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2019 年，麦肯齐根据双方的离婚协议，获得了 4% 的亚马逊股份，当时这些股份价值 383 亿美元。随着亚马逊股价在新冠疫情期间飙升，麦肯齐的净资产如今已攀升至 623 亿美元（12 日为 627 亿美元），超越沃尔玛创始人山姆 · 沃尔顿的女儿爱丽丝 · 沃尔顿（573 亿美元），成为美国最富有的女性。杰夫 · 贝索斯本人的净资产为 1892 亿美元，目前为全球首富。
蜗牛派了解到，贝索斯和麦肯齐的婚姻从 1993 年持续至 2019 年，他们共有四个孩子。
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]]>最近，马斯克又抓住一次机会，对着 “老冤家”贝佐斯使用了嘲讽的技能。马斯克在转发一则“亚马逊收购自动驾驶公司Zoox”的新闻里，称这位全球首富是一只“抄袭猫”（copycat）。
“猫”的意思在中文语境下跟“狗”差不多，作为吃瓜群众的我们该如何理解这段“公案”呢？
马斯克之所以用“抄袭猫”来嘲讽贝佐斯，一方面是马斯克去年在嘲讽蓝色起源的太空互联网计划时就已经用了这个梗；另一方面是亚马逊收购的这家Zoox，在一年前被特斯拉起诉，内容是Zoox和它从特斯拉挖走的四名员工窃取了其大量的商业机密和技术文件，最终以Zoox败诉赔款，最终达成和解告终，而现在亚马逊收购了Zoox，自然成了马斯克嘴里的“抄袭者”。
现在，曾经的小对手投入了实力更强大的对手的怀抱，马斯克内心应该是非常不爽。
就在六月初，因为声援一个观点相同、但被亚马逊拒绝出版有关“辟谣”新冠病毒作品的作家，马斯克就直接在推特炮轰贝佐斯，称这一行为是“疯了”、“亚马逊的垄断是错误的”，还建议“是时候分拆亚马逊了”。
可以看出，马斯克对于贝佐斯和亚马逊是相当气愤和不满的。要知道，挑起“垄断”和“拆分”话题，在美国本身是一件非常严重的事情了。当天，特朗普也公开指责亚马逊导致诸多美国零售商破产，马斯克的挑衅更有推波助澜的嫌疑，当天亚马逊股指收涨下跌0.72%，总市值蒸发了88亿美元，贝佐斯身价也少了近10亿美元。
事实上，两人结怨已久。一个是领军新能源汽车的硅谷钢铁侠，一个是掌握全球最大电商的华尔街老炮，看似风马牛不相及的两人却因为对“航天事业”的共同爱好，而“战”在了一起，开启了多年的“隔空骂战”模式。
偌大的太空，容不下两家民营航天公司？
同是太空探索爱好者的贝佐斯和马斯克，两人似乎还度过了一段相对友好的蜜月期的。
贝索斯早在2000年就成立了商业太空运营业务公司蓝色起源(Blue Origin)。2002年，在与俄罗斯方面谈判准备购买火箭技术失败之后，马斯克创立了自己的太空探索技术公司（SpaceX）。
2004年，处于发展初期的蓝色起源和SpaceX，都还未意识到对方将成为此后最大的对手。这一年，马斯克和贝佐斯还单独吃了一次饭，据说席间两人相谈甚欢。
但事后人们发现，罅隙已现。马斯克谈及这次碰面，大谈贝佐斯搞错了火箭技术，还说自己的建议都被无视。当贝佐斯在推特深情记录“这是我和我最好的朋友在约饭”之后，马斯克立马打脸回应，“你还是删掉的好。”
两家公司的竞争便逐渐显现。先是蓝色起源大手笔挖走了SpaceX的顶级专家雷·米耶科塔Ray Miryekta，拉开了贝佐斯与马斯克纷争的序幕。当时，内心受伤的马斯克一度在公司内部设置邮件顾虑器，来提防对手的挖角行径。
2013年，双方又在租用NASA开放的肯尼迪航天中心39A发射台上展开争夺，最终以SpaceX签下20年排他性租约而获胜。此后，双方就在一切可能的机会里开始了对对方的冷嘲热讽。
在2015年蓝色起源完成可重复火箭回收时，贝佐斯称赞为“稀奇了，火箭回收”，马斯克则忍不住回应，这有啥稀奇，我们家火箭三年前就可以了。同年12月，SpaceX成功回收首个轨道级火箭助推器，贝佐斯“点赞”送祝福，不过暗讽SpaceX是后来者。马斯克怒怼贝佐斯“刻薄至极”。而后来马斯克在接受BBC采访时被问起贝佐斯，他直接无视地回应到“这人是谁？”
在去年2月一次采访中，贝佐斯回应马斯克想殖民火星的太空目标，称其计划非常“没劲”，“如果想去火星的话，不如先去珠穆朗玛峰山顶住个一年，相比火星，那里简直是天堂”。
这种明里暗里的隔空互怼，一直持续到现在。不过，无论从舆论造势，还是从实际的商业进展来说，马斯克的SpaceX都要力压贝佐斯的蓝色起源一头。
根本上，这与两位创始人的行事风格有关。马斯克大胆激进，性格洒脱，可以为了测试逃生系统炸毁一枚价值6000万美元的火箭。贝佐斯则是老派作风，信奉“慢就是顺，顺就是快”的至理名言，每年自掏10亿美金的腰包支持太空探索，但蓝色起源在发射次数上远远落后SpaceX。至今，SpaceX已经完成70多次商业火箭的发射任务。
现在，两家公司在太空互联网计划、登月计划上面展开竞争。
马斯克为SpaceX创建星链计划（Starlink），计划将1.2万颗通信卫星发射到近地轨道，现在成功上链卫星总数达到538颗，而计划上链卫星要增加到4.2万颗，野心不可谓不宏大。而蓝色起源的卫星发射计划Project Kuiper，计划发射3236颗宽带通信卫星至近地轨道，为偏远地区提供高速互联网。
但显然，无论是发射数量还是发射进度都远远低于星链，难怪被马斯克嘲讽为“抄袭”。
而在探月工程方面，SpaceX和蓝色起源以及另外一家Dynetics公司同时拿到了NASA的巨额订单。SpaceX准备采用自研的大猎鹰火箭（Big Falcon Rocket），候选着陆器也是自研Starship星际飞船。5月底，SpaceX的龙飞船成功完成首次商业载人航天发射，给了马斯克更多的信心和征服太空的勇气。
