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豆瓣与知乎身上，记录了中国互联网社区类产品不同的发展路径。在互联网圈，知乎和豆瓣这两家公司经常被拿来比较——

它们都是诞生已久的“老牌”公司，早期都聚焦在高质量精英人群，都在长期使用中对用户构成了强大的心智，都面临着用户快速增长对原有人群及社区氛围的冲击，都经历了漫长的商业化探索过程。

然而，当我们深入探究就会发现：两家公司在内核上其实有非常多的区别。

本质上，他们是两类不同的公司。

接下来我们逐一来讨论知乎和豆瓣的共同点和差异，回顾这两家有着鲜明特征的中国互联网公司在产品和商业化上的探索历程——

先来看知乎和豆瓣相同的地方：

在我看来，知乎和豆瓣的重要共同点是——他们都形成了足够高的心智护城河。

诞生于2005年的豆瓣从一开始就是图书、电影、音乐点评网站，而15年后的今天，当我们问一个国内电影爱好者他会去哪里看电影的评分？

他的回答通常不会是IMDB，不会是时光网，更不会是猫眼、淘票票，而是豆瓣。

同样，如果问书评我们大概率也会得到相同的答案。

豆瓣的每一次改版都会有无数用户撕心裂肺地骂，“反对阿北独裁”小组中的讨论从来都没有停歇过，但骂归骂，骂完继续在豆瓣里点标记、发动态、看影评、逛小组。

知乎也一样，尽管2019年初知乎就宣布累计用户超2亿，这在客观上会稀释知乎在早期营造的社区氛围。

但如果我们问谁是中国第一知识社区？这个答案毫无疑问会是知乎。

知乎经历过战争，但事实上，不管是悟空问答的挖角大V还是微博力推的微博问答，几乎都没有影响知乎构建的知识生态，这背后源于知乎那套足够皮实的”内容生产-消费”机制。

在这套能自我循环的产品机制下，知乎尽管经历了用户的激增，内容生产端的调性不可避免从原来的高知内容转换成更多人关心的大众内容。

但知乎“出圈”并没有让产品社区和氛围变得失控：

看“卷积神经网络到底有什么意义？”的人和看“拥有一个漂亮的女朋友是一种神马体验？”的人在这个社区相安无事。

知乎背后这套兼顾算法和社交行为的分发体系发挥了非常关键的作用。

从这个意义上讲，豆瓣和知乎这两个产品从开始到现在，它们在用户中的心智从来没有变过，这就是这两家公司足够高的心智护城河。

所以，尽管中国互联网早已经历了沧海桑田，网易早已不是那个网易、新浪早已不是那个新浪、陌陌早已不是那个陌陌，人人早已…..没有了…..

但豆瓣和知乎在各自领域从来没有遇到过业务意义上和心智意义上真正的对手。

说完共同点，我们来说一说豆瓣和知乎的区别：

事实上，这两家经常被拿来比较的公司在文化、内核、模式、节奏、边界和商业化取向上都有着极其明显的区别。

一、 豆瓣有产品洁癖而知乎没有

不得不说，豆瓣有一种独特的气质，这种气质在产品层面就变成了一种产品洁癖。

我浏览了一下豆瓣创始人杨勃（网名阿北）最近读过的几本书，有社会学的，有科幻的，甚至还有一本关于连接组学的书籍…..

但没有一本是关于商业的，独特而不随主流如有精神洁癖一般。

这便是阿北的个人写照，也是整个豆瓣的缩影。

豆瓣的产品洁癖和它的Slogan“我的精神角落”一脉相承，可以说正是这种调性成就了豆瓣，但在某种意义上，这种洁癖也成为豆瓣探索更大世界的一个瓶颈。

豆瓣的产品洁癖随处可见——

1. 面对人民日报客户端评论 “豆瓣猫眼恶意伤害电影行业”，和猫眼立刻会意让新电影6分以上不同，豆瓣依旧坚持如故。

2. 除了“影音书”之外，游戏也是很多豆瓣用户在线生活的的一个重要类目，但豆瓣始终认为玩游戏的人和看书看电影的人区隔太大，至今没有游戏类目的主入口。

许多人不知道其存在的豆瓣“游戏”

3. 在豆瓣FM，你永远不可能听到除了音乐之外如相声等明显可以增加用户时长的其他声音类型。

4. 在豆瓣阅读，你不可能在那个极具设计感的页面上看到霸道总裁爱上我的网络爽文。

5. 在豆瓣时间，你不可能在那个简洁雅致的界面上找到教你快速致富崛起的方法论课程，而等待你的，更多的是诗歌课、电影课、艺术鉴赏课。

6. 即便是在商业化的豆瓣周边商店——豆品，你只能选择极其有限的、文艺到普通消费者很难辨识的小众商品。

7. 豆瓣当年的RSS服务“九点”尝试过个性化推荐，但偏偏推荐的不是这个领域最大众消费的内容——新闻。

8. 在豆瓣，品牌广告如果不符合足够调性，豆瓣会宁愿选择不接也不会上线。

……

相比于豆瓣的产品洁癖，知乎的产品节奏就显得务实很多，创始人周源曾经在内部信中直接写道。

“知乎所处的环境和阶段，以及所肩负的期许，丝毫不容许任何懈怠。承诺结果、保持高效、敢打硬仗应该成为我们的工作准则。快则生，慢则死，说到必须做到。我们为效率而生为信赖而战。”

在“快则生，慢则死”这个信条下，知乎显然没有豆瓣的那种产品洁癖，一切服务于效率：

1. 在很多人看来，按照调性，知乎可能永远不会和快手有什么联系.

但事实上，知乎接受了快手的投资，双方启动了“快知计划”，知乎和快手会在视频分发上联手做更多的事。

2. 当知乎想要夯实自己的流量的稳定性、在更大的生态位找到自己位置的时候，毫不犹豫在投资者中引入了百度、腾讯这样的巨头。

3.当知乎为了更好地服务品牌广告主的时候，它会允许品牌呈现专属提问和回答，和正常用户内容一起进行综合推荐。

……..

