本文我们聊聊处在瓶颈期的产品人要如何进阶！
1、低纬度重复循环
中国互联网从正式问世到今天已经经过了将近20余年的发展，随着互联网的兴起一个新兴岗位——产品经理，也由一个小众职业变得越来越被市场所认可。而这些年的历史上也诞生出了一批优秀的产品经理，如张小龙，雷军，周鸿祎等。
但是时至今日，如果我们再去审视一下市面上的产品经理，我们可以发现很多新入行的产品每天的工作都还是处在这样的循环中：
梳理需求 -> 绘制原型 -> 开发跟踪
而这样的工作循环，其实业内也称之为需求承做者循环，也就是位于产品设计流水线上最末端的工种，也就是执行岗。
毫不客气的说，当下这些绝大多数的产品经理的工作已经不知从何时起变为了一项“劳动密集型产业”。
那么我们要怎么摆脱这样的循环？又或者说什么才是时下“值钱”的产品经理技能呢？
这里我想讲一个耳熟能详的故事：
曾经某公司的一台精密仪器发生了故障，而老板在叫来了公司的全部技术人员几经努力都找不到故障出在哪里，更别提修好了。
为此该公司还专门请了各方面的专家检查了好几个月，仍然是束手无策。而公司却因为产线的停工要付出每月几十万美元的代价。公司高层为此急得团团转。
最后来了位行业内著名的技术专家，他在出故障的设备这里听听，那里看看，这里摸摸，那里敲敲，然后用粉笔在该机器的某个侧面画了一条线，让从那里拆开说故障就在这里，大家剥开层层电线后来检查，发现问题果然在这里，于是困扰整个公司的问题很快就修好了。
当老板问该付给他多少酬金，这位技术专家说10000美元。
在场的人顿时都傻了：“不会吧？画一条线竟然要这么多的钱？”
“没错，画那一条线，只值1美元；而知道在哪里画线，则值9999美元。”那些议论者都闭上了嘴。
老板惊讶于这位专家出众的才华和能力，当场为他开了一张10000美元的支票。
大家可以看到行家伸伸手，便知有没有。
看似轻而易举即解决最复杂的问题于举手之间，即可省去大量的时间、精力和巨大损失，而运用的却是长期勤奋用心所凝结出的全局洞察力与智慧，这其实就是顶级高手与一般从业者的区别。
也就是说当一个人能知道一个事物的完整体系后，那些对于普通人很容易被忽略的某个细节，而对于那些专注于该事物领域有完整方法论的人来说，这些再细小的异常他们都能很敏锐的察觉到，因为在他们的眼里这个细小的异常让整个系统的“感觉”都变的非常不舒服。
那么这样的产品经理我将他们称之为——“企业画线者”。这类产品经理他们能一举找到企业的核心问题，并解决它将之变为一个标准可复用设计，从而让后来者都可以参考。
而这样的产品经理才是时下最受企业需要的产品经理。
那么要如何成为这样的产品经理呢？
2、互联网下半场
想要成为企业画线者，首先我们必须对当下互联网产业所处的新时代特征有清楚的认知，去看看整个市场发展遇到了什么问题，市场中每个最小单元——企业又有哪些诉求？
如果我们查阅自18年以来的互联网融资情况（某机构统计数据）：
我们不难发现这样的一个特征：企业服务开始受到资本市场的认可，并获得了大规模的投资。
究其原因我们其实也很容易理解，就是C端市场在过去这些年的发展后已经变得充分竞争了，市场中很难再出现现象级应用了。
不相信大家回想下，现在自己手机上那些常用的：支付宝，大众点评，美团，饿了么，微信等等，是不是都是早些年诞生的产品，而近一两年除了抖音外市场上几乎没有什么现象级的应用了。
正是这样的现状，其背后也就代表着普通消费级市场的红利开始逐步走到了尽头，那么此时的互联网各大企业也就将目标回归到了原来不是很重视的企业服务市场上。也是如此，所以资本市场才会有如此的表现。
所以，纵观当下互联网市场，我们可以发现两个新的市场需求特征：
- 企业服务成为新风口；
- 降本提效为王的时代；
（1）企业服务成为新风口
