设计师经常会遇到这样的囧境：思考太肤浅、思考不够体系化、设计无法说服别人。针对这种境况，我希望从设计模型的角度去帮助大家扩展设计思维，让设计方案有理有据。本文作者通过实战案例，为我们介绍了一些常用的设计模型，希望大家在使用的过程中趋利避害，做出满意的设计。
本文用几个实际案例来展示如何使用设计模型辅助设计，希望帮助大家可以成长为一个有思考深度能解决问题的设计大师。
▲优秀设计师必备素养：能解决问题，还有思考深度
1. 常用设计模型
在实际做项目的过程中，既有指导整个设计流程的体系化的设计方法论，又有针对具体设计方案的指导性设计模型，所以设计模型按照使用场景可以分为2大类：
- 流程框架型设计方法论：为设计师整个设计过程提供明确的步骤与框架，让设计过程更加体系化；
- 设计策略型方法论：让设计师的设计方案有理有据，富有说服力，设计师常常在进行提案输出时用设计策略型方法论帮助自己的方案更加有说服力。
常用的流程框架型的设计模型主要包含：
- Design Thinking设计方法
- Google Design Sprint设计方法
- 双钻模型和GUCDR模型
设计策略型的设计模型主要包含下面几种：
▲点击查看大图
这些设计方法论存在的意义便是「辅助」设计师做设计。
由于设计细分领域很多，每个领域都有很多大师提出的设计方法论，所以大家要根据具体情况去使用这些方法论，这里只是汇总了部分较为常用的设计方法论与大家分享。
在设计的每个阶段都有对应的设计模型，很多设计模型需要大家在用的时候慢慢探索，本文结合项目实例重点讲一下如何运用FOGG行为模型和心理账户模型来辅助设计。
2. FOGG行为模型
FOGG模型阐述了如何让行为发生，表明一次转化行为的完成需要具备三个要素：
- 动机（motivation）
- 成本／能力（ability）
- 触发点（trigger）
▲FOGG行为模型
下面我们结合直播项目看一下如何使用FOGG行为模型。
例：直播间如何引导用户进行礼物打赏？
- 背景：2019年移动直播行业付费用户规模约1240万，行业付费率仅为3.58%，当前直播行业用户付费比率整体偏低。
- 分析：新用户自身没有打赏习惯、不舍得花钱、打赏主播操作成本高。
- 设计目标：提升用户礼物打赏率。
从模型中可以看到我们需要做的是：
2.1 如何提升打赏动机
2.1.1 fogg行为模型中提到用户主要的3个动机
- 愉悦的感受（Pleasure)
- 期待（Hope）
- 归属感（Acceptance)
2.1.2 如何在直播中提升用户打赏的动机
2.1.2.1 降低成本感知，鼓励用户打赏，打赏行为的去货币化
▲使用V钻代替货币，1元=10v钻，降低用户的打赏成本感知，从而提升打赏欲望。
2.1.2.2 给与奖励，制造意外收获的惊喜（愉悦）
▲给用户超出付费价值的激励，增加用户“捡到便宜”的愉悦感受。
2.1.2.3 增加打赏感官刺激，满足用户打赏后的互动期待（期待、归属）
▲便宜礼物名字采用网络用语，使用户产生亲切感；昂贵礼物采用酷炫的名字，符合土豪身份，通过这样的设计吸引不同阶层用户点击。有好寓意的打赏数量
▲通过有好寓意的打赏数量吸引土豪来选择，使打赏更有气势，并且不同数量级的礼物触发不同的动效，给用户积极的回应。打赏后的动效
▲设置不同礼物特效，越贵的礼物特效越复杂，同时刷礼物也会引起主播对用户的感谢，这种方式符合用户的期待，同时给予用户极大的满足感，也是促进用户打赏的最大动力。
2.2 如何提升用户能力，降低打赏难度
有了动机不代表会行动，要让用户完成打赏，他们必须有做这件事的能力；由于动机的不稳定性，所以需要降低做这件事情的成本，用户能力才会越强。
有2种方法可以提升用户能力，降低使用难度：
- 训练用户，帮助他们不断提升自我直到可以完成目标行为；
- 降低行为难度，简化用户路径，降低操作成本.
结合直播我们看一下如何提升用户能力，降低打赏难度。
2.2.1 培养用户打赏习惯，逐步升级引导，完成打赏目标
2.2.2 简化用户打赏路径，降低操作、决策成本。
▲增加礼物打赏快捷入口，只要点击就可发送成功，简化了普通用户的打赏路径，减少用户从面板选择礼物的决策成本。
2.3 如何恰到好处地提供触发点
增加了动机和能力只能是增加了用户产生该行为的可能性，至于用户的行为最终会不会真正发生，还取决于是否提供了合适的触发点。
针对不同的人群，触发点的设计也不相同，结合直播我们看一下如何恰到好处地提供触发点。
▲针对不同人群的设计策略
- 对于高动机、低能力的人，他们需要一个引导来帮助他们完成打赏；
- 对于高动机、高能力的人，他们只需要一个触发的入口和满足更多高级需求；
- 对于低动机、低能力的人，需要更多的激励引导用户发生打赏行为；
- 对于低动机、高能力的人，需要更多的激励来激发他们做某件事的动机.