这些都反映了知乎和豆瓣相比，更加务实更加开放的产品策略。

二、豆瓣不愿意做脏活累活而知乎不主动设边界

豆瓣一直保持着一个精简的团队，这几乎让豆瓣对任何需要大规模投入但短期内看到不产出的业务避而远之。

这从正面看是一种克制，但从另外一个角度，卫夕认为本质上是——豆瓣不愿意做脏活累活。

比如，豆瓣曾经是上线过在线购买电影票业务的，但这个业务暂时不赚钱，同时的确也是一个需要投入线下取票机等大量人力财力的业务。

于是在短暂试水之后，阿北放弃了这个重业务，而后发的“猫眼电影”早已在香港证券交易所敲钟上市。

还有，面对言论监管，豆瓣的做法简单粗暴——如果一个小组有可能存在言论失控，豆瓣会选择将这个小组雪藏。

事实上，言论监管是一件非常复杂的事情，它涉及到技术，运营，产品等一系列的机制。

比如删帖之后的投诉往往需要人工介入，很多大公司的做法是在天津这样的地方招聘一大批的客服和审查人员，但很显然，这些很重的策略都入不了阿北的法眼。

再比如，豆瓣小组其实可以作为一个孵化器去做更多垂直尝试的：

比如果壳的“性趣小组”就孵化出了“知性”，事实上，“豆瓣招聘”的小组后来就演化成了招聘服务——周伯通，而“下厨房”小组就进化成了月活两千万的APP——“下厨房”。

图源七麦数据

但遗憾的是，这些都不是豆瓣官方推进的，轻模式的豆瓣没有精力去做这些重业务。

而豆瓣之所以不愿意啃硬骨头，背后一个重要的原因是创始人阿北的价值取向，要知道，阿北曾经甚至想让豆瓣以一个公益机构的方式注册运行。

以豆瓣的体量，完全有能力和资本走得更近，但自2011年以来，豆瓣的融资就一直暂停在C轮。

我们很难判断这种策略是否是正确的，这种策略避免了豆瓣快速走向深渊的风险，但同时也让豆瓣错失了很多扩张的机会。

你可以说正是这种策略让豆瓣活了下来，你也可以说正是这种策略让豆瓣做不大。

在业务边界上，和豆瓣不同，知乎的打法则明显更加开放，知乎愿意去啃硬骨头——

首先，知乎认识到知识社区的商业化是一个长周期的过程，因此在融资层面比豆瓣要积极得多，历经F轮融资给知乎准备了足够充足的弹药。

有了这一重保障，知乎更有底气去啃硬骨头，去打硬仗。

比如知乎为了完善“智能社区”，在技术上的投入就不遗余力，推出了多场景内容匹配方案：

知乎每天新增大量问题、视频、电子书、专栏等内容，通过多场景内容匹配方案，可快速匹配站内已有相似问题和重复问题，有效减少重复性内容引入。

还可根据电子书、专栏等会员内容，匹配出准确的、可回答的问题，提高运营效率和用户体验。

一系列的算法技术上的支持让知乎在人群迅速扩大出圈之后也能保证分发的效率。

再比如在做视频这件事上，知乎的节奏和态度很坚决：

视频化看似是一个内容形式的转变，但这背后其实是打法的全面升级，需要产品机制、运营策略和技术投入等多方的统一配合，其执行难度极大.

这一点我们从微博和微信的视频化进程就可以看到——

微博的视频化经历了长达几年的探索，至今依然并不能算成功，而它一开始只能借助秒拍的视频技术能力作为支撑也从侧面反映了视频化并非一朝一夕之功。

而微信公众号的视频化步伐一直缓慢，直到视频号我们才看到微信内容视频化新的可能性。

从这个意义上讲，视频化并非一块好啃的骨头，但知乎毫不犹豫地投入，这背后源于知乎对内容演进趋势的判断。

在今年愚人节，知乎推出活动“B乎”

宣称其为知乎的B面，而进入B乎的界面，其主推的内容大都为视频形式或直播内容，从知乎出圈、把图文内容转换成视频的半佛仙人用事实证明了硬核知识内容视频化的潜力。

相比于现在专心制作视频的半佛仙人，图文视频两不误的科普博主“毕导”的数据更能直观说明知乎视频化的趋势。

以毕导最新的视频为例，该视频在知乎获得了6500多个赞以及600多条评论.

对比来看，与该视频文案一致的文字内容虽然点赞量相差无几，但评论量却少了一半，知乎的视频内容不仅在认可度上与图文大致相当，而且拥有更好的互动效果。

除了文字转型的作者，知乎也吸引了原生的视频作者。

比如在今年四月左右入驻知乎的“四平警事”和“三个老爸实验室”,这两个账号一个普法一个科教，短短三个月就在各自的垂直领域收获了十几万粉丝（四平警事14.1万，三个老爸实验室16.7万）。

而他们在知乎上都是以视频形式打响第一枪的，四平警事在知乎上至今从未回答过一个问题，但靠8个视频就收获了14万粉丝。

知乎的社区文化为垂直领域内容创作者提供了沃土，但知乎的视频版图中仍然部署了轻松的娱乐版块。

去年11月在B站拥有百万粉丝的视频创作者朱一旦入驻知乎，为知乎的视频化带来了一大波热度，到如今朱一旦在知乎上也拥有了100多万粉丝。

同时知乎还给这类从其他视频平台而来的创作者提供了新的互动方式：

朱一旦在知乎的提问“如果由你来写一期《朱一旦的枯燥生活》剧本，你会怎么写？”共收到了162份答案。

而这正是创作者所寻求既能了解观众口味，又能增加粉丝黏性的最好途径。

对知乎来说，知识内容视频化，不仅仅是平台创作者的需求，也是平台自身的机会。

视频降低了知识内容的吸收门槛，优质的平台有机会借此收获更多的新用户。

再说直播，关于直播这个业务，知乎基于以下两个逻辑判断。

第一，直播的本质便是内容分享，而知乎自身的内容创造和内容传播早已有了基底，甚至在许多垂直内容领域知乎拥有着独特的壁垒。

第二，直播拥有视听双向的即时互动、口语化的特点，打通了深度沟通的渠道，够更好的展示内容创作者的个人魅力，从而促使用户进一步的付费、分享行为。

知乎其实早在2019年的月份就上线了直播产品，对于知识类的直播到底应该如何做知乎有着自己的思考，创造性地开创了辩论直播这种新型的、更有趣味性的直播形式。

从王瑞恩和毕志飞的直播辩论传播效果来看，这种形式有着很大的潜力。

三、在商业化层面，谈钱不丢人

我们再来看豆瓣和知乎在商业化层面的差异。

豆瓣的商业化层面我们从几个维度上看，首先是品牌广告:

豆瓣的品牌广告对调性的要求非常高，以至于很多品牌其实没办法在豆瓣上进行广告投放，这方面其实豆瓣也做过品牌方面的尝试，比如说——品牌小站，但这个业务很快就浅尝辄止。

而效果广告层面，豆瓣一直没有建立起一个效果广告的代理商体系，因此今天我们在豆瓣看到的很多效果广告都直接来自于腾讯的广点通.

