“未来的企业都是用户企业“，这句话是最近半年我经常听到的。
但虽然说的人多，但能做到的却是少数公司。
最近的会议，我总是听到这个词
从蔚来汽车的以车主服务为核心的社区增长指导，到88VIP、视频会员、亚马逊Prime为商业模式的会员服务，甚至到Apple围绕AppleID建设的用户数字服务思想，都在将人与场景和商业进行长期关系的建设。
我想“用户企业”是一种长期契约关系的表达，它把用户、企业、交易看作是一种共同建设的模型，这和以前围绕用户场景去设计，还是不一样的思想。
我越来越喜欢从社会契约论的角度讨论企业的长期主义
是的，契约，我越来越喜欢这个词，他说明了很多问题。
如果交易是一次短期契约，那么用户企业就是敢于和用户建立长期契约。
和以前的“用户为中心”设计思想不同，“用户企业”在更彻底的探讨一种企业与用户的共生模型，它把用户视为商业协作重要的一个生产部分和资源资产。因为随着流量成本的升高，用户选择的变多，新增的变难，信息的透明化，重新理解“用户”的含义，是企业该有的选择。
但如果“用户企业”仅仅是停留在口头和企业短期运动的状态，在文化层面进行“呼吁“大家要尊重用户，以用户为中心进行产品服务设计”，那终归是隔靴搔痒的。
真正要改的是基因，那“用户企业”的基因是什么？
结合我自己的顾问设计经验，且让我进行这些基因的解读：
基因1：以用户生命周期为商业结算。
用户企业和以用户为中心的设计的关键第一区别，就是企业内部商业结算有没有用户生命周期这个纬度。
因为如果企业只有交易的数据纬度，那么一切不直接促成交易的动作和成本都很难被提上日程。而我们知道，用户体验有相当多的成本和数据是不能直接促成交易，它们是体验阀值的积累。
所以企业内部，要形成以用户生命周期为标准的数据纬度，这样所有和交易没有直接关系的成本才能顺理成章的被考量。
没有商业结算的纬度，一切说“用户企业”都是隔靴搔痒。
每一个用户都有其生命周期，就像一个轮回
之前我在滴滴就曾经有过这个经历，当我企图建立用户会员体系的核算纬度时，大Boss问这个能带来多少交易增长，我真的没法直接回答。但随后我建立了一个车主成熟周期的数据纬度，我就可以给出一个具体的会员车主交易模型，并且和时间关系是如何。
而围绕这个车主的生命周期：选 买 养 用 换。我则列出了各个纬度的成本可能，所以这就好像一种培育用户的行为。
用户企业就像现代化的农耕文明
说到这，你一定有这个感觉，交易增长的思维就像草原文明而用户生命周期就像农耕文明。草原文明依靠一块又一块的掠夺或者游牧，交易过后用户来去自由。而用户生命周期的考量，则像培育和滋养一块土地，和用户共生，按照季节收获与互训。
所以最终得到的是，养一个用户大概投入，和这个用户在单位时间内的贡献度，最终产生一个模型。- 这样做的好处是，你终于知道一个用户的成本，而围绕用户的诸多成本和收益均可核算且无限细化。
在用户生命周期的结算单位里，最核心的数据要领是算不同阶层的用户的成本投入和收入预期，而不仅仅看一个用户的单次交易。
而交易思路和用户生命周期这两个纬度不相矛盾，他们互相丰富与补助。
所以“用户企业“的核心第一步，是要制定以服务用户生命周期的数据标准和商业标准，核算培养一位用户从拉新到完结所创造的GMV以及成本，并且有各种层级用户模型带来的成本收益模型。
还是那句话，没有商业数据目标支撑的“用户企业”，都是空中楼阁。
没有这个纬度，你投入什么成本，都像是在打水飘，那是不持久的。
基因2：用户与企业互相分享成长以及制度。
让用户使用产品成为用户的成就。
而企业的成长亦和用户有长期的利益共享。
把用户使用产品看成和企业协作模型的训练而非成本收益的付出。
把用户第一次使用产品和稳定长期使用产品的成本和收益整体来策划。
把用户在自己领域的成长，也和企业的成长凝结。