也就是说，大家在赛道上重新选择了为各大企业提供信息化服务。当然这些企业不仅仅是互联网企业，而且包含众多的传统制造业企业，我们要用互联网信息技术带来的效率提升为这些企业进行原有的生产流程重塑。
面对这样的一个风口，其实也对我们互联网产品人有了新的技能要求。这也就是前文所提到的如何让自己在时下变得更值钱的问题答案之一。
既然要为企业服务，那么我们必须要抛弃一些原来为c端产品注重用户体验为王的设计思维，而转变成以优化企业效率为核心的设计思维上。
也就是帮助企业去定制化一个标准的作业流程。用专业的术语来说，就是企业业务建模。我们通过梳理各个节点输入输出信息，从而完成企业内部信息化更高效率的流动。
例如这是梳理的某仓库标准作业流程：
（2）降本提效为王的时代
如果说上一步的核心是将企业的业务流程定义并给予一套信息化解决方案，方便其对内部资源的使用的调度以及信息流转的效率提升。
那么这一步就是要在上一步的基础上去创新式的寻找有没有什么解决方案能够优化企业原有的业务流程与运作方式，从而达到提升企业内部运营效率的根本目的。
举一个例子来说，在企业未进行信息化之前，企业服务系统之前很多流程都是由人工去进行的。
很多信息的传递也是由纸质材料或者在多个系统之间使用人肉接口进行传递。
那么有了一套完整的业务建模后的系统，我们就不应该再让企业使用原来的工作方式或者叫运营模式来使用新系统，而是配套企业的新系统去设计一套新的人工工作方式，但是很多企业却忽略了这一环节的工作。
这也就是现代SAAS服务最大的一个问题，就是产品经理只懂得互联网的那一套：设计完产品由用户去琢磨使用方法，并不实际掌握企业内部的业务背景知识。
从而导致企业虽然说换了新系统，但是还是换汤不换药。
企业员工的使用方法以及对待系统的方法还是以原来方式为主，这就导致了SaaS系统在企业内部根本无法发挥真正的作用。
这也是在中国很多SaaS系统的厂商做不好的原因，因为他们在设计SaaS系统的时候，相当于只提供了软件，并没有对企业内部的新工作流程进行优化设计，从而导致千里马食不饱，力不足才美不外现。
我举一个我曾经接触过的例子。在我曾经去某公司做系统的设计方案顾问的时候，我发现这家公司现有的SaaS系统其实完全能够支持这家公司的业务运转。
但是这家公司员工却对这套系统依旧怨声载道，导致老板也认为这套系统是非常不合格的系统。需要聘请外部专家团队来重新建设公司的系统。
那究竟是什么出现了什么问题导致这样的现象？
其实说起来原因很简单，就拿这套SaaS系统里头的一个财务模块来说，这家公司的销售人员自身其实对于财务知识的认知是很浅的。因此对于他们来说，他们的销售业绩考核是非常简单的，就是销售额是多少？提成是多少？这两个问题就轻松解决了。
而在新系统上线后，在财务模块这个维度，系统的设计可以说是非常符合财务领域的相关规范。他对销售业绩运用了大量的财务统计维度，如：存货周转率、应收账款周转率、成本费用净利率、销售净利率等。
但是这让很多的销售根本无法读懂自己的业绩在签单后到底发生了什么？导致怨声载道。
当然公司中也不是所有人都反对这套系统，这个公司的财务部门就非常喜欢以及支持这套系统，但是庞大的业务部门完全不买账。
所以这套系统最大的失败就是在于：只提供了一套系统而没有根据该公司的实际业务情况以及运营模式去告诉他，如果使用这套系统中的这些财务指标，反而会更利于销售们的销售业绩统计，以及帮助整个团队去计算整体业绩增长（最关键的是销售产品的损耗统计）的情况。
所以现在的市场中什么样的公司才是一家优秀的SaaS服务公司？
不能仅仅的只去出售软件系统，而是更应该为这家公司量身设计在这套系统上线后的一个新的业务运作流程。这才是SaaS系统续费率的决定性因素，否则只能是销售忽悠签单后在下一个付费周期续费率一落千丈。