这在一定程度上反映了豆瓣的效果广告能力。

作为一个三万人的“我在长沙念大学”小组的组长，卫夕在2015年左右收到过豆瓣和组长合作在小组内置顶广告的合作，而除了收到一次不超过100块的收益之外，之后就毫无音信了。

豆瓣已经非常努力了，但这套机制目前看还没能把内容的贡献者和管理者的价值充分发挥出来。

与此相反，知乎的商业化就要开放得多。

首先，我们来看知乎的广告体系。

在品牌广告层面，知乎高质量的人群和高质量的内容生态对有追求的品牌广告主有着一种天然的吸引力，而知乎也在产品层面为品牌营销推出了一个全方位的解决方案：

在形式上，品牌广告深入到知乎多个产品模块——

从开屏到插屏、从信息流到评论页、从PC端到Web移动端，从APP到小程序，从搜索到榜单，甚至下拉刷新、分享按钮，知乎都见缝插针地加入了广告。

但知乎高明的地方在于，它深刻理解“原生广告”中的“形式原生”和“意图原生”，把广告和内容进行了很深度的融合，而体现到用户端的感觉是知乎的广告并不招人反感。

这在广告产品上需要很深的功力，某种意义上是广告能力成熟的表现。

同时，知乎推出了“品牌提问”、“大咖提问”、”知乎圆桌”、“品牌活动”、“机构入驻”等深度原生的方式笼络了一大批和知乎目标人群切合的品牌广告主，让这些品牌的内容原生地在知乎体系内流动。

再来看效果广告，知乎建立了完善的效果广告代理商体系，知乎也在业界较早推出了OCPC的广告投放方式.

而知乎本身长于互动的产品形态也为效果广告的算法提供了足够的优化空间。

在知乎，我们很少看到微博那种祛痘、脱发的直白广告，某种意义上，收割知乎用户的智商税难度比其他平台要更大一些，因此，在长期的摸索中，知乎也找到了如电子消费、电商、游戏等符合目标人群的长期效果广告主。

再说知乎商业化的另一重要一极——知识服务:

和“豆瓣时间”寥寥无几的SKU相比，知乎把知识服务做成了一个体系，知乎打通了问答和付费内容之间的通路。

2019年知乎在自家平台推出官方账号——“盐选推荐”以及“盐选科普”

将先前与问答社区割裂的付费的电子书、live、期刊等内容拆分成小段，然后把书中对应的内容作为答案安排到不同的问题中去，使原本接触不到付费内容的非会员用户，在浏览问题时产生兴趣，有了兴趣之后再进行付费购买。

同样的逻辑，郎朗在知乎上开设的课程，也参考了知乎中关于钢琴的热门话题，在用户的提问，回答以及讨论中找到了课程的热点，精准掌握用户兴趣设计成课程的目录，吸引其付费。

总结一下，和豆瓣略显保守的公司策略相比，知乎的节奏明显更快，从这个意义上，知乎留给业界的期待也会更高。

如今知乎踏上了视频化这一新征程，在内容产业进化的大趋势下，这注定是一条赛道竞争惨烈的路。

和抖音娱乐视频“杀时间”的逻辑不同，知识类视频的逻辑其实是为用户“省时间”，帮助用户想在最短时间内了解一个领域的知识。

从这个意义上，占领了“专业”这一心智的知乎还有更大的内容潜力可以挖掘。

豆瓣和知乎，两个话题诸多中国互联网产品在经历了漫长的探索之后，最终还是走向了不同的路口：

一个向左，一个向右。

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年关己近，电商圈的收购消息迭出。先是百度宣布全资收购糯米，然后满座网又被苏宁收购。倒是收购传闻不断的大众点评却一直没个准信儿。在最近的公开信息中，大众点评创始人张涛在其内部年会上提出了“2014年大众点评将进行二次创业”的提法。对此，我们可以有一虚一实两种解读。虚的话，可以理解为大众点评在收购谈判桌外为自己增加筹码；实的话，可以看做对其2014年整体策略的展示。对于后者，小西以为其中有几点变化值得深入关注一下。

第一，慢公司的提法消失了，取而代之的是激进狼性。

最直观的转变是大众点评今年年会的主题，即“聚焦目标，激情狼性”。在总体战略上，张涛表示，2014年将是大众点评最不平凡的一年，也是真正二次创业的开始，2014年的口号是“点评重启，全面进攻”。其中大团购业务更是被其定义为“角斗场”，2014年将采取更加激进的策略，全面进攻三四线城市。对此，业内人士认为，这种提法很明显是冲着目前的团购老大美团去的（2013年美团交易额160亿元，大众点评不到100亿），这两家过去几年里一直明争暗斗，想必2014年两者之间的斗法还将继续升级。

而在内部管理上，大众点评明确表示要有清晰合理的奖惩机制。官方说法是“对现在的机制做全面的升级，目标是一季度更新完成大部分的销售奖励机制，上半年完成大部分的非销售机制”，显然，KPI这个大杀器已经快磨好了，大众点评销售的兄弟们从13年下半年应该就已经感受到压力了。

对比一下大众点评此前的提法，你会发现，大众点评此番的转变的确很大。在此之前，大众点评曾在多个时间点、多个层面上表明自己的确是家“慢公司”。张涛更是挑明说，汇集点评类信息的活儿就快不起来。但现在看起来，在内外环境发生巨大变化之后，大众点评管理层的看法已经发生了实质变化。

除了市场竞争、公司管理等因素都在推动着大众点评从慢转快之外，更核心的一个原因是产品基因。小西认为，如果你要搞精神文明建设，像豆瓣、知乎这样的兴趣社区，那么你要做一家慢公司基本没啥问题。因为这里面的内容数据都是偏形而上的探讨，很难有非黑即白的快速结论，工具性不强，时效性不敏感，很多话题本身根本无法穷尽，不能枚举。学术的说法就是“数据生命周期比较长”，不慢也得慢。但是，如果你搞的不是精神文明建设，像大众点评网这类应用，主打内容就是吃吃喝喝，那总说自己是慢公司则有附庸风雅之嫌。因为这些数据并不像那些形而上的内容，怎么扯也扯不完，单位空间内的数据完全可以穷尽枚举，这类信息有很强的工具指导意义，在空间相关性、时效性、准确性、全面性上都有比较高的要求，慢了就不够全、不够准、不够好。