而蓝色起源提出了“蓝月亮”（Blue moon）计划，目标是要在月球上建立永久性的人类定居点，并且在未来五年之内展开登陆月球任务。但本次蓝色起源是依靠复合团队中标，因为和另外三家公司一起合作而实力大增，被称为“国家队”。这让这次角逐充满悬念。
现在，双方谁能最终入选NASA的登月方案，成为未来决定双方在太空探索计划上面能否领先的重要契机。
不管结果如何，在为“上天事业”操心不已的这几年里，马斯克和贝佐斯的“仇怨”是越积越深。正如开头我们看到的，马斯克不依不饶地将战火烧到了自动驾驶领域。
自动驾驶赛道里，杀进来一个强对手
疫情之前，Zoox这家自动驾驶领域的明星创业企业，根据融资情况，估值已经达到32亿美元。而现在贝佐斯以超低打折价的12亿美元就将Zoox收购到手，可谓是买到即赚到。
亚马逊在自动驾驶和电动汽车领域的频频出手，再一次触动了马斯克的敏感神经。马斯克直接站出来，再次指责贝佐斯“抄袭”，一方面有电动汽车行业大佬的底气，一方面也视亚马逊可能成为未来可能的强劲威胁。
而事实正是如此。一向低调的贝佐斯早已在亚马逊中布局自动驾驶多年。除了自己闷声研究自动驾驶相关的技术而且专利申请还不少，亚马逊之前还花费5亿美元投资了电动皮卡新创业公司Rivian，甚至一下子给到了10万辆卡车的订单。
Rivian本身就是特斯拉发展皮卡项目上的强劲对手，亚马逊的大力扶持，更是让双方的竞争进入白热化。马斯克也自然会将亚马逊视作自己的直接竞争者。现在，亚马逊成功收购Zoox，就让这一对立更加明显了。
据媒体报道，亚马逊在收购Zoox之后，每年至少还要投入20亿美元才能让Zoox的自动驾驶技术从实验室走进现实。而最终的回报也将非常丰厚。分析师预计，如果利用Zoox的现有技术，可以开发出更高效的配送网络，每年为亚马逊节省200亿美元的物流成本。
现在的现实情况是，特斯拉的自动驾驶现在仍然是L2级别的辅助自动驾驶。尽管马斯克已经多次承诺，至少今年年底前可以实现L3以上的完全自动驾驶，但这一功能似乎仍然看不到希望。
与此相应的是马斯克推进的百万自动驾驶出租车计划，而现实困难是一方面特斯拉并没有拿到监管部门的批准，另一方面，特斯拉似乎还没有证明这些车辆可以完全胜任更复杂的城市道路。载客服务的安全性，始终是特斯拉绕不开的一个门槛。
而亚马逊所要布局的无人驾驶物流车和最后一公里的配送车辆则没有这一风险，这其实是给了亚马逊一次更好的“弯道超车”的机会。
而如果亚马逊一旦获得出租车商业运营许可，通过Zoox布局无人驾驶的出租车车队，那将成为特斯拉不能轻易忽视的新生力量。而现在在这条赛道上，已经上场了Waymo、Uber这样的选手，还有来自中国的AutoX、小马智行，以及等着上场的Cruise等。
低调行事的贝佐斯虽然总是站不到舆论关注的聚光灯下，但架不住亚马逊的电商业务带来源源不断的现金流，为他想要拓展的事业版图添砖加瓦。
有钱任性，正是贝佐斯能够让马斯克始终忌惮也难以真正甩掉潜在对手的重要原因。不过，马斯克也已经走出因为特斯拉量产和私有化问题而频频落泪的低迷阶段，现在迎来SpaceX和特斯拉发展的高光时刻。
实力相当，未来两人的商业斗争和隔空骂战，自然还将继续下去。
天上地下，两人终于一战？
现在来看，马斯克的太空事业和地上的出行事业，都将不可避免地和贝佐斯的商业帝国发生正面冲突了。至于谁将取得最终的胜利，这还不太好说。
首先是双方竞争的赛道都非常长。无论是太空探索，还是自动驾驶业务，都是具有长期增长潜力的商业领域。只要不出现致命错误，双方都会获得足够的市场空间和业绩回报。就如美国再次启动的月球探索计划，NASA也会平衡各家的参与份额，以避免一家独大的局面出现。
此外，双方的激烈竞争，反而会巩固两者在相关领域当中的头部地位，而一些弱小的竞争对手要么被淘汰，要么会被迫站队。市场竞争的残酷之处就在于，两个头部对手的竞争，往往产生马太效应，把行业的资源和收益都给集聚到头部企业当中。
如果回到马斯克与贝佐斯的一系列隔空骂战当中，我们很难说清楚他们的种种言论是出于个性的“率直”使然，还是出于商人的“狡黠”算计，或者是两者兼而有之。反正，马斯克是从中受益良多的，而贝佐斯及其商业帝国也在这些口水战中获得了足够多的关注。
尽管我们这么说有一点小人之心，但马斯克这种商业界的“段子手”揭示出一种真相，就是广大的人民群众其实并不太关心技术上、商业模式上实现了哪些突破，而是更关心商业的世界里有没有可以“消费”的故事产生。
人们大多数时候都是在为自己想象买单，而商业大多数时候就是创造这些可供想象的商品的。探索月球、殖民火星是一种想象力产品，而制造话题、调侃商业大佬则是另外一种，而马斯克就是制造想象力的高手。
如果有一个按钮，摆在马斯克和贝佐斯的面前，只需按下自己眼前的按钮，就可以让对方的公司消失，你觉得谁会按下这个按钮呢？
当这个问题摆在马斯克面前时，马斯克非常谦虚地承认他是不会按下的。因为他认为他们都是为人类的利益而推进航天事业的。而贝佐斯在被问到如何看待蓝色起源和SpaceX这些竞争者的关系时，他更是大度的表示希望他们都能取得成功。
虽然这些都只是面对公众说出来的场合话，但我们其实也不必直接质疑他们说这些的真诚性。因为在商业世界中久经考验的两位老同志，深知竞争对于企业发展的重要性。
而在自己所深耕的赛道里，能遇到一位棋逢对手的竞争者，也是一件幸运事了。没事找事的“吵吵两句”，双方都能引发大众的免费围观和无穷想象，何乐而不为。
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]]>过去20年发生了一些奇怪但值得注意的事情，大家请看下面这组数字。
1999年3%
2000年3%
2001年6%