如果可以，核心的用户甚至可以拿到企业成长的期权红利。（有企业是这么做的。）
………
总之，通过制度，让企业与用户形成利益的凝结。
这个凝结可以是品牌上的，权益上的，利益上的，甚至人脉社区认可上的和社区尊重上的。
在这点上我想夸一下我的客户蔚来，蔚来的车主会自主的为蔚来汽车买广告牌。是的，广告牌。
因为未来的服务和理念以及所做的工作，已经让车主和蔚来成为一体，一荣俱荣，一损俱损。而每个车主都有蔚来值，这象征着每个车主在社群内的话语权。
因为只有这样，用户才能真正的和企业形成同盟，保证契约的长期有效。
如果企业是强权于用户，那么用户很难谈忠诚。
真正的忠诚，是利益的互相凝结和价值观的高度认可。
而在产品设计层面，我亦应该以长期和互相赋能的模型的角度去思考，而不仅仅是为了一次交易。
基因3：共荣一体的品牌策略与文化塑造。
以双方为利益共同体的角度去塑造品牌，而非单一的自我标榜的去塑造文化。
正如之前所说，产品文化是交易结构的关系和行为的总和。
所以“用户企业”的品牌一定说一件事：
我们在一起塑造的生活共同体是什么？
用户的身份认同，是品牌不可缺少的一部分。
而不是单纯的标榜，我是nb的什么什么。。。
基因4：围绕用户生活提案的产品服务设计思想。
其实我现在经历的一些企业，经常在谈：“我们要把自己的服务放入用户生活线的哪个场景，一劳永逸的解决问题？” 或 “用户和我们在一起，会开启什么样的新生活，和以前大不相同？”
这些问题和过去产品设计的思路都是不同的，以前只是围绕一个场景的刚需痛点，而现在，我们更愿意去讨论，为用户提供什么样的生活方式方案服务。
健康，仅仅是药物和治疗吗？
比如我最近一直在探讨一个健康品牌，我们真正的讨论的不是一种药的产品，而是用户从我们这里订阅到了什么生活，围绕这个生活，我们的服务、内容、产品交付应该是什么样的。
产品总会围绕一个场景，而用户现在需要的是更轻松的生活解决方案。
以交易为核心的数据评判方式，不足以说明现代商业的健康度。
基因5：搭建围绕用户运营和服务视角的组织流程。
每次我为企业设计会员，都是四步：
1.从商业的场景和企业的运营能力出发
2.到用户画像和需求的挖掘
3.再到权益设计和数据能力的搭建
4.最后回归到组织设计和流程设计上来。
坦白的说，现在的企业组织，更像是一个软件和产品生产的流水线，而并没有足够跟得上市场需求的流程。
而如果我们想真正的做到“用户企业”的模式切换，则需要建立用户运营的团队。和过去用户运营团队不同的是，这个团队应该是一个驱动器。
而围绕这个驱动器，从新建立产品和品牌以及体验设计流程和服务响应流程。
基因6.以社会价值、用户价值、商业价值为综合判断的决策体系。
如果我们要强调和用户结成同盟，那必然要有自我形象和同盟形象的考量，甚至要考量大家在一起的社会价值。
因为没有人 愿意与土匪为伍。
所以这也就是说，我们在探讨商业决策的时候，不能仅仅以商业长短期效果为唯一决策方向，而是要考虑社会价值、用户价值、客户价值最后才是商业价值。
也只有在这四方面都考量到了，最后得出的决策才是一个“用户企业”该有的决策，而不是一个现金流和流量疯子。
为什么Apple总在探讨环保？
“用户企业”逼迫我们要做一家受人尊敬的企业，这几乎是我们现在所有商业中，最难做到的部分。
国内市场上的主流价值观还是以估值怪兽而受到追捧，但受人尊重，却不经常被提及。
这也许是未来企业可以追求的目标，当然，也需要市场配合更稳定的政策和公平的规则来保障。
基因7：围绕用户订阅生活服务的生态建设策略
我经常在客户那里听到说：“好好做供给啦～”
电商做商家，出行做司机，餐饮做食材，搜索做内容…..
但如果是围绕用户服务来建设生态，那则要跨界复杂的多。
因为用户订阅的是生活，而不是订阅品类。
也许要围绕汽车做电商和医疗，要围绕出行做保险，围绕商超做奢侈品….