如果比较一下豆瓣用户和大众点评网用户的网站滞留时间，结果会更加明显。豆瓣的核心用户群讲究小圈子，还讲究腔调，闻到铜臭味感觉貌似比呼吸PM2.5还要恶心，很多人的追求之一就是要在不断的扯淡中抬升逼格，享受的就是这个过程。这必然要求平台运营者就得小火慢炖，慢慢来。但大众点评网要面对的消费者绝对不是这样。他们的诉求很明确。告诉我哪里好吃、哪里便宜，这事就完了。他们要的是尽快看到有价值的信息，然后去享受线下的服务。用户需求很“硬”，对应的数据也必须是“干货”。如果个用户上来一查，对不起，您所在城市还没覆盖，或者展示的餐馆就那几家，这事意义就不大，咱普通百姓跟您耗不起。对得起逼格对不起胃的事没人愿意干。

所以从这一点来说，大众点评的从慢到快的转变是好事一桩。

第二，纵向上从信息切入交易，加快打通服务闭环的速度。

这一点看起来有点老生常谈了，但还是有些新内容。简单说，大众点评在业务上可以分为横向与纵向两大方向。纵向上主要是在吃喝玩乐等本地生活服务上从信息切入交易端；横向上则是进行品类的扩张，从餐饮切入到酒店、婚嫁、亲子等细分领域。

在纵向上走深，其实一直是大众点评的短板，也是他亟需补足走通的一点。小西在之前的一篇文章中已经说过，团购火爆之前，大众点评长期囤积的起来的点评信息是其核心资产，围绕这些信息的产生、梳理则是其核心竞争力，这种竞争力在我们今天所讲的团购或者O2O模式中，肯定说不上闭环，最多完成“半环”。

在2013年，大众点评在餐饮预订业务的推进可以视为其打通闭环的努力之一。在这项业务中，大众点评客户端直接与商家的电话连接完成预订，等消费完成之后双方再按照人均消费金额*预订人数进行佣金结算。根据大众点评的数据，这项业务在2013年Q3、Q4订单总和超过百万。综合起来看，虽然这项业务虽然离交易这一层更近，但毕竟从预订到最终交易还是存在真实消费比例问题，衡量这一业务成长的真正标准不能是单纯的订单量，而是最终交易额/佣金，否则就失去了向交易这一环节逼近的意义。所以说，虽然张涛提出目标，希望预订业务2014年总订单量能突破3000万单，但如果只有一个订单数显然是不够坚决的。

此外，从外部来看，市场留给大众点评的时间其实非常紧张。因为当大众点评继续完善其闭环能力的时候，其他团购类企业已经再乘胜将其闭环能力在更多的垂直领域进行复制。从这个意义上说，大众点评2014年策略的弱点是不得不在纵向和横向两个方向上双线作战。而且在小西看来，这种战略的被动并非完全是商业模式的欠账，更是大众点评2013年战略的一个后果。坦白说，小西一直认为，2013年，大众点评要干的事根本不是着急去跟美团拼什么“决战”（张涛的话），也不是品类扩展、开放平台，而是应该先纵后横，2013年里把这个闭环扎扎实实得走通，然后在2014年放手一搏，进行横向扩充。如今到了2014年，大众点评仍然需要在纵横两个方向上同时推进，必然会影响推进的速度。因为如果纵向上的闭环迟迟没有完成，他在其他垂直领域中复制的必然也只是一个不完整的价值链。

第三，横向上进行品类扩充，2014年准备好打恶仗。

如果说纵向发展可以看作是大众点评练内功的话，那么，横向上的品类扩张基本可以看作对其外部拓展能力的考验。

根据公开信息，大众点评2013年完成了事业部改革，分为预订事业部、团购事业部、结婚事业部和酒店事业部。其中团购和结婚事业部是大众点评的主要现金流来源。张涛希望能稳住现金牛业务，在此基础上再去拓展酒店点评业务和外卖业务。

从业务布局上看，除了餐饮这项成熟业务之外，大众点评目前的主攻方向也都有明确的对标公司。比如其预订业务，瞄准的是美国上市餐饮预订公司Opentable，酒店业务瞄准的是旅游评论网站tripAdvisor。但如果认真分析，拓展难度也不小。比如预订业务在中国发展具体前景如何，还没得到验证。酒店业务方面，无论携程还是美团，在2013年的竞争已经非常白热化，大众点评在2013年其实就已经进军这一领域，现在看官方并没有公布相关业务数据；至于点评信息类业务，像tripAdvisor已经在做本地化运营，两者无疑将直面竞争。而在婚嫁领域，长期看这是一个低频次业务，成长性可能也有限。在外卖业务方面，竞争环境相对还好，因为各家才刚刚发力不久，需要大众点评追赶的差距并不大。

总起来看，2014年里主要的垂直行业领域将爆发激烈争夺。对于大众点评而言，既有与夙敌美团之间的斗争，也有与携程、去哪儿等这类垂直电商的遭遇战，还包括与百度、阿里等大平台之间的虎口夺食。从士气上说，这种狭路相逢只能是勇者胜；而从细分商业模式上看，其实很多人也在关注，这种拿文字投票的模式（点评信息）与拿账单投票（团购支付）的模式到底哪种更具成长性。

第四，平台策略稍有模糊，具体做实还有待时日。

大众点评CEO张涛的新年贺词，提到了一个信息平台和交易平台“双平台战略布局”。小西以为，这个所谓“平台”作为市场宣传有其意义，但在战略层面，这个“平台战略”显然还需要继续培育。

为什么这么说？所谓平台，基本是与海量用户、与开放、与生态环境直接相关的。坦白说，就目前大众点评的地位和体量来看，还没有达到成为平台的阶段。

在这点上，我们从大众点评开放平台的发展可见一斑。2013年初这一平台正式发布，结果从发布起，就遭到了潜在合作伙伴和开发者的严重吐槽，比如严格限制了申请开放借口的企业资质，比如只能获取数据、不能提交数据，单向操作的开发空间等等。这些细节无需再讲，小西以为这件事的根本在于，不是开放平台这个方向不好，而是开放平台不是你想做就能做。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你，你不谈开放平台大家会认为你不是正宗互联网公司。大众点评是什么级别的公司？千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。比他大点的，大众点评怕自己数据被吸走；比他小点的，同样也担心数据被大众点评吸走。在这个级别上谈开放，谈不上什么生态环境，只有互相猜忌。

对于2014年的大众点评，小西以为，所谓平台依然不能成其业务方向之一。在BAT以及更多竞争对手面前，大众点评尤其需要放低身段，在基础业务上踏踏实实、精耕细作。所谓的苦活累活是不好干，但坚持做下去自有其价值。不管是独立发展，还是为收购做准备，皆是如此。此番张涛在年会发言中提及”二次创业“，小西查了查发现，其实称为“三次创业”更为合适。因为在2012年时，大众点评苦心耕耘多年PC网内容之后，突然发现移动端的巨大影响力，于是决定大调整。张涛当时在一次采访中就称之为”二次创业“。认真算起来，如今距上次也就刚过一年，大众点评这么快就迎来”三次创业“，从中亦可见市场变化之快、创业之不易。

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复盘完毕，结论也很简单，大众点评过去这十年，走的实在过于虐心。如今它晋身腾讯嫡系，不管将来被全资收购还是IPO，貌似结局都在向好发展，但仔细分析其成长历程，其中实在有太多教训，值得创业者以及那些创始员工们特别警醒。

第一点：定位不准，在一个不该慢的领域偏要做慢公司。

电商领域是个啥生意?个个都是天天打鸡血的主儿。快还跟不上，谁还敢慢下来。迄今为止，除了豆瓣，还有谁还敢说自己是慢公司?反正没看到过几家。豆瓣敢说，人家那是做文艺范，大众点评一个搞吃喝玩乐三俗应用的主儿也敢叫慢公司?

