“ 我们不仅会打折，还会打爆你！”

电商间互喷“垃圾话”似乎进入另一个次元。时间拔回到2017年618，彼时狗（京东）狮（苏宁）大战一触即发，正式交战前，京东放出上述狠话。

苏宁也毫不示弱，回呛到：”狮子只要一张口，不分犬种都咬走！”。这是电商战场上，鲜有的”热战“。

对阵双方藉由新的宣发载体剑拔弩张。对于年纪稍长的电商用户而言，必然是听说过跳楼价，可“打爆”这个梗或许还真有些陌生。

在电竞圈，“打爆“往大了说是一支战队碾压对手；往小了说，是红蓝双方之间的对决天平，倒向一极。

狗狮为配合年中大促，首次把嫡系电竞俱乐部派往前线。由此也开辟了巨头间电商战场外的第二战场。没错，正是电子竞技。

新老巨头奔赴第二战场

争斗蔓延至今，老冤家京东与苏宁终于得以共赴S10。站在英雄联盟顶级职业赛场上，狗狮都将为专属的荣耀而战。

要知道电子竞技”菜“是原罪。反过来说，一旦俱乐部取得优异成绩，名声、收入也将纷至沓来。

抛开S10不谈，暂且讨论2017年的618大战。仅通过电竞俱乐部营销，京东、苏宁的曝光量得到大幅攀升。

社交曝光度扩大固然很好，但用户群体是否匹配也相当重要。毕竟无效的曝光资源，相当于浪费。

易观数据指出，618当天下单的用户多来自北京、上海、广州、深圳等一线城市。凑巧的是，这正是电竞观赛用户的分布最多的区域。

或许这也解释了狗狮缘何要在电竞场上拼个你死我活。当然，触达核心用户群，占领心智是第一步，紧接着便是思考将触达的潜在消费群转化为消费者。

公开资料显示，2017年京东618销售额前两小时同比大幅提升250%，累计销售额达到1199亿元。其中，下单金额排名前五的品类依次是：手机、空调、平板电视、冰箱、洗衣机。

众所周知，手机、PC等硬件产品承载着电竞群体最核心的体验。作为电商平台，京东早已携手产业链合作布局，先后建立游戏本、游戏手机细分品类。这一举措的效果便是电竞手机、游戏本同比增幅70%以上。

电竞用户的消费潜力不言而喻，外加上电竞用户与Z世代的高重合度。如何走进电竞群体的内心，而后将其转化，相信京东和苏宁已有自己的思考。

“拿下电竞群体，相当于收割了年轻人中极具消费潜力的那部分。”一位资深电竞从业者告诉竞核，“巨头们不敢掉以轻心。”

竞核认为，电商巨头收购电竞俱乐部可归结为两点：第一、营销宣发；第二、直播带货。

跟前浪们的逻辑稍有些不同，微博、快手这类后浪，更看重电竞俱乐部的流量价值。

作为流量平台，电竞俱乐部本身即是电竞内容的贡献者。花钱去赞助电竞俱乐部、电竞选手，不如自己直接下场来得更直接。

一位TS俱乐部工作人员告诉竞核，微博拥有专业的运营团队，可以做包装。此外，借助微博的影响力，之后做商业活动会比较容易。

竞核了解到，微博收购TS后，员工工资相应上调了不少。要知道，上半年TS还在闹拖欠选手的工资的丑闻。

保障俱乐部正常运转外，赋能资源，成为微博下一阶段的目标。官方表示收购TS后将最大化提高战队品牌知名度、粉丝基础及选手和俱乐部自身的商业价值。

在未来的规划中，还包括搭建完善的青训体系、运营团队等。最终，打造具有微博特色的电竞生态。

资本入驻电竞，拿出鼓鼓的钱包和满满的资源，诚意十足，但电竞之所以成为蜜饯，内生的根基不容忽视。

公开资料显示，微博生态内，KPL粉丝达4740万；KPL超话阅读量74.5亿；王者荣耀超话阅读量更是高达613.3亿。前不久刚落幕的2020王者荣耀世冠总决赛，直播观看量超过3000万。

这些基本面有力支撑着微博加大力度投资电竞，连高层也不时释放出加码电竞的讯号。微博首席执行官王高飞曾表示，平台会坚持多维发展，强化社交内容生态体系。

电竞作为年轻人的社交货币，无疑成了内容生态布局的重中之重。

从上图不难看出，微博0-18岁用户群体显著低于快抖；19岁-24岁差了2个百分点。在短视频平台抢占微博时长，且深度布局电竞的当下，电竞群体已成为微博奋力自救的关键。

资本家不缺钱，缺乏的是钱生钱，不断滚雪球的载体。赞助电竞固然不错，但竞争格局留给牌桌上的玩家可选项似乎只剩亲自入场。

资本拥抱电竞俱乐部有迹可循

这场抢占时长，抢占时机的争夺战，并非无迹可循。

竞核认为过去十年来中国电竞分为三个阶段：蛮荒时代—电竞爱好者主导；青铜时代—富二代主导；黄金时代—职业经理人或者说资本主导。

可以很明确地说，早期的电竞俱乐部就是一桩赔本生意。在18年IG夺冠前，圈外人眼中的俱乐部只是富二代们的“玩具”。

某投资人对竞核表示，之前的确看过一些包括俱乐部在内的电竞项目，但“出于各种原因”都没有出手。“电竞最担忧的还是没有退出渠道。”他说。

现如今，大多数俱乐部还没有找到流量变现的渠道，普遍依赖赞助商。症结在于，每家俱乐部贴赞助标数量有限，一般不超过6、7家。

这跟俱乐部跟赞助商的合作模式息息相关。通常来说，赞助商会要求俱乐部出席线下活动，打包成年度合作方案，如果数量太多的话，根本跑不过来。

最关键的是，成绩这个变量非常不可控。WE创始人周豪在接受采访时吐槽道，对于俱乐部而言，商业化没能跑通在于商业模式不清晰，且太过依赖成绩。

在赞助商眼中，成绩=粉丝数量 ；粉丝数量=转化率。

如何才能保证俱乐部成绩稳居头部阵营？资本显然不是充分必要条件，专业化规划化的管理体系、青训体系才是核心所在。

从很多方面来看，电子竞技正在向传统体育看齐。足球、篮球的赛事模式和组织运营，都是目前电竞俱乐部热衷学习借鉴的案例。

早些年，电竞俱乐部是同好聚集地，是人情维系的组织，但现在已经有了正规企业的自觉。

AG俱乐部CEO姜亚菲曾告诉竞核，当公司决定要竞标KPL席位时，就组建了《王者荣耀》分部的管理团队和赛训团队。

她强调当时管理层觉得，过去AG超玩会的管理、赛训比较薄弱，因此加大气力补齐短板。

中韩电竞资方背景

客观来说，早期中国电竞俱乐部运作整体上比韩国慢了一个节拍。对比韩国，电竞俱乐部身后大多站着产业资本。资本催化下，韩国电竞俱乐部企业化进程要顺畅得多。

韩国电竞俱乐部的管理者是企业员工，而不是俱乐部的员工。这种模式有利保障了选手和工作人员。

在资方约束下，俱乐部管理者不能轻易解散电竞俱乐部，即便是裁员也得依据劳动法。

掘金电竞Z时代

日益体系化、专业化的电竞组织，能确保高水平的电竞赛事。与此同时，也能给电竞观众输出高质量的电竞选手及其衍生内容。

日益体系化、专业化的电竞组织，能确保高水平的电竞赛事。与此同时，也能给电竞观众输出高质量的电竞选手及其衍生内容。

企鹅智库在《全球电竞运动行业发展报告》中指出，2020年中国电竞用户预计将达到4亿，其中35岁以下占比73%，0-24岁占比29%。

我们几乎可以将电竞用户群体等同于Z世代。换个角度来看，抓住电竞用户群也就牢牢抓住了年轻人。

对赞助商来说，赞助电竞能达到近似传统体育的营销效果，但投放成本远低于传统体育。

眼下，传统体育正面临观众大龄化的难题。反观电竞，它更符合互联网新时代的传播要素，比如更强的娱乐感、更低的参与门槛和更广大的参与群体。

美国《Sports Business Journal》对25个主流传统运动的公共和付费有限电视观众的年龄中位数进行了调研，结果显示体育观众年龄老化惊人：

截止2016年25个项目平均年龄在45岁以下的群体仅有5个，50岁以上的有16个，占64%。

电竞作为年轻人的社交货币，自然备受资本青睐。

随着产业资本深度布局电竞，赶超韩国电竞俱乐部似乎近在眼前。毕竟拥有充足商业资源的电竞俱乐部往往表现更好。

理论上的美好，能否落地，就有待各位入局者用实际行动验证了。

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自8日起，消费者通过苏宁易购（002024，股吧）APP、家乐福微信小程序等平台，可以一键购买米面粮油、乳品烘焙、水产肉类、蔬菜水果等食物，SKU超过700个。很快，菜篮子也将在苏宁小店APP上线。门店三公里范围内的订单，最快25分钟便可送到家。目前，菜篮子已经覆盖了51座城市的215家家乐福门店。