“用户企业”意味着我们要围绕场景用户进行定制互动服务，这就要考验我们协调很多跨行业的生态模型，那么对接服务和要求供给的模型也必然就是不同的。
只有把模型的共性个性做好，用户企业的服务能力才能有比较优势。
基因8：团队的价值观和视野
不同背景的团队老大，不同的决策者基因，会决定不同的价值观。
我经历过各种风格的老板，有技术宗师出身的，有工具产品出身的，有地推铁军出身的，有交互设计出身的，有内容产品出身的。。。
负责任的说，每一种决策者都会有自己的敏感地带和盲点。而在盲点被发现之前，团队踩坑就不可避免。
所以决定“用户企业”的基因的最关键点，还有老板和决策者的经历和出身。他们是不是对用户服务有感觉，对那些短期不可见的部分有信念，对未知自己盲点内的关键问题有探索精神。
而在决策者真正相信之前，这将是“用户企业”形式的探索期，在这个阶段，我们需要因为相信才看见，并且要做很多为了让大家看见，而性价比低的事情。
这是我的一点经验。
而之所以放到最后，是因为这个基因，几乎是不可控的。
你不知道老板的盲点什么时候被打开，而在那之前，只有带着团队证明。
但可喜的是，外部环境已经促使我们不得不从用户企业的角度思考问题，而让这种蜕变发生的概率越来越大。
这是我的乐观。
以上是关于“用户企业”基因的探讨。
还是那个观点，用户企业不是说我们喊出要围绕以用户为中心的服务设计的意识和理念就行了，而是要作出长足的诸多改进，也就是企业的基因改造。
就好像很多房地产公司说要转型，但转型的第一步是收权放权，是给观念松土，是松绑给创新，是新的利益分配体系，而不是说，我们要开始服务买房人啦，就可以转型的。
当然不同行业，对是不是成为“用户企业”的迫切程度不同，并且也不一定上面说的都做到，这个要看行业阶段和大家的选择。
但毋庸置疑的是，季节在改变，也许每个企业，都要从“用户企业”这个角度，从新思考一遍自己的路。
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]]>如果把舆论比做竞技场，角斗士则通常在上场之前胜负已分。
这边媒体和大众一边倒地叹息疫情期间整个文娱行业衰败、注销了数千家影视公司，但行业黑暗反衬了那些优秀的企业更加熠熠生辉。
如今在线视频行业已经进入“下半场”，爱奇艺、腾讯、优酷成为行业的“两超一强”。巨头之间竞争激烈，作为观察者或许比较难以直接判断哪家领先，这时候客观数据则成为了最直观的衡量标准。
近期爱奇艺刚发布了一季度财报，成绩颇为亮眼。其中三个关键点：总营收、付费用户规模及营收以及内容投入增长，给处于寒冬的文娱行业注入了新的生机。
1、用户持续“跟投”出内容生命力
谁也不会预料到2020年的开端，就遇到了“开门宅”的情况。但这恰恰又成为了在线视频网站的“验金石”，即当大部分用户都居家隔离时，会员规模和收入增长，是衡量在线视频企业生命力的唯一标准。
财报数据显示，爱奇艺一季度财报中，贡献最大的是会员服务。一季度爱奇艺的会员收入同比增长35%，达46亿元，会员服务收入及其在总营收中的占比均达该公司历史高点。
此外，截至一季度末，爱奇艺会员规模达1.189亿，同比增长23%，单季度会员劲增1200万。
这个数据说明什么？如果和全球顶尖流媒体Netflix做个对比，Netflix在同一季度的付费用户增加1577万。某些程度上，也佐证了爱奇艺在国内用户群体中不可替代的影响力
让用户持续“跟投”的原因只有一个，就是你到底能不能为他们创造价值，为他们带来更好的用户体验。对于视频网站来说，用户价值的根基永远是优质内容和服务。
再回来看看爱奇艺目前的内容布局，也可以看出一季度用户增长的原因。
一季度，爱奇艺推出了包括《爱情公寓5》《唐人街探案》《北灵少年志之大主宰》《鬓边不是海棠红》《青春有你2》等多部热门剧集和综艺，多部头部剧集以及情人节档院线电影《肥龙过江》转向网络发行。此外，爱奇艺还上线了十余部剧集应用超前点播模式。
而超前点播的出现，对于视频网站的忠实付费会员来说，似乎是量身定制。让影剧迷煎熬等待更新一个星期，往往是一件更痛苦的事情，付费超前点播则能满足这些用户对于爆款、及时更新的需求。
正因为把握了这些用户的心理需求，超前点播得到了订阅会员的积极反馈，也让爱奇艺一季度会员的ARPU持续增长，从用户购买情况来看，这可以说是一次对于用户需求较成功的探索。