我自己从半年前转型做本地的外卖业务，也算大众点评的同业，哪天不是跟小伙伴们跑断腿?动辄被人家马仔从店里面赶出来的情况天天发生，谁还有心情慢下来呢。但即便如此，你看看身边团购公司的那些区域经理，你夜里就睡不着。人家地头可能不如你熟，但架不住人家人多，后台支持大。我本人在三线城市，还没有跟大众点评的区域经理打过照面。不过在报道中看到，大众点评创始人张涛早期曾明确说过，汇集点评类信息的活儿就快不起来。

对此，我只想说两点，第一点，该慢还是该快，你看看大众点评与美团现在的差距就知道了;第二点，我希望大众点评接下来能继续坚持这种观点，给我们这小地方的创业者多留一些缓冲时间。

第二点，时机把握不准，行业先行者突遇团购呛行。

雷布斯说过一个很有名的风口与猪的理论，话糙理不糙。大众点评作为餐饮点评类创业项目的先行者，的确值得敬仰。但说实话，他在前几年的孤独成长期里并没有抢先筑成行业壁垒，不好听的话说是一直慢悠悠的往前晃，结果等到团购模式横空出世，几十亿美金砸到行业里，大众点评刚开始的确是有点发懵的。

一开始说不懂团购也不会去做，一副嘴硬加傲娇的样子。再然后，等到2010年各独立团购网站纷纷上线，大众点评才回心转意，仓促上线团购业务，但此时，不但最早的先发优势消失殆尽，在团购里他反倒成了一个名副其实的后来者。

这里面，坦率的说，不全是运气的问题，更关键的还是能否识时务，并及时作出调整。这一点对于创业者尤其重要。

第三点，目标过高，从打造中国互联网第四大平台到借助腾讯才能继续往下讲故事，落差可谓巨大。

创业者有些傲气傲骨太正常了，但更多是在战略或者在市场营销上。落实到企业内部具体目标时，在保持想象力的同时一定还要回归现实。站在大众点评的角度上，IPO这个目标很正常，估值要达到20亿也算正常。但是要打造中国互联网第四大平台就算是好高骛远了。

比如它在2013年初发布了一个所谓平台，但反响其实寥寥无几。原因在哪里?开放平台不是你想做就能做的。如果你是BAT这样的巨头，你不谈开放平台会有人来求着你。大众点评是什么级别的公司?千万级别的用户数，自己还在圈用户的过程中。还要开放平台给别人?人家信你才怪呢。

即便到现在，大众点评已经接受了腾讯的战略投资，事实上是大众点评要借助腾讯的概念才能将IPO的故事继续讲下去。但张涛似乎还在发声说，做第四大平台的想法依然没有改变，我觉得这就有点过分了。撇开美团这些竞争对手不说，你有没有问过身后的腾讯会怎么想啊?

第四点，转型不坚决，从信息到交易的闭环一直难有突破。

创业者在创业时都想找一个就自己会别人都不会的绝招，但这玩意儿从来都不容易找到。大众点评最擅长的也就是他一开始做的点评信息类。这种类社交媒体的概念的确有其商业价值。但这种做法的宿命是，离钱太远。但凡自己做过生意的都知道，离钱越近的竞争越激烈，离钱越远的就越宽松。即便到现在，真正只做餐饮点评的其实也不多见。

主流的商业模式认为，品类可以少，但一定要做成闭环。我相信，大众点评在此期间肯定是犹豫了挺长时间的。要搁在我身上，我也会犹豫。但不同的是，在下了决定之后，我会坚决执行。大众点评在决定转型之后的执行现在看起来是不成功的。很多用户(包括我本人)在大众点评上还是只是看点评信息，真正要团购时却要跳到美团等其他应用上去。大众点评没能进一步改造这种消费路径依赖，的确是个败笔。

第五点，创始人太纠结，在独立上市卖身之间摇摆不定。

这一点无需多说了，从两年前开始，大众点评要被收购的消息就没断过。从张涛等创始人的角度看，一会放点风声一会又严肃辟谣，你想在谈判桌上争取主动争取更大利益，这一点没问题，但是你有想过底下这些员工的感受吗?不管有没有期权，大家都在一条船上，你一会说卖一会说不买，怎么让大家定下心来干活?

原先我们在大企业的时候，就天天吐槽说公司的毛病是职业经理人换来换去，不容易做到长期打算，但创业公司像大众点评这种做法其实对公司的伤害更大。人心浮动，是创业团队的大忌。说实在话，从创业到IPO，谁不是在憋了一口气想尽快游上岸，整整两年多的功夫里，大众点评任凭各种消息飞来飞去，团队不泄气才怪。

第六点，战略前瞻力不够，没有行业老兵的担当和魄力。

一个行业有一个行业的担当。本地生活服务里面最愁人的是什么?信任。我要去哪个馆子吃饭，要看你的信息;我要预订这家馆子的菜，要先给你付款。但最终，这饭菜从来不是你这家公司做出来的。这需要消费者对你付出多大的信任?