稻香村、恒都食品、裕田农业、壹号食品、伊禾、佳农食品、都乐食品、海天下等多家国内知名生鲜企业，全球水产养殖联盟代表均出席本次发布会。家乐福生鲜部负责人万久根表示，“菜篮子为线上专属频道，以生鲜产品为主，主要包括肉、蛋、禽、当季蔬菜水果等重点民生产品。与供应商伙伴一道，家乐福致力于将更多健康、绿色、优质、平价的品质生鲜产品送达消费者餐桌“。

壹号土鸡蛋创始人兼董事长陈生同样出席本次发布会。更多人因为北大毕业卖猪肉的身份而记住他，但他表示，不仅是猪肉，壹号食品 的猪、鸡、牛、鸡蛋等，完全就是为“菜篮子”线上专属频道专属定制的产品。自己养殖，源头供货也与家乐福“菜篮子”线上专属频道秉持产地直供，绿色健康的理念相吻合。

同时家乐福也同中国检验认证集团、全球水产养殖联盟、SGS等专业品控机构保持着深入合作，严把食品安全关，让消费者吃到全球生鲜美味的同时，更吃得放心。全球水产养殖联盟介绍，“目前，苏宁家乐福共有国联、国美、越南TG等多个来自BAP认证生产商的安心水产食材”。

菜篮子上线当天，也在优惠上给出消费者十足诚意。发布会现场抽取出一位锦鲤粉丝，送上了价值48,888元的生鲜食品。面向普通用户，家乐福菜篮子也将特别推出生鲜爆款买一送一、随时会员80元专享券及满99立减20元等生鲜满减券。

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据悉，此次双方合作的重点将聚焦在全场景服务体验和全生态产品线布局。在近日苏宁召开的818三十周年庆发布会上，苏宁将未来十年定义为“场景零售服务十年”，全面升级为零售服务商，提出“专注好服务”的全新品牌主张。

此次在苏宁与华为的会谈中，双方围绕场景零售展开探讨，将进一步拓展完善线上线下的全场景布局，充分整合苏宁的双线渠道优势，打造华为产品的全场景互联体验，尤其是在线下体验场景方面，通过加速终端手机+PC+大屏+IoT全场景建设，加码在零售云下沉渠道布局。

与此同时，在全生态产品线布局方面，苏宁与华为将基于双方一直以来的深度合作，在手机、电脑、智慧屏、IoT、智能硬件等全生态产品线上整合双方资源，全面发力，共同达成翻倍增长的生态合作目标，尤其是在手机终端产品方面，此外，双方未来将重点发力智慧屏、IoT智能家居生态互联领域。

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这是一场颠覆者与被颠覆者的正面对决。现在看，这一对决毫无疑问加速了全行业的深层次变革，说它摧枯拉朽不算过分。当然，它同时也是一个最为清晰的用户认知和消费习惯改变的分水岭，很多人至今对当年这两个阵营的拉锯式争斗记忆犹新。

同为江苏籍企业家的刘强东与张近东，在这之后围绕各自业务，多有隔空叫阵，看点尤其多。

彼时为了一争增速高下，张近东曾放出狠话，如果京东更快，他愿意把苏宁送给他；刘强东回应，接受挑战，同时要求对方必须履行诺言，“千万别做缩头WG”。

唇枪舌剑，剑拔弩张。

至少从外部看，苏宁的线上突围，起步较早，力度最大，近乎自我革命。从苏宁电器到苏宁易购，这绝不是简单的品牌更迭，而是两个时代的切换。

一去8年，行业格局已大为不同。如今的京东已是市值过千亿美元的大块头，体量是苏宁易购的近7倍，后者已远不是它最重要的竞争对手，但家电作为一个关键品类，京东一直在持续深拓，这当中便包括了从线上攻入线下。

2019年4月，京东家电战略升级，提出通过在大中城市布局超级体验店和在县镇市场布局家电专卖店等方式，在线下再造一个京东家电。这是服务于京东零售战略纵深的重要一步。它看似与国美苏宁从线下延展至线上殊途同归，但事实上内核迥异。

反观苏宁业务矩阵，则不大容易快速看清楚，因为近年它除了电器，另已在多个方向上有所布局，甚至很难说这些庞杂的业务中间，有着怎样的关联。

让我们用一种写通稿的方式稍微列举一下：苏宁易购、苏宁广场、苏宁易购广场、苏宁小店、苏宁易购精选店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、苏宁易购汽车超市、苏宁帮客……

着实令人眼花缭乱。

与这些新业务相对应的，是张近东陆续提到的一些新词，比如智慧零售，比如全场景布局，比如全域价值链等。就此而言，苏宁易购似乎已超越电商和传统零售的价值，来到一个全新的综合作战的阶段，但事实上近年财报数据却又很难支撑这一点。

零售业务无疑仍是目前上市公司苏宁易购营收的绝对大头。以2018年和2019年为例。财报显示，零售业务分别贡献了2018年和2019年全年营收的94.98%和94.22%，次之的则是“服务业及其他”，但占比仅为个位数，分别为3.45%和3.69%。

在零售业务中，通讯产品、小家电、冰箱、洗衣机、空调产品、数码电脑产品、黑电产品等广义传统家电，在2018年和2019年全年营收中的占比，仍高达86.84%和77.29%；日用百货同比虽有提升，但也只是从2018年的8.64%增至2019年的16.93%。服务业及其他，主要包括物流服务、金融服务、安装维修业务等，但它们在营收中的占比，2019年较2018年变化不大，均在1%上下。

据2020年4月18日发布的苏宁易购2019年年度报告，截至2019年12月31日，苏宁易购拥有各类自营店面3630家，苏宁易购零售云加盟店4586家。这一数字进入2020年后有了较大幅度的调整，简单说，自营削减，加盟增加。据2020年7月31日发布的苏宁易购2020年上半年业绩快报，截至2020年6月30日，苏宁易购各类自营店面总数2756家，苏宁易购零售云加盟店5926家。

说到底苏宁易购仍是一家以各类线下门店为重要渠道的家电零售企业。

已广为人知的是，苏宁易购近年利润主要来自出手阿里股票及旗下资产，而主营业务持续亏损，截至目前其扣非净利润已连续6年为负。

卖掉阿里股票曾让苏宁易购获利颇丰。2017年其减持阿里股票获利32.85亿元，2018年减持加清空阿里股票，获利108亿元。

2019年6月，苏宁易购转让旗下便利超市苏宁小店100%股权，获利34.28亿元。2019年9月，苏宁易购发公告称已完成旗下苏宁金服增资扩股，后者被剥离合并报表范围，此举合计募资100亿元。

需要看到，苏宁小店股权受让方为Suning Smart Life，这是张近东之子张康阳所持有的公司；苏宁金服主要受让方是关联公司苏宁金控，后者及其指定的主体共计出资82.3亿元。

由此可见苏宁易购长于资本运作，而这也是它常被拿来揶揄的一点。

苏宁易购显然并不满足于当前战绩。它正在推动一个全场景、全客群、全渠道、全品类的宏大零售布局。目前看，无论外界信不信以及有着怎样的声音，苏宁易购这盘棋都会坚定地走下去。

01 十年两度转型

自2010年2月B2C网站苏宁易购正式上线运营，迄今已有10年时间。

苏宁易购早期打法，基本对标的是阿里和京东。

2013年，苏宁易购上线了零钱包，这是个类似阿里余额宝的产品，不同的是，它也面向企业用户。

2014年5月，苏宁易购上线了超市业务。

2015年，苏宁易购成立了文创集团，搭建了金服平台。

2013年《彭博商业周刊中文版》的一次采访记录了张近东那两年对线上线下两种零售模式的思考。那时他认为，线上要进入实体，线下要拥抱互联网，实体店要保证高端和用户体验。