2002年17%
2003年22%
2004年25%
2005年28%
2006年28%
2007年29%
2008年30%
2009年31%
2010年34%
2011年38%
2012年42%
2013年46%
2014年49%
2015年51%
2016年54%
2017年56%
2018年58%
这些百分比代表了独立的第三方卖家（主要是中小型企业）在亚马逊上的实体商品销售总额中所占的份额，而不是亚马逊的自营销售额。第三方的销售额已从3%提高到了58%，坦白地说就是：
第三方卖家正在严重侵蚀我们的市场份额，而且侵蚀的非常厉害。
第三方的这种增长也是代表着一个很高的标准。因为我们作为第一方卖家，业务在此期间是有大幅增长的，从1999年的16亿美元增加到去年的1170亿美元。在此期间，我们自营业务的复合年增长率为25％。但与此同时，第三方销售额已从1亿美元增长到1,600亿美元 – 复合年增长率为52％。在这里提供一个外部基准，eBay[1]在此期间的商品销售总额增长率为20％，从28亿美元增长到了950亿美元。
为什么这些独立卖家在亚马逊上的销售表现要比在ebay上更好？为什么独立卖家能够比亚马逊这样有着高度组织性的第一方卖家成长的更快呢？虽然没有一个确切的答案，但是我们确实知道答案中的一个极其重要部分：我们帮助了独立卖家与我们展开竞争。我们通过投资他们，并向他们提供我们可以想象和打造的最好的销售工具，这些工具很多包括帮助卖家管理库存、处理付款、跟踪物流、创建报告、跨境销售等等。而且我们每年发明的工具越来越多。不过最重要的是亚马逊物流服务项目（FBA）和亚马逊会员项目（Prime membership program）。这两个项目的有效结合改善了客户在独立卖家那里的购物体验。随着这两个项目获得如此的成功和成熟，但大多数人今天很难完全理解在我们推出这两个产品时的激烈程度。我们在冒着巨大的财务风险，经历了多次内部辩论后才投资了这两个项目。随着时间的推移，因为我们尝试了不同的想法和迭代，我们不得不继续大量投资。我们不能准确预测这些计划最终的样子，跟别说他们成功与否。但是我们尽力跟随着我们的直觉和内心去推动他们，用乐观的精神去滋养他们。
直觉、好奇心和徘徊（Wandering）的力量
从亚马逊早期开始，我们就知道我们想要创造一种建设者文化，这些建设者们充满了好奇心和探索精神。他们喜欢发明创造。虽然他们已经是专家了，但他们还是保持“初学者”一般的赤子之心。他们认为我们做事的方式应该是专注当下我们在做的事情。建设者的心态有助于我们以谦虚的心态去对待那些重大的、难以实现的机遇。我们相信成功可以通过迭代来实现：发明，启动，再发明，再启动，重新再来，抹除、重复，周而复始。要知道，成功之路重来都不是笔直的。
有时（实际上是经常）在商务中，你明确你的方向在何处，当你在做的时候，你就可以很有效率，制定计划并实行。相比之下，在商务中的“徘徊”会导致效率低下……但这种“徘徊”也不是随机的，它被预感、勇气、直觉、好奇心和强大的信念所指引的。这种信念认为顾客的价值是足够大的。为了找到出路，我们值得为他们保持有点凌乱的、离题的态度。这种“徘徊”是对效率的一种重要制衡。你需要两者兼用。一些重大的即“非线性”的发现，极有可能需要靠“徘徊”探索来实现。
亚马逊云服务（AWS）的客户数达到百万，从初创企业到大型企业，从政府单位到非盈利性机构，每一个都想为他们的终端用户提供更好的解决方案，我们花了很多时间去思考这些组织需要什么，以及他们的内部的人——开发人员、开发经理、运营经理、首席信息官、首席数字官、首席信息安全官等等——他们想要什么。
亚马逊云服务（AWS）大部分都是以倾听客户的声音为基础所建立的。询问客户想要什么，仔细倾听他们的答案，并制定计划，思虑周全且快速地提供给他们（速度在商务中至关重要！）。没有那种客户至上的心态，任何生意都无法蓬勃发展。但这还是不够。业务的最大进展源于那些客户不知道需不需要的东西。我们必须代表用户去创新。我们必须挖掘内在的想象力去创造可能性。
亚马逊云服务（AWS）的出现本身就是一个例子，在AWS出现之前，没有人要求这个服务，没有人。但事实上世界已经准备好了，人们渴望像AWS这样的产品，只是他们还没有意识到。我们凭着直觉，跟随着我们的好奇心，承担着必要的财务风险，然后开始构建，在构建中经过无数次的修改、实验、迭代。在AWS中，这样的模式已经重复了很多次。比如，我们发明了DynamoDB，它是一款高度可扩展、低延迟的键值（key-value）数据库，现在被成千上万的AWS客户使用。在仔细听取客户的意见时，企业方面强烈反应，他们的商业数据库选项受到限制，几十年来，他们一直对数据库供应商不满，他们提供的产品价格昂贵、具有专有性、具有高度锁定性和惩罚性的许可条款。我们花了几年时间构建了自己的数据库引擎Amazon Aurora，这是一个完全由企业自主管理的MySQL【2】和PostgreSQL【3】兼容服务，具有与商业引擎相同甚至更好的耐用性和可用性，但成本只有商业引擎的为十分之一。我们对它的成功并不感到惊讶。
对于针对特定工作负载的专用数据库，我们也同样抱有乐观态度。在过去的20到30年中，公司使用关系数据库来运行它们的大部分工作负载。开发人员普遍都很熟悉关系数据库，从而使得这项技术成为了首选，尽管它并不理想。虽然不是最优选择，但数据集的大小通常足够小，而可接受的查询延迟时间也足够长，因此还是可行的。但时至今日，许多应用程序都存储了大量的数据，要用TB和PB【4】来计量，因此对应用程序的要求也就发生了变化。现代应用程序正在推升公司对低延迟的、实时处理的、每秒能够处理数百万请求的处理能力的需求。现在的数据库已经不是只有DynamoDB这样的键值数据库，还有Amazon ElstriCache这样的内存数据库、Amazon Timstream这样的时间序列数据库、以及Amazon QuantumLedger Database这样的分类帐解决方案——这种工具可以节省资金，并让你们的产品更快地进入市场。