2.3.1 针对低动机、低能力的人，提供低门槛的打赏和有效的激励来激发用户消费
▲为没有充值记录的新用户提供快捷0元打赏，让用户体验到打赏的乐趣和快感，培养用户打赏习惯。
▲直播间首充入口
▲打赏礼物面板首充入口多通道提供首充入口，引导用户完成首次充值。
2.3.2 对于低动机、高能力的人，提供更多的奖励来激励用户
▲主要抓住用户冒险、贪的心理，吸引用户来抽奖或者打赏福袋来获得一定收入，激励用户进行更多的打赏。
2.3.3 针对高动机、低能力的人，简化用户路径，降低操作成本
▲结合场景提供快捷VR礼物，简化用户打赏主播的行为路径。
▲连击效果降低用户对钱的感知，增加打赏趣味，减少用户打赏的操作步骤，刺激用户贡献更多的打赏价值。
2.3.4 对于高动机、高能力的人，需要满足个性化需求
▲利用用户追求与众不同、标新立异的心理，在普通礼物没有满足用户的情况下用个性化的方式刺激用户付费，同时也弥补了标准化礼物无法满足大众用户不同口味的需求。
3. 心理账户模型
心理账户（mentalaccounting），是芝加哥大学行为科学教授查德·塞勒（Richard Thaler）在1980年提出的概念。
心理帐户是行为经济学中的一个重要概念，由于消费者心理帐户的存在，个体在做决策时往往会违背一些简单的经济运算法则，从而做出许多非理性的消费行为。
心理学有一个经典的实验：
▲点击查看大图
丢50块钱和丢50块的电影票是对等的，可是统计结果有如此大的差距都是因为有心理账户的存在。
3.1 心理账户有三大特征
- 不同的收入来源之间，有不可替代性（就是自己努力赚的钱更值钱）；
- 不同的消费项目之间，有不可替代性（情感账户让产品更值钱且不可替代，例如钻石）；
- 用不同的态度来对待不同数量的收入。
3.2 在产品中要想刺激用户消费把握2个方向
- 正向激励：让用户的心理账户觉得这笔消费很划算；
- 反向激励：让用户的心理账户觉得某种行为会让自己的账户产生损失。
下面我们结合直播项目看一下如何使用用户心理账户模型。
3.3 直播间如何引导用户进行礼物打赏
3.3.1 合理利用免费的心理账户，培养用户打赏习惯
对新用户适当提供免费礼物，对于免费账户里面的钱用户会不大珍惜，会更快的打赏掉，从而培养用户打赏习惯。
▲免费礼物
▲首充送礼
3.3.2 为用户创造心理账户，降低用户对成本的感知
打赏体系去货币化，1元=10v钻，让打赏账户不和钱直接挂钩，降低用户对打赏成本的感知，从而提升付费率。
▲充值面板
▲打赏礼物价格
3.2.3 提供限时折扣/活动，反向激励用户
结合活动不定期做限时折扣或者活动礼物，让用户感觉错过就有损失，刺激其消费。
▲限时折扣
3.2.4 从低价值心理账户转移到高价值心理账户让用户掏更多钱
建立粉丝体系，让用户心理账户向情感账户转移，赋予打赏更高的价值。
▲粉丝团
以上便是结合实际项目阐述了如何利用设计模型来辅助我们做设计分析，希望对大家有帮助。
四、结语
凡事都有两面性，在设计思考遇到瓶颈时，这些设计模型对于我们思考深度的增加和思维扩展有很大帮助。但是设计模型会对设计中的感性和创意部分有限制，作为设计师要随时警惕。
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]]>作为视觉设计师，我发现很多设计师在进入设计阶段后往往只关注局部细节，例如“什么样的设计风格更好看？”“什么样的颜色更合适？”常常忘了向前思考，去思考“我为什么要做这个需求？“”这个需求有没有更好的解决方案？“。但是设计师不能仅限于眼前的需求，不要孤立的去做一个功能或者产品。“就事论事”能把需求做完了，但一定不会把事情做好了。我们应该在全局性上去深挖项目的设计价值，通过不断的质疑、思考来提出更有效的设计解决方案。
本文以京东秒杀首页单品feeds流中的品牌秒杀穿插楼层改版为例子，从设计需求分析、设计解决方案、验证归纳三个部分出发，阐述在小方向的产品迭代中如何输出有效的设计方案，并从设计端向产品和业务推进。希望在建立系统性设计思维上给大家一些启发。以及在设计师该如何把控流程，主导设计上为大家提供一些参考。
一、设计需求分析
从全局思考的角度出发明确了解改版原因和产品目标，可以帮助我们梳理出核心的方向及策略点。
1.1 全局思考
全局思考指了解业务在整个大格局和全站下的定位，了解当下任务的目标和中短期的价值以及了解典型用户需求，搜集分析海量用户群体的行为和特征。从全局的角度进行思考和理解，寻找设计机会。基于目前为小的改版迭代，我们从背景、现状、和问题出发，以求更全面的了解当下需求。