（也就是说，现在的SAAS公司不能仅仅只去做软件，而更重要的是要有产品专家牵头为客户公司提供一整套运营解决方案。是有点像咨询公司的感觉了是吧？但是只有这样才能在市场中占据属于自己一片的天地。）
因此，在企业内部必须有产品经理组队，去牵头创建起一个完整的客户成功支持团队。
3、企业画线者——高阶（中台）产品经理
在搞清楚了这个时代的市场需求背景后，我们就能轻松的得出每位产品经理或者项目的管理者在当前阶段应该为企业带来的价值：
（1）当下产品经理的最大价值：为企业节省现金流
（2）产品经理的终极应是拥有：企业级产品架构能力
现在可以回答文章开头提出的问题了，什么样的产品经理是这个时代最值钱的产品？
首先产品经理要进可攻退可守：特别是现在能守住现金流，此外在原基础上能进行企业级架构搭建，这里不仅仅是系统更多的是对业务运作流程的二次定义。
也就是清楚的认知到企业业务发展到哪一步？又需要哪些系统支持，部门间如何高效率的进行业务工作的流转，总结下来就是下面这张图：
我们还可以拿最近大火的中台产品经理这一岗位来说，这个岗位本质的核心就是上面所提到的两个重要的原则，第一个熟悉整个企业内部业务架构，第二个是为企业提升效率。
当然，中台也就是为企业达成这两个目标的一种产物之一。
所以，如果想要进阶成为更高阶的产品经理。我们必须在这两个层面上去进行提升，才能让自己在未来变得更加值钱。
因此希望每个人都需要掌握一点中台思维，锻炼自己在设计产品时能对整个企业维度的有所理解。
最后如果对中台以及高阶产品经理技能业务建模感兴趣的朋友，可以来看看我的新书，可能会给你带来不少启发！
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>作为消费者，相信不少人都感受到了一个现象：如今无论是线上还是线下，凡是稍具规模的商家或店铺，都在以“注册送好礼”等营销方式“撺掇”着消费者们办个会员。
在流量红利趋于见顶的今天，获取新用户的成本越来越贵，“私域流量”概念一度大行其道足以看出各个企业商家对客流与成本的焦虑。提升存量用户转化、挖掘用户的深度和长期价值是企业们缓解业绩增长焦虑的的方式之一。而会员制看起来与私域流量有异曲同工之处：在数字化环境下，会员能够便捷地直接触达；可反复利用；无需付费，有些模式下，会员还需向商家额外支付一笔费用。此外，Costco等公司成功的会员制实践也给了不少企业推进会员模式的动力。
01、这些公司如何玩转会员制
《会员经济》作者、美国半岛战略公司创始人Robbie Kellman Baxter（罗比•凯尔曼•巴克斯特）在书中判断道：“会员经济对社会的影响将与工业革命和汽车的普及一样深远，而那些无视会员经济的领导者们会像马车制造商一样逐渐被淘汰。”
会员模式存在已久，但在数字化时代，为什么能再度激起千层浪？巴克斯特曾指出，会员经济会越来越蓬勃，原因主要有二：一是今天获取新用户前所未有地难，与其花大钱去获取新用户，不如深耕老用户；二是移动互联网和大数据技术，让公司更容易根据用户行为模式来提供定制服务。
亚马逊的Prime会员就是一个利用数据分析深挖用户行为模式并提供相应服务的例子。
亚马逊起初的政策是“满99元免运费”，但客户每次购物产生的物流配送费用不会因为购物频次高而产生折扣。在观察到有很多用户会把需要的商品积累到一定量再集中购买以节省配送费时，亚马逊于2005年推出Prime会员体系，即购买会员后，可享受免费送货服务。之后，Prime会员体系里又增加了免费电子书、流媒体、无限云存储等服务，使得Prime的价值和吸引力越来越大。