我们还致力于帮助公司使用机器学习技术。我们已经在这个方面做了很长时间的工作。跟其他重要的进展一样，我们最初试图将早期的一些内部机器学习工具外部化的尝试都失败了。经过多年的“徘徊”——实验、迭代和改进，以及来自客户的宝贵见解——让我们找到了SageMaker，这项服务已在18个月前推出。SageMaker消除了机器学习过程中每一个步骤的负担、复杂和猜测——这就令人工智能（AI）变得大众化。今天，成千上万的客户正在使用SageMaker在亚马逊云服务（AWS）上构建机器学习模型。我们正在继续加强这项服务，包括增加新的强化学习（Reinforcement Learning，RL）的能力等。强化学习（RL）需要在短时间内掌握大量的新技能，而且有许多灵活的部分。这在很大程度上意味着，目前为止，只有那些资金最充足、技术最强的组织才能开发这种能力。如果没有一种充满好奇心的文化和为客户尝试全新事物的意愿，那么这一切都是不可能做到的。客户正在响应我们以客户为中心的“徘徊”和倾听——AWS现在已经成为了一项年收入高达300亿美元的业务，并且正在快速增长。
敢于想象不可能的事
今天，亚马逊在全球零售业中仍然是小玩家。我们在零售市场中占比很低，而且在我们经营的每一个国家都有比我们大很多的零售商。这很大程度上是因为大约90%的零售仍然在线下，在实体店中。多年以来，我们都在考虑我们如何在实体店中为顾客服务。但是，首先是要发明真的能让在实体店环境中的顾客感到开心的东西。从Amazon Go服务可以看出，我们有清晰的思路，那就是摒弃实体店中最不好的体验——排队结账。没有人喜欢排队。而我们设想了一种商店，可以走进店里，拿了你想买的，然后离开。
达到这种程度很难，需要攻克技术难关。需要全球数以百计聪明而又敬业的计算机科学家和工程师付出的努力。我们必须设计和打造我们自己的专有摄像头和货架，发明新的计算机视觉算法，包括将数百台协作摄像头的图像拼接在一起的能力等。我们还必须做好技术工作，以至于使其消失在背景之中，不会被顾客看见。顾客已经用他们的反应给我们带来了奖励，他们形容在Amazon Go购物的体验是“神奇的”。目前我们在芝加哥、旧金山和西雅图有10家分店，并对未来充满期待。
失败也是需要扩大规模的
随着公司的成长，随着规模不断扩大，失败的实验也不断增多。如果失败的规模没有扩大，那在发明创新上也不会有什么进步。亚马逊将以适当的规模进行试验，而以我们的公司规模来看，偶尔遭遇数十亿美元的失败是正常的。当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们会努力作出好的押注，但并不是所有好的押注最终都会得到回报。作为一家大型公司，这种大规模的冒险行为是我们可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说，好消息是，只要能赢得一次大规模的押注，就能弥补多次输掉的押注所带来的损失。
Fire手机和Echo的发展是在大约同一时期开展的。虽然fire手机失败了，但是我们（包括开发人员）能从中吸取教训，并努力加速打造Echo和Alexa【5】。对他们的愿景是受“星际迷航”【6】中的计算机的启发。这个想法也来源于我们一直在“耕耘”和“徘徊”另外两个领域：机器学习和云服务。从亚马逊早期，机器学习就是我们产品推荐的重要部分，而AWS为我们提供了云功能的“前排座位”。经过多年的开发，Echo于2014年首次亮相，由AWS云内部的Alexa提供支持。
客户没有对Echo的需求。这确实是我们的“徘徊”出的结果。市场调查也没有什么帮助。如果你回到2013年问客户：“你想不想在你的厨房放一个品客薯片罐子大小的、黑色的、圆柱体呢？你可以和它对话、问它问题、让它为你开灯和播音乐。”我保证他会奇怪的看着你，然后说“不，谢谢。”
自从第一代Echo，客户已经买了超过1亿台支持Alexa的设备。我们将Alexa理解请求和回答问题的能力提高了20%以上，同时为其添加了数十亿条信息，从而令Alexa变得比以往任何时候都更有知识。相较于2107年，2018年开发人员将Alexa拥有的技能的数量提高了一倍，达到了8万以上，客户与Alexa通话的次数增加了数百亿次。2018年中，内置Alexa的设备数量翻了一番还多。现在已有150多种不同的产品可以内置Alexa，其中包括耳机、个人电脑、汽车和智能家居设备等等，以后还有更多！
最后还要说一件事。就像我在20年前第一封写给股东的心中说的，我们专注于招揽和留住哪些充满才华、全能的、能像老板一样思考的员工。要想达到这点我们必须投资我们的员工，和亚马逊在做其他的东西一样，我们不仅是分析而且凭着直觉和一颗真心去追寻我们前进的道路。
去年，我们提高了全美的全职、兼职、临时工和季度员工的最低工资到15美元/小时。这次工资的增加令25万亚马逊员工收益，而且去年假期在全美各地亚马逊网站工作的10万多名季度员工也一样受益。我们坚信，对员工进行投资将会有利于我们的业务，但这并不是促使我们做出这一决定的原因，因为我们提供的工资一直都很有竞争力的。但我们认为，现在已经到了该要抢先一步的时候，提供不仅仅是具备竞争力的工资。我们这么做是因为，这似乎是正确的选择。
今天，我要挑战我们最大的零售竞争对手（你们知道自己是谁！），他们应该追平我们的员工福利和15美元的最低工资。赶紧行动起来吧！或者做的更好，把最低工资提高到16美元来反击我们。这是一种对每个人都有利的竞争。