背景
京东秒杀作为平台最重要的自营频道，一方面作为营销产品为平台促活，秒杀产品定位于低价限时抢购策略，有利于吸引对价格敏感度高的消费者，定时访问电商平台，为主站*流，进而带动高客单价产品的销售。另一方面作为增长产品拉新，目前的电商是存量市场，新用户数量增长缓慢，获取成本非常高。秒杀产品可利用低客单价产品，抢夺其他平台的用户，为主站拉新。
品牌秒杀作为京东秒杀最重要的子业务，对京东来说是专注于为品牌商提供一站式服务的平台，全面实现品牌商在京东平台上从上新到库存清仓的全面需求的一个渠道，是京东做品牌特卖的一种优惠形式。对商户侧来说品牌秒杀为商户提供了新的推广渠道和活动载体，是品牌曝光，聚焦品牌粉丝的重要渠道。对用户侧来说品牌秒杀满足了“价格敏感、追求质量且无明确目标”用户的购物需求。承载了用户对整个频道品牌品质感方面的心智建立。
现状
用户在浏览京东秒杀首页单品过程中，穿插楼层是品牌秒杀曝光的重要渠道。而京东秒杀首页不但需要为其子业务分流，还需要为其他业务频道分流。首页穿插楼层除了品牌秒杀，还包括品类秒杀、即将售罄、排行榜、Plus等。
问题
品牌秒杀穿插目前线上的版本整体沿用京东秒杀主色调，品牌名采用了文字描述的样式。在众多穿插楼层中无法体现业务特点和优势。
1.2 改版目标
基于以上目前面临的问题，本次改版主要聚焦在增加频道品牌感知、提升品质感和差异化三个方面。在视觉体系升级的基础上提高穿插楼层的点击和转化。
二、设计解决方案
2.1 挖掘设计关键点
根据设计目标和业务的具体情况，确定本次设计策略和主要的打法。以发散的方式尝试挖掘各种机会点，提升最终的体验、用户价值；深入每个方向，拆解为更小的可掌控因子，细化、寻找机会点；
在这一步我们也可以采用共建的方式引入更多的利益相关方，共同讨论会更利于达成共识，而且可以减小后面方案推进的阻力。
竞品分析，扩大思考面
这是我们首先很自然就想到的问题之一，通过对竞争对手的产品分析，多观察了解竞品的产品特点、视觉特点和产品结构，帮助我们了解更多设计可能性能，在自己业务场景下提供符合当前产品的解决方案。另外竞品分析也是设计的一个有力支点，帮助我们在沟通中更好的向业务方传达设计理念。
下面我围绕视觉表现和产品结构两个维度来做个分析，梳理出业内常用设计技法特点和产品结构。
通过竞品分析可以看出，影响品质感的几个因素，以及竞品的产品结构中以品牌图片+利益点为主，只有少部分是品牌图片+价格。
信息归纳探索可行方案
整信息归纳是着手设计的第一步，面对多样的信息，我们可以从信息元素、信息限制、信息层级三个方面去整理。
信息元素
面对大改版我们可以从点击率、曝光量、转化率、关系等大维度出发，发散更多关键词。此次改版为小迭代，我们选用相对更小层级的视觉吸引力、关系和决策信息三个点作为信息发散点，再结合改版前样式以及竞品分析来看。视觉吸引力我们更多考虑视觉层面信息如颜色、图形、楼层差异性等等。关系为元素间前后的相关性，主要考虑现有穿插楼层规范、品牌秒杀频道规范等等。在商卡决策中，价格、利益点、品牌信息、商品图往往是决策重点，前三个因素不一定同时出现。但在考虑的时候需要尽量的把点展示全，以供筛选以及防止遗漏。
结合竞品分析，这个时候我们可以分析得出，决策信息是一定要重点突出的：
- 品牌信息，由文字描述变为品牌logo图，强化用户对品牌的认知。
- 价格或者利益点：基于业务对品质感的要求，目前不能判断突出样式。
信息限制
理清楚每个模块的信息元素后，务必要和需求方沟通确认。因为在实际的项目设计中，信息总会有各种限制。先确认再设计，能避免后期因资源限制而返工。
通常来说，我们会碰到的限制有如下两种：
- 该数据的来源
- 信息展示方式
信息展现：穿插楼层采用一拖三的样式，即一个穿插展现3个品牌，点击商品图进入品牌落地页。
数据来源：
- 每个楼层只能抓取前三个品牌的首个商品图片，不能抓取品牌图。而且不能过滤白底图，很多商品图带有各种牛皮癣。所以在图片品质这一块无法做到统一标准和高品质；
- 抓取品牌落地页头图的利益点，字数较多在8个字左右。
- 抓取的logo图片，来自品牌秒杀落地页品牌商卡中的白底图，所以logo只能在白底上呈现，不支持其他颜色。
信息层次
信息整合的最后一步需要明确各个信息之间的层次。划分层次可以从「相关性」和「优先级」这 两部分去着手考虑。
