实现月度盈亏 平衡。

类似公司的主要支出是营销和人员，这也是拖累Groupon的主要原因，营销费用就几乎吃掉了其全部毛利。但在中国有大量的营销渠道可供选择， 像美团这样知名度比较高的网站的营销费用占交易额的比例也会低得多，目前该网站来自外部导入的流量已经下降到50%，今年它用于营销的开支可能不到1亿 元。

另外，本地市场与人口密集程度紧密相关，中国庞大的人口基数和密集的城市人口也让中国团购网站在单位交易额的人力和营销成本方面占优。

“要短期盈利不那么难，最关键的是你要能够盈利和增长两方面同时保持。我们的目标是到年底能够单月盈利，但这是一个目标，还不是最重要的目标，我们最重要的目标还是能够扎实地增长。 ”

他这样说，也与腰包有关，迄今美团一共进行了两轮融资，从阿里巴巴、红杉等机构那里拿到超过6,000万美元，他称这些钱一直放着没动，专门以备不时之需。

他希望在未来一两年内美团能够保持每年两到三倍的增长，能将领先优势进一步扩大。“去年一年我们是15亿元，但还是很小，淘宝是8,000亿 元，是我们的500倍。”不过他认为也不能跑得再快，因为如果太快，就会出现有的方面跟不上的问题，这是过去几次创业给他的教训。

2003年，24岁的王兴从美国特拉华大学获得电子与计算机工程系的硕士后，中断博士学业回到中国创业，他先后创办了三家社交网站，第一家因为 资金问题卖掉了，第二和第三家因为政策管制而关闭，去年底他将其中的一家—— 饭否重新恢复，但他似乎并不打算为此分心，而只是将其作为个人私密空间进行维持。

免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！