苏宁易购很快便开启了一条线上线下融合的道路。

2015年3月，苏宁易购在线下超市推出了生鲜业务苏鲜生，这比盒马鲜生诞生早了近一年。

2015年9月，苏宁易购首次开启了和万达的合作。4年后苏宁易购收购了万达百货旗下全部37家门店。

2016年4月，苏宁小店首家实体店在南京开业。

2016年6月，镇江苏宁广场开出了第一家苏宁影城。

再到近两年，苏宁在线下的步子越迈越大。

2018年是苏宁转型更为彻底的一年。这一年，不仅公司名称由苏宁云商变成了苏宁易购，在苏宁控股当年年度工作规划与部署会议中，张近东更提出，2020年的目标是，全渠道要高于互联网转型期增长的两倍增速，线下要实现开2万家店，交易规模实现4万亿元。

这一大手笔开店计划，被细化进了苏宁线下各零售业态。

苏宁布局低线乡镇的零售云，也即苏宁易购小型精选店，在2018年提出要开3000家门店；偏向创意及设计的经营体极物提出，未来3年要开出300家店；苏宁小店计划当年开店1500家。

同样是在当年4月，苏宁易购收购了连锁超市迪亚中国。

大可认为，苏宁易购希望牢牢抓住的，正是马云在国内率先提出的“新零售”。所谓全场景，直白点说，线下业态无所不包。它发力营造的，大概是这样一个场景：只要消费者出门，只要他在线下消费，那么苏宁易购就能触达到他。

开店何以凶猛至此？这或许可从同时期京东及阿里的动作中找到答案。

先看老对手京东。

2016年3月，京东商城家电事业部作为独立事业部首次亮相，宣布将立足乡镇市场，开设京东家电专卖店，当年目标是覆盖全国20万行政村，开1万家店。仅一年后，刘强东又宣布，未来5年，将在全国开出超过100万家京东便利店。

再看阿里。

2016年1月，盒马鲜生第一家店在上海金桥广场开业。次年7月，马云和张勇在盒马鲜生吃海鲜。一个半月后，第一家天猫小店亮相。阿里称在财年底天猫小店数量破1万家。

开线下连锁店，本是苏宁长板，疯狂开店对电商来说新鲜，但对张近东来讲这是轻车熟路。早在10年前苏宁北上进击国美，引发美苏大战时，他就曾放话称，要在3到5年内在全国开出1500家门店。

熟悉的味道，不同的敌人。

它源自一个重要背景，那就是线上流量红利渐尽，而线下流量被认为仍存在蓝海。这对线下起家的苏宁易购来说，既熟悉又陌生，有如一夜回到了解放前。但兵来将挡水来土掩，当电商也来玩连锁，跟进是必选项。

只是事实果真如新零售玩家们想象的那般美好吗？

不难发现，入局各方所期待的市场爆发，直到现在都并未出现，而业界对新零售模式的质疑却多了起来。不仅如此，2020年疫情突发后，线下业态受到巨大冲击，局面显得更为艰难。

02 先开枪，后瞄准

理想丰满，现实骨感。

从张近东近年一系列讲话来看，苏宁转型的决心及力度都很大，但实际效果则仍有待检验。

苏宁小店是苏宁易购在新零售领域最重要的布局之一，但自2019年年底以来，北京、成都、武汉等地陆续传出苏宁小店接连关闭的消息。

中国连锁经营协会2020年7月发布的榜单中对此亦有所体现。这份名为《2020年中国便利店TOP100》的榜单显示，截至2020年6月30日，苏宁小店共1835个，这一数字较2018年的4508个减少了2600多个，苏宁小店在该榜单上的位次，也由第四位降至第九位。

目前苏宁小店被关注到的普遍问题是，选址不佳，运营效率不高，竞争力不强，盈利难。

有店员表示，和附近商超相比，苏宁小店在商品和价格上都毫无优势，赔得厉害。

可见在张近东“先开枪，后瞄准”这一创新理论指导下，苏宁小店前期扩张太过迅疾，但市场需求却谈不上强劲，后期运营也没跟上，竞争力弱，生存都成了问题。疫情一来，这些小店便只能快速收缩，策略也因之调整。

2020年6月8日，苏宁小店宣布全面开放门店加盟，目标是3年内加盟店开出1万家。之后张近东表示，苏宁易购将大力发展并长期补贴苏宁小店业务，而且补贴不设上限，充分发挥供应链前置能力。张近东说，苏宁小店开放加盟，实际上是在向规模要效率，而提升规模的基础就是要让每个店主都赚钱。

“赚钱”成为关键词。

依照张近东的构想，苏宁小店不是传统便利店，而是社区综合服务中心，它将包揽消费者一系列生活服务所需；正因此苏宁易购要持续补贴，把小店推下去，而且补贴不是10亿、20亿，而是100亿、200亿。

可谓寄予厚望。

再看其他业务。

体育也是苏宁一直在布局的，最早的动作可追溯至2013年联合弘毅一起投PPTV。多年来，苏宁在该领域的动作另包括启动苏宁足球俱乐部、启动苏宁女子足球俱乐部、收购国际米兰、开出苏宁体育Biu店等。

这当中收购国际米兰的影响力最大。2018年10月，90后张康阳成为国米主席，负责球队事务。张康阳表示，国际业务要和中国市场实现共赢。

苏宁体育操盘手是张康阳，但苏宁体育与苏宁易购目前还未产生明显的协同效应。稍加设想，或许这一未来图景是，从网上买到苏宁的电视，观看PPTV里的国米比赛。

这便需要提及苏宁的硬件业务。

2018年9月，苏宁召开发布会，宣布全面进军智能生活硬件领域。彼时推出的产品包括音响、烟机、新风机、电视等。

为什么要和供应商抢生意？苏宁给出的回答是，一方面打造更智能的硬件，一方面将BiuOS系统、苏宁基础设施与合作伙伴共享，打破行业封闭现状。

从逻辑上来讲，智能硬件领域玩家众多，零售商起家的苏宁易购很难突围成功，打造合作平台的意义或许更大。除了自己做硬件，还要做个智能硬件领域的类安卓平台，合作伙伴共享软件系统，它最终实现的是苏宁零售业务的规模效应，瞄准的是智能家居生态联盟。

03 给门店加层罩子

苏宁地产很难看懂，但值得一说。

虽然名头不如万科、万达响亮，但从苏宁置业成立之日算起，苏宁在地产方向上发力已有18个年头，产品涉及住宅、商业、创业园区等多种。

与苏宁易购一样，苏宁地产起步于南京。南京钟山国际高尔夫别墅，就是苏宁在早期开发的较为知名的一处住宅项目。此外苏宁早期还开发了其他大量住宅小区，如苏宁睿城旗下银河国际社区、苏宁千秋情缘、苏宁天启花园等。之后，苏宁置业在徐州、无锡、安庆等地也都开发过住宅项目，延续至今。苏宁住宅品牌悦城在安庆的项目便是在2020年5月刚刚开盘的。

苏宁做商业地产的步伐始于2007年。从这一年开始，苏宁大手笔拿地的新闻频频露出。对苏宁来说，商业地产或许才是核心。

2007年1月，被称为南京新街口最后一块黄金宝地的新华社江苏分社地块，被苏宁置业以1000万元竞得；2007年9月，苏宁以12.01亿元拿下了无锡崇安寺商圈地块；2008年，在和嘉里建设竞争20多轮后，苏宁以4.29亿元拿下了河西会展中心奥体地块。

在无锡崇安寺商圈拿的地，成了2013年开业的国内第一座苏宁广场。

联系苏宁2009年收购日本免税连锁店乐购仕（Laox）来看，如果没有京东等电商平台的凌厉攻势，苏宁当年下一步或许就是商业地产及零售出海。

2019年5月，在苏宁易购年中大促媒体会上，苏宁易购总裁侯恩龙宣布，已购得的37家万达百货正式更名为苏宁易购广场，至此加上苏宁原有的19家苏宁易购广场和16家苏宁广场，苏宁智慧零售广场数量已达72家。