我们为员工推出的许多其他计划都是发自内心的，也是经过思考的。我在“职业选择”计划（Career Choice program）之前曾经提到过，该计划是为我们为员工们支付高达95%的学费和费用，帮助他们拿到相关学习领域中的证书或文凭，为我们的同事带来他们需要的事业，哪怕这些事业会让他们离开亚马逊。目前已有1.6万多名员工参与了这项计划，而且人数还在继续增加。同样，我们的职业技能项目（CareerSkills Program）也为小时工提供在重要工作技能方面的培训，比如简历撰写、如何有效沟通和计算机基础。去年10月，为了继续履行这些承诺，我们签约加入了特朗普总统的“对美国工人的承诺”（Pledge to America’s Workers）行动【7】，并宣布将通过一系列创新培训计划来加强5万名美国雇员的技能。
我们的投资并不局限于现有员工，甚至并不局限于现在。为了培训未来的员工，我们已经承诺将投入5000万美元，包括通过我们最近宣布的“亚马逊未来工程师”（Amazon Future Engineer）计划——来支持全美各地的小学、高中和大学生接受STEM【8】和CS【9】教育，重点是吸引更多的女孩和少数族裔从事这些职业。我们还将继续利用退伍军人的优秀才能，正在履行到2021年时雇用2.5万名退伍军人和军人配偶的承诺。通过“亚马逊技术退伍军人学徒”（Amazon Technical Veterans Apprenticeship）计划，我们正在云计算等领域为退伍军人提供在职培训。
感谢我们的客户允许我们为你们服务，并且不断考验我们让我们做的更好。感谢我们的股东持续的支持。感谢全球所有亚马逊员工的辛勤工作和开拓精神。亚马逊所有的员工都在倾听客户的声音，代表他们继续探索。
和往常一样，我附上1997年致股东信原件。今天依然是“第一天”。
此致
亚马逊公司创始人兼首席执行官
杰弗里·贝索斯
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]]>“ 我们研究过的最伟大的那些CEO，他们对企业的管理都长达四分之一世纪。”
——吉姆·柯林斯（Jim Collins）
在过去5年的时间里，我花了好几百个小时研究和撰写有关杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）、比尔·盖茨（Bill Gates）、沃伦·巴菲特（Warren Buffett）、雷· 达利奥（Ray Dalio ）以及埃隆· 马斯克（Elon Musk）等白手起家的亿万富翁企业家的文章。这些创新者创造出来的数十年的履历，史上鲜有人可匹敌。他们累计捐赠了数百亿美元，帮助创造出改变世界的产品。换句话说，如果没有这些人的话，我们这个星球现在会大不相同。
他们有一些共同的模式，其中最令人惊讶之一是，在大多数人用一维的眼光去看待事物的时候他们却是用四维的眼光去审视的：
4D思维
- 维度1：专注于一个领域（专业化）
- 维度2：跨学科学习，适用于某个专业（通才）
- 维度3：从技巧到原则的垂直思维（思维模式）
- 维度4：眼光的跨度突破数百年，从过去思考到未来（时间）
在之前的文章里，我已经写了关于前三个维度的文章。这是我第一次写关于第四个维度的文章。这可能也是这四个维度当中我们了解得最少的一个…
长线思维的威力
几乎所有上市公司的CEO（且不说一般人了）都要提前数日、数周乃至于数月进行计划，但相比之下，这些有远见的人思考的却是未来几十年甚至几个世纪的事情。他们不只是在计划：而且言出必行。他们大胆下注，不在乎那不可能在短时间内得到回报，而且失败的可能性还很高。
实际上，我想说的是，这些长期思考者重新定义了目光长远的含义。
当我刚开始有了这个令人惊讶的发现时，把它当作一种怪癖。但是，随着我研究了越来越多的世界顶级创业者，尤其是对贝索斯进行了仔细研究之后，我的观点开始慢慢转变。
我开始怀疑，我们大家在生活和商业当中，是不是都应该采用长线思维这种普遍强大的基础性策略。
看过本文后，你会有同样感受……
贝索斯长期思维的独特的方法
不妨看看贝索斯在接受采访时说的这番话，非常的令人惊讶：
我相信，就最大的时间框架而言（实际上，我在这里考虑的是数百年的时间范围），我越来越相信，太空公司Blue Origin将会是我最重要的工作。
这一声明在两个方面上尤其吸引人：
- 大多数人甚至都没有听说过Blue Origin这家公司。
- Amazon是全球最大公司之一。
有什么是贝索斯看到了而我们看不到的？
在解释为什么将来他的太空公司会比Amazon还要重要时，贝索斯说……
我之所以要追求 [Blue Origin]这项工作，是因为如果我们不这样做的话，我们的文明最终将停滞不前，我发现这太过令人沮丧。我不希望我的曾孙的曾孙生活在停滞的文明里面。
据贝索斯说，文明停滞的原因是即将到来的能源危机。
如果你以目前全球范围内的能源使用量为基准，以几个百分点的比例计算几百年后的能耗量，就会发现需要让整个地球都被太阳能面板覆盖掉才能满足需求。这就是真正的能源危机。而且它很快就会到来，很快，我的意思是就只有几百年。所以，我们其实上没多少时间了。
让我惊讶的是“很快”这个词，很快的意思是说好几百年。对于大多数人来说，很快就意味着几天而已。但在贝索斯思考的时间尺度里面，几百年只是宇宙的一瞬间。最后，贝索斯还解释了他的太空公司Blue Origin在整个解决方案中将扮演的角色：
现在，不妨设想另一种情形，搬出去，进入太阳系。太阳系很轻松就可以支撑一万亿的人口。如果我们有一万亿的人口，我们就会有一千个爱因斯坦和一千个莫扎特。以及实际上取之不竭的太阳能资源。