比如目前业内已经成为标准的过期退款，最早业内谁也没提出来过，后来是美团王兴站出来说这是消费者的钱，要给退回去。结果大众点评表态说，这事我们绝对不会跟进。消费者看到这个表态会是什么想法?你不退，那就是说你想黑我的钱呗。这不是一个行业老兵应有的态度。你可以对竞争对手不屑，但是不能误伤了用户。

第七点，执行效率太低，拖住了公司转型的进程。

这一点跟前面的“慢公司”息息相关。我们在外界可能不太清楚，大众点评管理层是如何得出结论认为，点评信息行业快不起来。但我想来想去，觉得最大可能是，基层地推和运营员工首先形成了这种观点，然后将这种观点灌输给了张涛等管理层。

如果是这样，我只能说，第一，基础执行团队的执行能力的确遇到了瓶颈，这种瓶颈不一定是态度，更可能是方法问题;第二，大众点评管理层对执行层面失去了控制，这种失控首先是对信息的判断失去准确性，其次是没有在激励管理制度上及时跟上。

第八点，发展节奏失控，十年之间耗时太长。

发展节奏对创业公司非常重要，是因为不管投资人还是前来加盟的牛人们，其实目的性都很强。换句话说，这些钱、这些人在这里每待一年都有他的预期。作为公司创始人，很重要的一点就是要管理好这种预期。

现在看起来，大众点评最大的问题是，他把这个预期的时间拉的太长了，足足有十年多(即便现在有了腾讯投资也不算上岸)。反观已经上市的中国概念股，大家都是有基本认知的。

比如网易、腾讯第一代大佬们分别成立于1997、1998年，然后分别在2000、2004年上市，此后像360、58同城、去哪儿都是在2005年成立，又分别在2011、2013年陆续上市。平均下来，从成立到上市花费时间在6年左右。

大众点评花费的时间几乎是他们的两倍。坦白说，这对投资人、对创始人、对员工都是一种太大的煎熬。试问一个人能有几个十年?如果放在我身上，我觉得我会崩溃。

第九点，创始人影响力没有清晰呈现，已经失去话语权。

作为大众点评创始人，张涛在公司创业早期付出的努力的确值得钦佩。但从另一个角度看，你会发现，长期以来，大众点评创始人张涛给外界的形象其实比较模糊的。

与京东刘强东、美团王兴等电商强人不同，他似乎缺乏对公司运营的强势影响力。在“中国互联网第四平台”等问题上，张涛或许有他自己的坚持，但在公司中观层面，他所组建的这套管理班子其实已经暴露了足够多的短板和失误。说句不好听的，在中国市场上，温吞水基本没有市场。

另外，据称此次入股后，腾讯极有可能成为单一最大股东。这种情况下，创始团队必然失去话语权。半年之内，张涛等人的去留可能就有眉目了。

第十点，对微信带来的利好可能再次误判。

腾讯入股大众点评，分析起来可谓有名有利。名是加入腾讯嫡系，有大佬背书;利是指微信可能给他独家入口，流量一响，黄金万两。

这种好事，对我们这种纯?潘坷此担?闼挡患刀誓鞘羌倩埃??率狄部赡苊挥心敲疵篮谩Ｎ⑿藕彀?换鹆税桑?桓龃航谝簿图赴偻?易迅算是微信亲儿子了吧，在微信里的独家入口转化率也不高。从QQ+到微信+，腾讯其实是越来越聪明了。原先QQ+时代是让自己人做小白鼠，现在让外部团队来做。

有大众点评在，你也不能说腾讯的平台完全不开放，人家放开了一扇门，你没挤进去，不能怪别人是不。而对于微信团队来说，每天一睁眼，这边是易迅、微生活，那边是高朋、F团和大众点评，你说张小龙能高兴得起来吗?

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一方面，互联网头部公司里腾讯首先发布了财报，数据也相当漂亮，在各个行业里吸引了许多关注和讨论，次日开盘后腾讯股价涨了3%；另一方面，关于腾讯正面临“背水一战”的讨论也甚嚣尘上，席卷了社交平台、知乎、豆瓣等各个话题场域，让腾讯公关部门不得不下场发声。

而犀牛君觉得有意思的是，在这次的讨论中，腾讯的“新文创”战略成了话题的C位。这种讨论所折射出的情况是，并没有那么多人了解什么是“新文创”。

相关讨论中出现肖战甚至可以说有些吊诡，肖战从“227”之后话题声量始终不减，最近发声“我不需要应援”也是迅速窜上热搜榜首。将《陈情令》和肖战捆绑讨论，将明星争议带入品牌臧否，认为其成功整体得益于资本运作，这本身是反常识的。最基本的认知是，内容行业的营销虽然很多时候有其套路，但运气成分也始终在发挥作用，必然成功是个伪概念。

而且，将“新文创”的输出口概括为通过艺人流量变现，不但看轻了腾讯的战略意图和业务体系，也错估了“新文创”这一整套系统的平台能量。说明星在反哺业务平台，是以单一事件倒推出来的概念错位。

那么，什么是“新文创”，该战略到底希望如何在腾讯体系里发挥作用，目前又达到了怎样的平台效能？在“新文创”提出的第三年，犀牛君认为或许是时候整体做一个评估。

从“泛娱乐”到“新文创”

首先来厘清概念，“新文创”是什么。

“新文创，是一种以IP构建为核心的文化生产方式，通过强化文化价值与产业价值的互相赋能，最终打造出更多属于中国的文化符号。” 2018年4月腾讯新文创生态大会上，腾讯集团副总裁、腾讯影业CEO程武对“新文创”做了这一相对完整的阐述。概念有点大，我们一点点梳理。

故事要从2011年程武提出“泛娱乐”概念说起，这是“新文创”的前身。这个概念目前大家都比较清楚了，2015年“泛娱乐”就被业界公认为“互联网发展八大趋势之一”。这是基于腾讯的互联网基因，以游戏为基础搭建起来的平台理念，将平台下游戏、动漫、文学、影视等各个板块有机联动，共同打造明星IP。

也正是基于这种理念，整个行业在2014年之后掀起了“联动”风潮，剧影联动、影游联动、剧游联动等等，围绕明星IP进行多维度的价值变现。而这一概念的提出，既是源于腾讯彼时搭建诸多内容平台之后的现实需求，也是已有IP开发样态的本土移植。

后一点最直观的例子是迪士尼，可以说将IP开发做到了极致。从深度来说，以漫威IP为例，不断推出新的英雄和故事，不同的性格特色和价值取向可以取悦不同类型的受众；从广度来说，电影、剧集、游戏、漫画、小说多种内容渠道共建，搭配线下主题乐园、漫展、周边产品等多元变现通道，迪士尼把旗下版权的价值开发到了极致。

这也是2017年阅文上市为什么要讲一个“中国漫威”的故事。在腾讯逐渐搭建的泛娱乐生态下，阅文确实在发挥“漫威”的作用，从上游为整个内容体系供血。

所以“泛娱乐”概念的提出并不是独创，而是总结和归纳，是基于腾讯内容体系的一次生态构建和整合优化。而在实际操作中呈现出来，操作效果却参差不齐。

最直观的表现是，IP改编剧大范围陷入话题与口碑倒挂的困境，这不仅是腾讯一家的困扰，更是IP开发常态化之后的普遍问题，剧情注水、改编被质疑、五毛特效等成为这一阶段的舆论关键词。另一方面，热门电影、剧集联动的游戏、动漫也长期缺乏头部作品。