注意“广场”的前缀——“智慧零售”。

依照已发布的计划，2020年苏宁将开出8座苏宁广场和苏宁易购广场，未来3年再开22家。

可见这类所谓的智慧商业综合体，是苏宁易购布局的另一方向。

通过苏宁易购对苏宁广场、苏宁易购广场的各种描述不难得知，这一商业地产项目的更大意义是，成为苏宁旗下各实体项目的承托方。比如说，在苏宁广场内可同时运营苏宁超市、苏鲜生、极物小店、体育biu店、红孩子等苏宁各零售业态，运营方式也要尽可能互联网化。

苏宁广场项目可说是涵盖苏宁所有业态的一个大罩子。相较其他正在布局线下业务的电商巨头来说，苏宁的商业地产是它对各零售业态的一种价值加持，可称加了一道堡垒。

当然这所有逻辑的前提是，苏宁各零售业态之间确实形成了良好的协同，在苏宁广场为零售业态提供承托的同时，零售业态也要有足够的实力带来流量。否则这不过是另一个自娱自乐、左手倒右手的游戏罢了。

目前来看，做到这一点不容易。就以往商业案例来看，一家企业开了个商场，同时里面进驻的大多数业态都是自己旗下的，实不多见。

电商竞合环境不断变化，在老对手国美战略结盟京东及拼多多之后，以“零售服务商”为最新定位的苏宁易购，近日与抖音、微博分别达成战略合作，苏宁易购商品全量入驻抖音小店及微博小店。或有想象空间，但推进效果到底如何，目前还是个未知数。

无论如何，多业态并进但持续亏损的苏宁易购，是时候找到一个恰切触点，实现主营业务引爆，以证明自己的战略合理性了。

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6月19日，这场牵动各方“神经”的618大战告一段落，天猫、京东、拼多多、苏宁等电商平台纷纷公布了战报。仅前两平台在618大促期间累计的下单金额就接近万亿，释放了年初几月被压抑许久的消费潜力，大大提振了国内经济的信心。

根据数据显示，从6月1日到6月18日，天猫累计下单金额为6982亿元，京东则为2692亿。也就说，在同等的时间和数据口径下，天猫的GMV是京东2.6倍。

作为“陪跑”的玩家，苏宁易购只公布了全渠道销售额实现129%的增长，并未公布金额。而另一玩家拼多多，则选择不公开大盘相关的任何数据。

年初的“黑天鹅”事件，以及直播电商的异军崛起，致使今年的618火药味远胜往届。曾经只是京东的店庆大促，机缘巧合下成长为一个可比肩双11的全平台的促销大战。从具体的战报数据来看，天猫将这个“客场”变成了“主场”。京东单看自家平台增长还不错，可相较之下就“黯淡”了许多。

其实，京东对今年618的重视程度，要远胜于其他平台。为了保护自己的“主场”不丢失，京东布置了至少三条防线，被对手远超，或许并不是因为不够努力。

为“面子”京东搞了三道防线

618一直被视为京东的主场，其前身本是京东的“红六月”活动。

2014年，阿里打造的双11就已是国内最大的购物狂欢节，京东也急需一个自己的节日。彼时还只是京东无线业务部负责人，现在的京东零售集团CEO徐雷提出“不要再整红六月了，要把‘618’的主题突出来，形成一个消费符号”。至此，国内一年分为两半，上半年618，下半年双11。但与双11集中在一天不同，618从起初就定在20天左右。

2020年黑天鹅事件的影响，Q1季度各大电商平台的业绩都不算太好，国内的消费增长势头也被压抑，作为“大事件”背后的首个促销节。618风云际会，无论是天猫、苏宁还是拼多多，都要和京东掰一掰手腕。

京东对此并非没有防范，比如将预售日期前挪了3日。5月22日，徐雷还亲自上战场直播卖房，希望通过出售这样的“大件”商品拉一拉GMV。618对于京东而言过于重要，“面子”和“里子”都不能丢。为了防范对手摘取了618“果实”，京东共设立了三道防御线。

第一道防线：极限补贴；5月25日，京东对外公开了618的补贴计划，在618期间将推出超级百亿补贴、千亿优惠和百亿消费券。具体来说，京东称618期间将提供超过2亿件的五折商品，包括电脑数码、家电、日用消费品、美妆、家居家装产品以及服饰等商品。

联想京东Q1净利润同比大跌85%，直接导致股价被拼多多“稳稳”压制成为老三，这次补贴的力度，对于正在谋求盈利的京东而言，确实是达到了其承担的极限。

第二道防线：流量联盟；京东还发挥了自身腾讯系的这一优势，依仗着在微信、手Q两大亿级平台上拥有多个入口，京东一点不用为流量发愁。即使如此，6月15日，京东又“紧急”的与快手宣布共同启动“双百亿补贴”，并在6月16日落地了双方首场的“京东快手品质购物专场”。这次合作明显有些“仓促”，此前并没有相关传闻。而且为了迁就快手，京东还“允许”用户在快手小店直接购买京东自营商品。

除此之外，京东在6月18日前，还紧急“拉拢”头条合作，在今日头条APP的频道第五位，为其定制了一个京东618专属频道页面。

第三道防线：二次上市效应的加持；无论是传统零售店，还是电商平台，每次大促活动都要进行一次品牌的集中曝光，在这个关键时期，高声量往往会转化为高销量。自2018年起，刘强东就对外表示，京东正在考虑回香港双重上市。酝酿了几年的二次上市，最终选在今年的6月18日，其目的非常显然，就是想要借着回港上市媒体“曝光”的这个势，进一步的为这次大促带来“人气”。

相比于天猫、拼多多、苏宁，京东更重视这场战役。近几个月电商老二位置被拼多多“夺”走，618又是自己的店庆，京东祭出一系列的“大手笔”很好理解，一定不能输掉这场战役。况且618所在的夏季是家电消费高峰期，强于3C的京东也占据了品类的一个优势。

补贴+流量+话题曝光，这三板斧看起来简单直白，其实非常奏效。从2020年6月1日0点到6月18日24点，京东平台累计下单金额也超过了2692亿元，创造新的纪录，若没有这三个重要的落子，以上的成绩其实很难完成。

可商场战争总是充满变数，站在天浩的角度来看，这一系列的应对策略已做到了最好，结果不仅出乎京东意料，业界也倍感意外。

618大混战京东做错了什么？

补贴、消费券、直播、明星、综艺、总裁、C2M、金融……，黑天鹅扰乱了经济，为了“回血自救”，今年的618呈现了一种超级大混战的状态，各路人马粉墨登场。

越是混乱的时期，越考验一个平台的弹性和韧性，商业模式有哪怕很小的缺陷，在这样的时期也会被无限放大出来。

从各家的618战报来看，京东并不算特别优秀。首先，在同样的计算条件下，天猫的GMV接近7000亿，而京东只有接近2700亿，只有前者的2.6分之一。在准备如此充足，又具备店庆buff的情况下，如此差距多少让外界有些失望。其次，就算是单比增速，京东也在被老对手赶超，今年京东618的同比增速为33.6%，而提出J-10%与其“贴身厮杀”的苏宁，以129%的增长交出了一份更好的“分数”。

京东为了应对618大混战，共设置了三道坚固的防线，最终的结果为何是失守了618这个主场呢？天浩认为，京东存在的三个短板，制约了它去发挥三道防线的全部实力，最终落得个事倍功半的下场。

首先，难解的流量依赖症；古代有个著名的成语，名为揠苗助长。商场斗争的残酷性不亚于战场。在这个从来不缺乏竞争的电商领域里，平台战略上的任何小的失误，都可能在未来造成巨大的损失。回首中国电商的二十多年发展史，包括易趣、卓越网、库巴、1号店等许多“名噪一时”的电商平台，不是消失了就是被收购整合，皆被人遗忘在互联网的角落里。

2014年是京东的一个转折年，这一年京东赴美上市，腾讯也超越老虎环球基金位列它的第二股东。此后数年，腾讯不断增持，最终成为京东的大股东。在这期间，腾讯不仅将易迅、拍拍打包给了京东，也将微信、手q两大亿级平台的入口给了京东。2014年至今正是移动互联网高速发展的几年，别的平台一面要圈地做流量，一面要把业务做大，京东安逸的成长，在今天看来或许并不是好事。

外界环境竞争最激烈的几年，京东并没有为流量发愁。当腾讯帝国的流量见顶，需要小弟们“自谋生路”的时候，京东隐藏的流量依赖症爆发了。以这次与快手的合作为例，双方启动的是“双百亿补贴”，6月16日直播带货的销售额却只有14.2亿元（只有宣称补贴额度的十四分之一），对流量的转化如此粗放和低效，或和过去腾讯扶持力度过大有关。