一旦你读完这些文字，就会意识到贝索斯完全来自一个不同的范式。
而且这些话只是触及了一点表面……
- 贝索斯认为，尽管Amazon成立已经有30年了，但才算刚刚起步。他把这种思维方式叫做“第一天哲学”，并将其融入到了Amazon的文化血液里面。
- 贝索斯愿意屡屡砸几十亿美元到往可能会失败，而且需要7年的时间才能获得回报的大胆实验里面。
- 贝索斯每天关注的是3年后的未来。大多数CEO的焦点都放在当救火队员，每个季度跟股东打交道，并努力实现季度收益上面。贝索斯在接受《福布斯》采访时就他做事的截然不同给出了迷人的解释。“发布季报后朋友们向我表示祝贺，说‘干得好，很好的一个季度’。”我会说，‘谢谢你，但那是我三年前打下的基础。’现在我正在研究2021年的一个季度……我会研究未来2、3年的事情，我大部分的领导团队也都是这样计划的。”
- 贝索斯给一个万年钟投资了数千万美元。在描述自己的这笔慈善投资时，贝索斯解释了为什么他认为给一个长期的时间范围建立一个符号很重要：“如果[人类]学会长期思考，我们就能实现原本无法实现的事情……人类的技术手段变得愈发的复杂，有可能会给人类本身造成极大的危险。在我看来，作为一个物种，我们必须开始去思考更长远的事情。”
贝索斯站在第一口万年钟前面
杰夫·贝索斯为什么要做所有这些古怪的事情：
- 对一个已经26岁的公司说这是它的第一天。
- 有目的地亏损10年，以便进行长期投资。
- 几乎把他所有的时间都花在了多年之内都没法获得回报的活动上。
- 思考能未来200年后的能源。
- 砸几千万美元到一口钟上面。
长线思维不仅仅只是贝索斯的众多心理模式之一。从许多方面来看，它就是那个决定性的心理模式。换句话说，长期的时间范围就是让Amazon多年来的反传统策略说得过去的“解码器”。
没有长期的思考，Amazon就永远也不会：
- 从全球最大的书店发展成全球最大的万物商店。
- 在前20年的大部分时间内刻意地推迟利润变现。
- 专注于对会在短期内造成重大损失的客户体验大胆下注（比方说免费两天送达）。
- 在前两个试验（拍卖和Zshops）失败之后，继续推进第三方卖方试验计划。
- 对员工薪酬计划进行结构化处理，把重点放在长期激励上。
贝索斯不是唯一这么做的人。
全球最大的创业加速器Y Combinator 的前总裁Sam Altman称，长期思考是“市场上仅存的少数套利机会之一。” 他补充说：“在考量一家初创企业时，思考某个你愿意做出长期承诺的事情真的是非常值得的，因为那就是市场的真空所在。”（编者注：即大部分人都目光短浅）
白手起家的亿万富翁雷· 达利奥（Ray Dalio ）以为了了解经济去研究数百年来的经济周期而著称。
达利欧以史为鉴寻找模式
沃伦·巴菲特以这个投资哲学著称：只投资他未来几十年都看好的公司和个人。他的整个职业生涯都建立在复利和复合学习的力量上。他刻意把自己的生活开支保持在较低水平，从而让自己的钱能够产生复利。此外，他的整个职业生涯还把80％的时间都用在阅读和思考上面。
在接受TED的一次采访中，埃隆· 马斯克也表示，自己对时间的看法几乎跟所有人都不一样。
我是从概率的角度去看待未来的。未来就像是概率的分汊河流。有些行动可以令那些概率生效，或者导致一件事的加速或放缓，或者为这条概率河流引入新的事物。
让我们分析一下他在说什么：
- （我们个人和人类）的未来有无数个潜在可能。
- 这些未来各有不同的发生概率。
- 通过改变概率的分汊河流就可以塑造未来。
很有趣。对吧？
这就是像Altman、马斯克、巴菲特、达利欧以及贝索斯这样的人看得到而其他人几乎都看不到的东西……
长线思维是撬动成功与影响力的阿基米德杠杆
我相信，拥有长远的眼光比任何其他因素都更容易成为那颗“魔术子弹”。
在过去几年的时间里，我看了数百篇学术研究和书本，谈的都是经过科学验证的如何取得更大成功变得更有影响力的方法，并发现了许多与成功相关的因素：
- 延迟满足
- 极大的热情和好奇心
- 刻意练习
- 韧性
- 高效工作
- 关系多样化
这些习惯中每一个对于增加个人影响力都发挥着一定的作用，但放眼长远则是这些习惯的基础。
如果你放眼长远，则：
- 延迟满足的好处就变得显而易见。你不是在为一个不确定的未来而牺牲短期，而是为了一个好得多的未来去牺牲一笔差得多的投资。以一天为单位，腾出一点“暂停”时间去反思、锻炼、学习、休息、建立关系，以及做做试验，这些属于分心之事。但如果用一生为周期进行衡量的话，那些是我们可以进行的最好投资。
- 做对你来说极其有意义的事情绝对是至关重要。无聊或者不能激励你的工作、婚姻、项目或公司短时间内你可以维持一阵子，但没法长期坚持。长期目标跟激情是紧密相连的。这个目标可以帮助你更加努力地工作，去学习更多（刻意练习），创造更多（高效产出），精神更加丰富，并乐于克服挑战（韧性）。
- 不仅你自己和你的业务会受到影响，你的人际关系也会受到影响。想想看你最“成功”的关系是什么样的。这样的关系很有可能是经过了很长一段时间的发展，而且是不断地给予而没有期望得到任何回报的那种。放眼长远几乎是在任何领域定义一个健康的、有用的关系的先决条件。
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]]>4月17日，按照惯例，贝佐斯发布了致股东信。
这一次，贝佐斯强调了亚马逊为应对新型冠状病毒疫情所做的诸多努力，比如3月份履约新招了10万名员工，之后还将继续招聘7.5万名员工，以及建立自己的实验室来为员工提供新冠病毒检测。
贝佐斯在信中写道，“我们从COVID-19危机中学到的一件事是，亚马逊对我们的客户变得多么重要，”所以更要认真对待这项责任，帮助大家共渡难关。