而成功的范例就要说到《庆余年》。如果说这部2019年底的头部IP改编剧做对了什么，就是深度结合了原作的内容和设定，保留了原著喜剧为皮、人文为骨的价值内核。这种把握不但得益于制作的升级，更是阅文深度参与改编、与影业部门高度协同的结果。而这或许可以被视为“新文创”发挥作用的一个侧面。

那么“新文创”都包括什么？核心理念是“以IP构建为核心的文化生产方式”，其具体执行就是程武提出的“四新一不变”：树立“新标准”，关注IP“产业+文化”的二元价值；建立“新共同体”，生态化地连接多元的文化主体；打造“新体验”，构建立体的综合数字文化体验；探索“新可能”，对前沿科技进行紧密关注和前置准备；不变的是耐心，打造精品文化IP，共建数字文化中国。

相较于“泛娱乐”，犀牛君理解其“升级”包含三个层面的考量：一是内容本身，要打造怎样的IP，其文化价值构建本身要升级；二是生产方式，各个板块的协同和文化资源在整个体系内的广泛共生；三是产品思维，不拘泥于传统的内容输出，打开更多交互式、创新型的内容产品思路。

简而言之，从“泛娱乐”到“新文创”，其内部逻辑是从商业价值开发，进入如何产出精品化内容和提升生产能效思考的战略升级。然后就导向了在提出“新文创”时程武所说的核心目的：打造出更多具有广泛影响力的中国文化符号。

这一战略思维的升级是内容市场高速发展业态下的自我梳理，也是根据腾讯自身发展做出的调整。“新文创”提出的2018年，腾讯已经拥有了在规模、布局和影响力方面都已建立行业优势的文化产出平台，而在这个基础上，要如何做强文化产业，甚至进一步“走出去”，打造精品内容、优化生产方式是必然选择。

就是“新文创”。

“新文创”的概念能否落地？

在腾讯内部，2018年又一次著名的“930变革”，将原有的七大事业群重组为六个，和“新文创”息息相关的是互动娱乐事业群（IEG）和内容与平台事业群（PCG）。其核心理念，就是将原本散落各BU的流量、内容运营和产品技术能力进行有机统一。

这是一个借由腾讯在微信、QQ、企鹅号、QQ浏览器等平台的巨大流量，整合新闻资讯、视频、动漫、营业、微视等内容业务，构建流量+业务的内容生态。而这套生态系统的逻辑在于，构建起腾讯内容板块的血脉循环，一处缺血则管道补血，一处用血则全身供血。

这一变革的时间节点就在“新文创”概念提出的五个月后，而腾讯内容与平台事业群的搭建，就非常符合“新文创”所提出的“生态化连接多元的文化主体”。这也是为什么说《庆余年》是“新文创”的一个观察角度，它是一次腾讯泛娱乐生态下的相关部门能效充分释放取得的成功。

同样的例子比如阅文与腾讯音乐在长音频领域的合作，包括阅文近期打造的《斗破苍穹》第三季、《武动乾坤》、《崩坏星河》等动漫作品。“新文创”走过三年，各部门的协同作战开始变得更加多维和紧密，程武等新团队履任阅文，也体现了进一步强化IP核心的动能和效能的意愿。

在内容方面值得一提的还有“文化+产业”价值的双向输出。这方面腾讯也在做出努力，比如与故宫开发的《千里江山图》IP，还请易烊千玺演唱主题曲《丹青千里》；和敦煌联合开发的《王者荣耀》“飞天皮肤”；还有根据传统文化做的自制动漫《狐妖小红娘》，网播超过55亿；此前，腾讯还公布了正在筹备的“古龙全系列全版权IP开发”。

进入“新文创”第三年的腾讯，整体来说是在建立相对成熟的泛娱乐生态、掌握相对充分的市场份额之后，进一步打造品牌效应的过程，带着点“达则兼济天下”的味道。用程武的原话是，“中国也需要具备文化承载力与象征性的文化IP”，在这个过程中，腾讯想要的已经不只是营收数字。

客观来说，目前腾讯的内容产出距离这个目标还是有一定距离，或许是因为囿于IP求大求奇的思路，也或许是因为目前的制作大环境，始终没有出现真正达到经典水准的作品。战略目标相对明确，体量和势能也已搭建，腾讯在往前走，但能走多远依然是悬念。

腾讯概括“新文创”的目的，简单说成“商业让文化更繁荣，文化让商业更美好”，而“新文创”到底能达到多少完成度，其最大难点或许就在于找到商业与文化的共洽点。在目前的执行阶段看，商业巨头能否如战略预期般完成方向调整，“新文创”的腾讯还在尝试。

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继张大奕之后，另一个淘宝网红周扬青也站在了风口浪尖。

4月23号，周扬青自曝与罗志祥结束恋情并对其控诉的微博长文，快速登上微博热搜，并在知乎、豆瓣、头条等多个平台快速发酵。微博热搜虽然被撤，但知乎热搜中，该话题快速占据热搜前二的位置，并甩开第三的话题十倍的关注度。

和张大奕一样，周扬青是淘宝的“资深”网红，2014年12月入驻淘宝，粉丝数达300万。企查查中的公开资料显示，其名下有多家公司，业务涉及国际贸易、批发零售等业务。

另一个“淘系顶流”李佳琦也是热搜常客。他曾经18天上了16次热搜，近期，关于他直播没开美颜、回应抽烟、宠物狗去当治愈犬等多个话题，这些原本是主播个人生活的细节都成为了微博上关注度最高的热词。

网红，及其背后的产业，日渐成为商业世界里的一股特别势力，他们的风波可能掀起国民性的讨论，直接影响品牌的代言和销售，甚至是一家公司的估值。

一、新“造富神话”

从淘宝店家，网红，再到媲美明星，周扬青是淘系网红里，完成标准三级跳的范例。

周扬青的淘宝网店GRACE CHOW 以她自己的名字命名，周扬青不仅亲自设计，还会充当模特，店内主要是服饰为主，款式和风格属于典型的网红风，迎合年轻女孩的需要，而价位大多在200元左右，单品的销售额在八千件到几十件不等。

该店是拥有两颗黄钻的金牌卖家，据分析，按照淘宝官方的店铺评级要求：卖家好评达到1000001分-2000000分的店铺才能获得两皇冠，据此估计，这家店铺的这几年的流水在至少在千万以上，甚至破亿。