其次，深陷自营，积重难返；根据京东发布的今年Q1季度财报显示，该季度综合费用率达到13.9%，京东的履约费达到了7.1%。履约费中物流开支是大头，看起来不高，可这笔费用是刚性支出。京东和快手、头条合作的支出成本，可以随时终止，物流的投入却无法进行优化。

自营的弊端就在于只能“乘”风上，却无法抵御危机。以年初，神舟对京东的控诉为例，京东为了逼迫神舟支付1559万元返利，强行的不予其结算货款，并拒绝对神舟进货。遇到了问题，京东就将压力下移。近两年消费增长不如预期，京东或许因为压货过多，不得不执行“强要”返利这种看起来损害长期信誉的事件。

其实在自营业务和第三方业务的分配上，京东也采取类似的方式，有事小甜甜无事牛夫人，在Q1季度自营业务就“吃掉”了不少第三方流量。长此以往，平台的不良性机制弊端会不断放大，已被重资本模式捆绑的京东，或已积弊难返。

最后，战略摇摆，使对手有机可乘；如果你关注了今年618的整场战争，会发现一个奇怪的现象，5月末预售期，京东官宣的玩法中，京喜是一个很重要的角色。京东为京喜准备了超1亿件行业低价商品、超1000万件1元爆款。

后来与快手的合作，主打的则是京东自营商品。要知道，快手上的流量和微信流量相似，都是以初接触电商的下沉用户为主。先是京喜，后是自营，在618不长的时间里，京东的重心进行了非常大的调整。

每家平台能够“调配”的资源都是有限的，战略摇摆就像添油战术，五指分开形不成合力，最终结果自然是被虎视眈眈的对手各个击破。

京喜有拼多多“截胡”，自营业务有苏宁J-10%掣肘，这也是京东在聚集了各种资源后，GMV仍然只能完成了天猫三分之一的原因所在。看起来，京东为618准备的很充足，从补贴、流量到话题制造，最终却因为摇摆的战略，落得一个看上去并不算太好的结局。

天猫反超或许只是“无心”之举

天猫618首次公布成交金额，对一向视618为主场的京东，形成了压倒性优势。这看似有些突然，但细想却在情理之中。因为与对手相比，阿里拥有着诸多的优势：

首先，阿里的用户基数大，代表性强、用户质量高，整体消费能力远超同行。

根据易观应用Top榜单显示，淘宝APP5月MAU（月度活跃用户）为7.57亿人，仅次于微信、QQ两大社交软件排名第三。众所周知，618一直被京东视为主场，5月的月活只有2.95亿，还不到淘宝的4成。如果再加上支付宝、手机天猫、淘宝特价版、闲鱼、盒马等其他APP的用户，阿里系在电商市场上的用户规模还更加庞大。

相比拼多多和京东，淘宝用户的特点是代表性强，不但男女比例适当、以中青年消费大军为主，而且用户群体从一二线城市覆盖到县乡市场，几乎是中国电商行业的典型样本。相比之下，拼多多偏于下沉渠道，中老年用户居多；京东则是以一二线城市的直男为主。二者与电商消费主力人群有些距离，特别是拼多多。

同时，按去年阿里、京东和拼多多的财报数据（年活用户和年度GMV）来看，淘宝用户的人均贡献值达到了8450元，而京东和拼多多分别为5760元和1720元，高出京东一截，更是遥遥领先于拼多多。

用户基数大，且组成以消费主力为核心，加上人均贡献高，有这样实力超群的用户基础，天猫618赢在了起点上。

其次，天猫作为第三方平台，品类全面、丰富，没有明显短板，可以多品类同时发力。

提起天猫，消费者心目中的印象就是线上的超级商城，各类商品应有尽有。从手机数码和家用电器，到百货箱包、服装鞋帽、母婴、美妆、医药等，衣食住行各方各面几乎无所不包。但凡用户能想得到打算购买的商品，天猫都能提供，没有明显的短板。

今年618，天猫在百亿补贴等优惠政策的加持下，全品类全线出击。从当红爆款到各式长尾，天猫最大程度上满足了用户的需求，618业绩大丰收自然水到渠成。

反观，京东目前还是靠数码3C这个主力来冲锋，其他类目仍难担重任。今年京东618战报中显示，消费者花钱最多的类目仍然是手机、家用电器和电脑数码。一方面可以对外解释说，京东在传统强项仍然保持着一定的优势，因此手机、家电和数码产品旺销；但另一角度来看，何尝不是其他类目尚不够强大的体现，京东向综合电商转型不力。

此外，在拉新方面，阿里也显示出了较强的能力。

阿里财报显示，2019年淘宝的年活用户为7.11亿，今年5月份第三方易观监测到它的月活是7.57亿，增长比较明显。而京东和拼多多去年的年活用户分别为3.62亿和5.85亿，易观数据显示它们今年5月的月活分别是2.95亿和4.98亿。即便不能说它们增长不力，但至少能说明还有一些用户尚未从疫情中复苏过来。

今年以来，淘宝用户的增长主要来自于两个方面的拉动：

一是致力于渠道下沉的淘宝特价版，通过C2M工厂模式，以优质低价吸引了大量的价格敏感型消费者。今年3月26日，淘宝特价版正式上线，当天就登上了App Store应用商店免费App总榜的第一名。淘宝特价版发展迅速，今年5月份的月活用户就达到2460万人，环比增速达到22%，增长非常强劲。

另一是活动无限的淘宝直播，在疫情期间大力拓展线上场景，成功地吸引了大众的关注目光，正在成为淘宝拉新的另一股新生力量。2019年，淘宝直播已积累4亿用户，全年GMV突破2000亿元，在抖音、快手的强势分流下，仍牢牢占据了直播电商行业的一半江山。

新冠黑天鹅加快了中国企业互联网化的进程，淘宝直播从中受益，不但薇娅、李佳祺等主播成为家喻户晓的“明星”，而且带动了品牌和商家的快速发展。

6月19日发布的《618淘宝直播创新报告》显示，天猫618期间，淘宝直播的开播场次同比大涨123%。品牌、商家的自播强势崛起，开直播的商家数量同比增长160%。在成交破1亿元的淘宝直播间中，60%都来自品牌、商家自己的直播间。淘宝直播已经真正成为了商业的主流。

得益于淘宝特价版的渠道下沉和淘宝直播的强势兴起，阿里在新冠疫情面前，不但没有用户流失，反而逆势实现了快速、高效的用户增长，为今年618带来了新用户、新流量。

之前天猫一直没有真正将618提高到战略地位上来，重视程度不够，在流量扶持、用户补贴等方面自然发力就小，难以对用户形成吸引力。

但在今年新冠疫情黑天鹅的影响下，为顺应用户需求和帮助厂商尽快复苏，天猫改变了之前的态度，转向全面发力618大促。这时，天猫的种种优势就体现出来，在强力优惠促销政策之下，这些优势顺利地转化为销售上的胜势。

可以说，今年618天猫的成绩单，只是阿里综合实力的体现，是非常自然的结果。反言之，如果阿里同等促销条件下不敌京东，这倒是不正常的表现。

丧失3C高地的京东危机还在后面

回到京东这边，618受挫于天猫虽然有损于面子，但却实际却不算丢人。真正可怕的是另有其他，今年618数据之下反映的一些迹象，隐含着未来的重大危机。

6月17日，第三方调研机构易观发布的618主流电商平台3C数码家电品类销量监测报告显示，天猫3C家电的销量已超越京东，排名第一。

这个报告发布后，引起了两极反应。阿里自然表示欢迎，而京东则怒起批驳。第三方平台采用的口径和方法很难统一，结果各有不同也属于正常现象。易观的数据未必百分百准确，并不是什么大事情，按说京东没必要对此大动肝火。如此动怒，很可能是易观的报告击中了京东的要害，作为京东核心的3C数码业务，其市场地位确实在下滑。

京东在3C家电行业的地位动摇，和苏宁与阿里达成战略合作息息相关。近年来，苏宁在线上线下家电行业的第一地位渐渐巩固，京东吃进五星电器仍难以匹敌。今年618，苏宁的J-10%计划，更是贴身打得京东非常难受。618当天，苏宁24小时全渠道同比增速达到了129%，生生被它分流不少。