随着实体零售店关闭，人们居家隔离，纷纷选择线上购物，尤其是抢购口罩、卫生纸等必需品。
本期推介文章来自Slate网站《一家不想让人买东西的商店》（The Don’t-Order-Everything Store），作者Aaron Mak。
作者表示，这看上去像是一次绝好的商机，事实上，亚马逊为了跟上飙升的送货上门需求越来越吃力。
因为虽然消费者可以在家购物，亚马逊在仓库、物流等关键环节的员工则必须外出工作，相当于暴露于疫情风险之中。
因此，员工的不满与日俱增。就在最近几周，亚马逊解雇了一名参与抗议活动的仓库工人，陷入争议，更有报道称已经有员工死于新冠病毒，加剧了人们对在亚马逊仓库工作的安全担忧。
亚马逊之所以能在电子商务领域占据主导地位，部分原因是它让网上购物尽可能快速、顺畅。
它涵盖了数不清的产品选择，物流基础设施建设覆盖面很广，这让美国消费者习惯于在下订单，在短短几天或几个小时内收到包裹。
现在，突然出现的紧急情况使得人们不愿意冒险去实体店，亚马逊的商业模式显然是受益的。
作者提到，其实亚马逊的仓库和物流网络长期以来一直存在人员受伤和恶劣环境的问题，随着疫情蔓延，各地工人采取更好的安全防范措施的呼声愈加强烈。
亚马逊表示已经加强了清洁消毒力度，停止团队会议，并改变了日程安排，以避免员工们挤在一起，但员工们表示，他们的工作仍然常常需要近距离接触，工作环境并无改善。
一些工人对Business Insider爆料称，亚马逊的病假政策形同虚设，完全没办法真的请假。
目前亚马逊在美国的15个仓库出现确诊病例，也只关闭了肯塔基州的一家退货处理工厂，而且是在州长下令之后才关闭的。
针对这些矛盾，贝佐斯在致股东的信中特意强调了几项安全保障措施，比如在仓库中必须保持员工安全距离，杂货店Whole Foods第一个小时的购物时间分给老年人，4月底前的最低工资每小时增加2美元等。
如何应对疫情成为了贝佐斯2020年致股东信的主要亮点，其他内容还包括2040年实现净零碳排放和在美国创造更多的就业机会。
可以看出，亚马逊很想在疫情期间承担社会责任，帮助不方便的人们维持日常生活运转，但如果员工感到不安全，亚马逊也坚持不了多长时间。
有些商品的配送时间已经延长了一个月，因为员工纷纷表示，说到底，这不是赚钱的问题，谁也不想在冒着疫情期间上班的风险的同时，再处理如山般的订单。
随着从第三方卖家那里发货的非必需品“解封”，提供亚马逊生鲜(Amazon Fresh)和全食超市(Whole Foods)的家庭杂货配送服务，人们在家工作和娱乐也给亚马逊的云服务AWS带来了前所未有的压力。
因此，一向以打造“地球上最以客户为中心的公司”为愿景的亚马逊，第一次希望客户不要下那么多订单了，希望能够“被忽视”。
除了维持医疗用品和纸制品等必需品的采买，亚马逊为了竭力保证员工的健康和安抚他们、减轻自身压力，在3月份开始悄悄采取一系列行动。
《华尔街日报》(the Wall Street Journal)最近报道称，亚马逊取消了根据消费者购物车里的商品推荐其他可能感兴趣商品的功能；取消了对欧洲Prime会员的一天发货保证，将库存订单的默认期限改为两天；取消了许多促销活动，比如母亲节、父亲节，还无限期推迟了通常在7月举办的黄金日会员活动；大幅削减了在谷歌搜索上的广告投放和与其他平台的联合营销计划。
目前看来，亚马逊也无法确定何时能够恢复到疫情爆发前的运输配送能力，难以想象一家线上零售巨头现在正尝试各种办法试图让人们减少网上购物，贝佐斯也很为难。
《贝索斯2020年股东信全文：再扩招7.5万名员工；到2040年实现净零碳排放》
附上亚马逊自1997年IPO之后，22年以来贝佐斯发出的致股东信节选精华，从这些信件内容，也能大致窥探出亚马逊一路发展的战略和野心。
2019：失败也需要扩展
随着公司的发展，任何事情都需要扩展，包括失败实验的规模。如果失败的规模没有扩大，那就无法以一种真正能让指针移动的规模进行发明。亚马逊将以适当的规模进行试验，而以我们的公司规模来看，偶尔遭遇数十亿美元的失败是正常的。
当然，我们不会轻率地进行这样的实验。我们会努力做出好的押注，但并不是所有好的押注最终都会得到回报。作为一家大公司，这种大规模的冒险行为是我们可以为客户和社会提供的服务的一部分。对股东来说，好消息是，只要能赢得一次大规模的押注，就能弥补多次输掉的押注所带来的损失。
2016年：每天都要像创业的第一天那样
Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业，然后是一蹶不振，业绩痛苦地下跌，然后是死亡。这就是为什么我们总是处于Day 1。
一家卓有成就的公司可能要经历几十年的Day 2，但最终结果还是会到来。我对这个问题很感兴趣，如何应对Day 2？如何保持Day 1的活力，尤其是在一个大的组织里？
Day 1防御计划的首要因素包括：
「以顾客为中心」
将业务集中于一点的方法有很多。但在我看来，以客户为中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。
保持处于Day 1的心态，需要你耐心地尝试、接受失败、播种种子、保护树苗，这样，你就既能看到客户的喜悦，同时获得双倍回报。
「抵制形式主义」
良好的服务流程有利于你为客户服务，但如果你不加警觉，流程本身就会变成问题，这在大企业中尤为普遍：工作流程没有为结果服务，只是走走过场。这就让人倒吸一口凉气了！
在一个每况愈下的Day 2公司里，你可能会发现，问题并不在于流程本身，问题在于流程左右了我们的操作。
「积极适应外部趋势」
如果你不会或不能迅速跟随强大的趋势，外部世界便会把你推入Day 2；如果你采取对抗的姿态，那你可能是在和未来对着干。因此，拥抱趋势，你将顺势而上。