根据相关性，我们对信息进行分类或归纳展示，紧密性更高的元素放在一起，这样能让用户在阅读的时候更加有条理地接受信息。
而根据优先级，我们可以确定哪部分信息需要突出展示或者提前展示。
相关性：品牌logo与利益点强相关，商品与价格强相关。
优先级：商品图 > 品牌logo > 价格/利益点 > 楼层标题 > 更多推荐
2.2 归纳方向策略，快速迭代
以上，我们分别介绍了在方向策略阶段获取核心信息来源的攻略。当我们有效地获取了这些信息后，进入本环节的最后一个步骤——定论，通过信息聚类、分析讨论，输出最终的方向策略结论。并在结论输出后，与产品和运营讨论迭代并确认。
由以上信息归纳结合竞品分析我们可以看出决策相关的利益点、商品图、价格、品牌logo这个信息是一定要突出的，所以在归纳方时我们选取了「关系」和「视觉吸引力」这两个方面。
通过方案A、B快速和业务、产品讨论迭代方向。
方案A：强调视觉吸引力，突出品质和差异
颜色上选用浅金色、黑金搭配突出品质感；整个卡片采用颜色包裹，与其他穿插楼层形成样式差异。背景增加V型图案设计凸显品质和差异性。
讨论结论：
关于颜色：
- 完全脱离京东秒杀，用户认知有风险。
- 如果确定了红色以外的颜色作为品牌秒杀主色调，那么品牌秒杀频道内部也应该相应的调整主色。此项调整设计到品牌定位，不能贸然改主色。
版式上：与京东秒杀现有穿插楼层差异较大，目前秒杀穿插楼层较多，完全独立的样式不利于视觉统一性的建立。
方案B：强调频道和穿插规范，在原方案基础上优化
版式：沿用目前穿插楼层的大框架，背景图提供了两种处理方式：
- 沿用半圆半包背景；
- 缩短背景，让背景条聚焦于标题，以增加商品留白，提升楼层品质感。
颜色：b1选用浅金色，凸显品质感；b2沿用秒杀红色，由高饱和度的玫红-红色渐变改为红色明度上的渐变；降低红色饱和度和明度提升红色的品质感。
辅助图形：增加V型辅助图形，增加背景颜色层次，提高与其他楼层的差异。
讨论结论：
背景样式：不希望与其他楼层差异太大，建议统一样式，沿用半圆半包背景
颜色：同理方案a，建议选用红色系。
所以最终认定的方案是b2中的第一个方案。
方案C：利益点新方案
由方案a和方案b讨论结果我们可以确定下颜色和背景样式。但是根据竞品，以及点击后进入品牌落地页的跳转逻辑，我们认为品牌加利益点更符合用户认知逻辑。所以我们在原信息的基础上提出了方案C-展现价格换成展现品牌利益点。利益点采用黑色减小楼层红色面积，视觉降噪，提升楼层品质感。
讨论结论：
利益点：价格对于京东秒杀来说，多年来一直都是一个较为重要的元素，抛弃价格换成利益点，业务、产品一致认为风险太高，不能接受利益点方案。
但是我们希望能在每一次迭代中最大化的带来迭代收益，业务和产品相对保守的迭代策略，在这个时候虽然会成为阻碍，但我们仍然希望能通过设计的专业性，让产品和业务接受新方案。
2.3确定最优方案
至此，我们提出利益点和价格的两个方案做ABtest，希望通过客观数据来验证用户对利益点的感知是否真弱于价格。
为什么做ABtest方案
众所周知，每个人对设计的评判是主观的，设计效果也不容易被直接量化。为了设计效果检验，即针对设计方案进行数据验证，通过客观的数据来量化一部分设计方案中较为主观或存在争议的地方，以此判断设计方案的优劣，从而得出检验结论。
有理有据达成共识
在现实中设计师推动一些设计方案时，往往会受到层层阻碍，要想在设计推动上占话语权，还需具备一些小技巧。其中一个小技巧是引用权威，包括但不限于：引用数据、竞品分析、设计原则、设计规范、控件库等等
京东秒杀在4月份的时候刚好出了一份关于品牌力的用户调研报告，从报告中我们可以看出用户对于品牌“限时折扣”“换季清仓”等利益点有强烈认知。
加上我们之前做的竞品分析，最终成功说服业务和产品接受ABtest方案。
走过的坑
关于误导方案
在归纳方向策略的时候我们往往受到产品和业务的误导，但是这个时候我们应该回到设计原点去看，我们的初衷是什么，这个初衷是否可以妥协。比如当我们提出利益点更符合用户心智的时候，产品和业务一方面认同但另一方面不愿冒险，所以提出了弱化品牌logo，利益点和价格共存的方案，但是弱化品牌logo与我们凸显品牌的初衷明显不符合。这肯定不能作为备选方案，所以直接被我们pass～
关于细节
当我们完全确定好视觉方向、版式、元素之后再考虑细节，不要在确认方向的时候过早陷入细节的迭代中，过早纠结细节只会让方案在没有理出头绪的时候就已经一团乱麻。我们应该从大到小逐级确认，在最后阶段再进入重要内容的细节优化。比如利益点的颜色及展现样式我们就出过不下6中的方案，但基于我们整体视觉的确认，即使是比较多的细节方案我们也能快速确认。