京东自营模式和自有物流的两大特色，均源于3C基因，一旦这块核心蛋糕守不住，就会引起连锁反应，甚至引爆整个平台的危机。

另一个危机是渠道下沉。

在今年京东618的前期宣传中，京喜占据了比较重要的位子，什么统统1块钱、1亿件低价爆款等，显然京东对其寄予厚望。但到了最后发战报时却隐形了，甚至在战报长图看不到京喜的身影。唯一的解释就是，这次618京喜的表现差强人意，难登喜报。

事实上，京喜作为承担京东渠道下沉重任的产品，618的作用不在于订单数量和GMV，而是用户拉新。看来，在拼多多和淘宝特价版的双向夹击下，京喜虽然有微信一级入口的流量支持，却没有给京东带来渠道下沉的惊喜和希望。

在前有阿里大山，后有拼多多堵住去路，身边又有苏宁贴身近攻，京东未来的路子确实不太好走。

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“苏宁科技”提供的截图显示，在微信群中，有群成员表示，“我今天上午身体不适，目前状况还好，感谢大家关注，有关视频还希望小伙伴删除，不要转发。”

苏宁还表示，网传谣言已对员工造成困扰，希望网络各账号和媒体停止转发、报道，停止侵权，删除相关内容。

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然而，相比于数字已经非常惊人的个体“买买买”，企业采购则是更为广阔的市场。来自国家统计局、中国互联网络信息中心等2018年的年度报告显示，中国社会消费品零售总额约38万亿元，而企业间采购规模总额约109万亿元。

企业采购是个万亿级的大市场。它已经吸引了包括阿里巴巴1688、京东企业购、苏宁企业购等巨头玩家，同时也激发着震坤行、工品会等一系列创业公司的掘金热情。

企业采购数字化趋势下的机会在哪里？行业格局如何分布？有哪些痛点和教训？

带着这些问题，「资本侦探」&「深响」采访到商越创始人兼CEO苗峰。他曾任阿里巴巴集团B类大客户部总经理、阿里和五矿合作公司五阿哥CEO、阿里巴巴集团O2O项目负责人、用友集团副总裁，在企业采购领域有着丰富的实践经验。

目前其创办的「商越」聚焦于向大中型企业提供采购数字化解决方案。不同于阿里巴巴1688、京东企业购，商越不做企业采购电商平台、也不卖货，而是提供技术服务，帮助大型客户搭建数字化采购平台。其在成立不到一年半的时间内完成了3轮超2亿元融资。

苗峰站在客户角度给出了八大痛点：产品方案大而全、间接采购和直接采购混为一谈、既卖货又占端、费力自研、在数字化时代选择传统软件架构厂商、唯价格论、拼命做功能、为了数字化而数字化。

同时他详细分析了采购数字化的阵营格局，指出没有任何一个厂商能同时把生产采购和非生产采购做好，而电商平台和SaaS之间并非零和竞争的关系，二者可以达到共赢。

数字化采购平台案例

为了更加清晰明确地展现采访观点，「资本侦探」&「深响」对采访实录进行整理，以飨读者：

关于数字化采购行业的经验教训

Q：站在客户角度看，数字化采购在过去一两年里有哪些经验教训？

苗峰：确实有一些教训。

第一，切忌产品方案大而全。

大中型企业里，想用一款大而全的产品覆盖所有采购业务的管理和协同注定失败。大中型企业很难用一个大而全的SRM（供应商管理）产品解决所有从原材料到生产到非生产的采购问题，如果这样做失败率80%，越全失败率越接近100%。全球也没有任何一个厂商可以解决一个企业的所有采购问题。所以建议企业生产采购一定要分开。

商越目前只专注于大中型企业的非生产采购。我们已经接触了十余个行业，是一套产品覆盖各个行业，这里面具有相对标准的模式。但如果是通过一套软件来去解决所有问题的话，它是失败率是非常高的。

第二，间接采购和直接采购要分开、分步去做。

企业的物料采购可分为“直接采购”及“间接采购”（简称“间采”）。前者是与企业主营业务直接相关的生产原材料，也称生产性采购，而后者是生产辅料、支持性物料等，如办公用品、MRO维护维修用品，也称非生产采购。不同企业对直接采购的需求千差万别，但对间接采购的需求是相似的。

二者在服务对象、采购规模、采购流程、关注重点等诸多方面存在非常大的差异，企业采购部门必须充分认识到间接采购与直接采购的独特性。间接采购和直接采购要分开、分步去做，二者混为一谈，必将事倍功半。

第三，不要既卖货又占端。

有一些采购数字化项目选择既做技术服务，又和电商平台紧紧捆绑的技术平台服务商实现采购。这类工具服务商既站在客户端做平台产品，也拿电商平台返佣。

有返佣存在，工具企业必然在带利益视角做服务，也会干扰客户选择电商平台，该如何保证产品力和服务呢？况且，电商平台再大，永远是大中型企业供应商之一。

第四，警惕自研。

刨除小企业缺少自研的能力不说，有很多大型企业以自研方式进行企业采购系统开发。可是自研的研发投入、人员投入、时间投入等等客观因素不可忽视，成本至少比外购软件高8倍。

何况又会产生“给自家做项目，不用着急”的错觉，本来计划2个月可以完成的项目，可能会拖上2年。

如果，再没有一个深刻理解业务的专家来把关，做出来的产品往往会跑偏，得不偿失。当然如果企业很有钱，而且能承担每年高昂的维护费，这一条不作数。

第五，不要在数字化时代，选择传统软件架构的厂商。

信息化时代以管理、流程、结果数字化为主，服务的采购团队，数字化时代要服务采购团队的用户，包括需求用户、供应商和财务。数字化时代穿透每个采购的品类和场景，通过时间沉淀反过来再去做管理。同时数字化时代需要数字化时代的技术去支撑，而不是传统软件架构。

第六，不要唯价格论。

在行业竞争中，不免会出现一些以低价策略获得客户的厂商，有些客户也确实会唯价格论，这就很容易出现做烂项目的情况，为什么？因为成本。

IT服务厂商在生产运营过程中会产生研发、运维、实施、灾备等隐性成本，选择低价的IT服务厂商，表面上看好像是客户企业占到了便宜，但客户付出与服务成本平衡，才能保证项目的成功。

第七，不要拼命做功能。

不以解决业务问题为目的的项目都是耍流氓。现在，虽然有越来越多的产品人已经在避免功能的堆砌，从业务视角设计产品，但仍然无法避免一些厂商和客户对功能的钟爱。这极易造成“功能貌似很牛但实际用不上”的情况，最终开发的功能根本无法解决企业采购业务遇到的实际问题。

这就要求客户在选择厂商时，要看对方的解决方案是否是从业务角度出发，是否有业务沉淀，避免为了做项目而做项目。

第八，别为了数字化而数字化。

企业采购数字化不是跟风，企业如果没有明确的业务目标就不要盲目开始。项目上线是为了达成业务目标，也是采购数字化的真正开始，有没有落地性强、可执行的运营策略与系统是否能用起来直接相关。一个强有力的项目组，才是最好的保障。

Q：在非生产型和生产型这种物料采购上面，从客户角度而言，最大的区别在哪？您认为什么样的厂商是能够把这两块的采购都做了？

苗峰：没有任何一个厂商能把这两块都解决好。

非生产采购和生产采购区别非常大。生产采购的采购计划从MRP（物资需求计划Material Requirement Planning）到生产是非常紧密的。采购的流程体系不同，采购的组织也是不一样的，内部组织也不一样。中大型企业制造业是分开的，组织不同，IT不同，采购的品类也不同。

在企业内部，比如说一个酒厂，它的原材料可能是小麦，采购小麦的流程会和农产品期货相关。又比如汽车，生产性采购原材料是发动机，OPPO和大疆这些企业的原材料可能是芯片，那么原材料也是不一样的。每一个品类里边采购链路不同，技术模式不同，还有期限结合的模式和内部核算方式也是不一样的，放在一起是一个比较大的挑战。

生产采购和非生产采购（需要）分开，生产采购的数据安全保密性比较高，且核心供应链计划是非常紧密的。非生产采购数据安全性相对比较低。

除非是中小企业或者再小一点的，它的采购比例不大，规模也不大。我们认为中小企业如果采购，一定是用生产和非生产是在一起的系统，甚至不需要系统，采购生产原材料可能就固定了供应商，而非生产采购直接到京东、天猫、苏宁等电商平台网站买开发票来报销就行。