爱奇艺会员收入在其总营收中占比也首次超过了六成，截至目前爱奇艺会员业务营收在其总营收中的占比已连续三个季度占比过半。
优质内容的持续加注，用户体验的升级，引发用户的持续“跟投”，也双管齐下导致一季度爱奇艺的营收超预期增长。
很多行业评论曾谈及，一季度视频网站的业绩增长，原因来自于中国新年假期和新冠病毒疫情期间用户娱乐需求的增长，但另一方面也因为停工等各方面问题，引发了广告主的投入减少。
在全行业都因突如其来的疫情面临用户红利增加、广告收入锐减的背景下，爱奇艺的营收和会员规模均出现了大幅增长，某种程度上已经证明了长期持续投资内容与用户体验的价值。
2、存量市场下的“老办法”和“新机会”
在线视频行业已经进入存量市场，会员留存是视频行业下半场的关键词，优质内容也理所应当称为平台核心所在。
有行业数据显示，目前65.3%用户只有一个视频网站会员，24.6%用户持有两个视频网站会员，同时持有三个及以上会员占10%。当会员作用越来越大，平台能够兼容的垂直内容和视频服务越来越多元，用户只趋向于一个平台是不争的事实。
近几年爱奇艺、腾讯和优酷等平台先后推出独家内容，其目的也是为了和用户展现自己不可替代性。另一个明显趋势是，每一个内容平台在积累了用户规模后，往往会布局多个内容矩阵，在多个不同内容下做精做专。
爱奇艺创始人兼CEO龚宇曾表示，自第二年起爱奇艺就开始制作原创内容，目前整个行业在原创内容上也已经积累了五年多，相对成熟。爱奇艺首席内容官王晓晖也表示，2019年自制大剧上线数量同比增长超63%，自制重点综艺上线数量同比增长超21%，投入和数量全面超越版权综艺。
在爱奇艺的特色内容上，也能够感觉到明显的多元化趋势。王晓晖解释，2020年开始，爱奇艺的剧集将集中在少女心、她情感、传奇路、正义观、合家欢五个方面，综艺将体现在音乐力、少年风、生活趣、新潮流、体育燃、TA时代六个方向。
好内容，既是存量市场即是老办法，也是新机会。
也正是因为优质内容上的持续投入，才为爱奇艺在下一阶段探索更多元化的会员模式提供了足够的支持。
龚宇在财报会议上透露，爱奇艺很快会推出一项新的会员服务，其中包含剧集超前点播及针对适用内容的视频点播特权、可通过移动设备、平板电脑、电脑、互联网电视和其他智能设备等多个终端访问、打包提供现有黄金VIP会员，FUN会员，文学会员，VR会员和体育大众会员的内容。
这一点在外界看来，爱奇艺似乎越来越向“线上迪士尼”靠拢。
Disney+就曾推出捆绑包会员服务，包含Disney+、ESPN+、Hulu等旗下流媒体平台，打包价为每月12.99美元（约合人民币92元）。这种对用户需求进行分级运营，并将多类会员打包出售的模式，在成熟市场已经被广泛采用。
在Disney+的基础上，爱奇艺还进行了一些会员权益的优化，提供更高品质的视频体验、更全场景的娱乐内容覆盖等。这一针对用户需求推出的全新会员体系，一定程度上也给是整个在线视频行业会员服务构建了提供了可参考范本。
未雨绸缪，往往是决胜之道。除了会员体系上的设计，爱奇艺也在积极布局动漫、Vlog、中短视频，以进一步的带动会员数量持续增长。
3、好内容+好服务，扣动盈利“扳机”
新的会员服务模式，让视频行业正式从跑马圈地阶段转向会员价值精耕。
从教育用户为好内容付费，到用户自发为了寻找好内容而积极在平台上续费，爱奇艺也实现了跨越性质变。
质变后的爱奇艺，显得更加“年轻”。一方面源自于爱奇艺在内容上，逐渐形成了包括动漫、饭圈文化以及纪录片等垂直内容领域在内的泛文化矩阵。另一方面，超前点播模式也验证了年轻一代对于优质内容的付费意识增强。
这些优质内容不仅成为了会员持续“跟投”的魄力，也扣动了爱奇艺未来盈利的“板机”。
出于对爱奇艺的未来盈利能力看好，截至2020年3月31日，高瓴资本前五大重仓美股中，分别是ZOOM、爱奇艺、百济神州、UBER和京东，其中爱奇艺持有市值为8.3亿美元。高瓴资本、雪湖资本等机构不断加仓，多家券商给予买入评级。
可以预测，爱奇艺作为2019年全行业首家会员破亿的在线视频平台，在2020年还将持续高歌猛进。
算起来，爱奇艺已经在在线视频行业走过了十个年头，每一步都走在前列。所幸，用户在爱奇艺会员上的再一次“跟投”，证明了优质内容永远是视频行业保持生命力的不二法则。
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