三、验证归纳
品牌秒杀穿插楼层上线一个月之后，我们拿到了ABtest数据
由上图我们可以看到，利益点的点击和转化数据均要好于价格。
经验复用
我们在Q2除了品牌秒杀穿插楼层改版，还做了排行版穿插改版，从一拖三个商品改为一拖三个品类，大商品图变为小商品图，从突出商品改为突出排行榜品类。最后上线数据效果也有所提升。
结语
在设计中我们可以尝试着打破业务和产品的固有思维，通过客观的数据来量化一部分设计方案中较为主观或存在争议的地方。对设计效果的数据检验可以辅助设计决策，沉淀出优秀的设计案例，并且进一步衍化出更好的方案，同时好的设计方法论得以传承。从长远角度来看，设计价值得以彰显，设计师的说服力得到提升。
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]]>“我觉得这个文字应该放在左边、图片放在右边……”“我觉得这里的配图，用人拿着产品的比单独产品的好……”“这个流程到底是分两步走，还是一步完成呢……”
不知道大家是否经常遇到类似的「难题」，比如需求方或者boss有不同的设计意见，大家互相都说服不了对方，或者觉得双方说得也有点道理；再比如，自己感觉几个设计方案都不错、拿不定主意……归根结底，就是说不好「到底哪种设计方案会有更好的结果」。
想回答这个问题，有一种可靠而有效的实验方法——A/B Test，它既可以帮设计师为自己输出的设计方案正名，又可以让产品研发团队避免因争论设计方案细节耗费大量时间，并真正地评估到产品改版方案有无提升。
What – 先来简单了解下 A/B Test
A/B Test 也叫“拆分测试”或“水桶测试”，是一种比较同一页面、功能或产品的两种（或更多）方案中哪一个更好的方法。是将不同的方案分别展示给几组特征相同的用户，然后持续跟进关键数据（如转化率），从而判断哪个方案可以得到更好的效果。
简单来说就是用控制变量法，控制用户特征、时间等无关变量不变，将不同设计方案作为自变量，观测关键数据指标这个因变量的值。
When – 什么时候适合用 A/B Test
其实前面有说到，想要回答「到底哪种设计方案会有更好的结果」这个问题的时候，都可以考虑用 A/B Test 的方法。具体来说可以有这些情形：
• 需要在几个设计方案中进行抉择时：
「设计方案」的范畴可大可小，小到不同的设计元素，如色彩、按钮样式、文案等等，大到页面布局、任务、功能、产品/活动策略，乃至整个产品的体验。比如，想知道发满100减30、满150减45哪种优惠券可以更加促进转化、拉动 GMV时。
• 想要了解用户的喜好时：
例如，当产品要调整内容推荐算法，想知道哪种算法更能引起用户的点击欲望与兴趣时。
• 与现有方案进行对比时：
当想要测试改变现有设计后，是否会产生积极效果时。
• A/B Test 不受产品形式的限制：
无论是App、网页、PC 客户端，乃至硬件中都同样适用，只是对应的测试方案、收集监测的工具和数据指标会不同而已。
Why – 为什么 A/B Test 是有效的
A/B Test 在这几个方面的表现让它成为一种实用有效的测试方法：
• 了解用户：
我们设计师也好，业务产品侧也好，其实都在靠直觉和判断猜想来选择用户会喜欢的方案。虽然我们可能做过用户研究，但一方面用户可能不会具体、直接地说「我想要个红色的按钮」，另一方面用户就算说得如此具体了、也不一定会按照说的去做。
A/B Test 可以帮我们从真实的用户行为中了解信息，了解用户喜欢什么、会避免什么。
• 建立共识：
没有数据的支持，我们永远也不知道具体场景下到底哪个产品或设计决策是对的，我们有的只是假设、猜想。而 A/B Test 可以作为决策、验证猜想的工具，帮助团队选择设计方向，验证（或否定）做出的决策。
• 保持产品的持续发展：
A/B Test 后确立的方案，至少会是能想到范围内最好的方案，可以保证更高的转化率、更高的活跃、更好的沟通、更棒的设计。
How – 怎么用 A/B Test
第1步：选择要对比测试的内容（自变量）
前面说到了，测试的一处内容可大可小，随我们的目标来定就好；但必须是一处内容，如果有多处内容变化，需要用多变量测试的方法。
唯一需要注意的就是，变量的差别越大会越快地得到结果，如果要测试的方案之间差别很小的话，可能需要的测试时间会长一些。