Q：提供服务的商越未来也会有供应商库吗？之前您的观点是一家做技术服务的公司不应该既做裁判员又做运动员。

苗峰：商越没有任何的供应商库，商越的客户企业都有自己的供应商库，商越是一个纯粹的数字化时代软件公司。商越也不会因为客户使用电商平台而进行抽佣，因为商越一旦抽取佣金，就会打破客户的利益链。

采购需求是由客户提出的，比如长城汽车需要采购价值n万的物料，这个需求并不是因为商越提供的系统产生的采购需求，而是长城汽车自身的采购需求，商越只是提供一个技术工具，让长城汽车能够自行采购，至于是从哪家店采购，商越是不作干涉的。商越只提供一个数字化手段以提升企业采购供应链的效率，不会介入客户供应链的利益链中，所以不会拿各种抽佣返佣，这是我们的商业模式。

Q：To B采购领域会出现打补贴的玩法吗？

苗峰：在中国所有To B行业的企业中，如果玩补贴，就说明这个企业是外行。客户关心的一定是价值。虽然做To B的生意，价格战是存在的，但靠补贴或者免费是不成立的。因为一旦拿零价格的话，就是有其他利益诉求，客户是能够认知这个问题的。

关于行业格局

Q：您如何看待采购数字化整体行业的格局情况？

苗峰：采购数字化是一个比较大的话题，很多玩家进入。目前大体有两大阵营。

一大阵营是技术推动的。比如采购软件领域或者说SRM软件、供应商管理、招投标管理或者是采购平台。十几年来一直是从软件路径往前发展。软件的发展是从信息化时代到数字化时代，目前我们是做面向数字化时代采购的软件。

信息化和数字化到底什么区别呢？信息化更多的是专注于结果、过程、管控视角，之前的采购软件更多是给采购团队使用。而我们认为的数字化采购是服务于采购团队、供应商和用户三端的，包括它能够更好的服务于采购需求，服务于采购的供应商，服务于内部的财务对账结算和预算。我们定义的数字化采购是从这一条线即站在大客户端进行数字化升级，以客户为中心去做的。

另一端是电商。随着数字化的演进或者互联网的演进，出现了电商平台。电商采购当前是一个趋势，每个企业都会尝试从电商平台采购。电商平台拥有SKU较全，全国化的供应配送能力，较好的履约服务能力等优势。我们预计未来各个品类里面可能都会出现大的电商。

而电商里面有三类：

• 第一类是像京东、苏宁等，它原有C端供应链转B端，做的非常不错。
• 第二类是原生To B的电商，比如震坤行、西域，阳光印网，通过数字化手段做新型供应链，向企业服务。
• 第三类，原有线下To B 供应链做数字化转型的，如得力，晨光，有原有的供应链能力、To B基因和数字化升级，做的也不错。

从整体来说是两大类：第一类仍然是沿着延续着企业端的信息化网，从科技角度完成企业采购需求；第二类就是从电商端优化供应链。到目前为止，我认为无论是哪条线，大家都是刚刚起步。

很多电商平台也会做SaaS，但是电商平台自己做的SaaS是以电商平台为中心的闭环，不是以客户为中心的。电商平台的SaaS系统解决不了客户跨供应商、跨电商的采购，它是以我为中心的。

而从客户来看，无论是办公、MRO、印刷类电商平台，无论电商平台多大，永远是企业的供应商之一，并目前我们的客户看，电商平台采购比例占整体不到5%。

Q：电商平台和类似于商越的采购数字化SaaS之间是什么关系？

苗峰：有四类关系。

合作关系，比如我们目前与苏宁、京东、西域、震坤行、晨光、办公伙伴、阳光印网等都打通了连接，我认为是1+1>2的。因为商越做的每一个系统是给客户搭建自己的SaaS，比如长城汽车、链家、大疆、九阳，其实这个产品已经不是商越的了，是客户自己的采购API接口和各大电商平台连接。

我们给到每个客户一个标准的开放平台API接口，所有电商就是为了与链家、大疆、九阳、长城汽车等合作，通过商越的平台连接。电商平台和采购SaaS的合作效果是1+1>2。

但如果这两方是战略合作，比如某采购软件厂商和某一个电商平台战略合作，是1+1<2的。

一旦双方战略合作，其他电商平台都不会再愿意主动和这个软件商合作，对于另外一方的电商平台也一样，这种战略级合作是1+1<2的。

还有一种资本合作，商越永远不会拿电商的钱，我们的定位永远是保持中立，永远是站在客户端的，一旦拿电商平台的钱，就不够中立。一旦不够中立的话，我们的融资也变成了1+1<1。

如果说一个技术公司什么都做，比如说商越一成立去占一个端，把客户企业所有的端占了，同时要去卖货，这件事是不成立。同样，一个电商平台既要卖货又要占端，这件事情不成立的。因为每个客户不会把供应链全部放在一个供应商之上，所以既卖货又占端的模式是1+1约等于0。

我们认为电商平台站在供应链供给侧而言，是能够解决企业的一些长尾采购或者是能够把供应商数量减少，对供应商对于企业采购是帮助非常大的，它有全国化供应链能力。

而对于我们这边也是从信息化到数字化的升级，以客户为中心，把客户采购全链路数字化升级来提升效率，这是另一个方向。

Q：商越为什么选择中立？类比目前云计算市场的格局，中立不一定会有大发展。

苗峰：采购中立和云中立是两回事。云的中立是在底层技术基础上。我们是以客户为中心的中立。单一电商平台的SaaS只能买本平台的东西，如果其他电商平台的货物要上架到这套SaaS上，就方便了这个电商SaaS穿透看到其他电商供应商货物的价格、库存、交期等信息，这是损害利益的。首先其他电商供应商不愿意，同时也会损害客户的利益。

商越的中立是商业上而言的，不是技术上的。

关于商越

Q：疫情让很多行业都放慢了脚步，这对企业采购有何影响？商越在这段时间有何进展？

苗峰：疫情对To B行业，从长期看一定是利好，短期是利空。短期内客户对于价格的敏感度提高，签单周期、付款周期都在拉长。但我们还看到了更多的客户在进行数字化转型，只是准备时间周期拉长，从而中间存在一个变化的过程。不过，这只是暂时踩了刹车，不会对行业发展的动力造成改变。

在疫情期间，我们还是按照既定的发展战略去推动。我们在近期签约了三一重工等几个比较大型的企业客户。发布了聚贤阁的开放平台，进行了版本内部优化，实现了功能迭代和丰富。目前商越的产品发展正在从服务中大型企业的非生产通用品采购向非生产采购的全场景、全链路转化，未来我将发布支撑中大型企业的全链路非目录化采购产品。

商越产品矩阵

Q：您现在会重点关注商越的哪些指标？

苗峰：我们会关注四个模型。

第一，单位经济模型。这决定着模式是否可以复制。公司可以亏在研发上，但不能亏在客户上。我们确保每一个客户第一年是不能亏的，这才能保证开拓。

第二，毛利率模型。我们非常关注毛利率怎么去算、产品收入多少、每一个成本项多少等等。

第三，人效模型。人均产值代表着商业模式，我们会推算一年-两年-三年，每一年公司的人均产值多少。

第四，资本效率模型。这是我每天关注的事情。15个月融了两个亿，我们并不是缺钱才融资，我们时刻会看，花资本的钱能创造的效率有多高。（花资本的钱等于支出减去自营收入的金额）

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此外，上线一周年在即，美团互助会员已超3200万，成为网络互助市场中，继阿里旗下相互宝、腾讯控股水滴互助之后的第三大互助平台。

接近美团互助的相关人士向蜗牛派表示，“102”是指美团互助现有可覆盖的常规102种大病；“X”则充满想象，很可能意味着美团互助将扩大病种覆盖范围，但覆盖多少现在还是个未知数。

目前，市场上传统保险机构的重疾产品，保障数量大致在88种到125种疾病之间，加上轻症与中症的病种保障数量，一款保障产品的覆盖病种一般为200种左右。

与传统重疾险类似的是，覆盖病种也正在成为互助计划的核心。目前在头部网络互助平台中，相互宝保障范围为99种大病、恶性肿瘤及特定罕见病；水滴互助涉及的保障大病项目超过了108项；覆盖种类最多的或为360互助，在重症之外还给予了轻症以及身故的保障。