大趋势并非那么难以确定，但是对于大型组织来说，迎合趋势却异常困难，这令人匪夷所思。眼下，我们正处于一个显而易见的趋势之中：机器学习和人工智能。
「保持决策的高速度」
Day 2公司能够作出高质量的决策，但他们做出高质量决策的速度非常缓慢。为了保持Day 1的能量和活力，你必须以某种方式作出高质量、高速度的决策。无论对于创业公司还是大型组织来说，这都非常具有挑战性。
2010年：研发应该遍及每个部门
如果我们仅仅让技术停留在某些研发部门，那么我们在技术上的所有投入都会变得毫无意义，但我们不会这么做。我们将技术应用到我们所有的团队、流程、决策，以及每项业务创新，它深深地渗透到我们所做的每件事中。
这些技术都是隐藏在背后的，比如说当一个用户打开他的Kindle设备时，它总是保持同步，并正好呈现用户想要的页面。这诠释了英国科幻作家阿瑟·克拉克(Arthur C. Clarke)的名言：“任何足够先进的科技都和魔法难辨差异”。
我认为，我们并非无益地去追求这些技术，相反它们将直接带来自由现金流。
正如我之前多次提到的那样，我们坚定不移地认为：股东的长期利益与客户的利益是完全一致的，我们喜欢这样的工作方式，创新是我们的内在本质，技术则是我们用于持续改进和提高用户体验的基本工具。
2007年：我们改变工具，工具也改变我们
2007年11月19日是一个特殊的日子，经过3年的努力，我们向客户推出了Amazon Kindle。
人类与工具共同发展演变，我们改变工具，工具也改变我们。Kindle始于我们为自己设定的一个不得不说大胆的目标：对实体书进行改进。我们并不是轻率地做出这一决定，任何一样东西如果500年来都保持大致同样的外观，而没有什么大的变化，要对它进行改进是不太容易的。
我们永远无法通过模仿实体书来超越实体书。我们必须增加新的、传统图书永远无法实现的功能。
一件事情如果做起来变得容易更顺利，人们就愿意更多地去做。如果我们的工具使阅读零碎的信息变得更容易，我们就会趋向于阅读零碎的信息，而远离长篇阅读。
Kindle是专门为阅读长篇材料打造的。我们希望Kindle和其之后的产品能用几年的时间，逐渐地延长我们能专心阅读的时间，对最近盛行的阅读零碎信息的倾向有所缓冲。
2000年：即使在最残酷的时期，也将努力把公司打造更具“重量”
著名投资人本杰明·格雷厄姆说过，股市从短期来看是“投票机”，从长期来看则是“称重机”。很明显，繁荣的1999年使得市场中出现了很多“投票“行为，但我们是一家想要获得市场”称重“的公司。
从长期来看，我们以及其他所有公司都需要成为这样的公司。与此同时，我们也将努力把公司打造更具“重量”。
你们当中有很多人听说过我讨论“大胆赌博“（bold bets）这事吧，我们曾经“大胆赌博”过，包括对电子产品、无线技术、以及如living.Com和pets.Com（两者都在2000年关闭）这类电商网站的投资，我们未来仍将继续这么做。作为亚马逊重要的股东，我们同样都遭受了不小的损失。
我们做这些投资是因为我们知道，我们不能在短期内进入这些细分市场，因此，我们热衷于互联网“圈地运动”（land rush）。事实上，这种“圈地”模式在1994年以后的几年中对公司决策起到非常重要的帮助。但现在我们认为，在过去2年中，它这种方式的效用已渐渐消失。
回过头来看看，我们确实远远低估了进入这些细分领域所需要的时间，也低估了一家单品类电商公司要完成这种规模时所遇到的困难。
尽管现在下定论还为时过早，但我们有足够的证据来证明。
1997年：长期价值
所有的都将围绕长远价值展开（It’s All About the Long Term）。
我们相信，我们是否成功的一个重要衡量标准，就在于我们是否为股东创造了长期价值。这种价值直接来自于我们巩固并拓展自身目前市场领导地位的能力，我们的市场领导地位越强大，我们的商业模式越具有竞争力。强大的市场领导地位将带来更高的收入，更多的利润，更快的资金周转速度，以及相应的强大资本回报率。
基于我们对长期目标的专注，我们所做的很多决策以及衡量得失的方法都有别于其它一些企业。因此，我们希望与您们分享我们的基本管理和决策方法，以让我们的股东能证实您们的投资哲学是可持续的：我们将继续毫无保留的专注于客户至上的理念。
我们将更多的为“强化长期市场领导地位”这一目标做持续的长期投资决策，而非关注短期的盈利以及华尔街的反应。
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“不幸的是，周末又有两名蓝色起源员工的新型冠状病毒检测结果呈阳性，”公司组织发展高级总监玛丽·普朗凯特(Mary Plunkett)在电子邮件中写道。公司上周五刚刚有一名员工被确诊感染新型冠状病毒，而两例新确诊病例是一对夫妇，在蓝色起源位于华盛顿肯特的总部工作。周日发给员工的一封电子邮件显示，其中一人当地时间4月3日还在办公室工作，另一人最后一次出现在办公室是在3月27日。
公司表示，其人力资源团队将与员工保持联系，公司已经对员工经过的地方进行了“彻底的深度清洁”。公司向员工强调，如果生病就应该呆在家里。
此前，蓝色起源公司员工对新谢泼德好火箭的测试发射提出担忧。该火箭的设计目的只是将付费客户带到太空边缘并返回，而进行测试需要让员工从华盛顿前往德克萨斯州农村。蓝色起源管理层表示，如果员工不想因为火箭试射出差，可能会影响就业。而蓝色起源首席执行官鲍勃·史密斯（Bob Smith）则在一封电子邮件中回应称，公司将在疫情期间招聘更多员工，而不会进行裁员。
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