选择测试内容的时候，要尽量选择未知的、高风险的问题，像前人已经做过深入研究、比较普适的方案（比如给按钮增加动效会促进点击转化）就不用再花力气去研究了，再像一些风险不高、影响不大、收益也不会太高的地儿，也不要浪费过多时间精力研究。
同时本着控制变量的思想，测试的内容要在同一水平/形式上，比如要测方案 M 和方案 N ，它俩可以是都发布上线的功能，但是不能说一个是线上的功能、一个是低保真的界面，这样测试就会让结果产生偏差。
第2步：确定要监测的指标（因变量）
这里要根据第1步中确定的测试内容来选择能衡量它好坏的指标，通常在 App 设计中可以是转化率、使用时间、交易额等；在其他产品，如无人机中关注使用频率、飞行高度、故障情况等。
根据公司具体业务情况，来确定测试中的监测指标。
第3步：确定测试的参与者
还是本着控制变量的思想，不同的方案要在同一时段展示给特征尽量相同的用户，尽量让分发的渠道也相同。总之，要控制一切可以控制的变量。
参与者的数量可以根据测试内容差异大小、产品用户规模、成本等因素来决定，保证参与者数量可以得出有统计学意义的结论。
因为肯定无法对全体用户进行该测试，作为抽样测试要能代表整体，需要有统计学意义。
第4步：制作测试材料，在工具平台上发起测试
这个我们设计师可以作为了解，现在有很多成熟的测试平台，如 Google Analytics’ Experiments，可以支持 A/B Test 的实施。
只需要在平台上设置待评价的方案、检测数据目标、发布的用户、置信水平（确信在什么概率的情况下重复实验会得到相同的结论）、实验持续时长等内容即可。
第5步：观察测试结果，直至停止测试
在有明确的测试结果后，就可以尝试停止测试了，通常是至少7天后可以停止；如果有条件的话可以30天后，排除工作日、周末、月初、月末等时间点的影响。
如果行业有特殊的时间节点，如大促、旺季淡季，也要考虑在内。
第6步：分析测试结果
一般 A/B Test 的工具会明确地显示出测试的结果，也就是某一个方案更优。如果一直没有明确的区分，可能是方案间的差异较小，需要更多的用户来测试才能得到有差异的结论；也可能是方案间本身就没有明显差异，此时要视情况决定是否终止测试。
若没有工具直接给出测试结果，也可以通过假设检验的方法计算各个方案在监测指标上的数据表现有误显著差异。
得到测试结果后，一方面，我们可以按照它来做决定了，可以选择表现最好的方案推进；另一方面，我们也可以规划后面的测试了，看有没有其他的元素组合或者改进方案会让用户更喜欢、数据表现更好。
此外，为了提升我们的设计思维、更好地理解用户，我们还要去探索 A/B Test 的结果是「为什么」。A/B Test 只能告诉我们用户怎么做的，但并不会告诉我们用户是怎么想的、为什么会那么做。
我们一方面可以继续思考、假设，再用测试检验我们的假设。或者通过可用性测试、大声思维法，观察用户的行为、倾听用户操作时的想法。
Notice – A/B Test 的作用范围是有限的
• 只是目前最好状态
通过 A/B Test 的定义我们可以发现，在测试之前我们先要给出几个方案，再从中选择最优。也就是说，它只能帮助我们找到目前提出的方案中最好的那一个，但不一定是最适合整个产品的方案。为了找到再好一些的方案，还需要提升设计者的认知，并且配合其他用户研究、产品设计方法探寻。
• 不一定能总结成经验规律
A/B Test 能发掘出在整个设计中某个部分是很棒的、可以拉动指标数据，但这只意味着在所测试的特定的产品设计中起作用，换做其他情境，不一定就是有效的。
划重点
本文简单介绍了如何实施 A/B Test 来在多个产品设计方案中做抉择，（更多地是捍卫自己的设计！让业务产品侧心服口服！）设计师要把握好明确测试内容（自变量）、选择监测指标（因变量）、确定参与者、制作测试材料等环节。
此外，设计师要利用 A/B Test 帮助自己理解用户，在得到测试结果后剖析用户行为背后的原因，通过更多的扩展测试来寻找其他更优的设计方案。
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]]>本文我们聊聊处在瓶颈期的产品人要如何进阶！
1、低纬度重复循环
中国互联网从正式问世到今天已经经过了将近20余年的发展，随着互联网的兴起一个新兴岗位——产品经理，也由一个小众职业变得越来越被市场所认可。而这些年的历史上也诞生出了一批优秀的产品经理，如张小龙，雷军，周鸿祎等。