当前，网络互助赛道火热。除了轻松筹、水滴互助两家老牌互助平台之外，包括美团、滴滴、苏宁、新浪、360、百度、小米等多家互联网巨头在近两年鱼贯而入，陆续推出旗下网络互助项目。

在众多互联网巨头中，如何在头部效应中突围，成为互联网巨头的必修课。

今年6月初新上线的小米互助曾着墨于互助金以及补贴。最高互助金相比相互宝最高30万互助金，高出20万；此外，为获取用户，小米金融开启现金补贴，加入用户即可领取现金红包。

此次美团的“102-X”升级计划则意在覆盖病种数量上突围。

据美团（3690.HK）于5月25日发布了 2020 年第一季度财报显示，包括美团金融在内的新业务板块营收同比实现 4.9%的增长，达到41.7亿元人民币，收入首次超过了到店、酒旅板块。

尽管利润角度看新业务仍在亏损，但仍然显示出多元业务的增长潜力。

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核心观点：

1、在618大促中，安卓手机华为系更受欢迎；

2、国产手机品牌“四大金刚”变为华为小米双雄对决；

3、智能手机促销核心已是5G手机；

4、苹果仍是中国品牌的“噩梦”；

5、家电品牌国产声量依旧最高；

6、品牌擅用公关话术为自己塑造“第一” 。

“618购物节”落下帷幕，京东、阿里巴巴相继宣布在6月1日至6月18日大促期间累计下单金额分别为2691亿元和6982亿元，均超越前一年成交额，在平台完成结算后，各品牌围绕销售数据的公关大战才徐徐拉开。

品类上3C成为最为热销类别，苹果也首次参与天猫618。阿里巴巴数据显示，天猫3C家电行业在开售一个小时内，25个品牌及品类产品实现10倍以上增长。开售10天内，华为、荣耀、苏宁、海尔、格力等品牌，借助淘宝直播引导的交易额也都突破了1亿元大关。

促销之后，品牌相继公布销售战绩，以此维持行业存在感，其中也不乏各类隔空口水战。借助亿欧数据监测天猫旗舰店销售情况，揭开3C品牌真实的销售情况。

需要声明的是：本次亿欧数据监测时间为5月21日到6月19日，天猫各品牌官方旗舰店交易数据，无法完整展示“618”期间品牌完整销量，数据不包含详情页各种型号产品的价格，特定型号价格将有些许影响，本榜单与数据仅作为侧面参考。

华为无愧安卓头牌，国产家电受人欢迎

在本次天猫安卓手机品牌中，华为系（包含华为与荣耀）手机成为最大赢家，不仅旗舰店总成交额成为第一，多款产品也成功占据销量前列。

2020年618期间各品牌天猫旗舰店成交额（手机数码类）/亿欧数据

华为与荣耀手机成功“霸榜”成交量Top 20，前八名均为华为系手机，华为“畅享10”以7.2万余部成交量成为天猫618最为畅销的手机，小米系的红米Note 8凭借2.9万余部成交量成为其卖得最好的手机。

2020年618期间天猫旗舰店安卓手机成交量TOP 20/亿欧数据

值得注意的是，在手机成交量TOP 20中，“四大金刚”变成了“双雄”对决，OPPO与vivo在此失声，华为系共有14款手机入榜，小米为6款，双方从千元机到旗舰机均有覆盖，华为系在成交总量与成交额均超越小米。

借助部分型号高单价，华为系多款手机成功占据安卓手机成交额榜单前列。华为P40 Pro 尽管没有成为销量最好的手机，借助最低5988元的高单价，成为成交额最高的单品。华为系旗下P40系列、Mate 30系列、Nova 7系列、荣耀30系列手机受到消费者青睐。

2020年618期间天猫旗舰店安卓手机成交额TOP 20/亿欧数据

在天猫旗舰店安卓手机成交额Top 20中，小米相对惨淡，仅有2款入榜，小米10以9498万元总成交额排名第七，小米10 Pro则仅有3827万元成交额；vivo则凭借电商爆款Z5，以3736万元成交额垫底Top 20。

消费者无疑对华为系手机购买欲更为强烈，这与小米等竞品发布新机更早、促销集中在Q1有关，华为P40系列、Nova 7系列、荣耀30系列集中在Q2前后发布，618大促实现放量情有可原。

以品牌力来看，中国手机品牌“四大金刚”华为、小米、OPPO、vivo没有形成四方大战，三星、索尼、诺基亚等品牌在大促中近乎消失主流阵营，魅族、美图、中兴的手机成交额更为惨淡，分别为4100万元、144万元和87万元，与四大金刚差距进一步拉大。

品牌更愿意推动5G手机销售，销量也反映市场趋向，华为卖得最好的5款手机，4款均为5G手机，营销策略上，华为、小米、OPPO、vivo自2019年四季度就以5G为核心卖点，华为Nova 7 SE借助最低售价接近两千元优势成为天猫卖得最好的5G手机。

尽管整体交易额卖不过手机，家电品牌战斗力并不低。在5月21日到6月19日天猫家电类旗舰店成交额统计中，格力、海尔、美的成为卖得最好的三家品牌，前十品牌中仅有西门子、A.O.史密斯两个海外品牌，消费者更为认同国产家电。

2020年618期间各品牌天猫旗舰店成交额（家电类）/亿欧数据

智能电视、空调、燃气灶、净水器、抽油烟机成为天猫消费者最喜欢的家电品类，格力依靠空调领域强大口碑，成为其卖得最多的品类，此外电风扇、取暖器、加湿器、净水器、净化器也实现不俗战绩。洗衣机、热水器、冰箱是海尔卖得最好的三个家电品类，美的则是在电风扇、热水壶、吸尘器、加湿器等小家电表现亮眼。

品牌大促榜单：“定语”争第一

618结束后各大品牌纷纷公布战绩，尽管数据大概率不会造假，但本着“定语足够长，我就是第一”原则，品牌借助宣传话术避重就轻的话术帮助其塑造领先地位。

在首类话术中，品牌擅用模糊表达让外界认可其畅销，通定义交易时段来塑造销量第一。 

华为与荣耀今年618并未公布手机具体销量与成交额，宣传上荣耀强调自己是全平台累计手机销量冠军，荣耀天猫官方旗舰店是6月18日当天手机销量冠军，也是京东6月18日当天及累计手机品类销量冠军。

老对手小米也未公布各平台具体销量与成交额，仅公布6月1日到6月18日，小米平台、京东商城天猫以及苏宁平台全平台支付金额破100亿。

借助模糊语言，小米和华为相互给人“我是第一”印象，如果细究真实排名，又无法明确谁才是真正的第一。单就手机销售情况来看，安卓阵营内部华为与小米无疑占据一二，但如果纳入苹果，销量和销售额并不完全占优。

京东数据显示，6月18日苹果产品5秒即破亿元，6月16日天猫平台上苹果全线产品半天成交额即超过了全天成交额，AirPods和iPhone成为其畅销品，值得注意的是，iPhone畅销机型还不是5G手机。

品牌第二类话术则是强调产品价位区间或类型，避开其他竞争对手。

譬如小米10宣称是京东平台3500到4500元价位销量第一，红米K30 Pro为京东5G手机销量第一；OPPO则宣布OPPO Watch系列成为天猫与京东安卓 eSIM手表品类销售额第一。

vivo6月初就宣布旗下品牌iQOO Z1在首销日获得京东、天猫、苏宁手机2000-2500元价位段销量与销售额双冠军，iQOO Neo3获得京东、天猫、苏宁手机2500~3500价位段销量和销售额双冠军。

家电领域则多见“海尔冰箱、洗衣机、冷柜多品类实现第一份额引领！”为代表的宣传语，美的宣传上强调旗下洗烘套装是京东该领域下的头把交椅，也是将竞争领域压缩到细分场景。

销售情况不佳或不够亮眼的品牌则只公布同比销售情况，不公布具体销量及销售额。

受到出货影响，大部分品牌都没有公布具体销量和成交额，例如OPPO公布的销售数据，只说明相比去年全天天猫及京东自营销售额增长190%，TWS降噪耳机、智能音箱等只公布同比销售情况。

借助真实销售数据，行业可以更加聚焦核心品牌情况，不管是消费者还是从业者希望通过促销情况评估品牌时，可以少一点水分多一点真实。强调宣传之外，品牌更应该放平心态：促销只是一时，产品力才是长期竞争力。

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