2020年3月，亚马逊Prime会员数量增至1.18亿，再创纪录。科特勒中国区管理合伙人王赛认为Prime会员制就是亚马逊的增长基石。他曾以亚马逊2017年的营收数据做了一个推算。当年亚马逊Prime会员破亿，会员费收入为97亿美元；Prime会员年消费额人均1300美元，而非会员人均为700美元，也就是说会员体系帮助亚马逊多获得600亿美元左右的营收。
Costco则是一家更为典型的靠会员费赚钱的公司。作为美国最大的会员制仓储量贩店，Costco以其将量大价廉且物美的商品只卖给会员著称。
对于Costco而言，会员制是它甄别目标客户，提高运营与服务效率的重要战略环节之一。Costco将其目标服务对象定在了美国中产阶层家庭人群，目标客户的特点是收入高；时间成本高、希望一站式购齐所需物品；追求高品质生活，对商品质量和性价比都有较高要求。
Prime会员年消费额人均1300美元，Costco的会员消费更多，1年达到2200美元。据其财报，Costco2019财年的会员费收入为33.5亿美元，而其净利润为36.6亿美元，完全印证了“这是一家靠会员费赚钱的公司”。
在国内，会员制早年多见于健身房、美容美发店等行业。这些行业基本都实行大额度预储值模式，根据年限或充值额度给予会员一定的折扣。但由于跑路情况过多，连带着“办卡”和会员体系一度被污名化。互联网时代下，随着数字化的推进与流量红利的消失，曾经靠着流量红利“乘风破浪”的互联网企业们需要改变此前的运营逻辑，深挖单个用户的价值，增强用户粘性、提高用户体验和服务效率，不少企业也开始尝试会员制，比如阿里的88VIP、京东PLUS会员等等。与此同时，还有一些行业也在试图以新型会员模式来重塑行业商业模式。
以健身房行业为例，在“互联网+”风潮下，超级猩猩、乐刻、光猪圈等企业试图打破传统健身房“高投入-高付费”的运营模式，尝试着以按次付费、低年费+差异化服务等模式重塑健身行业的商业模式。
比如乐刻，其平台上提供月度、季度、年度三种会员卡，上海部分门店价格分别为239元、668元和2380元（注：乐刻的会员费用根据城市与地区而有不同，从全国范围看，目前月卡最低价低至99元/月）。用户购买会员后，即可到任意一家乐刻门店健身。除了24*7的免费健身器材之外，乐刻还提供了多种类型的团操课程，会员购买团操课时可以享受低至0元的优惠价。
月付制会员在严重依赖现金流的传统健身房中极为少见，即便有，月卡的费用也相当昂贵。乐刻的月付制降低消费者首次去健身房的顾虑和成本，而颇具优惠的团操课成了吸引会员频繁到店乃至续费的重要触发点。这种模式在今年的疫情后期间也凸显出了一定的优越性。在健身等行业一片哀嚎的情况下，乐刻2020年6月公布的数据显示，在北京、武汉部分门店暂未恢复营业的情况下，其平台5月的销售额突破1.01亿，服务人次已恢复去年同期水平，收入同比增长11%。
还有一类会员则跟版权制度的落实和版权保护意识的提升有关。音乐、视频、知识等内容平台大多建立起付费会员制度。总体来看，几大内容平台的会员制度基本类似，都提供月度、季度、年度会员订阅，用户付费获得会员资格后，即可享受相应的会员专属福利。
02、“付费”才是好会员模式？
上述企业的会员制基本有一个共同点：付费获得一定时限的会员资格。这个会员模式可以称作订阅会员制。
订阅并不是一个新概念。在纸媒时代，相当比例的报纸和杂志都是通过订阅的方式售出。消费者通常按月、季或年等时间单位订阅一定时期内的阅读物，提前支付费用，然后在家等着报纸或杂志按时送到门前。在互联网时代，订阅制使用得更为广泛。绝大多数SaaS企业都是将软件产品以付费订阅的方式分发给用户，传统软件企业也纷纷转型为SaaS，而订阅制也为它们带来更为可持续的收入。