但是时至今日，如果我们再去审视一下市面上的产品经理，我们可以发现很多新入行的产品每天的工作都还是处在这样的循环中：
梳理需求 -> 绘制原型 -> 开发跟踪
而这样的工作循环，其实业内也称之为需求承做者循环，也就是位于产品设计流水线上最末端的工种，也就是执行岗。
毫不客气的说，当下这些绝大多数的产品经理的工作已经不知从何时起变为了一项“劳动密集型产业”。
那么我们要怎么摆脱这样的循环？又或者说什么才是时下“值钱”的产品经理技能呢？
这里我想讲一个耳熟能详的故事：
曾经某公司的一台精密仪器发生了故障，而老板在叫来了公司的全部技术人员几经努力都找不到故障出在哪里，更别提修好了。
为此该公司还专门请了各方面的专家检查了好几个月，仍然是束手无策。而公司却因为产线的停工要付出每月几十万美元的代价。公司高层为此急得团团转。
最后来了位行业内著名的技术专家，他在出故障的设备这里听听，那里看看，这里摸摸，那里敲敲，然后用粉笔在该机器的某个侧面画了一条线，让从那里拆开说故障就在这里，大家剥开层层电线后来检查，发现问题果然在这里，于是困扰整个公司的问题很快就修好了。
当老板问该付给他多少酬金，这位技术专家说10000美元。
在场的人顿时都傻了：“不会吧？画一条线竟然要这么多的钱？”
“没错，画那一条线，只值1美元；而知道在哪里画线，则值9999美元。”那些议论者都闭上了嘴。
老板惊讶于这位专家出众的才华和能力，当场为他开了一张10000美元的支票。
大家可以看到行家伸伸手，便知有没有。
看似轻而易举即解决最复杂的问题于举手之间，即可省去大量的时间、精力和巨大损失，而运用的却是长期勤奋用心所凝结出的全局洞察力与智慧，这其实就是顶级高手与一般从业者的区别。
也就是说当一个人能知道一个事物的完整体系后，那些对于普通人很容易被忽略的某个细节，而对于那些专注于该事物领域有完整方法论的人来说，这些再细小的异常他们都能很敏锐的察觉到，因为在他们的眼里这个细小的异常让整个系统的“感觉”都变的非常不舒服。
那么这样的产品经理我将他们称之为——“企业画线者”。这类产品经理他们能一举找到企业的核心问题，并解决它将之变为一个标准可复用设计，从而让后来者都可以参考。
而这样的产品经理才是时下最受企业需要的产品经理。
那么要如何成为这样的产品经理呢？
2、互联网下半场
想要成为企业画线者，首先我们必须对当下互联网产业所处的新时代特征有清楚的认知，去看看整个市场发展遇到了什么问题，市场中每个最小单元——企业又有哪些诉求？
如果我们查阅自18年以来的互联网融资情况（某机构统计数据）：
我们不难发现这样的一个特征：企业服务开始受到资本市场的认可，并获得了大规模的投资。
究其原因我们其实也很容易理解，就是C端市场在过去这些年的发展后已经变得充分竞争了，市场中很难再出现现象级应用了。
不相信大家回想下，现在自己手机上那些常用的：支付宝，大众点评，美团，饿了么，微信等等，是不是都是早些年诞生的产品，而近一两年除了抖音外市场上几乎没有什么现象级的应用了。
正是这样的现状，其背后也就代表着普通消费级市场的红利开始逐步走到了尽头，那么此时的互联网各大企业也就将目标回归到了原来不是很重视的企业服务市场上。也是如此，所以资本市场才会有如此的表现。
所以，纵观当下互联网市场，我们可以发现两个新的市场需求特征：
- 企业服务成为新风口；
- 降本提效为王的时代；
（1）企业服务成为新风口
也就是说，大家在赛道上重新选择了为各大企业提供信息化服务。当然这些企业不仅仅是互联网企业，而且包含众多的传统制造业企业，我们要用互联网信息技术带来的效率提升为这些企业进行原有的生产流程重塑。
面对这样的一个风口，其实也对我们互联网产品人有了新的技能要求。这也就是前文所提到的如何让自己在时下变得更值钱的问题答案之一。
既然要为企业服务，那么我们必须要抛弃一些原来为c端产品注重用户体验为王的设计思维，而转变成以优化企业效率为核心的设计思维上。
也就是帮助企业去定制化一个标准的作业流程。用专业的术语来说，就是企业业务建模。我们通过梳理各个节点输入输出信息，从而完成企业内部信息化更高效率的流动。
例如这是梳理的某仓库标准作业流程：
（2）降本提效为王的时代
如果说上一步的核心是将企业的业务流程定义并给予一套信息化解决方案，方便其对内部资源的使用的调度以及信息流转的效率提升。
那么这一步就是要在上一步的基础上去创新式的寻找有没有什么解决方案能够优化企业原有的业务流程与运作方式，从而达到提升企业内部运营效率的根本目的。