周扬青另有一家个美妆店Grace Chow Beauty，这个店于2013年6月开店，代购的品牌有这个店在2013年6月3号开店，今年正好是五周年，店内的活动还是非常优惠的，许多国外大牌的名牌美妆品店内都有，有黛珂、科颜氏、阿玛尼等。

如何在扎堆网红里获得记忆点，把货卖出去？

周扬青成功地打造了一个众多女孩们羡慕的人设。她的是外号”小Angelababy”，明星罗志祥的正派女友，北京女孩、家境优越，周扬青曾经在微博里晒过自己的日常——用爱马仕的Birkin包装榴莲，用LV装皇家狗粮，用古驰装大闸蟹…从姥姥家的西单附近的四合院出来，就是老佛爷百货等等。

人设的光芒之下，懂得促成交易的头部网红，正在大肆收割名利。

大数据交易平台数据宝统计显示，2019年李佳琦赚了将近2亿元，网红李子柒赚了1.6亿。如果以2018年上市公司净利润指标看，超过2123家公司净利润不及李子柒。

2019年4月，张大奕母公司如涵控股在纳斯达克上市，被誉为“网红第一股”，网红经再次进入大众视野，张大奕也从网红，变成了如涵的高管和股东。

如今，顶流网红李佳琦、薇娅的影响力已经不亚于任何明星，连李佳琦都成了新的IP，成为了彩妆品牌的代言人。高晓松曾在公开场合表示，如今很多歌手、演员、主持人的收入都不如电商平台上的带货网红们。

去年快手网红在鸟巢举办婚礼，请来了张柏芝、邓紫棋、王力宏、成龙等大牌捧场，花费7000万余元。

2018年淘宝直播平台带货超千亿元，同比增速近400%，《2019年淘宝直播生态发展趋势报告》中显示。

网红，这个仿佛风光无限的新职业，成为年轻人的新理想。新华网此前发布的调查显示，服务员、行政文员和公务员成为了95后最不喜欢的三大职业，而最向往的新兴职业中，主播、网红以54%的比例胜出。

二、 当”oh my god“ 开始影响股价

网红经济正在商业世界里蔓延。比如，李家琦的”oh my god“ 已然具备了影响股价的能力。

1月5号，李佳琦在直播间卖起了金字火腿旗下产品“麻辣香肠”，5分钟抢购超10万包，累计观看人次1677万。第二天，金字火腿直接涨停，连续两个交易日涨幅达12.77%，市值飙升7亿元。

女鞋品牌星期六在去年3月份收购遥望网络，该公司中包涵知名IP有“张柏芝”、“王祖蓝”、“李亚男”等，并一度被误传李子柒是星期六旗下艺人。2019年底，公司股价开始飙升，从7.3元一度涨到36.55元，在3月2号到5号期间，就收获了4个涨停板。截至4月23日时，星期六股价报20.54元，总市值154亿元，相比最高时已下跌超40%。

更多的人卷入这场游戏，主播卖货成了为数不多的兴奋点之一。

“初代网红”罗永浩成为了抖音带货主播，愚人节当天，罗永浩在抖音收割了5000万观看人次，1.7亿成交金额的成绩单。

或许让他下决心转换赛道的是一份招商证券关于直播的报告，其中显示，直播带货正在呈现淘宝、快手、抖音“三国杀“的局面，淘宝直播的电商GMV领先，日均达到2.2亿，全年1800亿；而快手的电商日均GMV也达到了1亿，抖音的数据则为日均2000万。

蘑菇街、京东、快手、小红书…几乎所有的平台都以入局，拼多多也在跃跃欲试，4月24号，36氪透露，拼多多已开始面向MCN机构招募主播类型不限于娱乐（秀场等）、游戏、美食、户外、电商主播。主播以泛娱乐领域为主。

主播，平台之间，MCN也快速井喷，据新时代证券研究所数据，2019年MCN市场规模已经突破百亿，机构数量也已达到6500家，美凯龙在今年3月宣布进军MCN，央视boys和湖南娱乐也在向MCN进击。

蛋糕是否真正做大了？或许从利益各方的博弈之中也可以窥得一二。

微博旅游大V，B站up主“林晨同学”，在疫情期间因为拍摄封城后的武汉曾经获得全网关注，人气水涨船高的他，却在4月13日发布了一次最新视频，控诉其签约的MCN公司，表示对方无理要求植入商业广告后遭到拒绝，公司以合同为依据，要求赔付300万违约金。

而随着罗永浩的入驻，抖音颁布的新直播政策让抖音的公会炸开了锅。新政策规定：取消公会5%的固定分成，鼓励公会侧重发展活跃主播增长率；同时，采用双周任务弹性分成模式，细化公会任务；保留了5%的公会服务费。

剁椒娱投曾报道，公会的数量从最开始的十几家发展至近千家，公会的收入也直线增长，流水可以从上个月的30万窜升至100万。

这难道不是对网红经济蒸蒸日上的另一个有利证明？

三、争当网红

做一个头部网红，名利双收，仿佛成为了一条新的上升通道。就连名人、企业家们都纷纷下沉，争当网红。

“各位老铁，大家好，在下唐伯虎，穿越到了五百年后，搞起了旅游，做起了直播。” 4月15日晚上八点，携程创始人、董事长梁建章穿越一身蓝色的戏服，头顶花哨的官帽，与饰演秋香的搭档出现在快手的直播间里。

为了直播带货，梁建章还装扮过从贵州“苗王”、安吉竹海古风白衣，在5场直播带货卖出6000万元。他甚至给自己的直播表现打了70分，并表示，“直播作为携程酒店预售的尝试，将延续下去，每周一播”。

紧随梁建章之后的，银泰商业CEO陈晓东、七匹狼CEO李淑君、红蜻蜓董事长钱金波等人也纷纷化身主播，亲自直播带货。

即便在采访中表示自己还是依然坚持线下，随着疫情转好，线下还是要做起来，董明珠也选择在24日开启她的抖音直播首秀。有行业人士就表示，董明珠此番喊话只是表明坚持线下销售的决心，但并未拒绝直播带货。

但不可否认，疫情很大程度上催化了CEO带货的进程，线下业务受损，企业要把业务转移至线上，以求生存。QuestMobile数据显示，“疫情以来，网民对移动互联网依赖加大，互联网的使用时长比日常增加21.5%；直播对于提升用户粘性作用巨大，典型平台直播用户对平台的周人均单日使用时长都超过120分钟，远高于非直播用户。”

面对涌入直播间的各路人马，如何抓住用户的眼球？大佬们不惜走上台前，争当网红，把自己当做噱头。

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