在SaaS行业，订阅制相对于传统软件的授权销售模式，优势在于：1）能提供经常性收入；2）与客户建立更直接的联系；3）实时、可持续的数据流，使得企业可以及时获取用户反馈并迅速改进产品与服务。
这些优势与巴克斯特在《会员经济》中提出的会员经济的三大好处基本一致：1）会员经济创造了经常性收入，使企业的现金流更具预测性；2）它有一个自我反馈的客户转化漏斗，这意味着未来的增长通过客户推荐机制，增量成本更低；3）它会不断生成实时数据，能够帮助企业了解它的客户，进而改进策略。
《会员经济》中认为，会员经济的三个要点分别是：订阅、社区和用户忠诚度。从这个角度来看，订阅制是会员经济必不可少的一环。订阅关系产生后，接下来就是获取订阅用户的消费数据，分析会员行为，并利用所取得的分析结果，向他们提供更多个性化的商品与服务，提高他们的粘性与归属感。
奈飞也是一家典型的订阅会员制公司。2013年，奈飞推出首部大制作自制剧《纸牌屋》，高调进入原创内容市场，随后几年频频推出高质量自制剧。奈飞曾宣称根据大数据的分析推算出观众对剧情类型、导演、演员、播出方式等的偏好，《纸牌屋》的成功就是大数据分析用户后作出反应的结果。而从长期来看，自制内容一方面降低了奈飞对其他内容平台的依赖和版权费支出；另一方面，提升了奈飞的质量口碑，并使其平台上有了越来越多其他平台上所看不到的内容，增强了对会员用户的吸引力以及粘性。
03、玩好会员经济的4个Tips
当前涌入采用会员制的企业，除了订阅制会员之外，还有一类是更为传统的积分会员。淘宝平台上的各个官方旗舰店多采用这种模式，即用户免费或低成本注册会员，通过消费获得相应积分，后续可以用积分兑换优惠券，并根据消费额度得到相应的专属服务。
对于采用这种会员体系的企业而言，它们更像是低成本或免费建立了一个私域流量池，可以不定时向会员们发送新品推广、营销等信息。但如何搅动流量池，让这个流量池源源不断地产生消费和利润，考验的是企业对数字化时代下会员经济的理解以及运营能力。
无论是订阅会员还是积分会员，企业的目的都是一致的：与顾客绑定，获取顾客的长期价值。
如果企业决心要做会员制，这里有4个通用Tips：
1、确保把顾客而不是产品放在商业模式的中心位。一个会员制企业一定是为它们的客户建立了一个“社区”。
2、重建客户支持部门，比如打造客户成功组。员工需要承担越来越多的咨询工作，并专注于帮助会员充分利用好服务与产品。
3、新设一个社区经理的岗位。社区经理将负责围绕组织来管理和撬动社区的繁荣与活力。
4、会员需要频繁地“报到”。一个会员型组织需要其会员养成高频或一定频次进店以及消费的习惯。这就考验你用什么来鼓励会员把“报到”形成习惯。
再来看一个小案例。Lululemon 如今已经是全球市值第三的运动品牌，作为一个用户交互频次较低的服装行业企业，Lululemon在2019年初也推出了付费订阅会员计划，其在美国的定价为148美元/年，内容包括价值100美元以上的瑜伽服一件，每月参加一次当地的瑜伽健身课程，线上购物免邮费，生日折扣等等。
在Lululemon公司CEO Calvin McDonald看来，付费会员计划能够进一步增强品牌与消费者之间的联系，以及消费者参与到企业组织的各种活动的频次。
会员经济背后最终就是一个核心问题：用户为什么要成为你的会员？围绕着这个核心，企业要思考的是你能不能满足消费者的需求？能不能为消费者带来便利？能不能让消费者获得额外的好处？能不能让消费者有归属感？
所以，会员制看着简单又有吸引力，但想做好做成功，可没那么容易。
免责声明：本文版权归原作者所有，文章系作者个人观点不代表蜗牛派立场，如若转载请联系原作者；本站仅提供信息存储空间服务，内容仅为传递更多信息之目的，如涉及作品内容、版权等其它问题都请联系kefu@woniupai.net反馈！
]]>