举一个例子来说，在企业未进行信息化之前，企业服务系统之前很多流程都是由人工去进行的。
很多信息的传递也是由纸质材料或者在多个系统之间使用人肉接口进行传递。
那么有了一套完整的业务建模后的系统，我们就不应该再让企业使用原来的工作方式或者叫运营模式来使用新系统，而是配套企业的新系统去设计一套新的人工工作方式，但是很多企业却忽略了这一环节的工作。
这也就是现代SAAS服务最大的一个问题，就是产品经理只懂得互联网的那一套：设计完产品由用户去琢磨使用方法，并不实际掌握企业内部的业务背景知识。
从而导致企业虽然说换了新系统，但是还是换汤不换药。
企业员工的使用方法以及对待系统的方法还是以原来方式为主，这就导致了SaaS系统在企业内部根本无法发挥真正的作用。
这也是在中国很多SaaS系统的厂商做不好的原因，因为他们在设计SaaS系统的时候，相当于只提供了软件，并没有对企业内部的新工作流程进行优化设计，从而导致千里马食不饱，力不足才美不外现。
我举一个我曾经接触过的例子。在我曾经去某公司做系统的设计方案顾问的时候，我发现这家公司现有的SaaS系统其实完全能够支持这家公司的业务运转。
但是这家公司员工却对这套系统依旧怨声载道，导致老板也认为这套系统是非常不合格的系统。需要聘请外部专家团队来重新建设公司的系统。
那究竟是什么出现了什么问题导致这样的现象？
其实说起来原因很简单，就拿这套SaaS系统里头的一个财务模块来说，这家公司的销售人员自身其实对于财务知识的认知是很浅的。因此对于他们来说，他们的销售业绩考核是非常简单的，就是销售额是多少？提成是多少？这两个问题就轻松解决了。
而在新系统上线后，在财务模块这个维度，系统的设计可以说是非常符合财务领域的相关规范。他对销售业绩运用了大量的财务统计维度，如：存货周转率、应收账款周转率、成本费用净利率、销售净利率等。
但是这让很多的销售根本无法读懂自己的业绩在签单后到底发生了什么？导致怨声载道。
当然公司中也不是所有人都反对这套系统，这个公司的财务部门就非常喜欢以及支持这套系统，但是庞大的业务部门完全不买账。
所以这套系统最大的失败就是在于：只提供了一套系统而没有根据该公司的实际业务情况以及运营模式去告诉他，如果使用这套系统中的这些财务指标，反而会更利于销售们的销售业绩统计，以及帮助整个团队去计算整体业绩增长（最关键的是销售产品的损耗统计）的情况。
所以现在的市场中什么样的公司才是一家优秀的SaaS服务公司？
不能仅仅的只去出售软件系统，而是更应该为这家公司量身设计在这套系统上线后的一个新的业务运作流程。这才是SaaS系统续费率的决定性因素，否则只能是销售忽悠签单后在下一个付费周期续费率一落千丈。
（也就是说，现在的SAAS公司不能仅仅只去做软件，而更重要的是要有产品专家牵头为客户公司提供一整套运营解决方案。是有点像咨询公司的感觉了是吧？但是只有这样才能在市场中占据属于自己一片的天地。）
因此，在企业内部必须有产品经理组队，去牵头创建起一个完整的客户成功支持团队。
3、企业画线者——高阶（中台）产品经理
在搞清楚了这个时代的市场需求背景后，我们就能轻松的得出每位产品经理或者项目的管理者在当前阶段应该为企业带来的价值：
（1）当下产品经理的最大价值：为企业节省现金流
（2）产品经理的终极应是拥有：企业级产品架构能力
现在可以回答文章开头提出的问题了，什么样的产品经理是这个时代最值钱的产品？
首先产品经理要进可攻退可守：特别是现在能守住现金流，此外在原基础上能进行企业级架构搭建，这里不仅仅是系统更多的是对业务运作流程的二次定义。
也就是清楚的认知到企业业务发展到哪一步？又需要哪些系统支持，部门间如何高效率的进行业务工作的流转，总结下来就是下面这张图：
我们还可以拿最近大火的中台产品经理这一岗位来说，这个岗位本质的核心就是上面所提到的两个重要的原则，第一个熟悉整个企业内部业务架构，第二个是为企业提升效率。
当然，中台也就是为企业达成这两个目标的一种产物之一。
所以，如果想要进阶成为更高阶的产品经理。我们必须在这两个层面上去进行提升，才能让自己在未来变得更加值钱。
因此希望每个人都需要掌握一点中台思维，锻炼自己在设计产品时能对整个企业维度的有所理解。
最后如果对中台以及高阶产品经理技能业务建模感兴趣的朋友，可以来看看我的新书，可能会给你带来不少启发！
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